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Just in Time
LEAN MANUFACTURING
v 2020
Just in Time
A finales de 1949, un colapso de las ventas
obligó a Toyota a despedir a una gran parte de
la mano de obra después de una larga huelga.
En ese momento, dos jóvenes ingenieros de la
empresa, Eiji Toyoda (sobrino de Kiichiro) y
Taiichi Ohno, al que se le considera el padre
del Lean Manufacturing, visitaron las
empresas automovilísticas americanas
Just in Time
• El sistema americano propugnaba la reducción de
costos fabricando vehículos en grandes cantidades
pero limitando el número de modelos.
• El sistema rígido americano no era aplicable a Japón
y el futuro iba a pedir construir automóviles
pequeños y modelos variados a bajo costo.
• Ohno y Toyoda concluyeron que esto solo sería
posible suprimiendo los stocks y toda una serie de
despilfarros, incluyendo el aprovechamiento de las
capacidades humanas.
Just in Time
• Ohno estableció las bases del nuevo sistema
de gestión JIT/Just in Time (Justo a tiempo),
también conocido como TPS (Toyota
Manufacturing System).
• El sistema formulaba un principio muy simple:
“Producir solo lo que se demanda y cuando el
cliente lo solicita”.
Just in Time
JIT
"Es una filosofía industrial, que considera
la reducción o eliminación de todo lo que
implique desperdicio en las actividades de
compras, fabricación, distribución y apoyo en
un negocio"
Just in Time
La filosofía del JIT se fundamenta en:
• Fuerte orientación a sus tareas (involucrarse
en el trabajo)
• Mayor productividad, menores costos.
• Calidad, mayor satisfacción del cliente.
• Mayores ventas y muy probablemente
mayores utilidades.
Just in Time
Qué es el desperdicio?
" Es cualquier cosa distinta de la cantidad
mínima de equipamiento, materiales, partes,
espacio y tiempo, que sea absolutamente
esencial para añadir valor al producto”.
Just in Time
“Cuando intentamos producir el
mismo producto en grandes
cantidades, cantidades
homogéneas, tienen lugar todo
tipo de pérdidas. Al final los
costos ascienden. Es mucho
más barato fabricar cada artículo
una sola vez.”
Just in Time
• La finalidad del método JIT es mejorar la
capacidad de una empresa para responder
económicamente al cambio.
• La descripción convencional del JIT como un
sistema para fabricar y suministrar mercancías
que se necesiten, cuando se necesiten y en las
cantidades exactamente necesitadas, es lo
que define el JIT intelectualmente.
LO QUE IMPLICA LA TEORÍA “JIT”
• Producir sólo exactamente lo necesario para cumplir
las metas pedidas por el cliente.
• Producir el mínimo número de unidades en las
menores cantidades posibles y en el último
momento posible.
• Alterar la estructura interna del proceso de
fabricación actual desafiando la mayoría de los
principios operacionales típicos.
LO QUE IMPLICA LA TEORÍA “JIT”
• Se considera al desecho, reproceso y
almacenamiento en inventario como
desperdicio porque no contribuye con valor al
producto.
• Impulsa a la empresa a buscar una calidad
mayor.
• La calidad mayor es responsabilidad del
trabajador.
PRINCIPIOS del JIT
• Un atributo muy importante de las empresas es poder
decirle a su cliente:
“PIDE LO QUE QUIERAS QUE YO TE LO SIRVO CUANDO
LO NECESITES”
• La aplicación de las técnicas que el sistema JIT ofrece, nos
permite asegurar el cumplimiento del compromiso y además
cumplir los tres objetivos claves de toda empresa:
• Calidad Total.
• Costo Ajustado.
• Excelente servicio al cliente
Just in Time
El sistema JIT/TPS ganó notoriedad con la crisis del
petróleo de 1973 y la entrada en pérdidas de muchas
empresas japonesas.
Este sistema estuvo restringido a Toyota hasta fines de
los años 70, ya alrededor del año 1976 los japoneses
específicamente los dirigentes de negocios
comenzaron a buscar maneras de mejorar la
flexibilidad de los procesos fabriles, a causa de
descenso que empezaba a sufrir la curva de
crecimiento económico e industrial
Just in Time
La economía Japonesa que venía en ascenso desde
hacía más de 25 años; fue afectada profundamente
por la segunda crisis mundial del petróleo.
Toyota se destacaba por encima de las demás
compañías y el gobierno japonés fomentó la
extensión del modelo a otras empresas.
A partir de este momento la industria japonesa
empieza a tomar una ventaja competitiva con
occidente.
Just in Time
FASES DEL JIT
Conseguir una buena tasa de rentabilidad
depende de una buena implantación
cuyas 5 fases son :
Fase 1: Poner el sistema en marcha.
Fase 2: educación.
Fase 3: conseguir mejoras del proceso.
Fase 4: conseguir mejoras del control.
Fase 5: ampliar la relación proveedor / cliente.
ELEMENTOS de JIT
ELEMENTOS INTERNOS:
-El JIT en sí mismo.
-Calidad en la fuente.
Elementos relacionados con la ingeniería de producción:
-Carga fabril uniforme.
- Operaciones coincidentes.
-Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas.
-Sistemas de Jalar (PULL).
ELEMENTOS EXTERNOS:
-Compras justo a tiempo (JIT).
