Emprendimiento Digital en Euskadi. Competitividad e innovación abierta. Documento empleado por Agustín Zubillaga Rego y Nagore Ardanza Urtiaga para realizar la presentación de su informe "Emprendimiento Digital en Euskadi". Enlace de descarga > bit.ly/edigitaleuskadi En el documento se recogen tanto el marco general del proyecto como las conclusiones principales del mismo, pasando por los principales desafíos de la iniciativa.

1. Agustín Zubillaga Rego - Nagore Ardanza Urtiaga
Emprendimiento digital en Euskadi
Competitividad e innovación abierta
Lab Economía Digital

2. Emprendimiento digital en Euskadi: Marco del proyecto
Competitividad
Ecosistema
emprendedor
Innovación
abierta
• Se centra en emprendimiento digital – alto valor
• Emprendimiento como ecosistema competitivo
• Conecta con otros ecosistemas: emprendimiento – desarrollo
empresarial
• Sobre 27 entrevistas a expertos y actores del ecosistema de ED
Identificando
la motivación
para
colaborar
Caracterizar
la
organización
Identificar
potenciales
colaboradore
s
Accionando
la innovación
Evaluando

3. Conclusiones

4. Conclusiones
1. El ecosistema ED avanza positivamente en cantidad y algo menos en sofisticación, con
necesidad de aportar mayor liquidez de proyectos al sistema, con una sofisticación
progresiva en calidad de proyectos y de emprendedores.
2. Se ha venido configurando y madurando una oferta de instrumentos de apoyo públicos y
privados principalmente centrados en las primeras etapas del ED. Existe una
heterogeneidad territorial en dicha oferta. Red pública unificada – BICs como punto final
de contacto.
3. Los agentes innovadores han sido las AAPP y las grandes empresas, quienes lideran los
procesos de cambio hacia el emprendimiento, con riesgo de factor desincentivador para
los actores privados.
4. La red de conexiones internas en el ecosistema se está haciendo más densa (gran
empresa, startups, AAPP, aceleradoras, universidades, CCTT). En cambio, las pymes
tienen barreras de acceso para conectarse al ecosistema. BIND 4.0 ha contribuido a
incrementar las conexiones de valor, produciendo resultados que han de ser sostenibles.
5. Se constata la dificultad de comprensión sobre los negocios digitales, que puede
suponer un freno relevante para los procesos de inversión y crecimiento empresarial.

5. Conclusiones
6. La demanda empresarial ha venido conducida por aplicación de tecnologías en producto y
proceso, y en menor medida por modelos de negocio. La RIS3 están contribuyendo a generar
y sofisticar la demanda de proyectos y startups, aunque de manera insuficiente.
7. La innovación abierta empresarial con startups no se lleva a cabo sobre modelos puros y
homogéneos. La innovación abierta crea demanda. La gobernanza y el liderazgo son claves,
así como las expectativas y alineamientos estratégicos, existiendo dos grandes modelos de
inversión: industrial y financiera.
8. La importancia de la proximidad de la startup parece variar en función de las transferencias
esperadas (producto vs conocimiento).
9. Destaca la presencia de perfiles emprendedores orientados a la solución técnica frente a
perfiles gestores-empresariales, que sobresalen en un contexto en evolución de cultura
emprendedora baja y con aversión al riesgo. Cultura empresarial manufacturera.
10. Existe un desajuste entre los instrumentos de financiación convencional-alternativa para
startups en relación a pymes. Aún así, existe potencia financiera de startups sin desarrollar.
11. El SVCT genera resultados que no son adecuadamente transferidos al mercado a través de
figuras basadas en emprendimiento digital (perfiles científicos – perfiles de negocio)
12. Las startups están sirviendo de manera incipiente como vehículo para la digitalización y la
innovación de las empresas (velocidad, capacidad, pensamiento innovador).

6. Desafíos

7. Conexión y
apertura
Deal-flow conectando el SVED
internacionalmente: (proyectos,
financiación y demanda)
Reducir barreras internas para
un mercado único interno,
visible como un hub de
emprendimiento digital
Tamaño,
innovación y
competición
empresarial
Startups de dimensión
adecuada para competir
interna y externamente: scale-
up
Potenciar startups como
vehículo de innovación
empresarial (pymes)
Cultura,
organización y
liderazgo
Incorporar cultura startup-
cultura digital a la cultura
manufacturera
Desarrollar capacidades digital
thinking en las organizaciones
Desarrollar capacidades
(procesos, metodologías) para
colaborar con startups.
Conexiones en
el ecosistema
Integrar la filosofía startup en
los clústeres.
Avanzar el SVCT en su
conexión con el SVED
Extender BIND 4.0 en 3
direcciones: sector, tamaño
empresarial, tiempo
Modelos
sostenibles de
crecimiento
Acompañar a las startups en la
construcción de modelos de
negocio de alto crecimiento
Instrumentos para el
crecimiento startup centrados a
generar clientes/mercados.
Enriquecer perfiles
emprendedores de innovación
no tecnológica.
Visibilizar a los perfiles
emprendedores/innovadores
(dentro y fuera de las
organizaciones)

