gestión de interesados universidad catolica

© Pontificia Universidad Católica del Perú – Instituto para la Calidad, 2016. Todos los derechos reservados
GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
Expositor: M.B.A. Iosef Navarro

TEMARIO SESIÓN 1
1. Gestión de los Recursos Humanos.
– Modelo de gestión por competencias
2. Plan de Gestión de los Recursos Humanos
– Cultura Organizacional
– Clima laboral

PRODUCTO DE APRENDIZAJE ESPERADO
SESIÓN 1
Mejorar el clima en las organizaciones

Paradigmas
• Los seres humanos somos seres de aprendizaje,
somos programados durante toda nuestra vida para
reaccionar de acuerdo a estímulos, de nuestras
creencias y experiencias.
• Un paradigma es un conjunto de reglas y normas que:
– establecen límites, y
– nos enseñan cómo comportarnos dentro de esos
límites para tener éxito.

¿Qué es una Competencia?
Para los autores Spencer y Spencer, competencia “es una característica subyacente de un
individuo que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o con un
desempeño superior en un trabajo o situación”.
Característica subyacente significa que la
competencia es una parte profunda de la
personalidad y que puede predecir el
comportamiento en una amplia variedad de
situaciones y desafíos laborales.
Causalmente relacionada significa que la
competencia origina o anticipa el comportamiento
y el desempeño.
Estándar de efectividad refiere a que la
competencia predice quien hará algo bien y quien
de manera pobre, en relación con un criterio
específico o un estándar definido con anterioridad.

Debemos seleccionar en base a motivaciones y
características personales
Muchas organizaciones seleccionan en base a conocimientos y habilidades y asumen que los nuevos
empleados poseen la motivación fundamental y las características necesarias, o que estas
competencias se pueden infundir mediante una buena gestión.
Sin embargo, basados en el concepto de competencia, probablemente le sería mas rentable a estas
organizaciones seleccionar en base a las motivaciones y características personales y enseñar el
conocimiento y las habilidades que se requieran para realizar un trabajo específico.
Se le puede enseñar a un pavo a trepar a un árbol, pero es más fácil contratar una ardilla

El Modelo por competencias aparece como una
nueva modalidad de gestión
Su principal objetivo es asegurar que las personas asignadas a las distintas
actividades sean las más idóneas para la función. Asimismo, permite integrar en
torno al concepto de competencias todos los subsistemas que conforman la
Gestión de los Recursos Humanos (selección, inducción, planes de carrera,
capacitación, evaluación del desempeño, desvinculación, etc).
Su aplicación ofrece la novedad de un estilo
de dirección en el que prima el factor
humano, en el que cada persona,
empezando por los propios directivos, deben
aportar sus mejores cualidades profesionales
y personales a la organización.
Valor

Beneficios derivados de la Gestión por
Competencias
 Facilita la alineación del comportamiento hacia la estrategia
y valores de la organización.
 Contribuye a maximizar la productividad.
 Facilita la flexibilidad para el cambio.
 Asegura que las especificaciones de los cargos se focalicen
en las conductas causalmente ligadas a un desempeño
exitoso.

La implementación del modelo tiene 6 etapas
Identificación
de los factores
clave de la
organización
Definición del
Diccionario de
Competencias
Identificación
del Perfil de
Competencias
por puesto
Evaluación de
las
Competencias
Identificación
de la brecha
existente
Definición de
los Planes de
Acción
1
2
3
4
5
6
 Es fundamental la participación y el
compromiso de la alta dirección en la
construcción del modelo.
 Es necesario que exista un fuerte apoyo
en materia de: comunicación,
participación y apoyo logístico.

Aplicación del modelo a los distintos procesos
de Gestión del Capital Humano
Descripción de
Puestos y
Selección por
Competencias
Evaluación del
Desempeño
basado en
Competencias
Capacitación y
Desarrollo basado
en Competencias
Planes de Carrera
basado en
Competencias
Planes de Sucesión
basado en
Competencias
Compensaciones
basada en
Desempeño y
Competencias
Creación
de Valor

Valores
Rituales Héroes
Símbolos
Supuestos
Lenguajes
Conductas
Relaciones
Humanas
Actitud hacia autoridad
Actitudes
Cambio &
Aprendizaje
Motivación Política

Experimento Hawthorne
Profesor Elton Mayo

DIAGNÓSTICO DEL CLIMA LABORAL

1. Algunas preguntas generales…
a) ¿Estamos contentos con el desempeño de
nuestras empresas?
b) Independientemente si estamos contentos o
no… ¿Es posible mejorar?
c) ¿Cómo mejorar el desempeño?

2. ¿Cómo mejorar el desempeño de nuestras
empresas?
1
Identifiquemos los
problemas u
oportunidades!!!
2
Identifiquemos las
causas de los
problemas
4 Implementemos la
mejora
3
Evaluemos las
alternativas de
solución o mejora

Diagrama de Ishikawa

Diagrama Por qué - Porque
1. Escribir el problema que se quiere analizar (a partir del Diagrama Ishikawa).
2. Preguntar “por qué” ocurre el problema.
3. Anotar la(s) respuesta(s) en un cuadro que este conectado.
4. Repetir los pasos 2 y 3 hasta que se complete una de las líneas conectores.
5. Continuar con las otras líneas hasta que el ejercicio este completo.

