1. SELECCIÓN DE PERSONAL
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
APRENDICES:
ANGELA LETICIA HERNANDEZ ALVAREZ
MARIA ALEJANDRA LEÓN LOVERA
JOHANA LIZETH OCHOA GONZALEZ
JULIETH ALEXANDRA OCHOA GONZALEZ
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA
COGUA
21 DE MARZO DE 2013

2. SELECCIÓN DE PERSONAL
GESTION DEL TALENTO HUMANO
APRENDICES:
ANGELA LETICIA HERNANDEZ ALVAREZ
MARIA ALEJANDRA LEÓN LOVERA
JOHANA LIZETH OCHOA GONZALEZ
JULIETH ALEXANDRA OCHOA GONZALEZ
INSTRUCTOR:
JENNY FERNANDA CABRA PEREA
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA
COGUA, CUNDINAMARCA
21 DE MARZO DE 2013

3. INDICE
1. ENTREVISTA
1.1. ETAPAS BÁSICAS DE UNA ENTRESVISTA DE TRABAJO
1.2. TIPOS DE ENTREVISTA
1.2.1. ENTREVISTA NO DIRIGIDA
1.2.2. ENTREVISTA DIRIGIDA
1.2.3. ENTREVISTA ESTRUCTURADA
1.2.4. ENTREVISTA SECUENCIAL
1.2.5. PANEL DE ENTREVISTAS
1.2.6. ENTREVISTA DE ESTRÉS
1.2.7. ENTREVISTA DE EVALUACIÓN
1.2.8. ENTREVISTA DE DESVINCULACION
2. ASPECTOS A EVALUAR
2.1. EVIDENCIA DE LA CAPACIDAD
2.2. VALORACION
2.3. CLASIFICACION Y VALORACION DE LAS PREGUNTAS O
EVIDENCIAS
2.4. I NTERCAMBIO DE INFORMACION
2.5. OTROS
3. PREPARACIÓN PARA LA ENTREVISTA
3.1. COMO ENTREVISTADOR

4. 3.2. COMO ENTREVISTADO
4. SELECCIÓN DE PERSONAL
5. HISTORIA DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL
6. OBJETIVO DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL
7. IMPORTANCIA DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL
8. BENEFICIOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL
9. DIFICULTADES DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL
10. TECNICAS DE SELECCIÓN DE PERSONAL
10.1. ENTREVISTA PRELIMINAR
10.2. SOLICITUD DE EMPLEO
10.3. INVESTIGACIÓN DE REFERENCIAS
10.4. ENTREVISTA FORMAL
10.5. PRUEBAS DE EMPLEO
10.6. EXAMENES MEDICOS
10.7. CONTRATACIÓN
11. PROCESO DE SELECCIÓN EN ENTIDADES PRIVADA
12. PROCESO DE SELECCIÓN EN ENTIDADES PUBLICAS
13. PRUEBA PSICOLOGICA
14. HISTORIA Y CONTEXTO DE LAS PRUEBAS DE SELECCIÓN DE PERSONAL
15. EL SURGIMIENTO DE LA PSICOLOGÍA
16. CLASES DE TEST
16.1. Test Proyectivos
16.2. Test de Aptitudes
16.3. Test de Nivel
16.4. Test de personalidad
17. CARACTERÍSTICAS
18. ASPECTOS ÉTICOS Y CALIFICACIÓN
19. ANALISIS DE ANTECEDESNTES

