Gestión por Competencias - Identificación y Beneficios

Asignatura: Desempeño/Gestión del Talento
Clase: Gestión por Competencias
Desempeño/
Gestión del Talento
Master Universitario en RRHH. Organización y Gestión del Talento
Curso 2021-2022
Gestión por Competencias
Profesor: Pablo Félix del Cueto

Bienvenid@s - Introducción
• Cómo nacieron las competencias?
• Caso de las Embajadas de Estados Unidos fuera
• Caso del Coffee Shop/Restaurante
• En qué se diferencia un camarero/a normal de uno extraordinario
• En qué se diferencia un/a recepcionista normal de un/a extraordinario
• En qué se diferencia un/a guardia de seguridad normal de uno/a extraordinario/a

¿EN QUÉ CONSISTE MI TRABAJO?
¿QUÉ IMPORTANCIA TIENE?
¿CÓMO LO ESTOY HACIENDO?
¿HACIA DÓNDE PUEDO PROGRESAR?
¿QUÉ HACER PARA PROGRESAR?
NIVEL DE RESPONSABILIDAD /
FUNCIONES REQUERIDAS
COMPENSACIÓN/RECONOCIMIENTO
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO MBO
POTENCIAL / PROMOCIÓN /
CARRERA PROFESIONAL
FORMACIÓN Y DESARROLLO /
EMPLEABILIDAD
CINCO PREGUNTAS BÁSICAS INDIVIDUALES

Gestión por
Competencias
Formación y
Desarrollo/
Empleabilidad
Política
Retributiva
Evaluación del
Desempeño (MBO)
Potencial/
Promoción/
Carrera Profesional
Comunicando a los individuos
cuál es el desempeño óptimo en su
puesto de trabajo
Determinando los Perfiles de
Competencias de los puestos que
configuran una carrera profesional
Implantando Programas de Desarrollo
para mejorar la adecuación del perfil
competencial de los profesionales a
cada puesto
Comunicando que tipo de comportamientos desea reconocer/
recompensar la Organización
Valorando el desarrollo de las
competencias que sean representativas de
los valores culturales de la Organización y
comunicación sobre qué se espera de ellos
Niveles de
Responsabilidad
Modelo de
Competencias
1. LAS NECESIDADES DE LOS PROFESIONALES Y LA RESPUESTA DE RECURSOS HUMANOS

1. LAS NECESIDADES DE LOS PROFESIONALES Y LA RESPUESTA DE RECURSOS HUMANOS
La gestión por competencias es la orientación de todos los
sistemas y herramientas de gestión de Recursos Humanos hacia
el desarrollo de un conjunto de capacidades y conductas
consideradas claves para la Organización
APORTACIÓN
DE LA
PERSONA O GRUPO
Conjunto de comportamientos conocimientos,
habilidades y actitudes necesarias para el
desempeño óptimo de un puesto de trabajo
COMPETENCIAS

2. ¿POR QUÉ IDENTIFICAR COMPETENCIAS?
POR QUÉ GESTIONAR
POR COMPETENCIAS
PARA QUÉ IDENTIFICAR EL MAPA
DE COMPETENCIAS
Alinear la Estrategia de
Recursos Humanos con la
Misión, Valores y Estrategia
de la Organización
Relacionar las prácticas
diarias con la estrategia
de la Organización
Realizar una gestión
integral de RR.HH., al
vincularse competencias
a los Sistemas de:
• Selección
• Formación
• Desarrollo
• Retribución
Facilitar el diseño de
un modelo de trabajo
flexible y polivalente.
Implantar un modelo de
autodesarrollo en cada
puesto, al conocer
cuáles son los factores
de éxito a desarrollar

2. ¿POR QUÉ IDENTIFICAR COMPETENCIAS?
• Flexibilidad en la gestión de Recursos Humanos: capacidad para adaptar las políticas a las
líneas estratégicas de la Organización.
• Multifuncionalidad en las personas: capacidad para asignar personas a ocupaciones de una
forma dinámica. Se trata de desplegar el conocimiento de la organización en función de
objetivos cambiantes.
• Distinguir a los mejores: capacidad para fijar estándares de desempeño medibles y
gestionables en toda la organización.
Las personas de una organización son
una ventaja competitiva difícil de imitar

3. ¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS?
Habilidades
Actitudes /
comportamientos
Técnicas de
Presentación
Habilidad de
resolución de
objeciones del
cliente
Actitud flexible
ante planteamientos de
otros
Competencia:
Capacidad de Comunicación
Competencias
Conocimientos
Los conocimientos y habilidades son necesarios, pero
no garantizan los resultados superiores

3. ¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS?
 Son dinámicas en el tiempo
 Están ligadas a las personas y permanecen en ellas
 Son estratégicas desde el punto de vista empresarial
 Son específicas de cada Organización
 Pueden ser desarrolladas y aprendidas en el caso de los conocimientos
 Son comprensibles para todos los miembros de la Organización
 Son definibles y medibles (demostrables)
 Son autónomas, su contenido no es integrable en otra competencia
 Son observables y desarrollables
Prevén una relación entre características de las personas y consecución de resultados

4. BENEFICIOS DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS
1. Gestión sistemática e integrada de los recursos humanos. El concepto de competencia como unidad de gestión en
sustitución del modelo basado en el puesto de trabajo.
2. Lenguaje común.
3. Mejor preparación de los profesionales antes los cambios y los retos, alineándolos con la estrategia de la empresa.
4. Efecto positivo en la motivación de las personas.
5. Resultados más satisfactorios en selección, formación y promoción, así como en la gestión del desempeño.
6. Mayor rentabilidad de la inversión en formación.
7. Mejor desarrollo de carreras (movilidad funcional y vertical).
8. Mayor dinamismo de la organización.
9. Reducción de costes debido a la gestión del conocimiento interna.
10. Los empleados participan en su crecimiento profesional al conocer qué competencias necesitan desarrollar.
Según un estudios de las grandes consultoras en el que han participado un número importante de
empresas, gestionar por competencias tiene los siguientes beneficios:

4. BENEFICIOS DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS
RESULTADOS
COMPETENCIAS
Los resultados y las competencias son dos caras de la
misma moneda, de una misma realidad
Dependen de ...
Influyen en ...
 Los resultados de hoy son producto de las competencias de ayer y las competencias
de hoy son los resultados de mañana.
 La única forma de influir en los resultados futuros es definiendo y mejorando las
competencias presentes.
 La organización debe reorientar sus sistemas y prácticas de gestión hacia el desarrollo
de las competencias.

5. ¿CÓMO SE IDENTIFICAN COMPETENCIAS? PROCESO DE TRABAJO
A continuación, detallamos este proceso definiendo cada uno de los conceptos o
elementos con los que trabajaremos.
Identificación
capacidades de
la organización
Definición
competencias
genéricas y
específicas
Despliegue de
indicadores
Definición niveles
de desarrollo

 Las capacidades de la organización son factores críticos de éxito que la organización
debe desarrollar excepcionalmente bien para ejecutar su estrategia.
Identificación
capacidades
de la
organización
Son ...
• Colectivas.
• Institucionales.
• A largo plazo.
• Orientadas a la consecución de logros
concretos.
• Proporcionan ventajas competitivas
Ejemplos ...
• Orientación al cliente interno/externo
• Especialización técnica
• Inventiva

Las competencias son los conocimientos, habilidades y características del comportamiento que una
Organización quiere desarrollar y/o reconocer entre sus profesionales para conseguir un alto rendimiento de los
mismos, así como orientar su actuación hacia la estrategia y objetivos del negocio. Las competencias son
específicas para cada Organización, ligadas a las personas, observables y medibles.
Definición
competencias
genéricas y
específicas
Conocimientos
• Formación
• Experiencia
Habilidades ejecutivas
• Planificación
• Organización
• Toma de decisiones
• Iniciativa
Habilidades estratégicas
• Visión de futuro
• Adaptación al cambio
• Pensamiento estratégico
• Análisis de información
Habilidades relacionales
• Habilidad de relación
• Comunicación
• Negociación
• Trabajo en equipo
Comportamientos/Potencial
• Motivación de logro
• Disposición a aprender
• Ética en los Negocios

Despliegue de
indicadores
 Los indicadores de competencias son conductas o actuaciones observables que
permiten evaluar si la competencia, tal como se ha definido, está siendo o no
desarrollada por el empleado.
Competencia
Definición
Indicadores
Toma de decisiones
Capacidad para recoger de forma efectiva la información relevante, relacionar
problemas y utilizar una lógica acertada en su análisis, tomando la decisión que
considere más acertada entre las distintas alternativas.
 Analiza el problema a resolver.
 Identifica diferentes alternativas para acometer la resolución.
 Evalúa el conjunto de soluciones / acciones.
 Determina la solución más conveniente y establece las acciones a
llevar acabo.

Definición
niveles de
desarrollo
1 = conductas nivel 1
2 = conductas nivel 1 y además ...
NIVEL REQUERIDO:
No aplica esta competencia
NIVEL REAL:
No alcanza el mínimo exigible
0
ESCALA PAR DE 6 NIVELES
1 2 3 4 5
 Los niveles de desarrollo requerido de cada competencia son la ordenación del nivel de
exigencia de cada competencia para cada área funcional/puesto.
 El nivel de desarrollo real es el nivel que mejor describe la actuación de un empleado concreto
respecto a cada una de las competencia de su área/puesto.