8. • Conectar el ecosistema de ED con agentes de otros
ecosistemas internacionales: atracción de recursos
financieros, startups, agentes intermedios que
incentivaría la sofisticación y competencia de los
proyectos. De manera coordinada con la red existente
de agentes y startups, haciendo viable su apertura a
otros ecosistemas. Integrándolo con otras estrategias
existentes.
• Profundizar en la reducción de barreras internas hacia
la convergencia hacia un auténtico ecosistema vasco
de ED, capaz de competir globalmente como hub
internacional, con unos costes de coordinación
internos mínimos. Seguir progresando en la estrategia
interinstitucional, alineando y armonizando políticas,
incrementando la coordinación de políticas multinivel.
Conexión y apertura
1

9. • Potenciar la dimensión de las startups para
poder competir internacionalmente y como
vehículo para que las empresas vascas
adquieran dimensión. Esto incluye propiciar
colaboraciones entre startups.
• Extender la innovación abierta a más tamaños
de empresa, promoviendo igualmente el intra-
emprendimiento para poner en valor el
conocimiento experto en sectores, mercados,
procesos y producto/servicio, y el talento
para la innovación empresarial.
Tamaño e
innovación para la
competición
2

10. • Incorporar la cultura startup a la cultura manufacturera en aspectos
como gestión de la incertidumbre/riesgo, el producto/servicio o la
apertura/heterogeneidad, instrumentos de financiación y talento.
Esta armonización ha de fomentarse en el ámbito empresarial, el
SVCT y también en el sistema educativo. Así contribuirá a la
ambidestreza empresarial.
• A nivel empresarial, desarrollar e incorporar capacidades para poder
conducir y liderar procesos de transformación organizativa
incorporando nuevas metodologías ligeras que propicien el cambio
progresivo, para lograr mayores niveles de madurez digital –
sostenibilidad. Incluye el desarrollo de capacidades de digital
thinking en las organizaciones (empresas, centros de conocimiento,
AAPP).
• Los procesos de innovación con startups para incrementar la
transferencia bidireccional de conocimiento orientado a aportar
agilidad y flexibilidad (desde startup), y de la propia operativa
empresarial (hacia startups) en aras a facilitar la adaptación de
velocidades entre unidades de negocio y las startups.
Cultura,
organización y
liderazgo
3
Desarrollar capacidades
(procesos, metodologías)
para colaborar con startups.

11. • Integrar la filosofía startup en la estrategia de los
clústeres, para integrar a las startups como palanca para
su transformación sectorial y su competitividad.
• Propiciar una mayor cantidad y calidad en las conexiones
entre el SVCT y el EVED (especialmente con startups),
para poder testear y salir antes al mercado, aplicando
metodologías, perfiles y roles, expertos en mercados.
• Extender los beneficios de BIND 4.0 en tres direcciones:
sectorial, siguiendo la estrategia RIS3; base empresarial --
pymes; temporal para la consolidación y crecimiento de
las startups y su contribución a las empresas (BIND más
allá del primer año).
Conexiones dentro
del ecosistema
4

12. • Intensificar los modelos de alto crecimiento y
business-to-business, especialmente relevante para
las pymes vascas. A través de nuevos roles que
cuenten con capacidades transformadoras e
innovadoras, específicamente adaptadas para las
características de las pequeñas y medianas
empresas.
• Enriquecer los procesos de acompañamiento a
startups para buscar generar clientes/mercados
además de ayudar en la búsqueda de financiación.
• Generar capacidades en las startups para
complementar las técnicas con las de
negocio/dirección. Perfiles emprendedores para la
innovación no tecnológica.
• Visibilizar a los perfiles emprendedores/innovadores
(dentro y fuera de las organizaciones).
Modelos
sostenibles de
crecimiento
5

13. Eskerrik asko
Más información
agustin.zubillaga@orkestra.deusto.es
nagore.ardanza@orkestra.deusto.es