Este documento presenta un estudio de caso técnico-económico sobre un proyecto de reciclaje de botellas de plástico (PET) de gaseosas para su exportación. En la primera parte, se describe el marco teórico de los proyectos de inversión, incluyendo las fases de un proyecto y los factores para su éxito. La segunda parte detalla el proyecto, incluyendo un análisis de mercado, localización, ingeniería, costos, inversión y

1. UNIVERSIDAD PRIVADA NORBERT WIENER
FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA ACADÉMICA PROFESIONAL DE
INGENIERÍA INDUSTRIAL
COSTOS EN PROYECTOS DE INVERSIÓN:
CASO ESTUDIO TÉCNICO-ECONÓMICO
DEL RECICLAJE DE BOTELLAS DE
PLÁSTICO DE GASEOSAS
TRABAJO PRESENTADO PARA OPTAR EL TÍTULO
PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
MODALIDAD: EXAMEN DE SUFICIENCIA PROFESIONAL
BACHILLER:
Carlos Javier Gonzales – Mugaburu Espinoza
LIMA, NOVIEMBRE 2005

2. 2
DEDICATORIA
A mis padres Adela y Carlos por su
paciencia, apoyo. Forjadores de mi
vida profesional.
ÍNDICE

3. 3
Página
DEDICATORIA ii
AGRADECIMIENTO iii
ÍNDICE iv
INTRODUCCION xii
PARTE I: MARCO TEORICO 1
CAPITULO I: Marco teórico 2
1.1. Proyecto de inversión 2
1.2. Las fases de un proyecto 3
1.3. Factores que contribuyen al éxito de un proyecto 6
1.4. Aspectos constitutivos de un proyecto 7
PARTE II: PROYECTO 34
CAPITULO I: Resumen ejecutivo 35
CAPITULO II: Información general del proyecto 37
2.1. Información general del proyecto 37
2.1.1. Nombre 37
2.1.2. Naturaleza 38
2.1.3. Ubicación 38
2.1.4. Código CIIU 38
2.1.5. Identificación de la oportunidad de negocio 38
2.1.6. Objetivos del proyecto 39

4. 4
2.2. Estrategia el proyecto 40
CAPITULO III: Estudio de mercado 41
3.1. Análisis de la demanda 41
3.1.1. Definición del producto 41
3.1.2. Demanda histórica y presente 42
3.1.3. Variables que afectan a la demanda 44
3.1.4. Demanda futura 45
3.2. Análisis de la oferta 47
3.2.1. Estructura empresarial del mercado 47
3.2.2. Variables que afectan la oferta 47
3.2.3. Competencia actual 49
3.2.4. Competencia futura 52
3.3. Análisis de la comercialización 52
3.3.1. Producto 52
3.3.2. Precio 53
3.3.3. Plaza 54
3.3.4. Promoción 54
3.5. Mercado del proyecto 55
CAPÍTULO IV: Localización y tamaño de planta 57
4.1. Localización de la planta 57
4.1.1 Macro localización 57
4.1.2. Microlocalización 63
4.2. Tamaño de la planta 65

5. 5
4.2.1. Criterios de determinación del tamaño 65
4.2.2. Definición del tamaño inicial y durante el horizonte de
evaluación 66
CAPITULO V: Ingeniería del proyecto 67
5.1. Proceso 67
5.2 Tecnología 68
5.3. Diagrama de flujo del proceso de producción 69
5.4. Requerimiento de Maquinarias, Equipos de oficina, Mobiliario y
equipo de seguridad 71
5.5. Requerimientos de materia prima 73
5.6. Mano de obra directa (MOD) 74
5.7. Factores indirectos de fabricación 74
5.8. Terrenos y edificaciones 75
CAPITULO VI: Estudio legal y organización 77
6.1. Forma societaria 77
6.2. Organización 78
6.3. Puestos de trabajo 79
6.3. Licencia 80
6.4. Marco tributario 80
6.5. Registro de marca 80
6.6. Proceso de constitución de la empresa 81
6.7. Legislación laboral 81
6.8. Otros aspectos legales 82

6. 6
CAPÍTULO VII: Presupuesto de costos y gastos 83
7.1. Costo de materiales directos 83
7.2. Costo de mano de obra directa (MOD) 84
7.3. Costos indirectos de fabricación 87
7.4. Gasto administrativos 89
7.5. Calculando el gasto de venta proyectado 92
7.6. Presupuesto de gastos financieros 92
7.7. Costos totales 93
CAPÍTULO VIII: Inversión y financiamiento 95
8.1. Inversión fija 95
8.1.1. Inversión tangible 95
8.1.2. Inversión fija intangible
96
8.3. Capital de trabajo 99
8.4. Financiamiento 101
CAPÍTULOIX: Proyección de los ingresos 105
9.1. Calculando los ingresos por la venta del bien 105
CAPÍTULO X: Evaluación del proyecto 106
10.1. Estado de ganancias y pérdidas 106
10.2. Flujo de caja 108
10.3. Evaluación económica 110
10.4. Evaluación financiera 116

7. 7
10.5. Punto de equilibrio 121
CAPÍTULO XI: Conclusiones y recomendaciones 122
11.1. Conclusiones 122
11.2. Recomendaciones al proyecto 123
BIBLIOGRAFÍA 124
ANEXOS 126
ANEXO Nº 01: Cálculo del CAPM 127
ANEXO Nº 02: Cálculo del costo de la deuda 131
ANEXO Nº 03: Cálculo del costo ponderado de capital (WAAC) 132
INDICE DE CUADROS
Cuadro Nº 3.1: Exportaciones del pet reciclado 43
Cuadro N° 3.2: Evaluación de precio de compra de pet

8. 8
a recicladores. 47
Cuadro Nº 3.3: Cuadro resumen de las principales características de la
competencia 50
Cuadro Nº 3.4: Análisis Foda de la competencia 51
Cuadro Nº 3.5: Mercado del proyecto 56
Cuadro Nº 4.1: Residuos sólidos controlados y controlados en los rellenos
sanitarios en Lima Metropolitana 60
Cuadro Nº 4.2: Lima Metropolitana: Distribución de residuos sólidos
por relleno sanitario según distrito de procedencia en
2003 62
Cuadro Nº 5.1: Comparación de la tecnología de reciclado del PET 69
Cuadro Nº 5.2: Requerimiento de maquinas y equipos 71
Cuadro Nº 5.3: Equipo de seguridad 72
Cuadro Nº 5.4: Requerimiento de herramientas 73
Cuadro Nº 5.5: Requerimiento de materia prima 73
Cuadro Nº 5.6: Requerimiento de mano de obra directa 74
Cuadro Nº 5.7: Requerimiento de servicios 74
Cuadro Nº 5.8: Requerimiento de materiales indirectos 74
Cuadro Nº 5.9: Requerimiento de equipos de oficina 75
Cuadro Nº 5.10: Distribución de áreas 76
Cuadro Nº 7.1: Costo de Materia prima para el primer año 83
Cuadro Nº 7.2: Presupuesto de materia prima 84
Cuadro Nº 7.3: Cálculo del costo laboral 85
Cuadro Nº 7.4: Costo de mano de obra directa 86

9. 9
Cuadro Nº 7.5: Presupuesto de mano de obra directa 86
Cuadro Nº 7.6: Costos indirectos 87
Cuadro Nº 7.7: Costos de suministros anuales 88
Cuadro Nº 7.8: Costos de materiales indirectos 88
Cuadro Nº 7.9: Cálculo de la depreciación 90
Cuadro Nº 7.10: Costos del personal administrativo 91
Cuadro Nº 7.11: Gastos generales del área de administración 91
Cuadro Nº 7.12: Proyección de los gastos administrativos 92
Cuadro Nº 7.13: Costos totales 94
Cuadro Nº 8.1: Inversión Fija 97
Cuadro Nº 8.2: Inversión intangible 98
Cuadro Nº 8.3: Depreciación de la inversión intangible 99
Cuadro Nº 8.4: Capital de trabajo 100
Cuadro Nº 8.5: Composición de la inversión total 100
Cuadro Nº 8.6: Estructura de financiamiento 102
Cuadro Nº 8.7: Servicio de la deuda 104
Cuadro Nº 9.1: Proyección de los ingresos 105
Cuadro Nº 10.1: Estado de Ganancias y Pérdidas 107
Cuadro Nº 10.2: Flujo de caja 109
Cuadro Nº 10.3: Flujo neto económico 113
Cuadro Nº 10.4: Cálculo del VANE y TIRE 114
Cuadro Nº 10.5: Relación Beneficio – Costo Económico 115
Cuadro Nº 10.6: Flujo neto financiero 116
Cuadro Nº 10.7: Cálculo del VANF y TIRF 119

10. 10
Cuadro Nº 10.8: Relación Beneficio – Costo Financiero 120
Cuadro Nº 10.9: Punto de equilibrio 121
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Figura Nº 1.1: Fases de preinversión, inversión y operación del ciclo
del proyecto 5
Figura Nº 1.2: Componentes del presupuesto maestro 26
Figura Nº 4.1: Depósitos de desechos sólidos en Lima Metropolitana 61
Gráfico Nº 4.1: Plano de ubicación del terreno 64
Gráfico Nº 5.1: Diagrama de operaciones de producción 70
Gráfico Nº 6.1: Organigrama funcional 78
INTRODUCCIÓN

11. 11
El presente trabajo de investigación titulado “Costos en proyectos de
inversión: Caso estudio técnico-económico del reciclaje de botellas de
plástico de gaseosa para la exportación” surge de la necesidad de darle
un valor agregado a las botellas de plástico de gaseosas (Pet) que se
desechan en el país y, ante la creciente demanda del Pet en el mercado
internacional, especialmente en el mercado asiático.
Este trabajo está elaborado en dos partes. La primera parte está
referida al marco teórico de los proyectos de inversión, correspondiente al
primer capítulo, abordando la concepción y definición de proyecto,
prosiguiéndose con las fases del proyecto, así como los factores que
contribuyen al éxito de un proyecto y finalizando este marco teórico con los
aspectos constitutivos del proyecto.
La segunda parte corresponde al desarrollo del proyecto en sí,
constando de diez capítulos. El primer capítulo corresponde al resumen
ejecutivo. El segundo capítulo es la identificación del proyecto, es decir la
información general del proyecto. El tercer capítulo es el análisis de la oferta
y la demanda del Pet reciclado que ha permitido determinar que el mercado
del proyecto será de 300 toneladas de Pet reciclado en el primer año y de
450 toneladas en el quinto año.
En el capítulo cuatro se aborda un aspecto importante del proyecto, la
localización y tamaño de éste, que ha permitido determinar que la planta
estará ubicada en el distrito de Puente de Piedra y tendrá una capacidad de
producción de 450 toneladas anuales.

