El documento describe la experiencia de un empleado que fue asignado a un proyecto importante a pesar de no tener experiencia relevante. Su jefe no se ha tomado el tiempo de conocer a sus empleados ni entender sus fortalezas. Esto sugiere que el jefe prioriza sus propias habilidades sobre el liderazgo efectivo.

1. FORMACIÓN Y
CONSULTORÍA
DE MARKETING Y
ORGANIZACIONAL
www.gdesconsultores.com
Núm. 17 Ejemplar gratuitoEnero de 2015
“Había pasado un año cuan-
do mi jefe decidió que fuera yo
quien me encargara de aquel
proyecto. Me sorprendió que
me lo adjudicara a mí, pues yo,
al contrario que varios de mis
compañeros, no tenía experien-
cia en aquel tipo de trabajos.
Recordé entonces cómo fue su
llegada al puesto de responsa-
ble del departamento. Estando
todos reunidos en la sala de
juntas, nos lo presentaron y él
nos saludó y pronunció unas
breves palabras. Digo breves
porque no serían más de veinte.
Como él venía de otra sección
de la compañía, en los días que
siguieron yo esperaba que nos
fuera llamando uno a uno a su
despacho para conocernos per-
sonalmente y, sobre todo, para
saber en qué áreas estábamos
especializados cada uno de
nosotros, habida cuenta que la
gran mayoría llevábamos en
la empresa entre diez y quince
años. Doce meses después aún
seguimos esperando y hoy me
ha encargado este trabajo a mí,
sin explicarme el motivo y sin
tener la más remota idea.”
Mi amigo acabó de contarme
su relato y quedó mirándome fi-
jamente a los ojos, en la seguri-
dad de que me resultaría verda-
deramente difícil encontrar una
respuesta que justificase –como
en otras ocasiones había hecho-
aquel comportamiento directivo
tan sorprendente. “Muchas ve-
ces el sentido común es el menos
común de los sentidos”, le dije.
Conocer a nuestros traba-
jadores, sus conocimientos, su
experiencia y sus inquietudes,
parece algo tan importante y
fundamental que resulta cho-
cante que un directivo no se mo-
leste en hacerlo. De hecho, aún
no he encontrado a nadie –y lo
he preguntado decenas de ve-
ces- que me haya demostrado lo
contrario. Y, sin embargo, vemos
que sucede.
Analizar las posibles causas
de este tipo de comportamientos
en un mando puede llevarnos a
diversas posibilidades. En gene-
ral, éstas suelen moverse entre
una errónea interpretación por
su parte de lo que representa la
función directiva, hasta la falta
de formación en esa materia, pa-
sando por la carencia de las ap-
titudes necesarias para liderar
equipos. En el caso de mi amigo,
aparecieron otros síntomas que
me resultaron familiares al inda-
gar sobre la personalidad de su
jefe y la del jefe de su jefe: el pri-
mero era una persona técnica-
mente poco competente y esca-
samente valorada por su equipo,
pero tremendamente asertiva,
dura y al que no le temblaba el
pulso a la hora de comunicar la
más terrible noticia a cualquiera
de sus empleados. Precisamen-
te, las cualidades de las que ca-
recía el segundo.
En aquel momento, pasaron
por mi mente varios casos si-
milares que conocí en el pasado
en empresas en las que se ha-
bía escogido a los mandos por
su capacidad para llevar a cabo
aquello que a sus superiores
más les costaba. Y pensé, ¿es
esto dirigir?
¿ES ESTO DIRIGIR?
Mandos que sólo hacen BIEN lo que a nosotros no nos gusta
“Mejor de lo previsto”. Cuán-
to echábamos de menos vol-
ver a oír esa frase en nuestras
conversaciones con clientes y
proveedores. Parce, por fin, que
las mejoras de los indicadores
macroeconómicos van tomando
cuerpo poco a poco en nuestros
negocios. Éste sería, sin duda,
nuestro resumen de 2014: el año
en que la crisis comenzó su des-
pedida.
Y sin pretender ser tan opti-
mistas como obligatoriamente
tuvimos que ser en el pasado,
creemos que 2015 será un año
aún mejor. Como decíamos des-
de estas líneas hace algunos me-
ses, nuestro país está creando
empleo con tasas relativamente
bajas de crecimiento. Si para
este ejercicio se consigue su-
perar ese ansiado aumento del
2% del PIB, se generará mucho
empleo, aumentará la renta dis-
ponible, la inversión y nuestros
negocios lo seguirán notando.
