Fundamentos de Gestion Empresarial GENERAL ISSUU.pptx

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE LOS CABOS
“Por una patria con sabiduría y espíritu de progreso”
Fundamentos de Gestión Empresarial

Competencia Específica
Reconocer el papel estratégico de la gestión del capital humano para el
logro de los objetivos dentro de la organización.

4.1. Concepto e importancia de la organización.
4.2. Principios de la organización.
4.3. Sistemas de organización.
4.3.1. Formales e informales.
4.4. Proceso de organización.
4.5. Técnicas de organización.
4.5.1. Organigramas.
4.5.2. Diagramas de distribución del trabajo.
4.5.3. Diagramas de flujo.
4.5.4. Manuales administrativos.
5.1. Concepto e importancia de la dirección.
5.2. Principios de la dirección.
5.3. Elementos de la dirección.
5.3.1. Integración.
5.3.2. Motivación.
5.3.3. Comunicación.
5.3.4. Liderazgo.
5.3.5. Supervisión.
5.4. Proceso de toma de decisiones
Índice temático:
6.1. Concepto e importancia del control.
6.2. Principios del control.
6.3. Proceso de control.
6.4. Técnicas de control.
6.4.1. Generales y específicas.

Unidad 4
Organización

Objetivo: Diseñar la estructura organizacional de una empresa para
aplicar el proceso y los principios de organización.
Índice temático:
5

George R. Terry define a la organización como “el arreglo de funciones que se
estiman necesarias para lograr un objetivo, y una indicación de la autoridad y la
responsabilidad asignadas a las personas que tienen a su cargo la ejecución de las
funciones respectivas”. (Reyes Ponce, 2007).
En tanto, Harold Koontz y Cyrill O’Donnell la definen como: “Agrupar las
actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos y coordinar, tanto en sentido
horizontal como vertical, toda la estructura de la empresa”. (Reyes Ponce, 2007).
Agustín Reyes Ponce define la organización como: “La estructuración de las
relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los
elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin su máxima
eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados”. (Münch y García, 2012).
Isaac Guzmán V. dice que la organización es: “la coordinación de las actividades de
todos los individuos que integran una empresa con el propósito de obtener el
máximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, técnicos y
humanos en le realización de los fines que la propia empresa persigue”. (Münch y
García, 2012).

1. Es de carácter continuo.
2. Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.
3. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo
de esfuerzos.
4. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades.
5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos.
La importancia de la de la organización se
demuestra a través de los siguientes
fundamentos básicos:

Principios de la
Organización
Del Objetivo
Especialización
Jerarquía
Paridad de autoridad y
responsabilidad
Unidad de mando
Difusión
Amplitud o
tramo de control
De la coordinación
Continuidad

Según Reyes Ponce (2007) Los sistemas de organización son diversas combinaciones estables de la
división de funciones y la autoridad , a través de la cuales se realiza la organización.
La organización informal suele comprender aquellos aspectos que no ha sido formalmente planeados
pero que surgen espontáneamente en las actividades e interacciones de los participantes; las personas
y sus grupos desarrollan medios espontáneos de tratar importantes actividades de manera más rápida y
son eficaces, sobre todo, para tratar problemas no previstos.

“La organización formal es una estructura
planeada que intenta de manera deliberada
establecer un patrón de relaciones entre sus
componentes, el que conducirá al logro eficaz
del objetivo. Es resultado de una decisión
explícita”. Reyes Ponce(2007).
La organización informal puede complementar o fortalecer a la organización formal a través de una
buena relación y cooperación entre los miembros de la organización; no obstante, la organización
informal también puede debilitar a la formal, lo anterior ocurre cuando se generan envidias,
antagonismos o cuando el rol informal es más fuerte que el formal.

Tipología
de la
Organización
Lineal o militar
Funcional o de Taylor
Lineo-funcional
STAFF
Por comités
Matricial

La importancia del proceso de organización radica en que, implica un equilibrio entre necesidades que
tiene el organismo, tanto de estabilidad como de cambio. Por un lado, la estructura de la empresa da a
los actos de sus miembros, estabilidad y contabilidad, que se necesitan para que una organización
pueda avanzar de manera coherente hacia sus objetivos y planes. Por otro, alterar la estructura puede
ser el medio de adaptarse y producir cambio, o puede ser fuente de resistencia al cambio.

Organización
División
del trabajo
Coordinación
Descripción
de funciones
Departamentalización
Jerarquización
Proceso de
Organización
Figura 4.9 Proceso de Organización (Münch y Garcia, 2013)

Son las herramientas necesarias para
solucionar los problemas organizativos; son
indispensables durante el proceso de
organización y aplicables de acuerdo con las
necesidades de cada grupo social.
Las princpales son: organigramas, manuales,
procedimientos, diagramas de flujo, formas,
cuadro de distribución del trabajo o de
actividades y descripción de puestos.

Conocidos también como gráficas de oganizacón o cartas de organización, son representaciones
gráficas de la estructura formal de una organización que muestran las interrelaciones, las funciones, los
níveles jerárquicos, las obligaciones y la autoridad existentes dentro de ellas. (Münch y García, 2013).
El autor Gómez Ceja lo define como: “Una gráfica que muestra la
estructura orgánica interna de la organización formal de la
empresa, sus relaciones, sus niveles de ,jerarquía y las
principales funciones que se desarrollan”. (Reyes Ponce, 2007).
El autor C. R. Terry lo define así: “Es una forma diagramática que
muestra las principales funciones y sus respectivas relaciones, los
canales de autoridad formal, y la autoridad relativa a cada uno de
los miembros de la administración, a cargo de las respectivas
funciones.”. (Reyes Ponce, 2007).