TEMARIO SESIÓN 2
3. Contratación del Equipo de Proyecto
4. Desarrollo del Equipo de Proyecto
– Capacitación del personal: conceptos generales,
identificación de necesidades de capacitación,
tipos de acciones de capacitación.
5. Gestión del Equipo de Proyecto
– Retención del personal: planes de carrera,
empleabilidad, planes de sucesión.
– Ambiente efectivo y de apoyo al personal

PRODUCTO DE APRENDIZAJE ESPERADO
SESIÓN 2
Generar espacios de cohesión

Selección
• Evaluación del currículum
• Primera Entrevista
• Evaluación Psicológica
• Dinámicas grupales
• Entrevista Final
• Decisión
• Prueba
• Inducción

Evaluación
Estandar
Evaluación del
equipo
Evaluación propia
Gap
Gap
Gap A
B
C
D

Modelos
Estilos de
Aprendizaje
Estrategias
de
Enseñanza
Felder y
Silverman
Modelos
•Aprendizaje
multisensorial
•Fantasía
•Experiencia
directa
•Pensamiento
visual
•Metáfora
Hemisferios
cerebrales
I. Múltiples
Cuadrantes
cerebrales
Kolb
PNL
•Interpersonal
•Intrapersonal
•Musical
•Lingüística
•Corporal
•Espacial
•Lógico matemático
•Técnico
•Pragmático
•Reflexivo
•Activo
•Derecho
•Izquierdo
•Sensitivo – intuitivo
•Visual – verbal
•Inductivo – deductivo
•Secuencial – global
•Activo - reflexivo
•Visual
•Auditivo
•Kinestesia
•Cortical derecho
•Cortical izquierdo
•Límbico derecho
•Límbico izquierdo

Diagnóstico de Necesidades de
Capacitación
Inversión - Gasto

• Cuestionarios.
• Entrevistas.
• Observación.
• Evaluación de desempeño.
• Discusión en grupos.
• Reportes de incidentes críticos.
• Entrevistas de salida.
Métodos DNC

Programas para el Desarrollo de
Personal
• Planes de sucesión
• Diagramas de reemplazo
• Jefe entrenador
• Persona clave
• Planes de carrera
• Plan de jóvenes profesionales
• Mentoring
Martha Alles

Foco de los programas
Planes de
carrera
Jóvenes
profesionales
Personas
clave
Mentoring
Jefe
entrenador
Programas
de desarrollo
Entrenamiento
Planes de
sucesión
Diagramas de
reemplazo
Foco de desarrollo Resguardo del capital
intelectual

Planes de
sucesión
A
B
E
N
Q
R
K
F
C
G
L
O
H
D
I
M
P
J S

Planes de
sucesión
Posible puesto
Puesto actual
Evaluación de
desempeño
Gap Gap
Gap A
B
C
D

Planes de
sucesión
A
B
E F
C
G H
D
I J S
1 E
2 F
1 G
2 F
1 J
2 I
1 E
1 J
B C D S

Diagramas
de reemplazo
- 3 (años) - 2 (años) - 1(año) 0
Elección
Formación
Formalización

Mentoring
Inicio
Foco
Meseta Colegas
6 meses
2 a 5
años 6 meses Sin plazo

Jefe
entrenador

Construyendo nuestras relaciones
Confianza
Depósitos
en cuenta
emocional
Conocerse
Cohesión
Relaciones
interpersonales
Credibilidad

LA PRINCIPAL FORTALEZA QUE TENEMOS
PARA LIDERAR NUESTRAS GERENCIAS
¿Quién, yo?
NO!!!!!
Tú debes marcar la diferencia, es necesario que aprecies las habilidades
particulares de tu equipo y los comprometas al logro de los objetivos
TU

•Integridad Personal, concordancia
Entre la conducta y los valores que
te guían..
“LOS SEIS PILARES”
•Vivir Conscientemente, de
que uno no es perfecto
•Vivir Responsablemente,
controlando nuestros actos
•Vivir Aceptándote, con
virtudes y defectos
•Vivir Activamente, no esperando
que las cosas se arreglen por si
solas.
•Vivir Auténticamente, entre lo que
eres y demuestras.

Referencias bibliográficas
• ALLES, Martha (2006). Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Buenos Aires: Granica
• BOYETT, Joseph – BOYETT Jimmie (2003) Lo mejor de los Gurús. Barcelona: Gestión 2000
• CASADO, Jose (2004) Desaprendizaje Organizativo. Barcelona: Ariel
• GAN, Federico –TRIGINE, Jaume (2006) Manuel de Instrumentos de Gestión y Desarrollo de
las Personas en las Organizaciones. Madrid: Díaz de Santos.
• COVEY, Stephen (2005). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Buenos Aires: Paidós,
• DUHNE, Carmen – GARZA LEAL, Ramiro – QUINTANILLA, Ana María (2007). Coaching
Ejecutivo. Una opción practica para lograr el desarrollo de la gente. México: Trillas.
• GAN, Federico –TRIGINE, Jaume (2006) Manuel de Instrumentos de Gestión y Desarrollo de
las Personas en las Organizaciones. Madrid: Díaz de Santos.
• GOLEMAN, Daniel (2006) Inteligencia Social. México: Planeta.
• LOWNEY, Chris (2008) El Liderazgo al Estilo de los Jesuitas. Bogotá: Norma.
• MONTANER, Carlos Alberto (2001) Las raíces torcidas de América Latina. Barcelona. Plaza y
Janes
• PORRET GELABERT, Miguel (2010) Gestión de personas: manual para la gestión del capital
humano en las organizaciones. Madrid: ESIC
• SANCHEZ, Carlos (1997). Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Barcelona: Estudios y
Ediciones
• SENGE, Meter (2000) La Danza del Cambio. Colombia: Norma
• URCOLA TELLERIA, Juan (2010) Dirigir Personas. Madrid: ESIC

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