12. 12
El quinto capítulo aborda la ingeniería del proyecto, donde se
específica el proceso y plan de producción, los requerimientos de equipos,
maquinas, materiales, servicios, recursos humanos y requerimientos físicos
de la planta.
En el capítulo sexto se aborda el aspecto legal y organizacional. En el
sétimo capítulo se calcula las proyecciones de los gastos y los costos en el
horizonte del proyecto (cinco años).
El octavo capítulo estima la inversión requerida en US$ 14815.00, de
los cuales el 49.42% (US$ 7322.00) es para inversión tangible, el 42.61%
(US$ 6313.00) es para capital de trabajo y el 7.97% es para inversión
intangible. De la inversión total el 42.03% (US$ 6227.26) es el aporte propio
y el 57.97% (US$ 8587.74) es aporte de terceros (préstamo), el cual se
financiará al 26% anual a dos años.
El capítulo noveno es el cálculo de la proyección de los ingresos en
los cincos años del proyecto.
El décimo capítulo está referido a la evaluación del proyecto, que
empieza por la proyección de los estados financieros, los flujos netos y la
evaluación económica y financiera de la propuesta. Obteniéndose que con el
costo ponderado de capital (WAAC) de 17.088%, el proyecto da un Valor

13. 13
Actual Económico de US $ 49,585 y una Tasa Interna de Retorno Económico
de 90.52%. con el costo de capital propio o rentabilidad esperada de la
empresa (Ce), 17.3%, se obtuvo el Valor Actual Financiero de US$ 46,824 y
una Tasa Interna de Retorno Financiero de 140.43%, con lo cual se
determina que el proyecto es viable.
Y en el último capítulo se tiene las conclusiones y recomendaciones,
donde se recomienda su inversión.
Finalmente mi agradecimiento a las Autoridades de la Universidad, al
Asesor de la Universidad y a todos los amigos que colaboraron en el
desarrollo del presente estudio de inversión.

14. 14
PARTE I
MARCO TEORICO

15. 15
CAPITULO I
MARCO TEORICO
1.5. Proyecto de inversión
Una idea de negocio aparece cuando una persona observa en el
mercado la posibilidad de desarrollar e introducir un producto o servicio que
beneficie al consumidor y que genere rentabilidad al inversionista. Con este
tipo de observación el inversionista diagnostica que existe una necesidad no
satisfecha, o que esta necesidad no es atendida adecuadamente, o que se
puede generar una nueva necesidad basada en la creación de un producto o
servicio nuevo.
Esta evaluación de inversión de modo orgánica se realiza a través de un
proyecto de inversión, que puede ser definido como la formalización de una
idea de negocio que tiene por objetivo encontrar una solución inteligente al
planteamiento de un problema que tiende a resolver una necesidad
humana1, de manera que la tarea de un proyecto de inversión es determinar
si la idea original de negocio es viable en su implementación y desarrollo.
Para ello, el proyecto de inversión deberá estudiar con detalle los aspectos
comercial, técnico, legal, ambiental y financiero para definir si la idea de
negocio puede o no ser implementada exitosamente. En consecuencia, la
1
BID Pro Bienestar y Desarrollo (PROBIDE) (2000). Manual para formular y evaluación de
proyectos de inversión. Crecer para crear. Lima, p. 13

16. 16
preparación y evaluación de proyectos se ha transformado en un
instrumento de uso prioritario entre los agentes económicos que participan
en las iniciativas de implementación de inversión 2.
1.6. Las fases de un proyecto
El proceso de un proyecto consta de tres fases3: pre inversión, inversión
y operación.
a. Fase de Pre-Inversión
En esta fase se desarrolla el estudio del proyecto, en el cual se
formula y evalúa la idea de negocio, determinándose la viabilidad del
proyecto y por consiguiente si se invierte o no en él. Esta fase consta
de cuatro de niveles de análisis (Figura Nº 1.1):
• Nivel idea: es la primera etapa y la más importante, pues
identifica el problema a solucionar o la oportunidad de negocio a
desarrollar, planteando las alternativas básicas de solución.
• Nivel de perfil: En el estudio a nivel de perfil, más allá de calcular
la rentabilidad del proyecto, se intenta sustentar su viabilidad
comercial, basada en la información de fuentes secundarias
existentes (Instituto Nacional de Estadística e Informática, Banco
central de reserva del Perú, Cámara peruana de Comercio, etc.). En
2
SAPAG CHAIN, Nassir y SAPAG CHAIN, Reinaldo (2000). Preparación y evaluación de
proyectos, Edit. McGraw Hill Interamericana, Chile, p.1
3
BID Pro Bienestar y Desarrollo (PROBIDE) (2000). Op.Cit. , p. 14

17. 17
los aspectos financieros, sólo presenta estimaciones muy globales de
las inversiones, costos e ingresos.
• Nivel pre-factibilidad: En este nivel se profundiza la
investigación, se busca definir, con cierta aproximación, las
principales variables referidas al mercado (precio, producto,
distribución, promoción) y, las alternativas técnicas de producción.
Asimismo, se estiman en términos generales las inversiones
probables, la capacidad financiera de los inversionistas, los costos
de operación y los ingresos que generará el proyecto. Como
resultado de este estudio, surge la recomendación de su
ejecución, la continuación del estudio a nivel factibilidad, su
abandono o postergación hasta que se cumplan determinadas
condiciones.
Nivel factibilidad: esta etapa constituye el paso final del estudio
de pre inversión, se elabora sobre la base de información obtenida
mayormente a través de fuentes primarias (por ejemplo
encuestas). El análisis financiero debe basarse en un cálculo
minucioso de la inversión, los ingresos y los egresos, que sustente
la estimación de la rentabilidad del proyecto.
FIGURA Nº 1.1

18. 18
FASES DE PREINVERSIÓN, INVERSIÓN Y OPERACIÓN DEL
CICLO DEL PROYECTO
Preselección Preparación
ESTUDIO DE ESTUDIO DE
PREVIABILIDAD VIABILIDAD
ESTUDIO DE ESTUDIOS DE INFORME DE
OPORTUNIDADES APOYO APRECIACIÓN
PREVIA
FASE DE
PREINVERSION
Ampliación
Innovación
OPERACIÓN
Negociaciones y
contratación
Sustitución FASE DE
Rehabilitación INVERSIÓN
Diseño técnico
Puesta en marcha e
inicio de las
Construcción
operaciones
Comercialización previa
a la producción
Capacitación
FUENTE: BEHRENS. W. HAWRANEK, P.M. (1994). Manual para la
preparación de estudios de viabilidad industrial, VIENA, ONUDI, p.10

19. 19
b. Fase de Inversión
Diseño: En esta fase se realizan los estudios de ingeniería definitivos
(disposición de planta, planos de instalaciones complementarias, etc.)
Ejecución: Es la fase de ejecución del proyecto, durante esta se
adquieren los activos fijos e intangibles y se contratan los servicios
necesarios para que quede listo e inicien operaciones.
C. Fase de Operación
En esta fase la empresa inicia operaciones e ingresa a competir en el
mercado.
1.7. Factores que contribuyen al éxito de un proyecto
Dentro del desarrollo del estudio de pre – inversión hay factores que hay
que considerar siempre por la incidencia que pueden tener sobre la
decisión final del inversionista y el futuro del proyecto, entre los que se
puede citar a los siguientes:
• El cambio tecnológico y su dinámica tendrán que ser considerados
como un factor crítico de éxito en aquellos productos intensivos en el
uso de tecnología.
• Cambios en el rol que cumple el Estado en la economía en general o
en el sector económico específico donde se desarrolla el proyecto.
Por ejemplo en el proyecto minero, que compita en el mercado
internacional, la política de inversiones puede determinar el ingreso
de inversionistas extranjeros en exploración y explotación minera,

20. 20
por lo que es necesario tener una percepción clara de la situación
vigente y la posible evaluación de la misma.
• Considerar a plenitud la incidencia del entorno macro económico en
el proyecto, así por ejemplo una empresa que planea expandir su
capacidad de producción en base a un crecimiento esperado de la
demanda podría fracasar si no analiza si la economía se va a
expandir o contraer, podría estar ad portas de una fase recesiva que
implicaría el fracaso de la inversión.
• La inestabilidad de la naturaleza, el entorno institucional, la
normativa legal y muchos otros factores similares son los que al ser
considerados en su justa dimensión contribuirán al éxito de un
proyecto.
1.8. Aspectos constitutivos de un proyecto
Las partes de un proyecto de inversión son las siguientes:
1. Análisis e investigación de mercado
Pocos errores son tan graves como lanzar un producto o servicio sin
conocer en profundidad el mercado.
La investigación de mercado se utiliza para conocer la oferta (cuáles
son las empresas o negocios similares y qué beneficios ofrecen) y para
conocer la demanda (quiénes son y qué quieren los consumidores). El
proyecto de inversión (o, también, un plan de negocios) refleja algunos
sucesos históricos (trayectoria de la empresa, del mercado, del consumo,
etc.), pero fundamentalmente describe situaciones posibles en el futuro que,