Organigramas
Por su objeto
Estructurales: Muestran solo la estructura administrativa de la empresa.
Funcionales : Indican en el cuerpo de la gráfica, además de las
unidades y sus relaciones, las principales funciones de los
departamentos.
Especiales: Se destaca alguna característica.
Por su área
Generales: Presentan toda la orgnización; se llaman también cartas maestras.
Departamentales: Representan la organización de un departamento o sección.
Por su Contenido
Esquemáticos: Contienen solo los órganis principales, se elaboran
para el público y no contienen detalles.
Analíticos: Mas detallados y técnicos.
Cuadro sinóptico 4.1 (Münch y García, 2013).

A través de esta técnica se analizan los puestos
que integran un departamento o sección, para
lograr una división de funciones y mejorar la
estructura de los grupos de trabajo. Sirve para
analizar labores relacionadas de cinco, hasta
quince, personas.

Ventajas:
a) Define la naturaleza de los trabajos y de los
departamentos a que corresponden.
b) Elimina la duplicidad e ineficiencia en el trabajo.
c) Normaliza y estandariza procedimientos.
d) Distribuye adecuadamente las cargas de trabajo de
los distintos puestos.
e) Delimita funciones, evitando fugas de
responsabilidad.
Formulación
Para elaborar un cuadro de distribución del trabajo es necesario
seguir los siguientes pasos:
a) Se elabora una lista de los deberes o actividades que realiza
cada persona.
b) Se hace una lista de las grandes funciones que corresponden a
ese grupo o sección (Ver Cuadro).
c) Se vacían dichas listas en la forma de carta de distribución y la
entrevista.
d) Se complementa la información con la observación y la
entrevista.
e) Se suman verticalmente las horas de cada actividad y las que
corresponden a cada persona.
f) Se analiza el cuadro para saber que puede mejorarse,
cambiarse, redistribuirse, etcétera.
g) Con los cambios sugeridos se elabora un nuevo cuadro.

También se les conoce como flujogramas. George Terry los define como: la representación gráfica de
que muestra la sucesión de los pasos de que consta un procedimiento.
Los diagramas de flujo permiten:
a) Una mayor simplificación del trabajo.
b) Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones para una mejor
circulación física.
c) Mejorar alguna operación, combinándola con otra parte del proceso.
d) Eliminar demoras.
e) Una mejor distribución de la planta.

Figura 4.29 Diagrama de Flujo. (Münch y García, 2012).

Un manual es un documento elaborado sistemáticamente que indicará las actividades a ser
cumplidas por los miembros de un organismo y la forma en que las mismas deberán ser realizadas,
ya sea conjunta o separadamente. Los documentos detallados que contienen en forma ordenada y
sistemática, información acerca de la organización de la empresa.
Tiene como objetivos:
- Instruir al personal acerca de aspectos tales como objetivos,
funciones, relaciones, políticas, procedimientos, normas, etc.
- Precisar funciones y relaciones de cada unidad administrativa,
deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar
omisiones.
- Coadyuvar a la ejecución correcta de labores y propiciar
uniformidad en el trabajo.
- Servir como medio de integración y orientación al personal de
nuevo ingreso.
- Proporcionar información básica para la planeación e
implantación de reformas administrativas.

Son de gran utilidad ya que:
- Uniforman y controlan el cumplimiento de las
funciones de la empresa.
- Delimitan, actividades responsabilidades y
funciones.
- Aumentan la eficiencia de los empleados, ya
que indican lo que se debe hacer y cómo se
debe hacer.
- Son una fuente de información, pues
muestran la organización de la empresa.
- Ayudan a la coordinación y evitan la
duplicidad y las fugas de responsabilidad.
- Son una base para el mejoramiento de
sistemas.
- Reducen costos al incrementar la eficiencia.
El contenido debe dividirse de acuerdo con una
clasificación primaria de temas.
- Índice.
- Objetivos y antecedentes del manual.
- Cada sección debe llevar la fecha en que se
termine o corrija, se emita y quede vigente.
- Nombre de las personas que intervinieron en la
elaboración del manual.
- Debe llevar instrucciones para hacerlo más
comprensible.
- Redacción clara, concisa y ordenada.
- Complementarse con gráficas.

Manuales
Administrativos
Bienvenida
Políticas
Calidad
Procedimientos Organización

Según el libro de Administración de personal de Gary Dessler (2015), el análisis de puestos es:
“El procedimiento a través del cual se determinan los deberes y las responsabilidades de las
posiciones y los tipos de personas (en términos de capacidad y experiencia) que deben ser
contratadas para ocuparlas”.
William Werther y Keith Davis (2013), en el libro de Administración de Personal y Recursos
Humanos, proponen la siguiente definición de análisis de puestos:
“El análisis de un puesto es la recolección, evaluación y organización de información sobre un
puesto de trabajo determinado”.
Análisis de puestos

¿Cuándo se necesita realizar un análisis de
puesto?
• Cuando se funda la organización.
• Cuando se crean nuevos puestos.
• Cuando se modifican de manera significativa los
puestos como resultados de nuevas tecnologías o
procedimientos.
• Cuando se va a actualizar el sistema de
compensación y de salarios de una empresa .
Estructura del contenido:
• Identificaciónón del puesto.
• Descripción genérica.
• Descripción específica.
• Requerimientos del puesto.
• Perfil del puesto.