FUNDAMENTOS DEL PROCESO
Shigeo Shingo, también ingeniero industrial de
Toyota, entendió la necesidad de transformar
las operaciones productivas en flujos
continuos, sin interrupciones, con el fin de
proporcionar al cliente únicamente lo que
requería, focalizando su interés en la
reducción de los tiempos de preparación.
FUNDAMENTOS DEL PROCESO
Sus primeras aplicaciones se centraron en la
reducción radical de los tiempos de cambio de
herramientas, creando los fundamentos del
sistema SMED.
Al amparo de la filosofía JIT fueron
desarrollándose diferentes técnicas como el
sistema Kanban, Jidoka, Poka–Joke que
fueron enriqueciendo el sistema Toyota
FUNDAMENTOS DEL PROCESO
• Recursos Flexibles Shojinka
• Preparar a los trabajadores para realizar distintos
tipos de tareas
• Crear programas de rotación de puestos específicos
• Adquisición de maquinaria de uso múltiple, para
reducir los desplazamientos de los empleados
FUNDAMENTOS DEL PROCESO
• Distribución en planta celular
Las células agrupan máquinas de diversos tipos para
elaborar piezas de forma similar o con
requerimientos de procesamiento parecidos.
La organización de la maquinaria en cada célula
recuerda a una cadena de montaje, normalmente en
forma de U.
La forma en que las células se distribuyen facilita la
producción simultánea de diferentes productos.
FUNDAMENTOS DEL PROCESO
• Producción en pequeños lotes
Cuando se produce en lotes pequeños se necesita
menos espacio y se inmovilizan menos recursos, la
distancia entre los procesos puede ser reducida, y con
ella el costo de transporte interno entre estaciones.
Se puede detectar y resolver rápidamente los
problemas.
FUNDAMENTOS DEL PROCESO
• Reducción de los tiempos de fabricación y
minimizado de los tiempos de entrega
Los problemas comerciales de toma de pedidos
desaparecen cuando se conoce la respuesta de
fabricación.
No se escatima en maquinaria de producción.
Se trabaja acorde a los tiempos de trabajo.
Se reduce el tiempo de terminación.
FUNDAMENTOS DEL PROCESO
• Minimizar el stock
Reducir el tamaño del stock también obliga a una muy
buena relación con los proveedores y subcontratistas,
y además así ayuda en gran medida a disminuir los
costos de almacenamiento (inventario).
FUNDAMENTOS DEL PROCESO
• Tolerancia cero a errores
Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo
sin defectos, porque elevan los costos.
• Cero paradas técnicas
Se busca que las máquinas no tengan paradas por
averías, ni tiempos muertos en recorridos
FUNDAMENTOS DEL PROCESO
• Metodología 5 (S)
La metodología 5s tiene como objetivo la creación de
lugares de trabajo más organizados, ordenados,
limpios y seguros, con el propósito de generar un
cambio de conductas que repercutan en un aumento
de la productividad.
FUNDAMENTOS DEL PROCESO
• Adaptación rápida de la maquinaria. Sistema
SMED.
El sistema SMED (Single Minute Exchange of
Dies, Sistema de Tiempos Cortos de
Preparación) con capacidad permite reducir el
tiempo de cambio de herramientas en las
máquinas aportando ventajas competitivas
para la empresa
FUNDAMENTOS DEL PROCESO
• Metodología TPM
El Mantenimiento Productivo Total (TPM, Total
Productive Maintenance) el conjunto del personal de
producción debe estar implicado en las acciones de
mantenimiento, preparación de equipos, calidad,
etc. Esta situación genera en los operarios un
ambiente de responsabilidad en relación con la
seguridad y el funcionamiento de su puesto de
trabajo.
FUNDAMENTOS DEL PROCESO
• Uso de SPC
Hace uso de Statistic Process Control para
garantizar y corregir a tiempo el proceso.
• El Kanban
Permite controlar el flujo de trabajo, el
movimiento de materiales y su fabricación,
únicamente cuando el cliente lo demanda.
FUNDAMENTOS DEL PROCESO
• El principio Pull Jalar desde el cliente
Comienza su proceso sólo si lo ha pedido el
cliente.
Enlaza la producción con la demanda.
Adopta un sistema de producción Pull (Justo a
tiempo) con el fin de mantener pequeñas
cantidad desde inventario y evitar la
sobreproducción
FUNDAMENTOS DEL PROCESO
El Principio Pull
• Solo haga lo que se necesita, cuando sea necesario y
en el tiempo deseado;
• El ritmo de las compras del cliente debe determinar
el ritmo de la producción;
• Pull (Jalar/tirar) NO ES Push (empujar).
FUNDAMENTOS DEL PROCESO
• Los sistemas de jalar o pull y de empujar o push,son
dos enfoques de gestión de operaciones, en el
primero los artículos se fabricarán o se comprarán en
respuesta a la demanda, en el segundo se fabricarán
o se comprarán con base en lo que se planea o
anticipa.
El enfoque pull se asocia con los sistemas JIT (Just in
Time) y es considerado como un sistema flexible.
El enfoque push se asocia con los sistemas MRP
(Material Requirement Planning) y es considerado
como un sistema rígido.
FUNDAMENTOS DEL PROCESO
• Flujo de Producción uniforme
Para eliminar el desperdicio, los sistemas productivos
JIT tratan de mantener un flujo de producción
uniforme.
• Calidad en la fuente. Cero defectos
Para que el sistema JIT funcione adecuadamente, es
preciso alcanzar niveles muy elevados de calidad.