5. 19.1. Antecedentes laborales
19.2. Antecedentes judiciales
19.3. Entorno familiar
19.4. Entorno económico
19.5. Entorno social
19.6. Referencias laborales y personales
19.7. Verificación de antecedentes laborales
20. VISITA DOMICILIARIA
20.1. Las áreas que se observan en una visita domiciliaria
20.2. Beneficios de una visita domiciliaria
20.3. Ventajas y desventajas de la visita domiciliaria
20.4. Tips para tener en cuenta como entrevistado en la visita domiciliaria
21. VISITAS DOMICILIARIAS EN MATERIA DE COMPROBANTES FISCALES
22. SEGURIDAD JURIDICA EN LAS ORDENES DE VISITA DOMICILIARIA
23. CONTENIDO DEL INFORME DE LA VISITA DOMICILIARIA
24. ASPECTOS DE LA VISITA DOMICILIARIA
25. EXAMENES MEDICOS OCUPACIONALES
25.1. Exámenes médicos pre ocupacionales
25.2. Exámenes médicos periódicos
25.3. Exámenes médicos post ocupacionales
25.4. Exámenes médicos de reintegro laboral
25.5. Exámenes médicos de reubicación
25.6. Certificación de Exámenes médicos
25.7. ¿Para qué sirve el Exámenes médicos?
25.8. Beneficios
25.9. Listado de estudios y análisis que se deben realizar en un examen médico
26. LA PREEXISTENCIA EN LOS SEGUROS DE SALUD
27. ENFERMEDADES PROFESIONALES
27.1. Listado de enfermedades profesionales.

6. INTRODUCCIÓN
En este trabajo se quiere estudiar la competencia de selección de personal dentro del
área de recursos humanos y así mismo investigar los temas relacionados con la
competencia como; selección de personal, Pruebas psicológicas, Análisis de
antecedentes, Visita domiciliaria, Examen médico ocupacional, la cual estos temas
nos ayudara para enriquecer nuestro conocimiento

7. 1. ENTREVISTA
La Entrevista de Selección es un acto mediante el que el empleador trata de obtener la
información que necesita mediante una serie de técnicas y preguntas, mientras el
entrevistado trata de transmitir todas aquellas características personales que le
convierten en un candidato idóneo para el puesto, con el fin de persuadir al
entrevistador.
Es una técnica utilizada en el proceso de selección del personal que consiste en un
intercambio verbal entre un entrevistador y un entrevistado (sólo o acompañado) con
el objetivo de determinar si el candidato (entrevistado) se adecua o no al perfil del
puesto de trabajo.
1.1. ETAPAS BÁSICAS DE UNA ENTRESVISTA DE TRABAJO

8. 1.2. TIPOS DE ENTREVISTA
Encontramos 8 (ocho) tipos de entrevistas para el proceso de selección. Si bien las
herramientas de selección, como las solicitudes y las pruebas, pueden ser utilizadas,
el instrumento más comúnmente utilizado, y en ocasiones el único, es la entrevista de
selección.
Las entrevistas ofrecen una oportunidad para conocer personalmente al candidato y
para formular preguntas de una manera que no es posible con las pruebas
psicotécnicas.
Estos son los distintos tipos de entrevistas más utilizados por el área de recursos
humanos.
1.3. ENTREVISTA NO DIRIGIDA
Se formulan preguntas conforme éstas vienen a la mente, no hay un formato especial
que haya que seguir y la conversación puede avanzar en varias direcciones. El
entrevistador sigue puntos de interés conforme vayan surgiendo en respuestas a sus
preguntas.
1.4. ENTREVISTA DIRIGIDA
Es una entrevista que sigue una secuencia fija de preguntas. Esta entrevista busca
obtener información sobre la competencia técnica del aspirante, así como descubrir
rasgos de su personalidad, actitudes y motivación. El uso de esta entrevista requiere
de una capacitación especial.
1.5. ENTREVISTA ESTRUCTURADA
Son series de preguntas relacionadas con el puesto, con preguntas “preferidas”, que
son formuladas a todos los aspirantes al empleo. A diferencia de las entrevistas

9. dirigidas impresas, las entrevistas estructuradas pueden adaptarse para incluir
preguntas sobre el trabajo específico en cuestión.
1.6. ENTREVISTA SECUENCIAL
Entrevista en el que el aspirante es entrevistado secuencialmente por varios
supervisores y cada uno de ellos lo califica en una forma estándar de evaluación. Las
evaluaciones se comparan antes de tomar una decisión.
1.7. PANEL DE ENTREVISTAS
Entrevista en la que un grupo de entrevistadores hace preguntas al aspirante,
permitiendo que todos los entrevistadores aprovechen las respuestas del candidato a
las preguntas formuladas por los otros entrevistadores.
1.8. ENTREVISTA DE ESTRÉS
El objetivo de la entrevista es determinar la forma en que un aspirante reaccionará al
estrés. En esta entrevista se incomoda al aspirante mediante una serie de preguntas
hostiles. Esta técnica ayuda a identificar a los aspirantes hipersensibles y a aquellos
que tengan poca o mucha tolerancia al estrés.
1.9. ENTREVISTA DE EVALUACIÓN
Análisis después de una evaluación del desempeño en el que el supervisor y el
empleado comentan la calificación de éste último y las posibles acciones correctivas.
1.10. ENTREVISTA DE DESVINCULACION
Es la que se le realiza a toda persona que deja la organización. Tiene como objetivo
conocer la opinión de un empleado que al irse puede mostrarse abierto a comentar los
aspectos positivos y negativos que le merece la organización.