Beneficios del análisis de puestos para la
gerencia:
• Mejora su conocimiento sobre el flujo de trabajo de
su unidad.
• Permite realizar una mejor selección del personal
• Facilita efectuar una evaluación objetiva de
sus subalternos.
Beneficios del análisis de puestos para los
empleados:
• Permite conocer y comprender mejor los deberes
del puesto
• Puede ser utilizado como una guía para su
autodesarrollo.

Unidad 5
Dirección

Objetivo: Identificar los elementos de la dirección, para la gestión exitosa
de la empresa.
Índice temático:
5.3.1. Integración.
5.3.2. Motivación.
5.3.3. Comunicación.
5.3.4. Liderazgo.
5.3.5. Supervisión.
5.4. Proceso de toma de decisiones

Robert B. Buchele nos dice que la dirección “Comprende la influencia interpersonal
del administrador a través de la cual logra que sus subordinados obtengan los
objetivos de la organización mediante la supervisión, la comunicación y la
motivación.”. (Münch y García, 2012).
Henry Fayol define la dirección indirectamente al señalar: "Una vez constituido el
grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que
consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de los
elementos que componen su unidad, en interés de la empresa”. (Reyes Ponce,
2007).
Leonard J. Kazmier define la dirección como “la guía y supervisión de los esfuerzos
de los subordinados, para alcanzar las metas de la organización.””. (Münch y
García, 2012).
Por su parte, Koontz y O’Donnell adoptan el término dirección, definiendo ésta
como "la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados" (Reyes Ponce,
2007).

1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.
2. A través de ella se logran las formas de conducta mas deseables en los miembros de la estructura
organizacional.
3. La dirección eficientemente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la
productividad.
4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de métodos de organización, y en la
eficacia de los sistemas de control.
5. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.
La importancia de la de la dirección se
demuestra a través de los siguientes
fundamentos básicos:

Principios de la
Dirección
De la
resolución
del conflicto Del
aprovechamiento
del conflicto
De la armonía del objetivo o
coordinación de intereses
Impersonalidad
de mando
De la
supervisión
directa
De la vía
jerárquica

Supervisión
Comunicación
Dirección
Motivación
Integración
Toma de
decisiones
Etapas de la
Dirección
Figura 5.7 Etapas de Dirección (Münch y Garcia, 2013)

5.3.1 Integración.
Reglas de la integración:
1. El hombre adecuado para el puesto adecuado.
Los que desarrollan cualquie función dentro de un organismo social, deben de
reunir los requisitospara desempeñarla adecuadamente.
2. La provisión de los elementos necesarios.
A cada miembro de la empresa debe proporcionársele los elementos
necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades del puesto.
3. La importancia de la introducción adecuada.
El momento en el que el elemento humano ingresa a la empresa es
trascendetal, ya que de ése momento dependen la adaptación al ambiente,
desenvolvimiento, dearrollo y eficiencia dentro de la organización.

1. Reclutamento:
Obtención de los candidatos para ocupar los
puestos de la empresa.
2. Selección:
Medianta la uilización de ciertas técnicas, elegir
entre los diversos candidatos al más idóneo
para el puesto, de acuerdo con los
requerimientos del mismo.
3. Introducción o inducción:
Articular o armonizar adecuadamente al nuevo
elemento con los objetivos y con el ambiente
organizacional.
4. Capacitación y desarrollo:
Lograr el desenvolvimiento e incremento de las
capacidades del personal para lograr su máxima
eficiencia.
La integración comprende cuatro etapas:

5.3.2. Motivación.
Las Teorías motivacionales pueden clasificarse
en dos grandes tendencias:
1. Teorías de Contenido:
2. Teorías de aprendizaje o del enfoque externo.
Ambas tendencias han sido trascendentales en
la explicación de la conducta organizacional, ya
que a través de ellas se describe la razón por la
cual los empleados son productivos, o aquellos
motivos que impulsan su conducta, a la par de
que aportan datos valiosos para mejorar dicha
conducta.

1. Teorías de Contenido
a. Jerarquía de las necesidades de Maslow
Este autor parte del hecho de considerar que las
necesidades de las personas están jerarquizadas en
una pirámide con 5 niveles y en orden ascendente,
cuatro niveles de necesidades básicas y uno de
crecimiento.
A. Básicas:
- Necesidades fisiológicas: Están en la parte inferior de la
pirámide y representan las necesidades más básicas del
individuo, el hambre, la sed, abrigo, etc.
- Necesidades de seguridad: De protección contra el
peligro y los riesgos.
- Necesidades amor o pertenencia: De pertenencia a
grupos, de relación e interacción social, de amistad, etc.
- Necesidades de estimación: De autovaloración y respeto
de los demás.
B. Crecimiento.
- Necesidad de Autorrealización: Están en la cúspide de la
pirámide y aquí se busca el desarrollo de todo nuestro
potencial, talento y creatividad.

Según Maslow las empresas que decidan motivar a
sus trabajadores deberán comprobar las necesidades
que tienen cubiertas, ver a qué nivel de la pirámide
pertenecen y ofrecerles incentivos que cubran las
necesidades inmediatamente siguientes.
Por regla general, las necesidades superiores no
surgen hasta que no se cubren las necesidades de
niveles inferiores.

b. Teoría de motivación e higiene de Herzberg
Para Frederick Herzberg:
- La satisfacción es principalmente el resultado de los
factores de motivación; estos factores ayudan a aumentar la
satisfacción del individuo pero tienen poco efecto sobre la
insatisfacción.
- La insatisfacción es principalmente el resultado de los
factores de higiene; si estos factores faltan o son
inadecuados, causan insatisfacción, pero su presencia tiene
muy poco efecto en la satisfacción a largo plazo.