Las propias características del sistema promueven la
elevación de los niveles de calidad. Así, la producción
en pequeños lotes permite que los operarios detecten
mejor los defectos e identifiquen sus causas.
FUNDAMENTOS DEL PROCESO
• Redes de proveedores
Disponer de una red de proveedores dignos de
confianza es vital para el sistema JIT.
Es necesario que los proveedores cumplan con
exigentes requerimientos de calidad, y que se
ubiquen en las proximidades de la empresa, para
facilitar entregas frecuentes de pequeños lotes de
partes o componentes.
FUNDAMENTOS DEL PROCESO
• Mejora continua
La producción JIT es un sistema práctico, surgido del
intento de eliminar el desperdicio y simplificar la
producción mediante la aplicación del método de
prueba y error.
El sistema persigue optimizar permanentemente los
niveles de inventario, los tiempos de adaptación, los
niveles de calidad
ELEMENTOS DE UN SISTEMA JUST IN
TIME
El JIT tiene dos elementos esenciales:
• El programa maestro:
Su objetivo es permitir que los trabajadores y
proveedores planeen sus programas de trabajo que
permitan producir una carga uniforme de productos
cada día.
• Kanban:
Es un sistema simple que permite el flujo de partes de
un centro de trabajo a otro, únicamente cuando el
cliente lo demanda JIT
ELEMENTOS DE UN SISTEMA JUST IN
TIME
• El programa maestro de producción es un
plan cronológicamente elaborado que
determina cuando y cuanto se producirá
ELEMENTOS DE UN SISTEMA JUST IN
TIME
• KANBAN significa en japonés: tarjeta de instrucción,
marcador, símbolo, placa, etc. Este sistema se basa
en la utilización de esta tarjeta, para indicar la
necesidad de empezar a producir un nuevo lote de
alguna pieza, subensamble o producto.
• Transfiere información
1. Su principal función es ser una orden de trabajo.
2. El objetivo es limitarse a ordenar solo aquellas
cantidades que han sido solicitadas por un cliente y
evitar exceso de inventarios. KANBAN es un
subsistema de JIT.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS DEL JIT
1. Atacar los problemas fundamentales.
2. Eliminar desperdicios.
3. Buscar la simplicidad.
4. Diseñar sistemas para identificar problemas.
1.ATACAR LOS PROBLEMAS
FUNDAMENTALES
• Un directivo JIT reconoce que ni un aumento
del stock de seguridad ( inventarios) ni una
programación más compleja logrará resolver
el problema fundamental; lo único que hace
es tapar temporalmente los problemas.
1.ATACAR LOS PROBLEMAS
FUNDAMENTALES
2. ELIMINAR LOS DESPERDICIOS
• En este contexto DESPERDICIOS significa eliminar
todo aquello que no añada valor al producto.
• En el enfoque JIT se orienta a eliminar la necesidad
de una fase de inspección independiente, poniendo
el énfasis en dos imperativos:
• Haciéndolo bien a la primera.
• Conseguir que el operario asuma la responsabilidad.
7+1Tipos de desperdicios
1. SOBREPRODUCCION /
PRODUCCION EN
EXCESO
2. TIEMPOS DE
ESPERAS
7+1Tipos de desperdicios
3. Transporte
innecesario
4. Sobre-Procesamiento
ó Procesos Innecesario
5. Inventarios / Almacenamiento
Innecesarios
7+1Tipos de desperdicios
6. Movimientos Innecesarios
7. Defectos/Retrabajo
Rechazos
8. Talento Humano
(Desperdiciar su creatividad e
inteligencia)
3. BUSCAR LA SIMPLICIDAD
• Se basa en el principio de que “enfoques simples
conducirán hacia una gestión más eficaz”.
El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre
dos zonas:
• FLUJO DE MATERIAL: es eliminar las rutas complejas
y buscar líneas de flujo más directas, si es posible
unidireccionales.
• CONTROL: pone énfasis en la necesidad de
simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar
un sistema simple de controles
4. DISEÑAR SISTEMAS PARA
IDENTIFICAR PROBLEMAS
• Los sistemas diseñados con la aplicación del JIT
deben pensarse de manera que accionen algún
tipo de aviso cuando surja un problema.
• Si realmente queremos aplicar el JIT en serio
tenemos que hacer dos cosas:
1. Establecer mecanismos para identificar los
problemas.
2. Estar dispuesto a aceptar una reducción de la
eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una
ventaja a largo plazo.
TEORÍA DE LOS SEIS CEROS
TEORÍA DE LOS SEIS CEROS
CERO AVERÍAS
• Más vale no tener averías a disponer de
excelentes reparadores.
CERO DEMORAS
• Tiempo necesario para el cambio de todo
aquello que inmovilice y esterilice los
recursos.
TEORÍA DE LOS SEIS CEROS
CERO PAPEL
• Reducir notablemente las actividades y
procesos administrativos, y contar con
información más rápida y precisa.
CERO ACCIDENTES
• Los accidentes no sólo generan daños a
máquinas y equipos, sino también al personal
e inclusive a terceros.
TEORÍA DE LOS SEIS CEROS
CERO DEFECTOS
• Más vale montar una organización que
permita fabricar directamente productos de
calidad a disponer de una organización que las
prevea.
CERO EXISTENCIAS
• Se recurre a la utilización del Kanban,
esforzándose por limitar las existencias
• “río arriba” y las existencias “río abajo”
CERO EXISTENCIAS.- se recurre al utilización del
Kamban es un término que es utilizado en el mundo
de la fabricación para identificar unas tarjetas que
van unidas a los productos intermedios o finales de
una línea de producción
Las tarjetas actúan de testigo del proceso de
producción. El kamban es el código de barra de un
producto, que identifica al producto por su tamaño,
forma, color, entre otros.