0
1
2
3
4
Definición
 Resume de forma genérica el concepto o significado de la conducta o capacidad a tratar. ¿Qué entendemos por dicha
competencia?
Indicadores
 Son las conductas o actuaciones observables que permiten conocer si la competencia, tal como se ha definido, está
siendo o no desarrollada por el empleado. Son “pistas” para identificar la competencia en la actuación de un
profesional. ¿Cómo sabemos si una conducta está siendo o no desarrollada?
Niveles de desarrollo requerido/real
Son la ordenación del nivel de exigencia de cada competencia y trata de responder a la
pregunta: ¿qué nivel describe mejor la actuación de un empleado concreto?
NOMBRE DE LA COMPETENCIA
5

Definición / Dimensiones
 Capacidad para aprender y modificar el comportamiento, flexibilidad para aceptar nuevas normas, tecnologías, procedimientos o
sistemas, adaptándose a las condiciones de evolución del ámbito profesional, y del entorno empresarial.
Indicadores
 Adapta su actuación profesional a las nuevas situaciones, procedimientos y sistemas de forma rápida y sin poner resistencias o
barreras al cambio.
 La calidad de su trabajo no se ve afectada ante nuevas exigencias y condiciones.
 Apoya y facilita la transmisión de las nuevas metodologías, enfoques o formas de hacer de la Empresa.
Niveles de desarrollo requerido/real
COMPETENCIA : ADAPTACION AL CAMBIO
Demuestra tener una mentalidad y actitud abierta ante cambios, en el proceso de realización de proyectos o tareas, nuevos
sistemas, o actuaciones profesionales.
.... y además es flexible, adaptando su actuación profesional a nuevos procedimientos y sistemas de forma rápida.
.... y además propone, apoya y facilita la transmisión de nuevas tecnologías, o enfoques y las pone en práctica sin perjudicar la
calidad del trabajo.
.... y además origina cambios profundos en la Compañía para anticiparse y responder a las necesidades del negocio.
NO APLICA ESTA COMPETENCIA / NO ALCANZA EL MÍNIMO ESTABLECIDO
.... y además consigue transmitir al resto de sus compañeros los beneficios del cambio, ayudándoles en el proceso
0
1
2
3
4
5

 PERFIL DEL PUESTO
• Proceso por el que se identifican las competencias causalmente ligadas a resultados excelentes en el
puesto y se valora el nivel necesario en cada una de las mismas.
• El perfil de competencias estará estrechamente relacionado con la estructura, estrategia y cultura de la
empresa.
 PERFIL DE LA PERSONA
• Proceso por el que se valora, para cada empleado, el nivel que posee en cada competencia definida.
Competencia 1
1
Competencia 2
Competencia 3
Competencia 4
Competencia 5
Competencia 6
Competencia n
2 3 4
0
Perfil del puesto
Perfil de la persona

Análisis de
información
empresarial
• Misión
• Visión
• Valores
• Negocio
• Estrategia
• Objetivos
• Estructura
• Etc.
Diseño de
estructura e
identificación de
competencias
• Identificación de
competencias.
• Definición de las
competencias y los
indicadores de
cumplimiento
• Despliegue de
niveles de desarrollo.
Comunicación
de los
resultados
• Comunicación al
equipo directivo y
Consejo de Dirección
de los resultados
obtenidos: Modelo
de competencia y
perfiles de
competencias.
Definición de
perfiles de
competencias
• Determinación de
los distintos perfiles
de competencias y
niveles de desarrollo
requeridos por cada
área.
Sesiones de trabajo equipo directivo y RR.HH.
Business
Case
Re
Orientación

COMPETENCIAS:
Conjunto de conocimientos, habilidades y conductas que ayudan de forma diferencial al cumplimiento de objetivos de
negocio, y por tanto que una organización pretende atraer, desarrollar y reconocer entre sus empleados.
Educables y “desarrollables” en cierta medida.
Observables y “con sentido” para los usuarios.
La gestión de las personas parte
necesariamente de la ESTRATEGIA del
negocio. Las competencias no sólo se
vinculan a ella, sino que se definen a
partir de la ESTRATEGIA de negocio.
La gestión de las personas parte
necesariamente de la ESTRATEGIA del
negocio. Las competencias no sólo se
vinculan a ella, sino que se definen a
partir de la ESTRATEGIA de negocio.
COMPETENCIAS
SE PUEDEN
“DESARROLLA
R” EN CIERTA
MEDIDA
SON
INHERENTES A
LA PERSONA,
NO AL PUESTO
SON
DEMOSTRABLE
S, ESTO ES,
OBSERVABLES Y
MEDIBLES
PREVÉN UNA
RELACIÓN ENTRE
LAS
CARACTERÍSTICAS
DE LA PERSONA Y
LA CONSECUCIÓN
DE RESULTADOS
TIENEN
“SENTIDO
” PARA
LOS
USUARIOS