21. 21
por distintas razones, se consideran las de mayor probabilidad de
ocurrencia. La importancia de la investigación de mercado es que en sus
resultados se fundamenta gran parte de la información de un plan de
negocios: cuáles son las necesidades insatisfechas del mercado, cuál es el
mercado potencial, qué buscan los consumidores, qué precios están
dispuestos a pagar, cuántos son los clientes que efectivamente comprarán,
por qué comprarán, qué otros productos o servicios similares se compran.
2. Análisis SWOT o FODA
El análisis SWOT (Strengths, Weakneses, Oportunities, Threatens) o
FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es una
herramienta estratégica que se utiliza para conocer la situación presente de
una empresa. Es una estructura conceptual que identifica las amenazas y
oportunidades que surgen del ambiente y las fortalezas y debilidades
internas de la organización.
El propósito fundamental de este análisis es potenciar las fortalezas
de la organización para:
• Aprovechar oportunidades.
• Contrarrestar amenazas.
• Corregir debilidades.
Las amenazas y oportunidades se identifican en el exterior de la
organización, en su contexto.
Esto implica analizar:

22. 22
• Los principales competidores y la posición competitiva que ocupa la
empresa entre ellos.
• Las tendencias del mercado.
• El impacto de la globalización, los competidores internacionales que
ingresan al mercado local y las importaciones y exportaciones.
• Los factores macroeconómicos sociales, gubernamentales, legales y
tecnológicos que afectan al sector.
Las fortalezas y debilidades se identifican en la estructura interna de la
organización. Deben evaluarse:
• Calidad y cantidad de los recursos con que cuenta la empresa.
• Eficiencia e innovación en las acciones y los procedimientos.
• Capacidad de satisfacer al cliente.
3. Estudio de la competencia
¿Hay lugar, en el mercado para el negocio propuesto? ¿Cuál es la
mejor manera de ocuparlo? En el caso de una empresa que ya está en
marcha: ¿existe futuro para el negocio con la estrategia y la oferta actual o
habría que pensar en algo diferente? Estas son las preguntas que deberían
ser contestadas en la sección del plan de negocios o proyecto de inversión
que analiza a la competencia. Para ello, es necesario establecer quiénes
son los competidores, cuántos son (y cuántos podrían convertirse en
competidores en el futuro) y cuáles son las ventajas competitivas de cada
uno de ellos.

23. 23
Los competidores se agrupan en:
• Competidores directos: ofrecen los mismos productos o servicios en
el mismo ámbito geográfico.
• Competidores indirectos: ofrecen productos o servicios que por sus
características pueden sustituir a los propios.
• Competidores potenciales: hoy no ofrecen productos o servicios
similares en el mismo ámbito geográfico pero, por su naturaleza,
podrían ofrecerlos en el futuro. Aquí es fundamental tener en cuenta
que no se trata sólo de empresas locales que podrían llegar a ofrecer
un producto similar, sino también de empresas extranjeras que ya lo
hacen en otros países y que podrían ingresar al mercado local. El
proyecto de inversión debería incluir un benchmarking de la
competencia; es decir, una planilla con los competidores más
importantes, cada uno de ellos con una evaluación en aspectos clave,
tales como:
- Marca
- Descripción de producto/servicio
- Precios
- Estructura
- Procesos
- Recursos humanos
- Costos

24. 24
- Tecnología
- Imagen
- Proveedores
El benchmarking permite establecer cuáles son los estándares de la
industria, cuáles son las ventajas competitivas de cada empresa, cuáles las
barreras de entrada y cuáles las barreras de salida. El benchmarking suele
realizarse también con empresas que, si bien no participan del mismo
mercado, tienen factores de éxito similares (atención a clientes, logística,
imagen, manejo de proveedores, etc.). De acuerdo con la evaluación que se
realice, se determina si es factible convivir con la competencia, si es
necesario neutralizarla o si algún, competidor puede transformarse en socio
a través de fusiones, joint-ventures o alianzas estratégicas. La variable
competencia es una de las menos controlables y una de las más influyentes
en el desarrollo del negocio. Para contemplar diferentes escenarios pueden
elaborarse planes de contingencias. Sin embargo, dado que la cantidad de
escenarios posibles es infinita, ningún plan de contingencias será capaz de
contemplar todas las reacciones y estrategias de la competencia. Por ello, el
plan de negocios no debe ser estático sino que debe utilizarse para
monitorear la realidad y debe modificarse a la par de los cambios en el
mercado.
4. Factores críticos de éxito
Si bien un negocio exitoso (proyecto exitoso) es el resultado de una
infinidad de variables, siempre pueden identificarse algunos factores que,

25. 25
por el tipo de emprendimiento o por características particulares del mercado,
determinarán que el negocio funcione. Al incluir los factores críticos de éxito
en el proyecto de inversión, se le está diciendo al destinatario: si esto se
cumple, el éxito está garantizado. A lo largo de los capítulos siguientes, el
proyecto se ocupará de especificar de qué manera operar para que
efectivamente se cumplan esos factores críticos. Los potenciales inversores,
prestamistas o socios están interesados en conocer indicadores que les
permitan evaluar el desarrollo del negocio una vez en marcha. En este
capítulo es importante incluir un listado y una descripción de no más de 10
factores críticos de éxito, y un indicador que permita la medición de cada uno
de ellos. Según el tipo de negocio, algunos de los factores críticos de éxito
son:
• Ventas
• Costo promedio de insumos
• Precios (cotizaciones) internacionales
• Recursos humanos
• Tasa de penetración
• Tasa de retención de clientes
• Tasa de errores de producción
• Productividad del personal
• Tecnología de explotación (operación)
• Tecnología ambiental
• Plazos de entrega

26. 26
• Logística
• Imagen
5. Plan de Marketing
El plan de marketing es la instrumentación de la estrategia de
marketing. Sólo tiene sentido si previamente han sido definidos el
posicionamiento de la empresa y el target al que apunta. Una vez
explicitadas las decisiones estratégicas, el plan de marketing debe producir
respuestas convincentes a cuatro preguntas fundamentales:
• Producto/servicio: ¿Cuáles son los beneficios que la empresa o el
producto/servicio generará para los potenciales clientes?
• Precio: ¿A qué precio se va a ofrecer el producto/servicio y cuánto
influye el precio en la decisión de compra de los potenciales clientes?
• Distribución: ¿Cómo y en qué lugar se va a vender el
producto/servicio?
• Comunicación: ¿De qué manera se va a comunicar el
producto/servicio de modo tal que los clientes potenciales se enteren
de su existencia y deseen comprarlo? Algunas recomendaciones para
estos cuatro sub capítulos del plan de marketing son:
• Producto/servicio
Realizar una descripción objetiva del producto/servicio con todas
las características técnicas, incluyendo una descripción del

27. 27
packaging. Si se tratara de un servicio, incluir un detalle del proceso
u operación.
Realizar una descripción de los beneficios que el
producto/servicio brinda a los consumidores. Marcar las diferencias
entre el producto/servicio propuesto y los de la competencia. Incluir
planos, dibujos y fotos.
• Precio
Incluir el precio o rango de precios al cual se ofrece o se
pretende ofrecer el producto/servicio y su fundamentación.
Incluir un análisis de sensibilidad para sustentar el rango
adoptado y demostrar la elasticidad de la demanda.
Hacer referencia a la investigación de mercado para justificar
el rango de precios adoptado.
Incluir un análisis de costos para dejar asentado cuál es el
punto de equilibrio y la rentabilidad estimada.
Si se trata del lanzamiento de un nuevo producto, es importante
incluir un análisis de contribución marginal.
Si se trata de una empresa en marcha, incluir la evolución de
precios del mercado de los últimos cinco años.

28. 28
• Distribución
Especificar si la distribución se hará en forma directa o con
intermediarios para hacer llegar el producto al consumidor final.
Se debe determinar cuál va a ser el alcance de la distribución
(local, metropolitano, regional, nacional, internacional).
Incluir un mapa del área de cobertura.
Si el esquema de distribución fuera complejo, incluir un diagrama
que esquematice las etapas.
Justificar la elección de lugar para el establecimiento de oficinas,
locales, depósitos, talleres y/o fábricas.
• Comunicación
Describir el objeto de la comunicación y el mensaje que se emitirá
para lograrlo.
Determinar los medios de comunicación que se utilizan o que se
utilizarán para promover el producto/servicio (medios masivos,
marketing directo, puntos de venta, auspicios, boca a boca).
6. Recursos Humanos
Para la creación de una empresa o el lanzamiento de un nuevo
producto, el capítulo de recursos humanos debe concentrarse en los
siguientes aspectos:

29. 29
• Qué estructura tendrá la empresa en su punto máximo de expansión
(organigrama óptimo).
• Qué estructura tendrá al inicio y cómo evolucionará la incorporación
de recursos humanos a medida que la empresa crezca (organigrama
mínimo requerido).
• Qué cantidad de gente se necesitará en el horizonte de planeamiento
adoptado (generalmente entre dos y cinco años)
• Qué puestos ocuparán en la empresa, sector o equipo.
• Cuál será el costo de contratación y remuneración.
Si el objeto del plan de negocios fuera la venta de una empresa en
marcha o la búsqueda de algún tipo de asociación, debe incluirse una
nómina del personal actual, un organigrama, el costo actual y un plan para el
futuro que incluya los aspectos mencionados en el primer párrafo.
7. Estrategia de producción
En el caso en que el negocio esté vinculado a la manufactura, el
proyecto deberá dedicar un capítulo a la planificación de la producción. Si la
empresa piensa expandirse, manteniendo la misma capacidad productiva,
este capítulo no es necesario. Para un proyecto de empresa o de producto
que requiera instalaciones productivas, el plan de negocios deberá describir
el modo en que éstas se obtendrán y cómo será reclutado el personal de
producción. Un flujo o diagrama de proceso puede ayudar al lector del plan a
comprender la forma en que se operará. Los supuestos que se establecen
en esta sección servirán de base para las proyecciones de egresos en el