ESTRATEGIA DEL JIT
• El sistema JIT hace que los materiales necesarios
sean traídos al lugar necesario para elaborar los
productos necesarios en el momento exacto en
que éstos son requeridos.
• Dos reglas fundamentales deben ser observadas:
1. Sólo deben ser empleadas partes y procesos de
alta calidad.
2. Se refiere al tamaño del lote de producción.
JIT, JWO y Jidoka
• Según Suzuki (2004), las técnicas JIT, junto al
sistema de organización del trabajo japonés
JWO (Japanese Work Organization) y el Jidoka,
son los fundamentos que configuran el Lean
Manufacturing.
JIT, JWO y Jidoka
• El JWO consiste en idear y establecer una manera de
organizar el trabajo orientado a la exhaustiva
aplicación práctica de las habilidades de los
trabajadores a la plena utilización de las capacidades
de la mano de obra.
• El sistema se completa con otras prácticas
organizativas, tales como la formación de
trabajadores para que puedan realizar varias tareas,
la asignación flexible del trabajo, la asignación de
responsabilidad a los trabajadores con el fin de
comprobar parámetros de calidad y para efectuar
mantenimiento básico.
JIT, JWO y Jidoka
• El Jidoka consiste en proporcionar a las
máquinas la capacidad de parar el proceso si
detecta que no puede fabricar una pieza sin
errores
JIT, JWO y Jidoka
• Lean Manufacturing es una filosofía de trabajo,
basada en las personas, que define la forma de
mejora y optimización de un sistema de producción
focalizándose en identificar y eliminar todo tipo de
“desperdicios”, definidos éstos como aquellos
procesos o actividades que usan más recursos de los
estrictamente necesarios.
JIT, JWO y Jidoka
• Lean Manufacturing identifica varios tipos de
“desperdicios” que se observan en la producción:
sobreproducción, tiempo de espera, transporte,
exceso de procesado, inventario, movimiento y
defectos. Lean mira lo que no deberíamos estar
haciendo porque no agrega valor al cliente y tiende a
eliminarlo.
JIT, JWO y Lean Manufacturing
JIT
Reducción producto
en curso
Flujo continuo
Reducción tiempos
de entrega
Reducción tiempos
de fabricación
JWO
Trabajadores
Multidisciplinares
Calidad en el puesto
Mantenimiento en
el puesto
Mejoras del puesto
de trabajo
Lean
Jidoka
Calidad Total
Mejora continua
Compromiso
dirección y
empleados
JIT, JWO y Lean Manufacturing
• En un primer grupo se encuadran los principios JIT
originales, que afectan a productividad, costes, plazo
de entrega y diversidad de productos. En un segundo
grupo se recogen los principios JWO que usan el
potencial de los trabajadores. El último grupo estaría
formado por aquellos principios que se han ido
incorporando finalmente para configurar lo que se
entiende por Lean.
Lean Manufacturing
• Lean es un sistema con muchas dimensiones que
incide especialmente en la eliminación del
desperdicio mediante la aplicación de distintas
técnicas
• En estas condiciones es complicado hacer un
esquema simple que refleje los múltiples pilares,
fundamentos, principios, técnicas y métodos que
contempla y que no siempre son homogéneos
teniendo en cuenta que se manejan términos y
conceptos que varían según la fuente consultada.
• En este sentido, los académicos y consultores no se
ponen de acuerdo a la hora de identificar claramente
si una herramienta es o no lean
Lean Manufacturing
Lean Manufacturing
• De forma tradicional se ha recurrido al esquema de
la “Casa del Sistema de Producción Toyota” para
visualizar rápidamente la filosofía que encierra el
Lean y las técnicas disponibles para su aplicación.
• Se explica utilizando una casa porque ésta constituye
un sistema estructural que es fuerte siempre que los
cimientos y las columnas lo sean; una parte en mal
estado debilitaría todo el sistema.
Lean Manufacturing
• El techo de la casa está constituido por las metas
perseguidas que se identifican con la mejor calidad,
el más bajo costo, el menor tiempo de entrega o
tiempo de maduración (Lead-time).
• Sujetando este techo se encuentran las dos
columnas que sustentan el sistema: JIT y Jidoka.
• El JIT, tal vez la herramienta más reconocida del
sistema Toyota, significa producir el articulo indicado
en el momento requerido y en la cantidad exacta.
Lean Manufacturing
• Jidoka consiste en dar a las máquinas y operadores la
habilidad para determinar cuando se produce una
condición anormal e inmediatamente detener el
proceso.
• Ese sistema permite detectar las causas de los
problemas y eliminarlas de raíz de manera que los
defectos no pasen a las estaciones siguientes.
Lean Manufacturing
• La base de la casa consiste en la estandarización y
estabilidad de los procesos: el heijunka o nivelación
de la producción y la aplicación sistemática de la
mejora continua.
• A estos cimientos tradicionales se les ha añadido el
factor humano como clave en las implantación del
Lean, factor éste que se manifiesta en múltiples
facetas como son el compromiso de la dirección, la
formación de equipos dirigidos por un líder, la
formación y capacitación del personal, los
mecanismos de motivación y los sistemas de
recompensa.
