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1. Autores: Javier Benítez - Nicole Caminada - Claudio Guerrero - Isabel Zuluaga
Caso FranceTelecom Orange
Gestión del comportamiento humano

2. 1. Realice un análisis de la cultura organizacional de France Telecom
utilizando alguno de los modelos teóricos identificados en clases. En su
análisis, incluya también un diagnóstico del estilo de liderazgo ejercido
en France Telecom, explicando cómo podría influir esto en la
motivación de los trabajadores y su incidencia en los problemas que
luego se desarrollaron al interior de la organización.
Análisis de la cultura organizacional de FRANCETELECOM bajo el modelo teórico de Geert
Hofstede (Dimensiones culturales)
Historia de la cultura del trabajo en Francia
En Francia los trabajadores están definidos por su puesto de
trabajo. Es decir, necesitan tener la garantía de la seguridad
laboral de por vida como un derecho básico, este sentimiento
tan arraigado en la sociedad francesa, se ha desarrollado
durante la historia, partiendo por: La revolución francesa, la
revolución de Juillet, La commune de Paris, Les breves de
1936, mayo del 68 y Les Gilets jaunes. Distintos eventos de
huelgas y paralizaciones en busca de mejores condiciones
laborales y de beneficio sociales. Por lo que, como cultura el
pueblo francés ha conseguido cambios y mejoras en las
condiciones laborales a través de este tipo de manifestaciones.
Podemos concluir que para cualquier empresa multinacional
que pretenda imponer la cultura de su país de origen le
significará un gran problema si no está alineado al pensamiento
del ciudadano francés.

3. • Lo que se puede observar del caso es que exista un trato diferenciado entre los empleados
donde una autoridad tomaba las decisiones (Didier Lombard) y esto produjo un trabajo exhausto
en el cual las jefaturas tuvieron que alinearse con los ambiciosos objetivos de este director
ejecutivo.
• Podemos decir, que tiene un alto nivel de incertidumbre. Basándonos en la cultura francesa
que busca la estabilidad laboral.
• La fusión de Orange con FranceTelecome (1998) solo trajo consigo la incertidumbre y miedo
hacia el futuro, pero la incomodidad no solo se produjo durante la fusión si no en los dos
intentos anteriores donde el Estado francés intento privatizar la compañía y posteriormente a
este hito continuo el alto nivel de incertidumbre.
• Alta incomodidad con la autoridad por parte de los trabajadores.
• La presión a la que sometieron a los trabajadores de la compañía producía un efecto negativo
y consigo la desmotivación en el trabajo.
• No existía forma de poder razonar con las autoridades de la empresa, esto fue la causa raíz
de manifestaciones, suicidios y atentado contra la propia vida.
Distancia de poder
Incomodidad con la
incertidumbre
Masculino

4. • Existía solo una necesidad de satisfacer a los accionistas entregándoles altos
dividendos.
• No importaban los sentimientos de las personas lo único que importaba era el
cumplimiento de objetivos.
• Los objetivos estaban dados a la obtención de logros inmediatos no se proyectaban
hacia el futuro
• Lo importante era alcanzar metas y repartir los réditos y beneficios de esos logros.
• La compañía suprimió la gratificación de las necesidades y la regulaba a través de
cambios de ubicación geográfica, puestos de trabajos monótonos, baja valoración del
individuo.
Individualismo
Corto plazo
Restricción

5. Estilo de liderazgo
Fijación de objetivos
Teoría de motivación
Drivers de Motivación
Los objetivos o metas de
nuestro desempeño
“El estilo de liderazgo ejercido en la compañía esta muy marcado a los roles decisorios, exhibe una ausencia
total de portavoz con un alto problema en los roles interpersonales”
La motivación de los trabajadores de la compañía se vio afectada por el estilo de liderazgo mencionado anteriormente. De acuerdo a la
teoría de Loke y Latham los factores motivaciones son:
A las personas las motivan la
obtención de objetivos
Las metas son objetivos que las
personas tratan de obtener
La naturaleza de los objetivos es
entonces crucial.
La empresa mas bien buscaba la
desmotivación de los trabajadores
quitándoles objetivos o poniéndoles
objetivos inalcanzables (para que las
personas renunciaran a sus trabajos).
Habían muchos trabajadores sin
labores asignadas que iban al trabajo
solo a cumplir un horario.
No habían metas o los trabajadores que
tenían metas eran tan inalcanzables que
solo había desesperación y angustia.
Las metas no eran realistas, no eran
especificas. No existía una participación
de los colaboradores en sus metas y no
existía feedback.