30. 30
flujo de fondos (que se incluye en el capítulo de Factibilidad Financiera).
Para que la información sea lo más exacta posible, resulta conveniente pedir
presupuestos a posibles proveedores. Uno de los factores más decisivos
para el éxito de la estrategia de producción es la administración de los
tiempos. Es necesario coordinar los tiempos de producción para adecuarse a
la demanda. Para ello se hace imprescindible una programación de atrás
para adelante mediante la cual la proyección de ventas gobierna sobre el
proceso de producción y determina las cantidades a producir, los insumos a
comprar y los productos terminados a almacenar. Es importante que esta
sección contenga un análisis de los proveedores de insumos para la
producción. Seguramente la calidad de los productos será un factor de éxito
del negocio y dependerá en gran medida de la calidad de los insumos. En
caso de emprendimientos industriales donde la maquinaria sea un factor
clave de éxito, es recomendable presentar una breve descripción de los
equipos y su funcionalidad.
8. Recursos e inversiones
Este capítulo del proyecto debe mostrar cuáles son los recursos
(técnicos, humanos, económicos, etc.) necesarios para poner en marcha el
proyecto y dónde y cómo se obtendrán, especificando las necesidades de
inversión.

31. 31
Los rubros que deben describirse dependen de las particularidades de
cada proyecto, pero algunos de los que normalmente forman parte de
cualquier proyecto son:
• Inmuebles.
• Selección y contratación de personal .
• Instalaciones.
• Maquinarias .
• Inscripciones, registros y licencias.
• Capacitación y entrenamiento.
• Mercaderías.
• Investigaciones de mercado .
• Publicidad y promoción.
• Capital de trabajo.
Este último punto es fundamental: el capital de trabajo es el que
necesitará la empresa para mantenerse en funcionamiento hasta comenzar
a generar ingresos y para cubrir las brechas temporales entre los pagos y las
cobranzas.
A una descripción general de qué es cada rubro y cómo se satisfará
(compra, alquiler, contratación de especialistas, etc.), debe agregarse cuál
será la cantidad total de dinero o monto de la inversión inicial que se
necesitará, y cuál será el origen del mismo. Las alternativas básicas de
financiamiento son el capital ajeno, obtenido a través de préstamos o

32. 32
inversión, y el capital propio de la o las personas o empresas que realizan el
proyecto.
Si la presentación del proyecto de inversión se realiza para obtener
financiamiento, los inversores o prestamistas estarán interesados en conocer
cuál es el grado de inversión que realizará quien presenta el proyecto, para
evaluar su compromiso.
9. Factibilidad técnica
En esta etapa debe mostrarse una evaluación que demuestre que el
negocio es posible de poner en práctica y de sostenerse, de acuerdo con lo
enunciado en el plan. Se deben proporcionar evidencias de que se ha
planificado cuidadosamente, y de que se han contemplado los problemas
que involucra poner en marcha el proyecto en cuestión y mantenerlo en
funcionamiento.
La enumeración de los principales aspectos a resolver y una propuesta
de solución para cada uno de ellos ayuda a demostrar la factibilidad del
proyecto.
10. Factibilidad económica
Sin ganancias, las empresas no sobreviven. En esta sección del plan
de negocios debe demostrarse que el proyecto presentado es factible

33. 33
económicamente y sobrevivirá. Lo que significa que la inversión que debe
realizarse está justificada por la ganancia que generará.
En términos sencillos, la rentabilidad de un proyecto estará
determinada por la diferencia entre lo que se compra y lo que se vende,
después de descontar todos los gastos que demandan los procesos internos
de la empresa. Para calcular la ganancia que se estima para el proyecto, es
necesario trabajar con un esquema que contemple los grandes números:
costos y ventas.
11. Ventas
En este punto, el precio del producto/servicio juega un papel
fundamental, ya que es determinante del volumen de ventas, por lo que
debe explicarse brevemente cómo se lo ha definido. El proyecto debe
mostrar estimaciones de ventas (en unidades y en dinero) para un período
de al menos un año, justificando cómo se han calculado (investigaciones de
mercado, negocios similares, opiniones de especialistas, etc.).
Es importante explicitar cómo evolucionarán las ventas del
producto/servicio a lo largo del tiempo y porqué (venta regular, estacional u
ocasional).
12. Costos
Conocer los costos de los productos es importante para 4:
• El diseño de los productos y servicios
4
COOPER R. y KAPLAN, R. (1989). Como la contabilidad de costos distorsiona el costo de los
productos. Revista INCAE Volumen III No 1 primer semestre 1989. p.17

34. 34
• Decisiones de introducción al mercado
• Medir la cantidad de esfuerzo dedicado a su comercialización
• Fijar precios para aquellos productos y servicios producidos según
especificaciones, con bajos volúmenes de venta y sin que se
disponga fácilmente de precios de mercado.
El concepto de costo es uno de los elementos más importantes para
realizar la planeación, el control y la toma de decisiones.
La teoría de costos es una teoría central de la producción de bienes y
servicios, porque el ingreso de cualquier actividad económica deberá ser
superior a su costo.
Costos tiene implicaciones sociales y económicas, y como derivada
de estas últimas, un aspecto contable, la categoría económica se encuentra
vinculada a la teoría del valor: valor costo y a la teoría de los precios: precio
de costo, limitando su contenido en sus acepciones fundamentales 5.
En términos generales costo, a decir de M. Bravo, se le define como:
“Los desembolsos que representan aquella porción del precio de
compra de artículos, propiedades o servicios, que ha sido diferida
o que no se a aplicado como deducción de los ingresos del
período, por ejemplo: los inventarios del activo fijo”6.
5
BRAVO CERVANTES, Miguel (1999). Activity Based Costing. Editorial San Marcos. Lima, p.59
6
BRAVO CERVANTES, Miguel (1998). Los costos en síntesis. Editorial San Marcos, Lima, p.11

35. 35
Los costos se clasifican por su naturaleza, por su tangibilidad en el
producto, presupuestados y resultantes y por su variabilidad.
1. Costo por su naturaleza. Es la clasificación usada para la
determinación del costo. Esta formado por:
• Materia prima
• Mano de obra directa
• Costos indirectos de fabricación.
2. Costos por la tangibilidad en el producto, por su asignación.
Esta dado por:
• Costos directos. Son aquellos costos que se relacionan
directamente con el producto o servicio; tienen una asignación
directa al producto, están tangibles en éste, por lo que resulta
evidente la existencia de tal relación. Los ejemplos de este
costo, son la materia prima, mano de obra, pintura utilizada para
el pintado de puertas, el cemento, los ladrillos, fierro en la
construcción de una vivienda, etc.
• Costos indirectos. Son aquellos que se relacionan
indirectamente con el producto. Se cargan al producto por algún
método de distribución. Ejemplo de estos costos, es el almacén
de materias primas, el comedor, etc.
3. Costos presupuestados y resultantes.

36. 36
• Costos presupuestados. Son los más importantes para tomar
decisiones. Son los que se tienen con anticipación a la
fabricación del producto.
El sistema de costos que utiliza costos presupuestados en su
totalidad es el sistema de costos estándar.
Por ser a priori tiene la ventaja de servir para la toma de
decisiones y para comparar con los costos resultantes, es decir,
comparar con la realidad y así estudiar las diferencias y tomar
decisiones sobre ellas.
• Costos resultantes. Son los que se obtienen con posterioridad
a la obtención del producto; son los costos reales.
4. Costos por su variabilidad. No sirven para la elaboración del
costo, pero sí para el análisis posterior del costo. Es necesario
señalar que la variabilidad es el comportamiento de un costo en
relación con el nivel de actividad.
Es la clasificación más utilizada para la toma de decisiones.
• Los costos variables: Varían proporcionalmente en función al
volumen de producción.
• Los costos fijos: Independientemente del nivel de producción
que se tenga, siempre se obtendrá el mismo costo. No varían en
función al volumen de producción.

37. 37
Debe presentarse la estructura de costos para el funcionamiento del
proyecto analizando los costos fijos y variables. Los costos variables son
aquellos que guardan una relación directamente proporcional con el nivel de
producción, como materia prima, mano de obra directa, fuerza motriz,
comisiones, impuestos a la facturación, etc. Se considera costos fijos,
también llamados gastos de estructura, todos los que se mantienen
invariables o se modifican sólo corno consecuencia de cambios en la
capacidad productiva de la empresa: costos de edificios, seguros, sueldos
de supervisión, sueldos indirectos, gastos de mantenimiento, etc.
El objetivo del análisis de costos y ventas es poder armar un balance
proyectado para el período que se está planificando, mostrando las
ganancias o pérdidas que el negocio generará una vez puesto en marcha.
Este balance debe permitir detectar en qué momento el negocio comenzará
a dar ganancia.
Uno de los objetivos del presupuesto es determinar de manera
anticipada, el valor del mismo, con un grado de aproximación
aceptablemente bueno, y el otro, aceptar un seguimiento que a manera de
control, permita al interesado conocer paso a paso, de manera oportuna y
eficiente, en cada etapa del proceso, la ubicación exacta del valor del
proyecto en ese momento.