Lean Manufacturing
• Todos los elementos de esta casa se
construyen través de la aplicación de
múltiples técnicas que han sido divididas
según se utilicen para:
1. el diagnóstico del sistema,
2. a nivel operativo,
3. como técnicas de seguimiento.
BENEFICIOS O VENTAJAS DEL JIT
Reduce el tiempo de
producción.
Aumenta la
productividad
Reduce el costo de
calidad.
Reduce los precios de
material comprado.
Reduce inventarios. Reduce tiempo de
alistamiento.
BENEFICIOS O VENTAJAS DEL JIT
Reducción de espacios. Reduce la trayectoria del
producto entre el fabricante, el almacén y
el cliente.
Se puede aplicar a cualquier
tipo de empresa que reciba o
despache mercancías.
Se basa en el principio de que el
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Lean jit v 2020

  • 1. Just in Time LEAN MANUFACTURING v 2020
  • 2. Just in Time A finales de 1949, un colapso de las ventas obligó a Toyota a despedir a una gran parte de la mano de obra después de una larga huelga. En ese momento, dos jóvenes ingenieros de la empresa, Eiji Toyoda (sobrino de Kiichiro) y Taiichi Ohno, al que se le considera el padre del Lean Manufacturing, visitaron las empresas automovilísticas americanas
  • 3. Just in Time • El sistema americano propugnaba la reducción de costos fabricando vehículos en grandes cantidades pero limitando el número de modelos. • El sistema rígido americano no era aplicable a Japón y el futuro iba a pedir construir automóviles pequeños y modelos variados a bajo costo. • Ohno y Toyoda concluyeron que esto solo sería posible suprimiendo los stocks y toda una serie de despilfarros, incluyendo el aprovechamiento de las capacidades humanas.
  • 4. Just in Time • Ohno estableció las bases del nuevo sistema de gestión JIT/Just in Time (Justo a tiempo), también conocido como TPS (Toyota Manufacturing System). • El sistema formulaba un principio muy simple: “Producir solo lo que se demanda y cuando el cliente lo solicita”.
  • 5. Just in Time JIT "Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo en un negocio"
  • 6. Just in Time La filosofía del JIT se fundamenta en: • Fuerte orientación a sus tareas (involucrarse en el trabajo) • Mayor productividad, menores costos. • Calidad, mayor satisfacción del cliente. • Mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.
  • 7. Just in Time Qué es el desperdicio? " Es cualquier cosa distinta de la cantidad mínima de equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial para añadir valor al producto”.
  • 8. Just in Time “Cuando intentamos producir el mismo producto en grandes cantidades, cantidades homogéneas, tienen lugar todo tipo de pérdidas. Al final los costos ascienden. Es mucho más barato fabricar cada artículo una sola vez.”
  • 9. Just in Time • La finalidad del método JIT es mejorar la capacidad de una empresa para responder económicamente al cambio. • La descripción convencional del JIT como un sistema para fabricar y suministrar mercancías que se necesiten, cuando se necesiten y en las cantidades exactamente necesitadas, es lo que define el JIT intelectualmente.
  • 10. LO QUE IMPLICA LA TEORÍA “JIT” • Producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente. • Producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades posibles y en el último momento posible. • Alterar la estructura interna del proceso de fabricación actual desafiando la mayoría de los principios operacionales típicos.
  • 11. LO QUE IMPLICA LA TEORÍA “JIT” • Se considera al desecho, reproceso y almacenamiento en inventario como desperdicio porque no contribuye con valor al producto. • Impulsa a la empresa a buscar una calidad mayor. • La calidad mayor es responsabilidad del trabajador.
  • 12. PRINCIPIOS del JIT • Un atributo muy importante de las empresas es poder decirle a su cliente: “PIDE LO QUE QUIERAS QUE YO TE LO SIRVO CUANDO LO NECESITES” • La aplicación de las técnicas que el sistema JIT ofrece, nos permite asegurar el cumplimiento del compromiso y además cumplir los tres objetivos claves de toda empresa: • Calidad Total. • Costo Ajustado. • Excelente servicio al cliente
  • 13. Just in Time El sistema JIT/TPS ganó notoriedad con la crisis del petróleo de 1973 y la entrada en pérdidas de muchas empresas japonesas. Este sistema estuvo restringido a Toyota hasta fines de los años 70, ya alrededor del año 1976 los japoneses específicamente los dirigentes de negocios comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles, a causa de descenso que empezaba a sufrir la curva de crecimiento económico e industrial
  • 14. Just in Time La economía Japonesa que venía en ascenso desde hacía más de 25 años; fue afectada profundamente por la segunda crisis mundial del petróleo. Toyota se destacaba por encima de las demás compañías y el gobierno japonés fomentó la extensión del modelo a otras empresas. A partir de este momento la industria japonesa empieza a tomar una ventaja competitiva con occidente.
  • 16. FASES DEL JIT Conseguir una buena tasa de rentabilidad depende de una buena implantación cuyas 5 fases son : Fase 1: Poner el sistema en marcha. Fase 2: educación. Fase 3: conseguir mejoras del proceso. Fase 4: conseguir mejoras del control. Fase 5: ampliar la relación proveedor / cliente.
  • 17. ELEMENTOS de JIT ELEMENTOS INTERNOS: -El JIT en sí mismo. -Calidad en la fuente. Elementos relacionados con la ingeniería de producción: -Carga fabril uniforme. - Operaciones coincidentes. -Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas. -Sistemas de Jalar (PULL). ELEMENTOS EXTERNOS: -Compras justo a tiempo (JIT).