6. Problemas dentro de la organización
La organización luego de la fusión con Orange estaba tan concentrada en alcanzar sus ambiciosas metas y alcanzar
un alto nivel de retornos económicos para los inversionistas que no se preocupó de entender la cultura de los
trabajadores. El tipo de liderazgo “totalitario” tuvo grandes desencuentros con la lucha cultural que tiene el trabajador
en dicho país. Como consecuencia múltiples hechos que detonaron en suicidios producto de la mirada de corto plazo.
Desde que asume Didier Lombard en el año 2005 se puede observar un descenso dramático del número de
colaboradores que alcanzó 38.357 empleados menos desde el año 2005 hasta el año 2009. No obstante, los ingresos
después de intereses, impuestos, depreciación y amortización fueron en ascenso con excepción en el año 2009 donde
se frena el rally de ganancia producto de los cuestionamientos de la forma en que la empresa estaba operando. Como
consecuencia el alcanzar las metas no importando las consecuencias llevaron a una empresa líder en
telecomunicaciones a ser cuestionada y puesta en tela de juicio por malos tratos a sus colaboradores. Los malos tratos
llevaron a una desmotivación y depresión de buena parte de los colaboradores.
EBITDA 16.642 18.681 18.683 18.299 17.864 18.207 17.372 14.718 12.110
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
Número de empleados 164.651 186.275 187.331 191.036 203.008 206.485 221.657 240.145 206.184

7. Tal como se describe en la lectura no se conoce al trabajador y la labor desempeñada en el resultado final para obtener logros de la compañía,
esto lo da entender en la cita en el texto de Francis Le Bras que indica: te van dando tareas muy aburridas o tareas que no puedes hacer .Ni
solo puedo molestar a mi superior actual, quién ni siquiera sabe que hacer conmigo . Una vez me dio una tarea y me dijo: ´Si no estuvieras
aquí, esta tarea se la daría a un chico.
A partir de la siguiente cita que aprese en el caso nosotros podemos concluir que existe alta variedad de tareas, con el intento de aumentar la
“agilidad y flexibilidad” de la organización se introdujo un programa llamado NEXT o TTM que consistía en un plan para reasignar
sistemáticamente cada tres años a los empleados y directivos medios a nuevos puestos lo que implicaba a menudo cambiar de domicilio y
trabajar en nuevas funciones.
Variedad de tareas:
Identidad de la Tarea:
2.Analice de forma critica las características de los trabajos en France Telecom Apoyándose en al menos una
de las teorías revisadas ,Determinando su influencia en la nuevas formas del trabajo Discutidas en clases.

8. Significancia del trabajo:
Tal como se expresa en la lectura el ingeniero de software Ludovic Nonclearcq, de 42 años de edad explicaba que, después de que su
superior criticaba su trabajo , fue simplemente apartado. Pese a que su puesto se había eliminado , no le ofrecieron indemnización alguna por
despido y continuo en la nomina pese a que ya no había ninguna razón para que siguiera acudiendo al trabajo.
de lo mencionado anteriormente podemos concluir que existe una baja motivación laboral.
Autonomia:
La compañía en un intento de aumentar la agilidad y flexibilidad de la organización, introdujo programas para reducir el personal. Esto
contemplaba un plan para reasignar sistemáticamente cada tres años a los empleados y directivos medios a nuevos puestos. Donde practicar la
autonomía era imposible ya que todo estaba contemplado dentro de un plan a cargo de Louis-Pierre Wenes, responsable de los programas de
reestructuración de la compañía y toda decisión pasaba por él.
Este extracto del texto da entender que no se experimenta la responsabilidad por los resultados dado que todas las decisiones pasan por un
responsable lo que provoca baja satisfacción laboral y baja eficacia.
Feedback:
Como menciona Patrice Diochet, secretario nacional de un sindicato, observaba: “ya no hay humanidad, no hay cercanía. Lo único que cuenta es
el negocio” no existe feed back ya que frabrice Saud, quien se incorpora a la empresa 1989 explicaba: “ ahora siempre llevamos auriculares
puestos. Ya no hay ninguna camaradería. Del servicio público que conocimos ya no queda más que nuestra nostalgia. Tal como se menciona en
el caso no existe feed- back dado que no existe interacción entre jefatura y compañeros de trabajo esto impacta en directamente en los
resultados del trabajo , la insatisfacción del trabajador que provoca ausentismo.