38. 38
Para cumplir el objetivo de establecer no sólo los costos del mismo, sino
utilizarlo además como herramienta permanente de información y de control,
la realización de un presupuesto debe tener las siguientes características 7 :
• Sectorizado. Para que se pueda desarrollar el proyecto por etapas
o sectores de obra, de acuerdo al grado de avance y/o a las
necesidades de control del mismo.
• Exacto. El grado de aproximación de cada una de sus etapas sea el
mejor logrado posible, con un alto grado de confiabilidad.
• Dinámico y ágil. Para cada etapa permita arreglos y ajustes, en la
medida que así se requieran.
• Controlable. Que pueda ser controlado presupuestalmente antes y
durante el desarrollo del proyecto, hasta su culminación.
En la Figura Nº 1.2 se detalla los diversos componentes que forman el
presupuesto maestro, del cual forman parte los costos.
Las ventajas de la elaboración de un presupuesto de costos son
las siguientes:
1. Favorece la planificación (presupuestar es planificar).
2. Mejora la organización:
• Separación de funciones.
• Delegación de autoridad y responsabilidad.
7
GONZÁLES FORERO, Hernando. (2001). El presupuesto y su control en un proyecto
arquitectónico. Ecoe ediciones. 1era edición. Bogotá, p. 9.

39. 39
3. Favorece la coordinación entre las distintas áreas de la
empresa teniendo en cuenta que el presupuesto es una tarea
de la empresa en conjunto.
4. Ayuda a la toma de decisiones, disminuyendo la incertidumbre
y la improvisación.
5. Permite un control completo: Confrontación de lo realizado con
lo planteado, para comparar con lo deseado y por intermedio
de las desviaciones y sus causas, sacar conclusiones.
6. Maximizar beneficios.
Figura Nº 1.2
COMPONENTES DEL PRESUPUESTO MAESTRO
Presupuesto de
ventas
Presupuesto de Inventario final de
producción materiales directo
Costos indirectos de
Materiales directos Mano de obra directa fabricación
Costo de manufactura Inventario final de
y costo de los artículos terminados
artículos vendidos

40. 40
Gastos de venta
Gastos administrativos
Presupuesto de caja
Estado de ingresos Estado de flujos de Balance general
presupuestado caja presupuestado presupuestado
El punto de equilibrio, es decir la cantidad de productos/servicios que
deben venderse para que la empresa no gane ni pierda dinero, es otro de
los datos que vale la pena incluir en el plan, ya que permite visualizar el
límite entre el área de pérdidas y el área de ganancias.
Otra información que puede incluirse es la contribución marginal: el
precio de venta neto de un producto/servicio menos su costo variable. Si
bien es cierto que la contribución marginal no indica la rentabilidad de un
producto, es un instrumento orientador para la toma de decisiones y la
comprensión del negocio.
13. Factibilidad financiera
La base de este capítulo es el flujo de fondos, que sintetiza
numéricamente todos los aspectos desarrollados a lo largo del plan de
negocios. Su preparación requiere la elaboración de una lista de todos los

41. 41
ingresos y egresos de fondos que se espera que produzca el proyecto en
cuestión, y ordenarlos en forma cronológica.
Una premisa a tener en cuenta es que sólo se deben incluir en el flujo
de fondos aquellos ingresos y egresos que estén directamente asociados
con el proyecto, es decir aquellos que no existirían si el proyecto no se
realizara. Este es un aspecto a considerar en los casos de proyectos que se
implementan en empresas en marcha.
En otras palabras, el flujo de fondos de un proyecto está integrado por
los ingresos y egresos incrementales que genera el proyecto. Por ejemplo, si
se está analizando un proyecto de lanzamiento de un nuevo producto, los
costos fijos de la planta manufacturera no se incluirán en el flujo de fondos
del proyecto porque son costos en los que se incurriría independiente de que
se fabrique o no el nuevo producto. A este tipo de costos (los que existen
independientemente de la realización del proyecto) se los denomina costos
hundidos y no se los incorporará al flujo de fondos.
Otra premisa fundamental en la elaboración flujo de fondos es que se
utiliza el criterio de lo percibido para incluir ingresos o egresos de fondos.
Esto significa que sólo se computan los ingresos o egresos que
efectivamente se producirán y no se contemplan los conceptos devengados.
Dicho en otra forma, a diferencia de lo que sucede en el balance proyectado,
se tienen en cuenta sólo el efectivo que ingrese o egrese de la caja.

42. 42
El horizonte de planeamiento es el lapso durante el cual el proyecto
tendrá vigencia y para el cual se construye el flujo de fondos. La
determinación del horizonte de planeamiento de un proyecto indica su
comienzo y finalización. De ahí en más se supone que los flujos de fondos
son marginales y carecen de importancia para la evaluación del proyecto.
Debe explicarse en el plan cuál es este horizonte y por qué se ha
determinado así.
Debe presentarse además un análisis del flujo de fondos realizado con
una serie de herramientas financieras o criterios de evaluación de los
proyectos de inversión. Algunos indicadores financieros que no deben dejar
de incluirse en el plan de negocios son los siguientes:
• Período de recupero (payback)
• Valor actual neto (VAN)
• Tasa interna de retorno (TIR)
Período de recupero
También denominado payback, paycash, payout o payoff, indica el
tiempo que la empresa tardará en recuperar la inversión, con la ganancia
que genera el negocio. Es una cantidad de meses o años.
Puede calcularse en forma simple, sumando los resultados netos al
monto de la inversión inicial, hasta llegar a cero. En este caso no se estaría
considerando el "valor tiempo del dinero" por lo que, si el plazo analizado es

43. 43
extenso, se produce una distorsión de valores (se comparan pesos de un
momento, con pesos de 12, 24 o 36 meses después). Por esto, es también
útil calcular el período de repago compuesto en el que se incorpora una
tasa al flujo de fondos que refleja las diferencias temporales.
Valor Actual Neto (VAN)
Es el valor de la inversión en el momento cero, descontados todos sus
ingresos y egresos a una determinada tasa, que refleja las expectativas de
retorno depositadas en el proyecto. Indica un monto en pesos que
representa la ganancia que se podría tomar por adelantado al comenzar un
proyecto, considerando la "tasa de corte" establecida.
Uno de los puntos conflictivos en torno al VAN es la determinación de la
tasa de corte a utilizar. En el Plan de Negocios debe explicitarse cuál es la
tasa seleccionada y porqué. Esencialmente, hay cuatro opciones:
• El interés del mercado
• La tasa de rentabilidad de la empresa.
• Una tasa cualquiera elegida por el inversionista.
• Una tasa que refleje el costo de oportunidad.
Tasa Interna de Retorno (TIR)
Es la tasa de interés efectiva que da la inversión en el negocio en
evaluación. Es la máxima tasa que es posible pagar por el financiamiento de

44. 44
un proyecto, ya que devolviendo un préstamo con esa tasa con los ingresos
generados, el proyecto no daría ganancia ni pérdida.
Si el proyecto se está presentando para solicitar un préstamo, además de
la información ya descripta es fundamental incluir:
• Monto exacto de los fondos que se solicitan.
• Período de tiempo por el que se pide el crédito.
• Qué uso especifico se dará al préstamo (capital de trabajo,
instalaciones, equipamiento, etc.).
• Un flujo de fondos con el repago del préstamo incluido para que
quienes lo evalúen puedan ver que el proyecto permite devolver el
dinero.
14. Análisis de sensibilidad
En todo proyecto se trabaja con algunos factores sobre los que se
tiene poder de decisión (variables controlables), y otros sobre los que sólo se
pueden realizar estimaciones (variables no controlables).
Algunas de las variables controlables incorporadas al plan son:
• Precio
• Producto
• Logística
• Promoción
Las principales variables no controlables en un proyecto son:

45. 45
• Competencia
• Consumidores
• Entorno económico, político, legal, etcétera.
El flujo de fondos refleja, en consecuencia, una cantidad de supuestos
sobre el comportamiento de las variables. El análisis de sensibilidad es una
técnica que permite evaluar el impacto de las modificaciones de los valores
de las variables más importantes sobre los beneficios y, consecuentemente,
sobre la tasa de retorno.
Los resultados de este tipo de análisis suelen incluirse en el Plan de
Negocios, ya que saber cuáles son las variables más sensibles, es decir las
que más afectan los resultados del proyecto en caso de modificarse, es útil
para tomar decisiones.
Conclusión
Luego de una definición de la estructura y los objetivos del plan de
negocios, comienza su redacción. Los capítulos iniciales dan el marco para
la comprensión general del proyecto, describiendo el mercado, la empresa y
su contexto.
A continuación, en el cuerpo principal, se aborda el proyecto desde
distintas ópticas. El capítulo Recursos e inversiones es parte de este
cuerpo principal y describe cuáles son los recursos que serán necesarios

46. 46
para poner en marcha el proyecto que se está presentando, cómo se
obtendrán y qué necesidades de inversión se requieren.
En el siguiente capitulo, factibilidad técnica, debe demostrarse que es
posible poner en marcha el proyecto, repasando los factores clave y
explicando cómo se resolverán los problemas que pudieran presentarse
durante la ejecución del plan y una vez en funcionamiento.
Los capítulos siguientes deben demostrar que el proyecto es atractivo
en cifras, con un análisis económico y financiero.
En el capítulo factibilidad económica, se muestran los resultados
(ganancia o pérdida) y cómo se calculan. En el capítulo factibilidad
financiera se analiza el flujo de fondos, es decir los ingresos y egresos del
proyecto a lo largo del tiempo.
Luego es recomendable incluir un análisis de sensibilidad que
permite ver cómo se afecta el flujo de fondos si se producen modificaciones
en las principales variables que lo componen (precios, cantidades vendidas,
costo de los insumos, etcétera).