  • 18. FUNDAMENTOS DEL PROCESO Shigeo Shingo, también ingeniero industrial de Toyota, entendió la necesidad de transformar las operaciones productivas en flujos continuos, sin interrupciones, con el fin de proporcionar al cliente únicamente lo que requería, focalizando su interés en la reducción de los tiempos de preparación.
  • 19. FUNDAMENTOS DEL PROCESO Sus primeras aplicaciones se centraron en la reducción radical de los tiempos de cambio de herramientas, creando los fundamentos del sistema SMED. Al amparo de la filosofía JIT fueron desarrollándose diferentes técnicas como el sistema Kanban, Jidoka, Poka–Joke que fueron enriqueciendo el sistema Toyota
  • 20. FUNDAMENTOS DEL PROCESO • Recursos Flexibles Shojinka • Preparar a los trabajadores para realizar distintos tipos de tareas • Crear programas de rotación de puestos específicos • Adquisición de maquinaria de uso múltiple, para reducir los desplazamientos de los empleados
  • 21. FUNDAMENTOS DEL PROCESO • Distribución en planta celular Las células agrupan máquinas de diversos tipos para elaborar piezas de forma similar o con requerimientos de procesamiento parecidos. La organización de la maquinaria en cada célula recuerda a una cadena de montaje, normalmente en forma de U. La forma en que las células se distribuyen facilita la producción simultánea de diferentes productos.
  • 22. FUNDAMENTOS DEL PROCESO • Producción en pequeños lotes Cuando se produce en lotes pequeños se necesita menos espacio y se inmovilizan menos recursos, la distancia entre los procesos puede ser reducida, y con ella el costo de transporte interno entre estaciones. Se puede detectar y resolver rápidamente los problemas.
  • 23. FUNDAMENTOS DEL PROCESO • Reducción de los tiempos de fabricación y minimizado de los tiempos de entrega Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la respuesta de fabricación. No se escatima en maquinaria de producción. Se trabaja acorde a los tiempos de trabajo. Se reduce el tiempo de terminación.
  • 24. FUNDAMENTOS DEL PROCESO • Minimizar el stock Reducir el tamaño del stock también obliga a una muy buena relación con los proveedores y subcontratistas, y además así ayuda en gran medida a disminuir los costos de almacenamiento (inventario).
  • 25. FUNDAMENTOS DEL PROCESO • Tolerancia cero a errores Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, porque elevan los costos. • Cero paradas técnicas Se busca que las máquinas no tengan paradas por averías, ni tiempos muertos en recorridos
  • 26. FUNDAMENTOS DEL PROCESO • Metodología 5 (S) La metodología 5s tiene como objetivo la creación de lugares de trabajo más organizados, ordenados, limpios y seguros, con el propósito de generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad.
  • 27. FUNDAMENTOS DEL PROCESO • Adaptación rápida de la maquinaria. Sistema SMED. El sistema SMED (Single Minute Exchange of Dies, Sistema de Tiempos Cortos de Preparación) con capacidad permite reducir el tiempo de cambio de herramientas en las máquinas aportando ventajas competitivas para la empresa
  • 28. FUNDAMENTOS DEL PROCESO • Metodología TPM El Mantenimiento Productivo Total (TPM, Total Productive Maintenance) el conjunto del personal de producción debe estar implicado en las acciones de mantenimiento, preparación de equipos, calidad, etc. Esta situación genera en los operarios un ambiente de responsabilidad en relación con la seguridad y el funcionamiento de su puesto de trabajo.
  • 29. FUNDAMENTOS DEL PROCESO • Uso de SPC Hace uso de Statistic Process Control para garantizar y corregir a tiempo el proceso. • El Kanban Permite controlar el flujo de trabajo, el movimiento de materiales y su fabricación, únicamente cuando el cliente lo demanda.
  • 30. FUNDAMENTOS DEL PROCESO • El principio Pull Jalar desde el cliente Comienza su proceso sólo si lo ha pedido el cliente. Enlaza la producción con la demanda. Adopta un sistema de producción Pull (Justo a tiempo) con el fin de mantener pequeñas cantidad desde inventario y evitar la sobreproducción
  • 31. FUNDAMENTOS DEL PROCESO El Principio Pull • Solo haga lo que se necesita, cuando sea necesario y en el tiempo deseado; • El ritmo de las compras del cliente debe determinar el ritmo de la producción; • Pull (Jalar/tirar) NO ES Push (empujar).
  • 32. FUNDAMENTOS DEL PROCESO • Los sistemas de jalar o pull y de empujar o push,son dos enfoques de gestión de operaciones, en el primero los artículos se fabricarán o se comprarán en respuesta a la demanda, en el segundo se fabricarán o se comprarán con base en lo que se planea o anticipa. El enfoque pull se asocia con los sistemas JIT (Just in Time) y es considerado como un sistema flexible. El enfoque push se asocia con los sistemas MRP (Material Requirement Planning) y es considerado como un sistema rígido.
  • 33. FUNDAMENTOS DEL PROCESO • Flujo de Producción uniforme Para eliminar el desperdicio, los sistemas productivos JIT tratan de mantener un flujo de producción uniforme. • Calidad en la fuente. Cero defectos Para que el sistema JIT funcione adecuadamente, es preciso alcanzar niveles muy elevados de calidad. Las propias características del sistema promueven la elevación de los niveles de calidad. Así, la producción en pequeños lotes permite que los operarios detecten mejor los defectos e identifiquen sus causas.