Balance de
Eficiencia
Organizacional
Balance de
Talento
Balance de
Empleabilidad
Modelo de
Competencias
RENDIMIENTO
Cuadro de Mando
Prevención y Salud
Comunicación
Gestión Económico-Administrativa
Compensaciones
Beneficios Sociales
Aportación a procesos
(aportación individual)
(aportación colectiva)

 Durante la fase de Definición de Capacidades Organizativas y Ámbito de Aplicación es
necesario llevar a cabo (tareas principales):
 Visión de la Organización.
 Análisis de estrategias y procesos de RRHH.
 Tipo de estructura organizativa.
 Análisis necesidades.
 Análisis de la cultura para determinar el ámbito y alcance para cubrir necesidades.
 Productos/Entregables
 Objetivos y necesidades organizacionales.

Evaluación
Conocer las características de los
profesionales por segmentos
Reto
Situar a los profesionales en
situaciones de reto profesional,
cambios que suponen un esfuerzo de
adaptación y aprendizaje como medio
más eficaz para desarrollar
competencias
Apoyo
Ofrecer apoyo y respaldo
individualizado a los directivos para
que alcancen los objetivos de gestión y
rentabilicen su experiencia profesional
Modelización de
Competencias
Creación del Modelo, estructura y
asignación del mix de competencias
FASES ¿QUÉ SIGNIFICA? CÓMO SE IMPLEMENTA?
 Visión
 Factores críticos de éxito
 Estructura flexible
 Gestión del Rendimiento
 Management Audit
 Feedback 360º
 Asunción nuevas dimensiones en el puesto
 Cambios funcionales
 Participación en Proyectos
 Asignación a nuevas Responsabilidades
 Movilidad Interna
 Experiencia Internacional
 Aprendizaje
 Asignación / Rotación
 Desarrollo guiado
 Autodesarrollo

El fin último es traducir a competencias los requerimientos del negocio:
DESEMPEÑO
Superior
Adecuado
Deficiente
Necesario
para
Participar
Necesario
para
Compartir
Necesario
para
Ganar
Capacidades
necesarias
 Habilidades
colectivas para
alcanzar los
objetivos
Retos
Estrategia
 Misión
 Objetivos
Estratégicos
 Valores culturales
Clarificar Estrategia de Negocio Definir y Evaluar Capacidades de la Organización
Déficits y Superavits
Identificar competencias necesarias
Competencias
Responsa-
bilidad
Trabajo en
equipo
Orientación
al cliente
Innovación
Comuni-
cación
Conocimiento
del negocio
Conocimiento
técnico
Calidad
RR.PP.
“Ownership”
Agilidad
Segmentación
mercado
Orientación al
mercado
Acceso a
información
Relaciones con
clientes
Capacidades
Organización
 
 
 

 
 
 
 
Clarificar Estrategia de RR.HH
Personas
Liderazgo
Organización
Operaciones
Tecnología
Business
Case

ESQUEMA DE ACCIÓN EN EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS
RESULTADOS
CONDUCTAS /
EVIDENCIAS
ACTITUDES
ÁREAS MEJORA
MOTIVOS OCULTOS
RASGOS DE CARÁCTER
COMPETENCIAS
RENDIMIENTO
SENTIMIENTOS
4.2. LOS PRODUCTOS DE DESARROLLO DEBEN DIRIGIRSE A ...

+ +
GESTIÓN DEL TALENTO
 Si somos conscientes de lo QUE debemos crear, deberíamos plantearnos el CÓMO
debemos crearlo.
CAPACIDAD COMPROMISO ACCIÓN
MODELO ICEBERG
DESARROLLAR
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
SELECCIONAR
AUTOIMAGEN
VALORES/
RASGOS DE
PERSONALIDAD
MOTIVOS
ENTRENAMIENTO EN
PROYECTOS REALES EN
UNA ORGANIZACIÓN
Camino intermedio
Aburrimiento
Stress
LIDERAZGO
“Puedes enseñar a un pavo a trepar pero es más fácil desarrollar a una ardilla”
HÁBITOS
CONSEGUIR

GRACIAS
Prof. Antonio Robles:
Pablo Félix del Cueto
Profesor del Master
Master Oficial en RRHH. Organización y Gestión del Talento

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