47. 47
PARTE II
EL PROYECTO

48. 48
CAPITULO I
RESUMEN EJECUTIVO
A. Nombre del proyecto
El presente proyecto empresarial se denomina:
“Estudio técnico-económico del reciclaje de botellas de plástico de
gaseosa para la exportación”
B. Justificación
El presente proyecto se justifica debido a la creciente demanda del
plástico de las botellas de gaseosas reciclado (PET) en el mercado
internacional, particularmente en China.
C. Ubicación

49. 49
El proyecto estará ubicado en el Distrito de Puente de Piedra, Provincia
de Lima, en un local especialmente acondicionado para este fin.
D. Objetivo del proyecto
Es un proyecto del sector privado de la pequeña empresa, cuyo objetivo
principal es generar divisas mediante la exportación del PET reciclado al
mercado asiático, así como coadyuvar a generar empleo, satisfacer la
demanda insatisfecha del mercado, y que mediante su crecimiento sea
rentable para los inversionistas.
E. Balance oferta demanda del producto del proyecto
Este balance denota un gran desbalance de la oferta con respecto a la
demanda
F. Inversión y financiamiento
La inversión estimada en el proyecto es de US $14816 Inversión que
será financiada mediante un préstamo bancario el 65 % y el 35 % restante
por los inversionistas en el proyecto.
G. Resultados de la evaluación económica financiera
La evaluación económica del Proyecto, con el costo ponderado de
capital (WAAC) de 17.088%, el proyecto da un Valor Actual Económico de
US $ 49,585 y una Tasa Interna de Retorno Económico de 90.52%. En tanto
que en la evaluación financiera con el costo de capital propio o rentabilidad
esperada de la empresa (Ce), calculado en 17.3%, se obtuvo el Valor Actual

50. 50
Financiero de US$ 46,824 y una Tasa Interna de Retorno Financiero de
140.43%. Resultados que determinan que el proyecto es viable.
CAPITULO II
INFORMACION GENERAL DEL PROYECTO
2.1 Información general del proyecto
2.1.1. Nombre
El presente proyecto de inversión se denomina:
Costos en proyectos de inversión: Caso Estudio técnico-
económico del reciclaje de botellas de plástico de gaseosas
Visión
Constituirnos en una empresa de reciclaje, procesamiento y
exportación de PET (Tereftalato de Polietileno), con buen
posicionamiento en el mercado, sólida, rentable y en constante
crecimiento.

51. 51
Misión
La misión de la empresa del proyecto es exportar PET,
suministrando un producto reciclado de buena calidad al
mercado internacional, lo cual permitirá generar divisas al país
y puestos de trabajos directos e indirectos.
2.1.2. Naturaleza
El presente proyecto tiene como objeto producir y exportar PET. El
proceso se inicia con la compra de botellas descartables de plástico de
gaseosa, luego se lava, seca y muele, obteniéndose el Pet reciclado listo
para ser exportado al mercado asiático.
2.1.3. Ubicación
La planta y oficinas de la empresa estará ubicado en el Distrito de
Puente Piedra, Provincia de Lima, en el cual se efectuará todo el proceso de
reciclado y embalaje del PET.
2.1.4. Código CIIU
La actividad económica del presente proyecto, según la Clasificación
Industrial Internacional Uniforme (CIIU) de todas las actividades económicas,
Revisión III de las Naciones Unidas8 , se clasifica:
Sector 3 : Fabril
División 37 : Reciclamiento
Grupo 3720-1 : Reciclamiento de desperdicios y deshechos no
metálicos
8
RUEDA PEVES, Gregorio. Plan Contable General Revisado. Lima, p.24

52. 52
2.1.5. Identificación de la oportunidad de negocio
El plástico es un producto industrial omnipresente en todos los
hábitats del hombre moderno, ello por su enorme versatilidad y aplicabilidad,
su bajo costo de producción, larga duración y resistencia. Los plásticos son
derivados del petróleo, tanto su proceso de producción como su
acumulación generan problemas ambientales, de tal manera que cuando
son desechado pueden permanecer de 200 a 400 años en el ambiente sin
degradarse.
Entre los plásticos de gran usos masivo se tiene al Polietileno
tereftalato (PET), que es un plástico de alta calidad, que se emplea en el
embotellado y envasado de refrescos carbónicos (gaseosas), es el único
cuyo reciclaje es rentable. El PET, actualmente tiene gran demanda en el
mundo, como está ocurriendo en Asia, particularmente en China, donde
este producto es empleado como materia prima en la creciente industria
textil, automotriz, electrodomésticos e incluso hay experimentos para fabricar
CD’s a partir de PET, por lo que la demanda de este producto en el
mercado chino está creciendo; constituyendo, una oportunidad de negocio,
es decir reciclar las botellas de plástico descartables de las gaseosas en el
país y exportar a este creciente mercado chino.
2.1.6. Objetivos del proyecto
El presente estudio tiene los siguientes objetivos:

53. 53
a. Sustentar la factibilidad económica en base a la existencia de un
mercado del proyecto y con un margen de rentabilidad superior al
costo de capital.
b. Determinar el mercado del proyecto, analizando la oferta y la
demanda del PET reciclado.
c. Determinar el tamaño y localización de la empresa, basados en el
análisis de mercado.
d. Definir y desarrollar el proceso del reciclado del PET.
e. Determinar los requerimientos de equipos, insumos, mano de obra
y requerimientos físicos de acuerdo a los planes de producción del
producto.
f. Determinar el monto y composición de la inversión y el
financiamiento.
g. Definir la estructura de gastos e ingresos.
h. Evaluar el proyecto, para determinar su rentabilidad.
2.2. Estrategia el proyecto
La estrategia de incursión del presente proyecto es la de diferenciación,
consistente en posicionar la marca y el vinculo directamente con los
compradores, de manera que las exportaciones se harán directamente sin
intermediarios, facilitando la comunicación directa con los clientes, los
requerimientos de compra serán atendidos rápidamente, además que se
podrá conocer directamente cualquier cambio en las tendencias de las
preferencias y tener una respuesta rápida a los cambios del mercado.

54. 54
CAPITULO III
ESTUDIO DE MERCADO
3.1. Análisis de la demanda
3.1.1. Definición del producto
El producto del presente proyecto es el Tereftalato de polietileno
(PET) reciclado, es decir el reciclaje de las botellas de plástico desechables
de gaseosas, preferentemente de color blanco (o transparente), en formas

55. 55
de escamas de ½ pulgada, las cuales serán exportadas en sacos de 25 y 30
kilogramos.
En el mundo, el PET reciclado es utilizado básicamente como fibras
de poliéster, flejes de gran resistencia para empaquetar bultos grandes,
láminas para termoformados, la madera plástica de amplia aplicación en la
carpintería, decorado, aislamiento acústico, también es utilizada como
combustible para la generación de energía y como materia prima para la
producción de PET virgen, y últimamente se tiene información de su
aplicación en la fabricación de CD’s.
3.1.2. Demanda histórica y presente
La producción del PET reciclado en el Perú data de 1994, por pocas
empresas que se dedicaron a este negocio, pero de manera intermitente,
ello por la falta de perspectiva del negocio que recién empezaba a
desarrollarse en el mundo. Toda la producción del PET reciclado se exporta,
por lo que la demanda histórica y presente del PET reciclado es la
exportación al mercado asiático, particularmente a China.
En el Cuadro Nº 3.1 se observa que la producción exportable del
PET reciclado se inició en 1994 con 5,851 Kg. equivalente a valor FOB de
US$ 7071, subiendo a 36 000 Kg. en 1996, para pasar luego a 380 706 Kg.
en 1999, luego dio el gran salto productivo (y exportador) en el año 2004, al
producirse 7’603,089, equivalente a valor FOB US$ 2’543,182. Un salto muy
significativo como efecto de la ampliación de la demanda del mercado chino,

56. 56
que requiere de fibras de poliéster para su creciente industria textil y de
confecciones.
Se observa que en algunos años no se exportó, debido a que en el
mercado son pocas las empresas dedicadas a este negocio y la exportación
no la hacían en forma continua.
CUADRO Nº 3.1
EXPORTACIONES DEL PET RECICLADO

57. 57
Año Cantidad (Kg.) Valor FOB $
1994 5,851 7,071
1995 ------------- -----------
1996 36,000 49,500
1997 ----------- -----------
1998 6,070 17,474
1999 380,706 295,394
2000 554,727 289,137
2001 499,777 225,753
2002 170,946 54,232
2003 3'423,459 1'100,314
2004 7`603,089 2’543,182
FUENTE: SUNAT. www.aduanet.gob.pe
3.1.3. Variables que afectan a la demanda

58. 58
Entre las variables que afectan la demanda del PET se tiene las
siguientes:
a) El precio del producto
El precio del PET reciclado, actualmente está cotizado en US$
600 por tonelada, precio CIF. El precio siempre es un factor que
afecta la demanda, porque es un factor que da competitividad y
penetración en el mercado internacional del producto que se
ofrece.
b) Los Ingresos
No existen restricciones de ingreso al mercado internacional del
producto, dado que el PET reciclado no es contaminante, existe
creciente requerimiento de este producto que es empleado como
materia prima para la elaboración de textiles y diversos productos.
En cuanto a las restricciones aduaneras, no hay ninguna, e incluso
en algunos países como los del Área Andina su arancel es cero.
De manera que las barreras de ingreso al mercado no afectan la
demanda del producto del proyecto.
c) Los gustos y preferencias
Los gustos y preferencias del PET reciclado no afectan en la
demanda, dado que éste se comercializa en forma de pequeñas