  • 34. FUNDAMENTOS DEL PROCESO • Redes de proveedores Disponer de una red de proveedores dignos de confianza es vital para el sistema JIT. Es necesario que los proveedores cumplan con exigentes requerimientos de calidad, y que se ubiquen en las proximidades de la empresa, para facilitar entregas frecuentes de pequeños lotes de partes o componentes.
  • 35. FUNDAMENTOS DEL PROCESO • Mejora continua La producción JIT es un sistema práctico, surgido del intento de eliminar el desperdicio y simplificar la producción mediante la aplicación del método de prueba y error. El sistema persigue optimizar permanentemente los niveles de inventario, los tiempos de adaptación, los niveles de calidad
  • 36. ELEMENTOS DE UN SISTEMA JUST IN TIME El JIT tiene dos elementos esenciales: • El programa maestro: Su objetivo es permitir que los trabajadores y proveedores planeen sus programas de trabajo que permitan producir una carga uniforme de productos cada día. • Kanban: Es un sistema simple que permite el flujo de partes de un centro de trabajo a otro, únicamente cuando el cliente lo demanda JIT
  • 37. ELEMENTOS DE UN SISTEMA JUST IN TIME • El programa maestro de producción es un plan cronológicamente elaborado que determina cuando y cuanto se producirá
  • 38. ELEMENTOS DE UN SISTEMA JUST IN TIME • KANBAN significa en japonés: tarjeta de instrucción, marcador, símbolo, placa, etc. Este sistema se basa en la utilización de esta tarjeta, para indicar la necesidad de empezar a producir un nuevo lote de alguna pieza, subensamble o producto. • Transfiere información 1. Su principal función es ser una orden de trabajo. 2. El objetivo es limitarse a ordenar solo aquellas cantidades que han sido solicitadas por un cliente y evitar exceso de inventarios. KANBAN es un subsistema de JIT.
  • 39. OBJETIVOS ESPECÍFICOS DEL JIT 1. Atacar los problemas fundamentales. 2. Eliminar desperdicios. 3. Buscar la simplicidad. 4. Diseñar sistemas para identificar problemas.
  • 40. 1.ATACAR LOS PROBLEMAS FUNDAMENTALES • Un directivo JIT reconoce que ni un aumento del stock de seguridad ( inventarios) ni una programación más compleja logrará resolver el problema fundamental; lo único que hace es tapar temporalmente los problemas.
  • 42. 2. ELIMINAR LOS DESPERDICIOS • En este contexto DESPERDICIOS significa eliminar todo aquello que no añada valor al producto. • En el enfoque JIT se orienta a eliminar la necesidad de una fase de inspección independiente, poniendo el énfasis en dos imperativos: • Haciéndolo bien a la primera. • Conseguir que el operario asuma la responsabilidad.
  • 43. 7+1Tipos de desperdicios 1. SOBREPRODUCCION / PRODUCCION EN EXCESO 2. TIEMPOS DE ESPERAS
  • 44. 7+1Tipos de desperdicios 3. Transporte innecesario 4. Sobre-Procesamiento ó Procesos Innecesario 5. Inventarios / Almacenamiento Innecesarios
  • 45. 7+1Tipos de desperdicios 6. Movimientos Innecesarios 7. Defectos/Retrabajo Rechazos 8. Talento Humano (Desperdiciar su creatividad e inteligencia)
  • 46. 3. BUSCAR LA SIMPLICIDAD • Se basa en el principio de que “enfoques simples conducirán hacia una gestión más eficaz”. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas: • FLUJO DE MATERIAL: es eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. • CONTROL: pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar un sistema simple de controles
  • 47. 4. DISEÑAR SISTEMAS PARA IDENTIFICAR PROBLEMAS • Los sistemas diseñados con la aplicación del JIT deben pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema. • Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer dos cosas: 1. Establecer mecanismos para identificar los problemas. 2. Estar dispuesto a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.
  • 48. TEORÍA DE LOS SEIS CEROS
  • 49. TEORÍA DE LOS SEIS CEROS CERO AVERÍAS • Más vale no tener averías a disponer de excelentes reparadores. CERO DEMORAS • Tiempo necesario para el cambio de todo aquello que inmovilice y esterilice los recursos.
  • 50. TEORÍA DE LOS SEIS CEROS CERO PAPEL • Reducir notablemente las actividades y procesos administrativos, y contar con información más rápida y precisa. CERO ACCIDENTES • Los accidentes no sólo generan daños a máquinas y equipos, sino también al personal e inclusive a terceros.
  • 51. TEORÍA DE LOS SEIS CEROS CERO DEFECTOS • Más vale montar una organización que permita fabricar directamente productos de calidad a disponer de una organización que las prevea. CERO EXISTENCIAS • Se recurre a la utilización del Kanban, esforzándose por limitar las existencias • “río arriba” y las existencias “río abajo”
  • 52. CERO EXISTENCIAS.- se recurre al utilización del Kamban es un término que es utilizado en el mundo de la fabricación para identificar unas tarjetas que van unidas a los productos intermedios o finales de una línea de producción Las tarjetas actúan de testigo del proceso de producción. El kamban es el código de barra de un producto, que identifica al producto por su tamaño, forma, color, entre otros.