10. 2. ASPECTOS A EVALUAR
Para realizar una evaluación objetiva del entrevistado hay que revisar las notas
tomadas en la entrevista para concretar la evidencia de capacidad en relación con
cada dimensión analizada.
Cuando se evalúa a un candidato, inmediatamente después de una entrevista, se
utilizan dos fuentes de información:
 La información dada por el candidato.
 Las observaciones que se han hecho sobre el comportamiento del candidato
durante la entrevista.
 La información de lo dicho por el entrevistado o de lo observado por el
entrevistador, sólo es válida si se relaciona directamente con la dimensión
explorada.
2.1. EVIDENCIA DE LA CAPACIDAD
Evidencia de la capacidad del entrevistado puede ser:
 Lo relacionado con la dimensión analizada.
 La información dada por el entrevistado.
 Las observaciones específicas sobre el comportamiento del candidato.
No es evidencia de la capacidad del entrevistado:
 Un dato que no tenga que ver con la buena realización del puesto ofrecido.
 Una conclusión sin datos que la apoyen.
 Una opinión que no se apoye en ejemplos observables.

11. 2.2. VALORACION
Después de la entrevista (o durante la misma) hay que anotar la información sobre
cada dimensión, para evaluar la capacidad del candidato en relación con cada
dimensión y para recomendar la candidatura más adecuada. La Ficha/Guía permite
mirar la lista de dimensiones a examinar incluyendo alguna dimensión especial que
pueda tener el trabajo, tomada como evidencia para cada aspecto de la selección.
Antes de empezar la evaluación, se deben revisar las notas tomadas durante la
entrevista. Si se identifica alguna evidencia relacionada con una dimensión específica,
hay que anotarla. Cuando se han apuntado todas las evidencias relacionadas con
cada dimensión, debes usar las siguientes pautas de actuación para clasificar la
aceptabilidad del entrevistado.
 Excelente: demuestra una aptitud excepcional.
 Bueno: demuestra una capacidad suficiente con respecto a la dimensión
valorada. el entrevistado sería capaz de realizar el trabajo a un nivel aceptable.
 Con dudas: aquí habría que cuestionarse la aptitud del candidato con respecto
a la dimensión valorada, y si puede ser superado el problema con un
adiestramiento especial.
 Inaceptable: El entrevistado no posee suficiente nivel con respecto a la
dimensión valorada.
2.3. CLASIFICACION Y VALORACION DE LAS PREGUNTAS O EVIDENCIAS
Se toma cada prueba y se decide si la aptitud que manifiesta es excelente, aceptable,
dudosa o inaceptable. Así se reduce la posibilidad de efectuar juicios subjetivos.
El procedimiento es el siguiente:
 Antes de evaluar al candidato en cada dimensión, considerar si existen posibles
fuentes de interferencia que puedan afectar a la valoración de las pruebas.