Herzberg habla de dos tipos de factores:
1. Factores Higiénicos o ambientales, ya que dependen del ambiente
en que se desarrolla el trabajo que no producen motivación propiamente
dicha pero cuya carencia genera insatisfacción en la plantilla, podemos
citar:
 El ambiente físico de trabajo
 El salario
 La estabilidad en el empleo,
 Condiciones de seguridad,
 Las relaciones correctas con los compañeros y jefes, etc.
2. Factores Motivacionales, que están en el origen de la satisfacción en
el trabajo. Los factores motivacionales ayudan a trabajar más y mejor y
guardan relación con el contenido del puesto y de la tarea realizada,
entre estos factores cabe citar:
• La promoción en la empresa
• La posibilidad de aplicar conocimientos y de desarrollo profesional
• Grado de responsabilidad en el trabajo
• Asumir objetivos y ser evaluado conforme a los mismos
• Reconocimiento, etcétera.

Para Herzberg los factores que realmente motivan a los trabajadores son aquéllos que otorgan un mayor
contenido al trabajo, más responsabilidad y relevancia a quienes lo realizan.
A los efectos de lograr satisfacción
en el trabajo, Herzberg propone
el enriquecimiento de las tareas, que
consiste en convertir a estas en un
desafío a través del incremento de la
responsabilidad y de los objetivos.
Pero al mismo tiempo, se debe
procurar eliminar la insatisfacción.

c. Motivación de Grupo.
Diversos autores establecen que para motivar a u
grupo es necesario considerar ciertos factores tales
como:
a) Espíritu de equipo. El sentirse identificado con un
grupo de trabajo para lograr fines comunes,
aumenta la productividad del empleado.
b) Identificación con los objetos de la empresa. El
coordinar los intereses de grupo con los
individuales, y todos con los de la organización,
motvará al grupo, ya que éste se autorrealizará
con la obtención de los objetivos.
c) Practicar la administración por participación.
Lograr que el trabajador se integre emocional y
mentalmente a la situación del grupo de trabajo y
a los objetivos de la empresa, mediante su
participación activa en las decisiones.
d) Establecimiento de relaciones humanas
adecuadas. La implantación de sistemas adecuados
de comunicación y autorrealización dentro de
la empresa promueven la eficiencia del
personal.
e) Eliminación de prácticas no motivadoras. Para la
elevar la moral de lo empleados es necesario
eliminar las siguientes prácticas:
- Control excesivo.
- Poca consideración a la competencia.
- Decisiciones rígidas.
- No tomar en cuenta los conflictos.
- Cambios súbitos.

2. Teorías del enfoque externo.
Llamadas también de la modificación de la conducta
organizacional, parten del supuesto de que la
conducta observable en las organizaciones así como
de sus consecuencias, son la clave para explicar la
motivación, relaciona los efectos que ejerce el medio
ambiente sobre la conducta de los individuos
Mientras que en la teoría tradicional las causas de la
conducta son hipotéticas, en la teoría externa los
mecanismos ambientales y las conductas se pueden
observar de tal manera que el individuo puede
aprender que habrá ciertas consecuencias que
seguirán a determinadas conductas.

Procedimientos básicos de
modificación de
la conducta
Cuadro sinóptico 5.1 (Münch y García, 2013).
- Estrategias de
intervención
- Programas de refuerzo
- Discriminación y
generalización
- Conductas
encadenadas
- Moldeamiento y
modelado
- Refuerzos
- Castigos
- Extinción
- Positivos
- Negativos

Los principales creadores de esta escuela son:
Watson, Skinner, Luthans y Kreitner.
Ambos tipos de teorías han sido de gran
trascendencia en la explicación de la conducta
organizacional, ya que a través de ellas se
describe la razón por la cual los empleadosson
productivos, o lo que impulsa su conducta, a la
vez que aportan datos valiosos paramejorar dicha
conducta.
Abraham Maslow
Frederick Herzberg
John B.
Watson
Fred Luthans
Robert Kreitner

5.3.3 Comunicación.
La comunicación es aspecto clave en el proceso de dirección y la podemos conceptualizar como: “El
proceso a través del cual se trasmite y recibe información en un grupo social”. (Münch y García, 2012).
Consta de tres elementos básicos :
1. Emisor, en donde se origina la información.
2. Transmisor, a través del cual fluye la comunicación.
3. Receptor, recibe y debe entender la información.

Clasificación de la Comunicación:
• Formal: Se origina en la estructura formal de la organización y fluye a través de los canales
organizacionales. Ejemplo: correspondencia, instructivos, manuales, ordenes, etc.
• Informal: Este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por su carácter no formal puede
llegar a influir más que la comunicación formal e inclusive ir en contra de esta . Ejemplo: chismes,
comentarios, opiniones etc.
Estos dos tipos de comunicación a su vez pueden ser:
• Vertical: Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a
uno inferior, o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes,
instrucciones, etc…
• Horizontal: Se da en niveles jerárquicos semejantes:
memoranda, circulares, juntas, etc…
• Verbal: Se trasmite oralmente.
• Escrita: Mediante material escrito o gráfico.