  • 53. ESTRATEGIA DEL JIT • El sistema JIT hace que los materiales necesarios sean traídos al lugar necesario para elaborar los productos necesarios en el momento exacto en que éstos son requeridos. • Dos reglas fundamentales deben ser observadas: 1. Sólo deben ser empleadas partes y procesos de alta calidad. 2. Se refiere al tamaño del lote de producción.
  • 54. JIT, JWO y Jidoka • Según Suzuki (2004), las técnicas JIT, junto al sistema de organización del trabajo japonés JWO (Japanese Work Organization) y el Jidoka, son los fundamentos que configuran el Lean Manufacturing.
  • 55. JIT, JWO y Jidoka • El JWO consiste en idear y establecer una manera de organizar el trabajo orientado a la exhaustiva aplicación práctica de las habilidades de los trabajadores a la plena utilización de las capacidades de la mano de obra. • El sistema se completa con otras prácticas organizativas, tales como la formación de trabajadores para que puedan realizar varias tareas, la asignación flexible del trabajo, la asignación de responsabilidad a los trabajadores con el fin de comprobar parámetros de calidad y para efectuar mantenimiento básico.
  • 56. JIT, JWO y Jidoka • El Jidoka consiste en proporcionar a las máquinas la capacidad de parar el proceso si detecta que no puede fabricar una pieza sin errores
  • 57. JIT, JWO y Jidoka • Lean Manufacturing es una filosofía de trabajo, basada en las personas, que define la forma de mejora y optimización de un sistema de producción focalizándose en identificar y eliminar todo tipo de “desperdicios”, definidos éstos como aquellos procesos o actividades que usan más recursos de los estrictamente necesarios.
  • 58. JIT, JWO y Jidoka • Lean Manufacturing identifica varios tipos de “desperdicios” que se observan en la producción: sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos. Lean mira lo que no deberíamos estar haciendo porque no agrega valor al cliente y tiende a eliminarlo.
  • 59. JIT, JWO y Lean Manufacturing JIT Reducción producto en curso Flujo continuo Reducción tiempos de entrega Reducción tiempos de fabricación JWO Trabajadores Multidisciplinares Calidad en el puesto Mantenimiento en el puesto Mejoras del puesto de trabajo Lean Jidoka Calidad Total Mejora continua Compromiso dirección y empleados
  • 60. JIT, JWO y Lean Manufacturing • En un primer grupo se encuadran los principios JIT originales, que afectan a productividad, costes, plazo de entrega y diversidad de productos. En un segundo grupo se recogen los principios JWO que usan el potencial de los trabajadores. El último grupo estaría formado por aquellos principios que se han ido incorporando finalmente para configurar lo que se entiende por Lean.
  • 61. Lean Manufacturing • Lean es un sistema con muchas dimensiones que incide especialmente en la eliminación del desperdicio mediante la aplicación de distintas técnicas • En estas condiciones es complicado hacer un esquema simple que refleje los múltiples pilares, fundamentos, principios, técnicas y métodos que contempla y que no siempre son homogéneos teniendo en cuenta que se manejan términos y conceptos que varían según la fuente consultada. • En este sentido, los académicos y consultores no se ponen de acuerdo a la hora de identificar claramente si una herramienta es o no lean
  • 63. Lean Manufacturing • De forma tradicional se ha recurrido al esquema de la “Casa del Sistema de Producción Toyota” para visualizar rápidamente la filosofía que encierra el Lean y las técnicas disponibles para su aplicación. • Se explica utilizando una casa porque ésta constituye un sistema estructural que es fuerte siempre que los cimientos y las columnas lo sean; una parte en mal estado debilitaría todo el sistema.
  • 64.
  • 65. Lean Manufacturing • El techo de la casa está constituido por las metas perseguidas que se identifican con la mejor calidad, el más bajo costo, el menor tiempo de entrega o tiempo de maduración (Lead-time). • Sujetando este techo se encuentran las dos columnas que sustentan el sistema: JIT y Jidoka. • El JIT, tal vez la herramienta más reconocida del sistema Toyota, significa producir el articulo indicado en el momento requerido y en la cantidad exacta.
  • 66. Lean Manufacturing • Jidoka consiste en dar a las máquinas y operadores la habilidad para determinar cuando se produce una condición anormal e inmediatamente detener el proceso. • Ese sistema permite detectar las causas de los problemas y eliminarlas de raíz de manera que los defectos no pasen a las estaciones siguientes.
  • 67. Lean Manufacturing • La base de la casa consiste en la estandarización y estabilidad de los procesos: el heijunka o nivelación de la producción y la aplicación sistemática de la mejora continua. • A estos cimientos tradicionales se les ha añadido el factor humano como clave en las implantación del Lean, factor éste que se manifiesta en múltiples facetas como son el compromiso de la dirección, la formación de equipos dirigidos por un líder, la formación y capacitación del personal, los mecanismos de motivación y los sistemas de recompensa.
  • 68. Lean Manufacturing • Todos los elementos de esta casa se construyen través de la aplicación de múltiples técnicas que han sido divididas según se utilicen para: 1. el diagnóstico del sistema, 2. a nivel operativo, 3. como técnicas de seguimiento.
  • 69. BENEFICIOS O VENTAJAS DEL JIT Reduce el tiempo de producción. Aumenta la productividad Reduce el costo de calidad. Reduce los precios de material comprado. Reduce inventarios. Reduce tiempo de alistamiento.
  • 70. BENEFICIOS O VENTAJAS DEL JIT Reducción de espacios. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías. Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea viable.
  • 71. Just in Time LEAN MANUFACTURING v 2020 FIN