Con este ánimo renovado,
desde GDES Consultores que-
remos mostrar nuestro agra-
decimiento a todos los que nos
acompañaron durante estos
doce últimos meses y, muy es-
pecialmente, a quienes tuvieron
la deferencia de esperar por no-
sotros cuando no pudimos estar
con ellos en el momento en que
nos lo pidieron. Feliz año 2015
para todos y, una vez más, gra-
cias por seguir ahí.
FRANCISCO GONZÁLEZ DELGADO
Socio-Director
GDES Consultores
EDITORIAL
A lo largo del pasado año
en GDES Consultores hemos
desarrollado para nuestros
clientes diferentes variantes
de acciones relacionadas con
la Formación de Formadores:
desde la impartición personali-
zada de cursos, hasta el diseño
exclusivo de ejercicios y casos
prácticos para su formación in-
terna. Todos sabemos que es
una buena práctica, no sólo en
empresas y organizaciones de
GDES Consultores ha co-
laborado con TELECABLE
(www.telecable.es) en la im-
partición de una acción forma-
tiva sobre “Técnicas Avanza-
das de Venta Consultiva” para
su red comercial de grandes
cuentas. A punto de cumplir 20
años, el operador de referencia
ofrece televisión por cable, te-
lefonía fija, internet, telefonía
móvil y servicios avanzados
para empresas, entre otros.
cierto tamaño, identificar y for-
mar a aquellas personas que de-
dican -o dedicarán- parte de su
tiempo a transmitir a otros sus
conocimientos y su saber hacer.
Y es que no siempre esas per-
sonas dominan necesariamente
el alcance y la forma de realizar
una auditoría previa, el diseño
de los contenidos y los ejercicios
de un curso y, sobre todo, la ma-
nera de llevar a cabo con éxito
su impartición.
TABLÓN DE ANUNCIOS FORMACIÓN DE FORMADORES
Fuente: Henry Mintzberg
Funciones
interpersonales
Funciones
informativas
Funciones
decisorias
Representación
Líder
Enlace
Detector
Propagador
Portavoz
Emprendedor
De manejo de problemas
De asignación de recursos
Negociador
Las funciones del mando

2. valores. Muchos lo hemos vivido
en primera persona cuando, por
ejemplo, al dejar de fumar –con
esfuerzo y a regañadientes–
hemos cambiado lo que antes
pensábamos sobre las molestias
que causaba el humo a los
demás.
En definitiva, no cometamos
el error de sobrevalorar los
conocimientos y las habilidades
de un trabajador frente a sus
actitudes, pues éstas serán,
sin duda, las claves de su éxito.
Y además ya sabemos cómo
modificarlas.
Ésta es la historia de Juan,
de María, de Pedro…, de
tantos y tantos profesionales
que tras haber adquirido los
conocimientos necesarios y
haberse entrenado previamente,
fracasaron a la hora de
conseguir su objetivo. Sabían
cómo hacerlo, pero les costaba.
Cuando en algunos de
nuestros cursos diseñamos el
perfil de éxito de un determinado
puesto comercial o de una
persona en contacto con el
cliente, tratamos de identificar
qué conocimientos le serán
indispensables, qué habilidades
tendrá que desplegar y, sobre
todo, cuál ha de ser su actitud
respectoaunaseriedevariables.
Probablemente, usted también
haya conocido comerciales con
sobradas aptitudes para la venta
que no lograron triunfar en su
GESTIÓN DE EMPRESAS
SABÍAN CÓMO HACERLO,
PERO LES COSTABA
ENTREVISTA
The Gdes News
BOLETÍN INFORMATIVO DE
GDES CONSULTORES
Ildefonso Sánchez del Río, 7 - 4º
33001 Oviedo
Tfno.: 616 99 79 00
info@gdesconsultores.com
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DISEÑO:
“Hay dos tipos de oradores:
los que se ponen nerviosos
y los que mienten”
MARK TWAIN
del curso “Presentaciones en
Público”, impartido por GDES
Consultores.
Theodor von Bischoff fue un
fisiólogo alemán, experto en
Anatomía de la Universidad de
Heidelberg que, a finales del
siglo XIX, estudió la diferencia
entre los cerebros del hombre y
de la mujer. Terminadas sus in-
vestigaciones, llegó a la conclu-
sión de que el cerebro masculi-
no pesaba una media de 1.350 g,
mientras que el femenino sólo
llegaba a los 1.250 g. El investi-
gador se basó en esa diferencia
de peso para afirmar la supe-
rioridad intelectual del varón
sobre la mujer. Cuando Bischoff
murió analizaron su cerebro por
expreso deseo suyo: pesó 1.245
gramos. Menos que el promedio
del cerebro de las mujeres cal-
culado por él.
trabajo. ¿Tenían esas personas
la necesaria orientación hacia
la consecución de objetivos o
hacia la generación de negocio?,
¿sentían el entusiasmo
indispensable para vender? Era
evidente que no. Fallaban en su
actitud.