Requisitos de una buena comunicación :
1. Claridad: la comunicación debe ser clara para ello el
lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, debe
ser accesible para quien va dirigida.
2. Integridad: la comunicación debe servir como lazo
integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el
mantenimiento de la cooperación necesaria para la
realización de los objetivos.
3. Aprovechamiento de la organización informal: la
comunicación es mas efectiva cuando la administración
utiliza la organización informal para suplir canales de
información de la organización formal.
4. Equilibrio: todo plan de acción administrativo debe
acompañarse del plan de comunicación para quienes
resulten afectados.
5. Moderación: La comunicación debe ser la estrictamente
necesaria y lo mas concisa posible, ya que el exceso de
información puede ocasionar burocracia e indiferencia.
6. Difusión: preferentemente, toda la comunicación formal
de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a
través de los canales estrictamente necesarios, evitando
papeleo excesivo.
7. Evaluación: los sistemas y canales de comunicación
deben revisarse y perfeccionarse periódicamente.

Autoridad
La autoridad es la facultad formal que se le confiere a
un individuo en una organización, para poder emitir
órdenes y que estas sean cumplidas por sus
subordinados, encaminadas al logro de los objetivos.
Como elementos de la autoridad encontramos a
- El mando y
- La delegación.
Pueden existir diferentes tipos de autoridad en una
organización.
Los más comunes son:
- Formal. Cuando es conferida por la
organización, emana de un superior para ser
ejercida por otros individuos.
- Lineal. Es ejercida por un solo jefe sobre una
persona o grupo.
- Funcional. Es ejercida por uno o varios jefes,
sobre funciones indistintas.
- Técnica o staff. Nace de los conocimientos
especializados de quien la posee.
- Personal. Se origina de la personalidad del
individuo.

El mando podemos definirlo como el ejercicio de
la autoridad, consiste en poner en acción las
políticas de la organización.
Como elementos del mando encontramos a:
- La orden: Ejercicio de la autoridad, a través de la
cual, un superior le trasmite una indicación a un
subordinado de que cierta actividad debe llevarse a
cabo.
- Instrucciones: Que podemos definir como las
normas o procedimientos que habrán de
observarse o aplicarse en situaciones que sean
de carácter repetitivo.)
Para que la orden sea efectiva deben considerarse los
siguientes factores:
a) Aspectos motivacionales que deben emplearse al
trasmitir la orden.
b) Trasmitirla adecuadamente: Por escrito y Con
claridad y precisión.
c) Explicar y fundamentar la necesidad de que se
cumpla la orden.
d) Oportunidad. Elegir el momento y lugar màs
apropiados para trasmitir la orden.

Es en la delegación donde se manifiesta
claramente la esencia la dirección y el ejercicio de
la autoridad ya que si administrar es hacer a
través de otros, la delegación es la concesión de
autoridad y responsabilidad para actuar.
Requisitos para delegar:
1. Delimitar claramente la autoridad y
responsabilidad delegada.
2. Especificar claramente metas y objetivos de la
función delegada.
3. Capacitar al personal al que se va a delegar.
4. Establecer estándares de actuación.
5. El directivo debe mostrar intereés en el
desmepeño del empleado en relación a la función
delegada.
6. Reconocer el buen desempeño y confiar en los
subordinados.

5.3.4 Liderazgo
“Es el proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen en forma voluntaria y
con entusiasmo para el logro de las metas del grupo”. (Münch y García, 2012).
El liderazgo juega un papel de gran importancia para la
dirección, pues lo que se espera de un líder es que otros lo
sigan, que persuada a los demás para que adopten objetivos
definidos; del papel que pueda desempeñar un líder
dependerán muchas cosas.
¿Qué los hace destacar?
¿Qué explica esa química que los identifica con las personas?
¿Cuáles son las características de un buen líder?

“Líder es la persona que poseyendo ciertas cualidades
personales las aprovecha para ejercer sobre el grupo de
sus seguidores una influencia excepcional que los
inspira a seguirlo constantemente”. (Reyes Ponce, 2007)
Existen dos teorías fundamentales sobre el liderazgo:

ESTILOS DE LIDERAZGO
LAISSEZ-FAIRE
DEMOCRÁTICO
AUTORITARIO

5.3.5 Supervisión
“Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que lasactividades se realicen
adecuadamente”. (Münch y García, 2012).
La supervisión es una actividad técnica y especializada
que tiene como finfundamental utilizar racionalmente los
factores que le hacen posible larealización de los
procesos de trabajo: el hombre, la materia prima,
losequipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre
otros elementos que enforma directa o indirecta
intervienen en la consecución de bienes, serviciosy
productos destinados a la satisfacción de necesidades de
un mercado deconsumidores.

En la función de la supervisión confluyen todas las
etapas de la dirección que hemos revisado en la
presente lección y su importancia radica en que para
lograr su efectividad deben lograrse los siguientes:
OBJETIVOS DE LA SUPERVISIÓN.
- Mejorar la productividad de los empleados.
- Desarrollar un uso óptimo de los recursos.
- Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad
realizada.
- Desarrollar constantemente a los empleados de
manera integral
- Monitorear las actitudes de los subordinados.
- Contribuir a mejorar las condiciones laborales.

5.4. Proceso de Toma de Decisiones
“Una decisión es la elección de un curso de acción entre varias alternativas”. (Münch y García, 2012).
La responsabilidad más importante del administrador
es la toma de decisiones, con frencuencia se dice que
las decisiones son algo así como “el motor de los
negocios”; y en efecto, de la adecuada selección de
alternativas dependen en gran parte el éxito de
cualquier organización.