59. 59
hojuelas de aproximadamente ½ pulgada, tal como lo requiere el
mercado objetivo que lo demandan como materia prima para luego
efectuar los procesos de transformación respectiva. Pero, es
necesario señalar que los importadores de Asia prefieren el PET
de color blanco (o también denominado transparente).
Los demandantes requieren que el PET reciclado sea de botellas
de plástico de gaseosa, no se debe mezclar con otro tipo de
botellas de plástico, como las botellas de aceite, vinagre, etc.
d) Otros Factores
Se considera que para el presente proyecto otros factores para la
determinación de la demanda es el establecimiento de contratos
estables con las empresas compradores, donde se determinen los
plazos de entrega, las características del producto; los cuales se
deben cumplir cabalmente, ya que de incumplirse se perdería al
cliente y se tendría mala imagen.
3.1.4. Demanda futura
La demanda futura del PET se ha realizado teniendo en cuenta los
siguientes aspectos:
a) Mercado potencial
El mercado potencial del proyecto está dado por la creciente demanda
de la industria textil y de confecciones chinas, que requieren fibras de

60. 60
poliéster. Industria que está exportando sus productos y que actualmente
está expandiéndose en el mercado internacional, debido a sus bajos costos,
diseños novedosos y un política agresiva de exportaciones del gobierno
chino, que bajo un régimen político socialista tiene un régimen económico
capitalista.
b) Mercado disponible
El mercado disponible, según las estadísticas de exportación son:
China, Taiwán, Indonesia, México, la Unión Europea y Estados Unidos.
c) Mercado objetivo
El mercado objetivo del presente proyecto es China, por ser el mayor
demandante de Pet reciclado para producir fibras sintéticas.
El PET reciclado de este estudio está dirigido a las empresas; por ello
se pretende tener por lo menos 2 cliente fijos a los cuales se les remese
mensualmente.
En este negocio no se puede abarcar mucho, es decir tener muchos
clientes, dado que la industria del reciclaje de botellas de plástico es
relativamente nuevo y la cantidad no posibilita abastecer a una gran
demanda, por lo que se considera tener exportaciones a 2 empresas
asiáticas que demanden este producto.
d) Frecuencia de visita o de uso

61. 61
El presente proyecto, tiene proyectado exportar 25 toneladas
mensuales de PET reciclado. Cantidad mínima aceptada y requerida por las
empresas asiáticas, especialmente China . El cuál es el mercado objetivo.
3.2. Análisis de la oferta
3.2.1. Estructura empresarial del mercado
En el mercado actualmente existen sólo 4 empresas peruanas
dedicadas a la exportación de este producto y que lo hacen en forma
continua, es decir que envían mensualmente, aunque una de ellas de
reciente data, es decir que ha empezado a exportar en el año 2004.
Adicionalmente existen otras 3 empresas que lo hacen esporádicamente.
De manera que al entrar al mercado se va a competir con los que
envíen en forma continua, ya que nuestro objetivo es poder exportar cierta
cantidad mensual, lo cual permitirá mantenernos siempre en el mercado.
3.2.2. Variables que afectan la oferta
Entre las variables que afectan la oferta se tiene las siguientes:
a) Precio de los insumos:
Cuadro N° 3.2
Evaluación de precio de compra de PET´S a recicladores
Costo x kilo Costo x TM

62. 62
Botellas sucias S/. 0.75 S/. 750
(tapas y etiquetas) US$ 0.217 US$ 217
Botellas limpia (sin S/. 0.90 S/. 900
tapa y etiqueta) US$ 0.260 US$ 260
Botellas molida S/. 1.10 S/. 1100
US$ 0.318 US$ 318
Botellas molida S/. 1.35 S/. 1350
lavada y secada US$ 0.391 US$ 391
Además, será necesario adquirir detergente industrial y soda
cáustica, porque es conveniente adquirir las botellas sucias, ya
que se cuenta con la maquinaria necesaria como la lavadora y el
molino y realizar todo el proceso requerido para que el producto
quede listo para embarcar, la cual se harán en sacos grandes.
b) Tecnología
La tecnología que se considera es la del proceso mecánico para
ello se cuenta con maquinarias como el molino, lavadora y
secadora, que se encargan de todo el proceso productivo se
podría decir para tener listo el producto final.
c) Precio de bienes sustitutos y/o complementarios
Para este producto, no existen productos sustitutos ni
complementarios, ya que como se mencionó, sólo las botellas
plásticas transparentes son requeridas como materia prima para
la elaboración de nuevos productos y, no se puede enviar otro

63. 63
producto ni adicionar otro, en el mercado objetivo siempre utilizan
el PET para sus procesos.
d) Otras Variables
Otros puntos a tenerse en cuenta son los gastos requeridos para
la exportación, es decir los trámites requeridos y los detalles del
contrato entre el comprador y exportador, tales como:
• Seguro
• Flete
• Embalaje
• Servicios aduaneros
3.2.3. Competencia actual
a) Identificación de la competencia directa
• Competencia directa
Actualmente en el mercado existen 7 empresas que se dedican a
exportar este producto, de las cuales 4 exportan en forma mensual
y las otras 3 lo hacen esporádicamente.
• Competencia indirecta
En este caso sólo se considera a las empresas nacionales que se
encargan de producir diversos productos (descartables, escobillas,
etc.), para el mercado local.
b) Análisis descriptivo de la competencia directa

64. 64
En los Cuadro Nº 3.2 y Nº 3.3 se tiene el análisis de la competencia
directa.

65. CUADRO Nº 3.3
CUADRO RESUMEN DE LAS PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LA COMPETENCIA
ÍTEMS COMPETIDOR A COMPETIDOR B COMPETIDOR C COMPETIDOR D
Ubicación Lima – El Agustino Lima – Los Olivos Lima - Ate Lima - SMP
Horario de trabajo 8.00 a.m. - 6 p.m. 8.00 a.m. - 6 p.m. 8.00 a.m. - 6 p.m. 8.00 A.M. – 6 p.m.
Productos PET reciclado PET reciclado PET reciclado PET reciclado
Todo el proceso Todo el proceso Todo el proceso Todo el proceso
Precio y formas de pago US$ 475 FOB US$ 510 FOB US$ 410 FOB US$ 460 FOB
Contado Cobranza documental Contado Contado
Servicios adicionales Ninguno Ninguno Ninguno Ninguno
Promoción Ninguna Ninguna Ninguna Ninguna
Infraestructura Local de 1000 m2 Local de 1500 m2 Local de 2000 m2 Local de 1500 m2
aproximadamente aproximadamente aproximadamente aproximadamente
Tiene toda la maquinaria Tiene toda la maquinaria Tiene sólo molino; Tiene toda la maquinaria
para el proceso para el proceso requieren del servicio de para el proceso
lavado y secado
Personal Cuentan con Cuentan con Cuentan con Cuentan con
aproximadamente 50 aproximadamente 30 aproximadamente 10 aproximadamente 25
personas personas personas personas
Otros factores Es el mayor exportador. Exporta de 150 a 100 Exporta 50 Tm/mes Exporta 90 Tm/mes
Exporta 200 Tm/mes Tm/mes
FUENTE: Elaboración propia
CUADRO Nº 3.4

66. 66
ANÁLISIS FODA DE LA COMPETENCIA
COMPETIDOR FORTALEZAS DEBILIDADES
• Principal exportador • Exporta a un intermediario
Competidor A • Exporta grandes volúmenes • Demora en el pago a sus proveedores
• Tiene locales en Trujillo y Arequipa
• Exporta directamente al mercado • Su precio de compra de la materia prima es bajo
Competidor B • Conoce el mercado nacional
• Tiene locales en Piura y Trujillo
• Fue el primero en exportar PET • Exporta a un intermediario
Competidor C
• No cuenta con toda la maquinaria requerida para el proceso
Competidor D • Exporta directamente • Relativamente nueva en el mercado
COMPETIDOR OPORTUNIDADES AMENAZAS
• Busca captar la mayor cantidad de materia • El ingreso de otros exportadores internacionales de PET
prima (PET) en el Perú. reciclado que pueda monopolizar el mercado
Competidor A • Las relaciones comerciales de Perú-China • Dado los volúmenes de botellas de plástico de gaseosas
• El crecimiento de la industria textil china desechadas en el mercado nacional, es difícil que una de
• Las relaciones comerciales de Perú-China ellas pueda monopolizar el mercado de las materias primas
Competidor B
• El crecimiento de la industria textil china
• Las relaciones comerciales de Perú-China
Competidor C
• El crecimiento de la industria textil china
• Las relaciones comerciales de Perú-China
Competidor D
• El crecimiento de la industria textil china
FUENTE: Elaboración propia

67. 67
3.2.4. Competencia futura
En este caso no se puede calcular o saber si habrá nuevas empresas
en el mercado, ya que la exportación de este producto no es muy conocida,
mucha gente no conoce la utilización de este plástico y de los procesos que
se requieren para entregar al cliente. Es por ello que actualmente en el
mercado son pocas las empresas que están en este negocio.
3.3. Análisis de la comercialización
3.3.1. Producto
a) Definición
El producto a comercializarse es el Tereftalato de polietileno (PET)
reciclado, es decir que las botellas de plástico de gaseosas
desechadas mediante un proceso de molido, lavado y secado se
obtienen unas escamas de ½ pulgada que son envasadas en
sacos de 25 y 30 Kg., para luego ser exportadas en contenedores.
b) Tipo de bien
Es un bien tangible
c) Características físicas del producto
Este producto tiene las características físicas siguientes:
• Es un plástico (Tereftalato de polietileno) reciclado
• Tiene forma de escamas
• Las escamas miden aproximadamente ½ pulgada
• Son de color transparente

68. 68
• Es materia prima para otros procesos
d) Empaque
El PET reciclado será empacado en sacos de 25 y 30 Kg.
e) Marca
No hay una marca ni nombre específico, ya que sólo es materia
prima.
3.3.2. Precio
El precio es relativo de acuerdo a la demanda internacional:
a) Fijación de precio
Se determina de acuerdo a la relación comprador y vendedor
teniendo como base el precio de mercado. Se negocia entre ambas
partes para poder fijar un precio el cual pueda beneficiar a ambos
b) Política de pago
La forma de pago en este caso se efectúa con carta crédito o
cobranza a la vista
c) Política del descuento
No se aplicará ninguna política de descuento, dado que el precio es
producto de una negociación entre ambas partes.