9. 3. Como consultor de France Telecom, se le solicita que gestione un proceso de cambio organizacional, para ello:
a) Aplique un modelo de cambio para gestionar el proceso indicando cómo diseñaría cada etapa.
Como consultores de France Telecom es muy importante conocer todos los antecedentes y
generar un buen diagnóstico para aplicar un modelo adecuado que permita una eficiente
gestión del cambio organizacional.
Es claro que France Telecom no se encuentra en un ambiente estable y si no se toman las
acciones necesarias, este inestabilidad la podría llevar a una crisis total y finalmente al cierre
de sus operaciones. El personal y la dirección de France Telecom necesitará una alta
capacidad de adaptación para las transformaciones que se requieren implementar.
En los últimos años la compañía ha experimentado situaciones complejas como
desmotivación de los empleados, acoso laboral, victimización, sobrecarga laboral, malas
condiciones de trabajo, ausencia de formación, desorganización, centralización en la toma de
decisiones, entre otros, muchas de estas razones ha llevado a algunos empleados a atentar
contra su vida, y son precisamente las fuerzas que están impulsando a FT a implementar
cambios. Con toda esta experiencia vivida y padecida, se espera que sea utilizado como
aprendizaje para todos en FT para implementar todos los cambios necesarios buscando que
estas situaciones no se vuelvan a presentar.
El cambio que se va a implementar será del tipo Planificado con el cual se mejorará la
capacidad de la organización para adaptarse a los cambios y cambiar el comportamiento de
los empleados. El tipo de cambio requerido por FT es un Cambio de dirección, ya que es
necesario cambiar la estrategia, misión, visión, cultura y generar cambios de actitudes,
expectativas y percepciones. Este cambio involucra a todos, desde la alta dirección y
gerencia, hasta los empleados de rango mas bajo.

10. MODELO DE CAMBIO:
Como consultores de FT aplicaríamos sería el Modelo de Cambio de Kotter ya que nos permite identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios de
mejora para el futuro, además, nos permite examinar oportunidades que deben ser explotadas.
El modelo consta de 8 pasos los cuales desarrollaremos en detalle para FT:
2) Construir un equipo guía con capacidades que ayuden al cambio:
FT tiene que crear un comité de personas que realizarán el plan para gestionar el cambio y serán quienes lo
lideran. La característica de sus miembros es que deben ser personas creíbles, validadas por sus
compañeros y confiables dentro de la compañía, además de personas con gran experiencia y liderazgo. La
selección de los miembros estará enfocada en toda la organización y no solo se conformará con gerentes.
3) Establecer la visión estratégica para hacer del cambio una realidad:
La visión estratégica que se establecerá es para dar una imagen clara del futuro esperado; esta visión debe
ser fácil de entender, muy definida y clara.
FT era una compañía cuya estrategia tenía principalmente foco financiero y comercial, mientras las
condiciones de trabajo se degradaban día a día y la dirección de la compañía había dejado de lado el
enfoque humanístico y el desarrollo organizacional. Bajo nuestro punto de vista, nuestro modelo considera
que el crecimiento de la compañía tiene que ser mirado desde una perspectiva humana así como también
financiera. La recuperación de la confianza, lealtad y compromiso de los empleados hará parte de este
crecimiento humano que busca la compañía.
1) Crear un sentido de urgencia para motivar el cambio:
FT tiene razones suficientes para motivar el cambio de forma urgente y prioritaria. Las principales razones son la alta de descontento y de suicidios entre sus
empleados, lo que lo lleva a buscar reestablecer el elemento humano. La persona que debe liderar la comunicación para dar este sentido de urgencia es la
alta dirección, encabezada por el CEO de la compañía; se hace necesario que se generen muchas reuniones para concientizar y dar sentido de urgencia al
cambio.
3. Como consultor de France Telecom, se le solicita que gestione un proceso de cambio organizacional, para ello:
a) Aplique un modelo de cambio para gestionar el proceso indicando cómo diseñaría cada etapa.