1.- Identificar el problema
2.- Analizar el problema
5.- Aplica la decisión
4.- Elegir entre alternativas
3.- Evaluar las alternativas
Proceso de
Toma de Decisiones

Unidad 6
Control

Objetivo: Identifica las técnicas de control empleadas en las organizaciones
para evaluar su desempeño.
Índice temático:
6.4. Técnicas de control.
60

Para Robbins el control puede definirse como “el proceso de regular actividades
que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo
cualquier desviación significativa”. (Reyes Ponce, 2007).
En tanto, para Maddock es: “La medición de los resutados actuales y pasados en
relación con los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir,
mejorar y formular nuevos planes ”. (Reyes Ponce, 2007).
Burt K. Scanlan dice que “El control tiene como objeto cerciorarse de que los
hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos”. (Münch y García, 2012).
Para Robert Bucéele. Es el proceso de medir los actuales resultados en relación
con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas
correctivas necesarias”. (Münch y García, 2012).

1. Establece medidas para corregir las actividades, de
tal forma que se alcancen los planes exitosamente.
2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los
actos.
3. Determina y analiza rápidamente las causas que
pueden generar desviaciones para que no se vuelvan a
presentar en el futuro.
4. Localiza a los sectores responsables de la
administración, desde el momento en que se
establecen medidas correctivas.
El control fundamenta su importancia en
los siguientes fundamentos básicos:
5.Porporciona información sobre la ejecución de los
planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el
proceso de planeación.
6.Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores
7.Su aplicación incide directamente en la
racionalización de la administración y
consecuentemente en el logro de la productividad de
todos los recursos de la empresa.

Principios
del Control
Equilibrio
De los
estándares
De la
oportunidad
De las desviaciones
Costeabilidad
De la función
controlada
De excepción

Para analizar cada paso del proceso de control es conveniente tener en cuenta las siguientes
consideraciones:
1. La función del administrador no se concreta solo a la formulación de planes, sino también a
implementarlos y revisarlos de manera constante para detectar a tiempo todas aquellas variaciones
que son generadas por los cambios del medio.
2. Desde la posición de control administrativo el diseño o esquema puede ser a través del
establecimiento de políticas, reglas, objetivos, programas, procedimientos, etc.
3. Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón
con base en la cual se efectúa el control.

Planeación Organización Dirección Control
Misión
Visión
Objetivos
Políticas
Procedimientos
etc.
Organigrama
Diagrama de flujo
Descripción de puestos
etc.
Regamentr de conducta
Programa de incentivos
Programas de capacitación
etc.
Objetivos
Organigrama
Descripción de puestos
Reglamento de conducta
etc.
Si utilizamos el proceso administrativo para dar ejemplo de estándares en cada una de las
etapas y que servirán para afirmar que lo determinado pasa a ser el modelo a controlar,
podemos tomar los siguientes indicadores:

Control
Medición de
resultados
Corrección
Detección de
desviaciones
Proceso de
Control
Figura 6.8 Proceso de Control (Münch y Garcia, 2012)
Identificación
del estándar
Comparación
Retroalimentación

6.4. Técnicas de Control.
Según Münch y García (2012) las técnicas de control: “Son las herramientas de las que se auxilia el
administrador para llevar a cabo el proceso de control. Muchas de las técnicas de la planeación son a su
vez de control y en esencia los controles no son más que sistemas de información”.
Las técnicas de control son metodologías que recopilan y
utilizan información para evaluar el desempeño de los
diferentes recursos organizativos, como los humanos, físicos,
financieros y también la organización en su conjunto, a la luz
de las estrategias organizativas perseguidas.
Las técnicas de control brindan el tipo y la cantidad de
información necesaria para medir y supervisar el desempeño.
La información de varios controles debe adaptarse a un nivel
de administración, departamento, unidad u operación
específicos.

- Generales:
El control general no tiene un efecto directo en los resultados de
las operaciones de manera particular, sin embargo, puede afectar
la ejecución de controles internos específicos, los cuales si tienen
efecto directo en la exactitud de las operaciones específicas de
cada área de la empresa.
El control general podemos clasificarlo, para efectos de la presente
lección, en cuatro áreas que normalmente se deben evaluar.
- Conciencia sobre el control.
- Competencia profesional del personal.
- Protección de registros y equipos.
- Controles generales de procesamiento electrónico de datos.

- Específicas:
Tanto los manuales, como el procesamiento electrónico de datos, se relacionan
directamente con corrientes específicas de información.
Los controles específicos se pueden clasificar en:
Controles en el límite, de procesamiento y de custodia
Controles de población y de exactitud
Controles preventivos y para detección.
Las matrices de controles específicos contienen procedimientos típicos de
control en los que se puede confiar para modificar la naturaleza, la
oportunidad y/o el alcance de los procedimientos para obtener una
evidencia; los controles específicos para la prueba de cumplimiento
entonces se pueden seleccionar de la documentación del control interno.