69. 69
3.3.3. Plaza
a) Cobertura de mercado
En nuestro caso no vamos a cubrir todo el mercado potencial ya
que no podemos manejarlo en grandes cantidades, porque se
requiere mucha inversión.
Según datos con sólo abastecer a 1 empresa y enviarle 25
toneladas mensuales se obtiene una buena ganancia, lo
cual se detallará más adelante en la parte financiera.
c) Logística
El proceso de la compra es el siguiente:
• Hacer contacto con los acopiadores de las botellas de
plástico de gaseosa desechadas.
• Pactar el precio: S/ 0.75 por kg. (US$ 0.217/Kg.).
• Verificar que la materia prima cumpla con los requisitos de
ser botellas de plástico de gaseosa, de color transparente.
• Pesar las botellas.
• Trasladarlas al almacén de materias primas.
• Pagar al proveedor.
3.3.4. Promoción
a) Publicidad y Promoción
En el presente proyecto y para este tipo de negocio no se requiere
de publicidad televisiva, ni revistas, ni radios. La acción es el

70. 70
contacto directo con los clientes a través de los medios de la
tecnología de la información, como internet. Se cuenta con una
base de datos de algunas empresas de China que se dedican a
importar este producto, lo cual permitirá realizar el contacto vía
correo electrónico, lo cual permitirá presentarnos, ofrecer el
producto y poder negociar. Además se enviará una carta de
presentación a los posibles clientes, en la cual se adjunta una
muestra del producto.
b) Posicionamiento
Es necesario posicionar nos como una empresa con valores
culturales empresariales, basados en la seriedad, puntualidad y
cumplimiento. Lo cual permitirá ganar confianza en el cliente, dado
que el trato será impersonal y buscar satisfacer al cliente
plenamente.
3.5. Mercado del proyecto
El segmento del mercado del proyecto está dado por un máximo de
cinco empresas importadoras de PET reciclado de China. Por lo que se
determina empezar con 300 Tm anuales, ello debido a tres factores:
- Tamaño del mercado
- Capital inicial
- Tamaño y diseño de la planta procesadora.
El mercado del proyecto para los siguientes 5 años se detalla en el
cuadro Nº 3.4.

71. 71
CUADRO Nº 3.5
MERCADO DEL PROYECTO
AÑO TM
1 300
2 330
3 360
4 390
5 450
Fuente: Elaboración propia

72. 72
CAPÍTULO IV
LOCALIZACIÓN Y TAMAÑO DE PLANTA
4.1. LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA
4.1.1 Macro localización
Una de las decisiones más importantes que tienen que asumir los
proyectos es dónde ubicar físicamente sus locales. La localización está
relacionada con una gama muy amplia de aspectos, tales como: impuestos
(desde altas tasas impositivas hasta exoneraciones tributarias), aranceles,
cultura laboral, estabilidad política, tipo de cambio, costo de la mano de obra,
legislación laboral, accesibilidad a los insumos, distancias con relación a los
puntos de destino, etc.
En el Perú y para el tipo de producto que se va a procesar, la
localización regional es el Departamento de Lima, Provincia de Lima. Las
principales consideraciones para elegir Lima fue:
• Centralización de la población consumidora de gaseosas, los cuales
desechan las botellas de plástico, que constituye la materia prima del
presente proyecto. Lima tiene aproximadamente un tercio de la
población del país.
• Vías de comunicación.
• Centralización de los servicios de telecomunicaciones.

73. 73
• Cercanía al relleno sanitario.
En el país no existe una adecuada red de recolección de residuos
sólidos, lo que se agrava por la escasez de adecuados rellenos sanitarios;
situación que es diferente en la ciudad de Lima donde la mayor parte de
residuos sólidos industriales y domésticos comunes son recolectados por los
camiones del sistema de aseo a través de contenedores, siendo
descargados en rellenos sanitarios, controlados, no controlados (botaderos)
o hasta en basurales.
Es por ello, que el 27 de Octubre del año 2000 se dicta la ordenanza
municipal No.295 que rige los aspectos técnicos y administrativos del
sistema metropolitano de gestión de residuos sólidos, cuyo cumplimiento es
obligatorio por las municipalidades distritales y la Municipalidad
Metropolitana de Lima.
Así también, el 27 de Abril del 2002 el Estado, por medio de “La ley
de Residuos Sólidos”, establece un marco legal para el manejo de los
residuos sólidos en todo el territorio nacional. Esta ley establece derechos,
obligaciones, atribuciones y responsabilidades de la sociedad para asegurar
una gestión y manejo de los residuos sólidos, sanitaria y ambientalmente
adecuada, de tal manera que permita prevenir riesgos ambientales, protejan
la salud y el bienestar de la persona humana.
Esta situación de la recolección de los residuos solidos, entre las
cuales se encuentra las botellas de plástico, materia prima del PET, es que

74. 74
se determina la selección de Lima como la provincia donde localizar la planta
del presente proyecto.
En Lima Metropolitana los datos respecto a la disposición de residuos
sólidos según su lugar de destino (rellenos sanitarios y botaderos, donde no
se controla los residuos sólidos) se muestran en el cuadro Nº 4.1 para los
años 1996 a 2003.
En la figura Nº 4.1 se muestra los principales destinos finales de los
desechos sólidos que se generan en Lima Metropolitana.
En Lima metropolitana existen cuatro rellenos sanitarios: Casren,
Huaycoloro, Portillo y Zapallal, donde las Municipalidades Distritales de Lima
evacuan los residuos sólidos que recogen. Observándose que el año 2003
el Relleno sanitario Huaycoloro acopió el 43.42% (Cuadro Nº 4.2). En
cambio el relleno sanitario de Zapallal acopió el 2.09% es decir 35 191
tonelada métricas, el cual tiene como ámbito a los distritos de Ventanilla,
Comas, San Martín de Porres, Puente Piedra, Los Olivos y Carabaillo.
La planta estará localizada en el distrito de Puente Piedra, dado que
está cerca de los rellenos sanitarios de todo el Cono Norte, a la Panamerica
norte, al Puerto del Callao.

75. 75
Cuadro Nº 4.1
Residuos sólidos controlados y no controlados en los rellenos
sanitarios en Lima Metropolitana
(TM)
CONTROLADOS EN NO CONTROLADOS EN
LOS RELLENOS LOS RELLENOS
AÑO SANITARIOS SANITARIOS TOTAL
1996 459035 764390 1223425
1997 618552 639127 1257679
1998 706777 692127 1398904
1999 724494 680191 1404685
2000 581410 830202 1411612
2001 593054 902467 1495521
2002 637920 909105 1547025
2003 1686545 470248 2156793
FUENTE: INEI. Perú: Compendio estadístico 2004. pp. 70-71
ELABORACIÓN: Propia
RESIDUOS SOLIDOS CONTROLADOS Y
NOCONTROLADOS EN LOS RELLENOS
SANITARIOS EN LIMA METROPOLITANA
Tm
2000000
1500000
1000000
500000
0
96 97 98 99 00 01 02
Residuos sólidos controlados en los rellenos sanitarios
NO controlados en los rellenos sanitarios

76. 76
Figura Nº 4.1
Depósitos de desechos sólidos en Lima Metropolitana

77. 77
Cuadro Nº 4.2
Lima Metropolitana: Distribución de residuos sólidos por relleno
sanitario
(Toneladas métricas)
Relleno Sanitario TM %
Casren 464689 27.55
Huaycoloro 732355 43.42
Portillo 454310 26.94
Zapallal 35191 2.09
TOTAL 1686545 100.00
FUENTE: INEI: Perú: Compendio estadístico 2004 p. 72
ELABORACIÓN: Propia
Zapallal
2% Casren
Portillo
28%
27%
Huaycoloro
43%
4.1.2. Microlocalización

78. 78
Para determinar la microlocalización de la planta se tomaron en cuenta
siete (7) factores:
1. Facilidad de transporte, a fin de tener fácil salida al Puerto del
Callao y de las ciudades de Trujillo, Chiclayo y Piura, donde en un
futuro se puede obtener materia prima
2. Facilidad de acceso a la zona, a fin que los proveedores de la
materia prima ingresen a la planta a dejar su producto.
3. Facilidad de acceso a los proveedores de insumos indirectos.
4. Costos de alquiler del local.
5. Facilidades de comunicación (teléfono, internet, etc.).
6. Lejanía con las empresas competidoras.
7. Facilidades de abastecimiento de los servicios públicos.
En el Gráfico Nº 4.2 se tiene la microlocalización.

79. 79
Gráfico Nº 4.1
Plano de Ubicación del terreno
PUENTE PIEDRA
Panamericana Norte Km. 28.5 A ancón
Zona
Industrial
“NARANJITO”
4.2. TAMAÑO DE LA PLANTA

80. 80
4.2.1. Criterios de determinación del tamaño
a) El mercado
El mercado no es un limitante para determinar el tamaño del
proyecto, porque la demanda del PET reciclado en el mundo es
muy grande, destacando el mercado asiático.
b) Disponibilidad de insumos
Contamos con la disponibilidad de los insumos para este proceso,
ya que tenemos contacto con diversos recicladores, los cuales nos
pueden abastecer mensualmente la cantidad requerida para
exportar. En si no es un limitante, porque existe la materia prima
necesaria.
c) Tecnología
La determinación del tamaño de planta teniendo en cuenta la
tecnología, está referido al proceso productivo del PET reciclado,
las capacidades físicas normalizadas de las máquinas y equipos a
emplearse en el proceso.
Los factores productivos existen en el mercado, no constituyen
elementos limitantes relevantes para determinar el tamaño del
proyecto.
d. Inversión