Sabemos que nuestras
actitudes definen nuestros
comportamientos. Actuamos en
función de lo que pensamos y de
cómo percibimos las situaciones
y el entorno. Así, por ejemplo,
si pensamos que determinada
cosa no es importante no nos
molestaremos en hacerla por
mucho que nos lo pidan, y si
la hacemos será con mucho
esfuerzo y desagrado por
nuestra parte. Ésa es, pues,
la influencia de las actitudes
sobre los comportamientos.
Por tanto, ¿cómo conseguir que
una persona haga aquello que
sabe hacer sin que le suponga
un gran esfuerzo? Modificando
su actitud, haciéndole ver que
esa cosa es verdaderamente
importante. Ya, pero, ¿cómo se
modifican las actitudes?
Algunas teorías explican
que nuestras actitudes son
consecuencia de nuestros
valores, es decir, de nuestra
forma de ser, forjada en
nuestra primera infancia y
muy difícil de modificar con el
tiempo. Parece, pues, una tarea
complicada intentar cambiar
los valores de una persona,
para que a su vez modifique
sus actitudes y ello le lleve a
cambiar sus comportamientos.
Curiosamente,sehademostrado
que el proceso funciona también
a la inversa: el desarrollo de
nuevos comportamientos –
llevados a cabo inicialmente con
esfuerzo y sin convencimiento–
lleva a modificar las actitudes
que sostenían los antiguos
comportamientos y, con el
tiempo las nuevas actitudes
acaban cambiando también los
LA CIENCIA TIENE
SU HISTORIA
CEREBROS Y
GÉNERO
PARA EVADIRSE
Museo
LÁZARO GALDIANO
Este museo madrileño expone
en la antigua residencia de José
Lázaro Galdiano una extraordinaria
selección de colecciones legadas al
Estado español. El propio edificio y
las obras de Goya, El Greco, Murillo
o Zurbarán, lo convierten en uno de
esos lugares rebosantes de encanto.
INFORMACIÓN es el perió-
dico decano de la provincia de
Alicante y líder tanto en difusión
como en audiencia. Es, a su vez,
un periódico joven y dinámico,
que basa su oferta informativa
en la cercanía, independencia
y objetividad. Desde 1984 es
editado por Editorial Prensa
Alicantina, sociedad que forma
parte del grupo Prensa Ibéri-
ca. Hablamos con Jesús Javier
Prado Rodero, Gerente del dia-
rio INFORMACIÓN.
P: ¿Cómo podríamos resu-
mir la evolución del mercado
publicitario en general desde el
inicio de la crisis?
R: El gasto en publicidad
fue uno de los primeros que las
empresas de todo tipo recorta-
ron ante el inicio de la crisis.
Su consideración como gasto
fácilmente eliminable (y menos
“dramático” que otros, como
los gastos de personal) unido
a la virulencia y duración de la
crisis económica, ha hecho que
el desplome publicitario en el
período 2007-2014 haya sido de
más de un 60% en los medios
impresos españoles.
P: En la prensa escrita, ¿se
han creado nuevas propuestas
de valor para los clientes com-
patibles con el nuevo escenario
económico?
R: En el sector de prensa
vivimos la siguiente paradoja:
tenemos más audiencia que
nunca (gracias a las webs digi-
tales), pero tenemos una fuerte
crisis de ingresos publicitarios
y dificultades para rentabilizar
las muchas visitas a nuestras
páginas web. Por ello, nece-
sitamos hacer valer nuestras
marcas con un “mix” de sopor-
tes (prensa escrita y web) que
les reporte valor añadido a los
anunciantes, con propuestas
personalizadas para cada uno
de ellos en función de sus nece-
sidades. La mezcla de lo digital
con lo escrito es lo que va a pri-
mar en los próximos años.
P: ¿Cuáles son las ventajas
más destacables de la prensa
escrita como soporte publicita-
rio?
R: La publicidad en pren-
sa escrita sigue teniendo unas
cualidades inmejorables: no
molesta o no interrumpe, y tam-
poco agrede (como sucede con
muchos banners publicitarios).
Y si se usa bien la frecuencia
de aparición, el soporte papel
sigue teniendo un prestigio y
unas posibilidades de comuni-
cación que no tienen otros so-
portes publicitarios.