Técnicas de Control
(controles)
Sistemas de
Información
- Contabilidad
- Auditoría
- Presupuestos
- Reportes
- Informes
- Formas
- Archivos (memorias, expedientes, etc.)
- Computarizados
- Mecanizados
- Financieras
- Administrativas
Gráficas
Diagramas
- Proceso, Gantt, procedimientos, etc.
- Procedimiento, mano derecha, hombre-máquina, etc.
Estudio de
Métodos
- Tiempos y movimientos, estándares, etc.
Métodos
cuantitativos
- Redes
- Modelos matemáticos
- Investigación de operaciones
- Estadística
- Camino crítico
- PERT

Sistemas de información:
Los sistemas de información comprenden todos
aquellos medios a través de los cuales el administrador
se allega de los datos e informes relativos al
funcionamiento de todas y cada una de las actividades
de la organización.
Los sistemas de información que puede utilizar una
empresa son múltiples y variables y deben
establecerse de acuerdo con las particularidades de
cada empresa.
Los sistemas de información comprenden técnicas
tales como: contabilidad, auditoría, presupuestos,
sistemas computarizados, sistemas mecanizados,
archivos, formas y reportes e informes.
Lo verdaderamente importante al establecer un sistema
de información es aplicar los principios de excepción, de
costeabilidad, de oportunidad y el del objetivo, a fin de
que realmente reditúe beneficios su utilización.
Es trascendental tomar en cuenta la necesidad de la
implantación de un sistema de información, ya que
muchas veces el deseo de controlar puede originar
papeleo excesivo, burocratización y obstaculizar la
eficiencia.

Al diseñar, elaborar y presentar un informe es conveniente tomar
en cuenta las siguientes consideraciones:
1. Unidad del tema. Cada informe debe referirse a un solo tema a fin
de evitar confusiones.
2. Concentración sobre las excepciones. Deben revelar indicadores
importantes, puntos débiles y fuertes mas que aquellas situaciones
comunes.
3. Claridad y concisión. Los informes más largos, detallados y
genéricos originan confusión y desatención por parte de quien los
recibe.
4. Complementarse con presentaciones gráficas, audiovisuales y
verbales. De gran ayuda para la presentación de un informe puede
ser la utilización de gráficas, material audiovisual y explicaciones
verbales, lo que evita la monotonía y enriquece la información.
5. Equilibrio entre la uniformidad y la variedad. La empresa debe
contar con una estructura fundamental de informes, mismos que no
deben cambiarse constantemente, pero que requieren de revisiones
y ajustes periódicos a fin de no caer en la rutina y obsolescencia.
6. Frecuencia de los reportes. El hecho de que para controlar sea
necesario contar con información oportuna y periódica no implica
que está deba ser tan frecuente que origine papeleo innecesario.
7. Evaluación de la información. Es necesario evaluar frecuentemente
la utilidad que reditúa la información, es decir, examinar si realmente
el sistema proporciona la información adecuada, completa, oportuna
y si se justifica su costo.
Reportes e informes:
Existen diversos tipos de reportes e informes; los
cuales pueden clasificarse en:
a) Informes de control que se utilizan para el control
directo de las operaciones.
b) Reportes de información qie presentan datos más
extensos a fin de que la gerencia pueda formular
planes.

Formas:
Las formas impresas son elementos indispensables
para la trasmisión y registro de los datos relativos a
las actividades que se desarrollan cada
departamento, existen diversas formas que se
utilizan en la empresa que van desde la tarjeta de
control de asistencia hasta una póliza de
contabilidad.
Control interno:
Se refiere a la aplicación de los principios de control a todo
el funcionamiento de la organización; sus propósitos básicos
son:
a) La obtención de información correcta y segura
b) La protección de los activos de la empresa
c) La promoción de la eficiencia en la operación
Tradicionalmente se ha considerado que el control interno
abarca solamente a la función financiera, sin embargo, como
ya se dijo, su finalidad no se reduce a evitar o reducir
fraudes, sino a optimizar el manejo de todos los recursos a
través de la disminución de desperdicios, aprovechamiento
del tiempo y del establecimiento de políticas de operación
adecuadas, comprobación de la exactitud de la información,
establecimiento de sistemas de protección contra pérdidas,
etc.

La Técnica PERT
Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Review Technique: Técnica de Evaluación y Revisión
de Problemas. Consiste en un instrumento en el que, con base en una red de actividades y eventos, y mediante
la estimación de tres tiempos, se evalúa la probabilidad de terminar un proyecto para esa fecha determinada.
El método PERT fue ideado en 1958 por Willard Fazar de la oficina de proyectos
especiales de la oficina naval de ordenanza de la marina norteamericana, con el
objeto de controlar el proyecto de lanzamiento del proyectil “Polaris” de la NASA.
Limitaciones de la técnica PERT:
a) No tiene aplicación para operaciones rutinarias, sino más bien sirve para procesos
que son de suyo únicos y no repetitivos.
b) Cuando la mayor parte de los eventos están ligados por actividades sucesivas,
que producen un diagrama lineal, es también inaplicable.
c) Lo mismo ocurre cuando es imposible o muy aleatorio el cálculo de tiempos para
cada actividad.

Beneficios de la técnica PERT
1. Ante todo, permite conocer las fases críticas de un proyecto,
señalando de esa manera aquellas actividades que deben
cuidarse con máxima atención, ya que, al alargarse ellas
aunque se acortan todas las demás todo el proyecto se
alargaría.
2. Permite analizar cómo pueden reducirse las rutas críticas,
con lo que le proyecto puede reducirse.
3. Constituye una representación gráfica de todo un proyecto,
con su estimación de tiempos y relaciones, muy apta para
explicar a todos el momento en que se encuentra su desarrollo.
4. Permite tener un esquema no sólo de la magnitud del
trabajo, sino de cada una de sus partes y, sobre todo, de su
interrelación, lo cual no permiten métodos como las gráficas de
Gantt.