11. 4) Comunicar la visión a toda la organización:
El objetivo de este punto es reclutar al mayor número de personas buscando que entiendan y acepten la estrategia adoptada, para
ello la comunicación es clave ya que nos permitirá transmitir a toda la organización los nuevos focos estratégicos; se deben realizar
una gran cantidad de reuniones y generar distintos medios e instancias de comunicación,, como por ejemplo reuniones,
capacitaciones, entrenamientos, etc. Todo esto será liderado por el comité gruía conformado previamente.
Mientras mas personas sean capaces de reclutar, mayor éxito tendrá el cambio.
5) Eliminar barreras y obstáculos que impidan que se logre el objetivo:
El aspecto clave en este punto es empoderar a otros para que actúen de acuerdo con la visión: el equipo de gestión del cambio debe otorgar poder a las
personas, hacer que las personas se sientan involucradas en el proceso de cambio, permitirles participar.
Se debe buscar eliminar las siguientes barreras:
- Enfoque único en la mejora de eficiencia y aumento del valor para los accionistas; también se debería considerar la parte humana.
- Adaptación/desconfianza de las personas para el cambio.
- Desconfianza de los empleados en las directivas de la empresa.
- Desmotivación de los empleados
6) Presentar los éxitos a corto plazo alcanzados:
Debido a que es necesario recuperar confianza de los empleados de manera tal que les permita ir generando mayor compromiso con el cambio, es muy
importante comunicar los logros alcanzados y reconocer a las personas que han contribuido al éxito de estos objetivos. Como consultores recomendamos que
se genere un plan de reconocimiento para las personas de FT que vayan liderando y logrando hitos importantes en el proceso de gestión del cambio, por
ejemplo el equipo que lidere los planes de mejora del ausentismo y que lo logren reducir en determinado plazo de tiempo.
7) Mantener el cambio de forma infatigable hasta que sea una realidad:
Un punto fundamental dentro del proceso del cambio es hacer seguimiento y revisar los avances de forma periódica, que nos permitan evaluar las mejoras que
se han planteado y evaluar qué tan lejos o cerca estamos del objetivo principal, además de realizar los cambios y ajustes necesarios para asegurar el éxito del
proceso de cambio.
8) Hacer que el cambie perdure en el tiempo hasta que reemplace a los viejos hábitos:
Institucionalizar los nuevos enfoques. Se debe asegurar de que la nueva cultura ganada a través del proceso de cambio persista en el tiempo y no se vuelvan a
los viejos hábitos. En FT los nuevos cambios debiesen obtener nuevos hábitos como eliminación de la tasa de suicidio, personal mas satisfecho con su trabajo,
personas motivadas y sin miedo a ser despedidos, bajo ausentismo, capacitación al personal, mayor confianza del mercado en la compañía, etc.

12. 3. Como consultor de France Telecom, se le solicita que gestione un proceso de cambio organizacional, para ello:
b) Indique de qué forma, si pudiera, generaría una intervención en la estructura de cargos de la empresa, para
generar mayor satisfacción laboral.
Los principales que proponemos en consideración a modo de intervención en la estructura de cargos de manera que se puedan mejorar las condiciones laborales
son:
• La política de RRHH de la compañía debe ser revisada, evaluada y modificada, buscando un enfoque en mejora de las condiciones de trabajo, en la satisfacción
laboral, reducción de tasa de suicidios, etc.
• La movilidad empresarial será bajo el principio de voluntariedad, lo que implica que ante posibilidades de cambios las personas tendrán la opción de elegir si
aceptan o rechazan dicho cambio.
• A las personas no se les valorará por su capacidad de producir si no por la de progresar.
• Colocar en los cargos a personas calificadas y que sean labores de agrado para cada uno ya que FT solía mover a las personas sin importar si tenían las
capacidades para desempeñar ciertas tareas.
• El área de Finanzas debe modificar los objetivos financieros de la compañía y enfocarlos no solo en indicadores financieros si no que también debiesen
establecer KPIs para el rendimiento social el cual estará relacionado con la satisfacción y rendimiento de los empleados. Este KPI debería estar considerado en
la estructura de sueldos de los gerentes.
• Los cargos pertenecientes a la alta dirección deberán descentralizar las decisiones y permitir negociaciones y toma de decisiones locales que permitan mejorar
las condiciones laborales. Además, deberá desarrollar propuestas que mejoren las relaciones con las organizaciones sindicales.