12.  ¿Estás dejándote llevar por tendencias o prejuicios personales?
 ¿Estás haciendo juicios precipitados?
 ¿Estás influenciado por el "efecto halo"?
 Cuando has llegado a la conclusión de que el juicio es imparcial, pon una marca
de control en el espacio que indica la evaluación de la aptitud del entrevistado
con respecto a la dimensión valorada.
 Repite el proceso con todas las dimensiones incluyendo las dimensiones
especiales de puesto de trabajo.
 Finalmente revisa toda la evaluación y haz la recomendación de la selección. Si
la decisión es positiva y, a menos que el entrevistado sea excelente en todos
los aspectos, hay que identificar los puntos que requieren más atención. Estos
puntos deben ser anotados en el espacio proporcionado para ello.
 El último paso dentro de la Entrevista Enfocada sobre los Centros de Interés, es
la evaluación general del entrevistado.
2.4. INTERCAMBIO DE INFORMACION
Es muy recomendable que los que han participado en la realización de los diferentes
pasos de la entrevista Enfocada sobre los Centros de Interés, intercambien sus datos.
La Sección de Evaluación de la Guía de Entrevista debe usarse conjuntamente,
cuando varios entrevistadores tengan sus observaciones sobre un candidato, así
como las conclusiones. Se debe usar la última Sección de la Guía para escribir los
resultados.
Como no hay dos entrevistadores iguales, el intercambio de datos siempre será
enriquecedor. Así mismo, cuando se trata de elegir entre dos o más candidatos que
parezcan recomendables, la Sección de Evaluación de la Guía de Entrevista permitirá
comparar las cualidades y los defectos correspondientes a cada dimensión.

13. La utilidad de este instrumento de evaluación depende de la eficiencia de la entrevista.
Si hay falta de pruebas consistentes a la hora de evaluar, será señal de que hay que
entrenar las habilidades del entrevistador.
2.5. OTROS
Anexo a estos aspectos también el entrevistador siempre tendrá que tener en
cuenta los siguientes, para conseguir una elección buena y que el candidato a
escoger sea idóneo para ese puesto:
 Formación
 Experiencia laboral general
 Experiencia laboral específica
 Entrevista
Los aspectos Positivos
 Ser una persona desenvuelta y agradable
 Ser tolerante al exceso de trabajo y la presión
 Capacidad de organización y planificación
 Capacidad para resolver problemas y aplicar soluciones
 Tener iniciativa y autoconfianza
 No ser una persona agresiva
 Capacidad para trabajar en equipo
Y los aspectos negativos
 Tener una preparación inadecuada al nivel que se exige.
 Ser una persona pasiva, indiferente, problemática o polemizar con el
entrevistador.

14.  Tener una apariencia descuidada o desaseada.
 Presentar ansiedad o dar sensación de arrogancia.
 No mirar al interlocutor. Estar a la defensiva.
 Interesarse más por el sueldo u otros aspectos que por el propio trabajo.
 No realizar ninguna pregunta, cuando han quedado lagunas en el transcurso de
la entrevista.
3. PREPARACIÓN PARA LA ENTREVISTA
Si quiere que su entrevista personal siendo el entrevistador o el entrevistado sea
exitosa deberá prepararse, fijando la estrategia que seguirá durante la misma.
3.1. COMO ENTREVISTADOR
Hay que manejarse con el perfil relevado de nuestro cliente, interno o externo. A partir
de allí hay que tomar el tiempo necesario para revisar los antecedentes y las
condiciones de todos los aspirantes antes de recibirlos personalmente.
 Destine tiempo suficiente para la entrevista
No arme su agenda superponiendo compromisos o con muy poco espacio entre las
entrevistas; tenga en cuenta que el entrevistado puede llegar tarde, que Ud. puede
demorarse en atenderlo, que la entrevista puede ser más larga, o que Ud. puede tener
necesidad de utilizar tiempo extra para analizar los datos obtenidos de la misma.
 Prepare un ambiente apropiado
Tenga en cuenta las siguientes reglas:
 Que sea en privado. Esto es muy importante para que los aspirantes puedan
hablar con libertad.