5. Puede emplearse en toda clase de programas, ya que
todo lo estudia sobre la base de un mismo patrón:
actividades estimadas en el tiempo que cada una requiere,
y eventos o nodos, que se consideran atemporales. Así, es
aplicable en programas de mercadotecnia, instalación de
maquinaria, desarrollo de programas de adiestramiento de
personal, realización de pedidos especiales, etc.
6. Fuerza a los administradores a planear, ya que es
imposible desarrollar sin afirmar de algún modo los planes.
7. Permite ver a la mitad de un proyecto si lo pasado se ha
cumplido, y en caso de haberse retrasado u omitido algo,
tratar de recobrar tiempos, reconstruir lo que faltó.

Gráficas de GANTT
Uno de los elementos más importantes que se debe
controlar es el desarrollo de la realización de
actividades, tanto por el tiempo que cada una de ellas
implica como por la relación que deben guardar entre sí
en cada momento, cuando todas ellas concurren al
mismo fin.
Henry L. Gantt inventó para este efecto las cartas o
gráficas que toman su nombre, y que consisten en
representar cada actividad por una barra horizontal, la
que, por su cruce con niveles o líneas verticales, indica
en meses, semanas, días, etc., el momento de su
iniciación y terminación, y su simultaneidad con las otras
actividades relacionadas con ella.
Son un esquema que representa el tiempo requerido para
la realización de una tarea. Son seis etapas que se deben
de llevar a cabo:
1) Lista de actividades,
2) Orden cronológico de las actividades,
3) Determinación de tiempos,
4) Elaboración del esquema,
5) Colocación de barras en el esquema y,
6) Determinación de tiempos totales.

Ruta critica:
Es una cadena de actividades críticas, es una ruta que
identifica todas las actividades críticas del proyecto.
Cada actividad del proyecto de se identifica con una
letra, se indican las actividades procedentes y las
consecuentes de dicha actividad y por ultimo también
se indica la duración en días de cada actividad.
Las actividades se representan mediante flechas, cuya
longitud no tiene relación con la duración de las
actividades.
Los nodos circulares se denominan eventos y
pueden contener números, letras o cualquier
designación arbitraria.
Los nodos sirven para reconocer que una actividad
terminó, y representar que actividades necesitan
concluirse antes de iniciar otra (precedencia).

PUNTO DE EQUILIBRIO:
Esta se utiliza para mostrar gráficamente la relación
entre el volumen de actividades y su utilidad. Las
gráficas del punto de equilibrio se usan para describir
gráficamente la relación de volumen de operación y
utilidades.
Específicamente, el punto de equilibrio es el punto en
el que los ingresos por ventas igualan exactamente a
los gastos. Las ventas totales bajo el punto de
equilibrio (BEP) resultan en pérdidas, y las que están
sobre el BEP resultan en utilidades.
El punto de equilibrio (BEP) se define como el nivel
de producción total o de ventas en el que la utilidad
es igual a 0 (cero).
Éste también es el mismo punto en el que el ingreso
total es igual al costo total.

La técnica CPM :
Permite resolver problemas típicos de programación.
Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el
caso del PERT, por lo que la primera fase del CPM
(Critical Path Method: método de la Ruta Crítica) es
prácticamente igual al PERT, del cual difiere porque
trabaja solamente con un tiempo probable de ejecución,
basado en experiencias previamente registradas, pero a la
vez introduce costos estimados de las actividades
implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al
condensar ciertos tiempos para lograr un costo mínimo,
podría definirse como la técnica que estima un tiempo
probable y determina el costo de cada actividad de una
red, con el fin de fijar el tiempo más conveniente de
acortamiento en la duración de un proyecto para lograr el
mínimo costo posible.

La técnica RAMPS
Tiene por objeto programar la forma en que ciertos recursos
limitados deben ser distribuidos entre varios proyectos
simultáneos, total o parcialmente, para obtener una máxima
eficiencia. Además de las ideas e instrumentos comunes a
PERT y CPM introduce conceptos de competencia entre
varias actividades que utilizan los mismos recursos a la vez y
permite programar dichos recursos en conjunción al
programa de actividades.
De estas tres técnicas se citan tan solo las bases del PERT
/tiempo ya que las otras dos son objeto de estudios
especializados.

LA TÉCNICA DELPHI :
La Técnica Delfos es un método de emisión de
opiniones de grupos de expertos que protagonizan una
lluvia de ideas alrededor de un tema en particular con
el objeto de obtener visualizaciones de posibilidades
futuras. Después de un par de horas de esta lluvia de
ideas se integran las ideas expresadas, se les resume
y se les hace circular entre los miembros de cada
grupo.
Los tres factores críticos para emplear con éxito la
Técnica Delfos son:
1. Escoger a personas que de verdad sean
expertas en el campo que está siendo
estudiado.
2. Realizar una lluvia de ideas en lugar de analizar
críticamente las propuestas durante las
sesiones iniciales.
3. Limitar el contacto entre los grupos para evitar
la formación de un consenso apresurado y el de
un pensamiento grupal ya que inhibe el
disentimiento así como la generación de ideas
frescas.

Dessler G. y Varela Juárez R. (2011). Administración de recursos humanos, enfoque latinoamericano.
México: Editorial Prentice Hall.
Hernández y Rodríguez, S. (2006). Introducción a la Administración. Teoría general administrativa:
origen, evolución y vanguardia. Cuarta edición. México: Editorial Mc Graw Hill.
Münch Galindo L. y García J. (2012). Fundamentos de Administración. México: Editorial Trillas.
Reyes Ponce A. (2007). Administración moderna. México: Editorial Limusa.
Werther W. y Davis K. (2008). Administración de recursos humanos, el capital humano de las empresas.
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