15.  Que haya un mínimo de distracciones. Entre éstas se incluye un teléfono que
suena sin que nadie conteste, personas que entran de improviso en la oficina, o
su propia distracción si Ud. está pensando en todo el trabajo que tiene que
hacer.
 Que el aspirante pueda estar cómodo. Su comportamiento y su actitud general
como entrevistador determinarán en gran parte el grado de comodidad del
visitante. Haga lo que pueda por crear un ambiente acogedor. Si el solicitante
se siente cómodo, Ud. se asegurará una entrevista más productiva.
 Que ambos ocupen lugares apropiados.
Recuerde que cualquier cosa que Ud. encare, saldrá mejor si le dedica un tiempo
mínimo de preparación.
 La actitud del entrevistador
 Evitar la postura dogmática
 Mostrar sinceridad y franqueza en vez de astucia y sagacidad
 Brindar a la persona entrevistada la oportunidad de expresar todas sus
respuestas
Antes de entrar de lleno en el tema es aconsejable apelar a la amabilidad con
preguntas tales como:
 Te costó mucho llegar hasta aquí?
 Encontró lugar para estacionar el auto?
El tiempo utilizado para este tipo de preguntas no debe demorar más de 30 segundos.
Luego se debe dirigir la conversación hacia lo que nos interesa.
EJEMPLO: “Me alegra mucho que no le haya costado llegar, porque me gustaría que
empezáramos a hablar sobre el interés que tiene usted en nuestra vacante...”
Estimular al aspirante para que hable

16. Es muy importante comenzar bien, porque esto nos ayudará en el resto de la
entrevista, ya que el entrevistado va a focalizar su atención en nosotros, se crea un
clima cordial y una sincera simpatía.
Vale destacar que usted no debe ser un nuevo amigo del entrevistado, sino solo una
persona cordial, que deberá lograr que el entrevistado se sienta cómodo de modo que
le cuente todo lo que usted necesita saber para formar una decisión. Recuerde que
una buena decisión es buena para ambas partes, no solo para usted.
Lo que NO debe olvidar:
 Releer el CV para saber antes de la entrevista a quién va a entrevistar.
 Tener en claro los requisitos del perfil.
 Tener un listado de las preguntas no aceptables (dependientes de cada país y
sus usos y costumbres).Manual del Entrevistador
 Preparar tres o cuatro preguntas clave que no debe omitir en la relación con el
CV y el perfil.
Antes de la entrevista
 Analice el CV del candidato
 Planifique las preguntas a formular
 Basándose en la descripción del puesto, agregue preguntas adicionales si es
necesario
Durante la entrevista
 Preséntese y tranquilice al candidato
 Explique la forma en que se llevará a cabo la entrevista: “Yo hago las preguntas
primero, y luego será su turno”
 Utilice las preguntas brindadas. Estas se idearon para obtener información
general y específica sobre las habilidades del candidato.

17.  Tome notas
 Dele al candidato la oportunidad de formular preguntas
 Explique los futuros pasos y los procesos de seguimiento.
Después de la entrevista
 Analice toda la información relevante y realice su análisis inmediatamente
después de la entrevista
 Complete los formularios necesarios
3.2. COMO ENTREVISTADO
“Durante el proceso de selección los detalles hacen la diferencia. Un buen Currículum
Vitae (CV) y una buena actitud en la entrevista, son factores que ayudan a conseguir
la oportunidad que se busca.
Para tener éxito en el transcurso del proceso de selección de personal hay que
conocerse para saber ‘venderse’. En este sentido, es necesario analizar:
 Tus competencias técnicas (desarrollo académico, función, especialización,
conocimiento profesional, conocimientos lingüísticos, etcétera).
 Tu personalidad (rasgos de carácter, enfoque de la vida, grado de motivación,
autoconfianza, relación con los demás en lo privado y en la vida profesional)
 Tu adaptabilidad (capacidad de trabajar en equipo, de integrarse y de progresar
en un nuevo grupo).
Reflexionar sobre el futuro
Debes preguntarte sobre tus proyectos personales y profesionales:
 Define tus metas; ¿qué esperas de tu nuevo puesto? (lugar, importancia de la
sociedad, función, salario, responsabilidades, personalidad del jefe, entre
otros).

18.  Precisa tu proyecto profesional: ¿es lógica tu trayectoria?
 ¿Es tu proyecto coherente con tu trayectoria profesional?
 ¿Por qué pretendes el puesto ofrecido? ¿Coincide tu candidatura con la función
buscada?
Conocer la empresa
Aprender a conocer la empresa interesada es una condición indispensable en la
entrevista. Deberás saber hacer las preguntas pertinentes y demostrar tu motivación.
En este sentido, recomendamos:
 Conocer el sector de la actividad, el mercado y la competencia: ¿Quiénes son
los líderes del mercado? ¿Es éste un mercado en crecimiento o en recesión?
¿Existe en la actualidad una quiebra o baja importante que afecte a sus
productos o servicios? ¿Cuáles son las organizaciones que prevalecen en esta
industria?
 Conocer la empresa en sí. ¿Cuáles son sus productos y servicios? ¿Cuál es la
estructura de la sociedad? ¿Tiene una actividad internacional? ¿Hubo cambios
recientes en la dirección y los accionistas? ¿Cuál es la cultura de la empresa?
Hacer “check list” antes de ir a la entrevista
 Es necesario dominar toda la información de tu CV
 Mantener en mente el nombre de la posición a reclutar, así como la dirección
del lugar de la entrevista.
 Salir a la entrevista con antelación. Ser puntual.
Con estos puntos claros, estás listo para tener éxito en tu entrevista.
¿Cómo comportarse durante la entrevista?
La entrevista es el momento más importante durante el proceso de selección. Es
cuando demuestras tus fortalezas y por qué debes ser contratado para esa posición.

19. Por lo tanto, es muy importante saber cómo comportarse, qué hacer y qué no hacer
para conseguir la atención del entrevistador y obtener el trabajo:
La primera impresión es muy importante
 Saluda al entrevistador, mantén una postura de seguridad desde el comienzo.
 Siéntate cómodamente, pero con la columna recta, las manos sobre la mesa o
en el apoyo de la silla.
 Espera a que el entrevistador inicie la conversación.
 Apaga el teléfono durante la entrevista.
Postura
 Mira a los ojos. Procura no desviar la atención a lo que estás expuesto.
 No hables demasiado rápido. Intenta mantener la calma, expresarte con
claridad y en un promedio de tono (ni alto ni demasiado bajo).
 Tener cuidado con expresiones informales, busca aquellas profesionales y evita
las connotaciones negativas de palabras tales como “No lo sé. No me gustó”.
¿Y después de la entrevista?
Para concluir la entrevista, es el entrevistador quien da la pauta para salir. Este es el
momento en que debes demostrar que sabes aprovechar muy bien la oportunidad
para reiterar el interés en esa oferta de empleo:
 Resumí en dos o tres frases lo que se ha dicho y confirma tu interés en el
puesto.
 No muestres sorpresa ante comentarios aparentemente negativos y trata de
responder en un tono tranquilo y educado.
 Aclara todas las dudas.
 Agradece el tiempo dedicado para la entrevista.
 Podes reafirmar tu interés intercambiando e-mail con el entrevistador, lo que le
permitirá reiterar tus puntos fuertes.

20. ¿Recibiste la oferta?
 Define tus objetivos.
 Piensa positivamente y pon tus prioridades en orden para distinguir los
objetivos a los que realmente deseas llegar con aquellos que parecen
meramente incidentales.
 Contesta las siguientes preguntas: ¿Qué es lo que me atrajo a esta
posición?; ¿Cuáles son mis necesidades y expectativas (personales,
familiares, de autonomía, futuro, etc.)?; ¿Cuáles son las expectativas para este
trabajo?
 Determina pretensiones salariales, pero no lo comuniques a tu empleador
potencial, ya que siempre tiende a alinearse con el nivel más bajo a sus
expectativas.
 A lo largo de las negociaciones, mantiene argumentos concretos, pero sé
flexible, así no hay duda de que están hablando el mismo idioma de negocios.
¿La respuesta es sí? ¡Felicitaciones!
Una vez que tu objetivo fue alcanzado, renuncia a tu empleo actual de manera
amistosa, porque nunca se sabe lo que depara el futuro. Escribí una breve nota de
agradecimiento a todas las personas que te ayudaron en su trabajo y no te olvides de
ayudar a otros si tu nueva posición te lo permite.
¿La respuesta fue negativa?
No dudes en ponerte en contacto con tu entrevistador para saber por qué razón su
propuesta fue rechazada.
No seas agresivo durante este contacto porque su meta es obtener algunos
comentarios para prepararse mejor para una próxima reunión.

21. 4. SELECCIÓN DE PERSONAL
Es el proceso de determinar cuáles de entre los solicitantes de empleo, son los que
mejor llenan los requisitos del puesto.
La Selección de personal es un proceso de previsión que procura prever cuáles
solicitantes tendrán éxito si se les contrata; es al mismo tiempo, una comparación y
una elección. Para que pueda ser científica, necesita basarse en lo que el cargo
vacante exige de su futuro ocupante (es decir, las exigencias del cargo o descripción
del puesto). Así, el primer cuidado al hacer la selección de personal es conocer cuáles
son las exigencias del cargo que será ocupado.
La selección de personal es una comparación entre las cualidades de cada candidato
con las exigencias del cargo, y es una elección entre los candidatos comparados; para
entonces, se hace necesaria la aplicación de técnicas de selección de personal que
veremos más adelante (varios candidatos solicitarán una posición y la empresa
contratará al que juzgue más idóneo).
La selección del personal consiste en una seria de pasos empleados para decidir cual
es la persona idónea que debe ser contratada para cierto puesto.
En consecuencia, la selección busca solucionar dos problemas fundamentales:
 La adecuación del hombre al puesto
 Eficiencia del hombre al puesto
5. HISTORIA DE LA SELECCIÓN DEL PERSONAL
La Revolución Industrial origino un impulso al estudio de los puestos de trabajo en las
fábricas impulsado por la tesis económica de la producción. Se comenzaron a
seleccionar a los obreros de acuerdo a sus condiciones físicas; bajo el criterio de
mejorar la productividad y la competitividad. El sector productivo observo en los
estudios científicos principalmente de sicólogos, sociólogos, antropólogos y

22. trabajadores sociales un mecanismo para implantar mediciones fisiológicas y
cognoscitivas a sus empleados. Las ciencias humanas tuvieron una gran
responsabilidad en la elaboración de los marcos científicos de selección que nos
acompaña hasta la actualidad como son las pruebas psicotécnicas, entrevistas y test.
Los precursores de las ideas de administración y selección del Recurso Humano
fueron Frederick W. Taylor en Estados Unidos y Fayol en Francia. Las ideas generales
de Taylor fueron: seleccionar a los mejores hombres para el puesto de trabajo,
instruirlos en métodos eficientes y ergonomía del trabajo y la productividad además de
conceder incentivos en forma de mejores salarios para los mejores colaboradores.
En la actualidad, los estudios de Taylor son considerados como mecanicistas y
simplistas porque asumieron al individuo como un ente pasivo cuya productividad
aumentaba según el estimulo económico y sus capacidades físicas; sin embargo sus
ideas abrieron nuevos paradigmas para la Gestión del Talento Humano. La psicología
fue influenciada por las ideas de Taylor dando origen a la Psicología Industrial; la cual
investigó las relaciones entre la iluminación y la productividad, los procesos
fisiológicos (monotonía, fatiga) además de los estímulos emocionales y las relaciones
humanas.La creación de un marco científico para la selección implicó aspectos como
el análisis de puesto, la ergonomía e igualmente el desarrollo de pruebas que
propenden por vincular a las personas con mayor aptitud para un cargo dentro de
unas políticas que promulgan la productividad y el bienestar para el empleado y la
Organización desde una perspectiva humanista.
Un proceso de selección es un insumo necesario en una organización ya que
mediante su correcta implantación logramos un adecuado ingreso del Talento Humano
a nuestra Empresa. Esta situación nos convoca ha analizar los tipos de pruebas más
adecuados y factibles para un cargo. Entonces debemos generar procesos
administrativos confiables además de buscar la adecuada asesoría de personal
experto – psicólogos. En nuestro contexto evidenciamos como otros profesionales,
entre ellos economistas, administradores y abogados han usurpado un lugar exclusivo

23. para los profesionales en psicología por razones de índole económica. Aquí se
evidencia una falta de ética respecto a la idoneidad para la aplicación de pruebas.La
selección tiene un carácter decisivo y eliminatorio a través de una gama de pruebas de
tipo aptitudinal y psicológico llegamos a resultados los cuáles deben ser analizados de
manera global para llegar a la conclusión de vincular al mejor Talento Humano.
Las múltiples técnicas son postuladas como una serie de pasos a seguir de manera
general se pueden utilizar: prueba de conocimiento, razonamiento abstracto, test de
inteligencia, prueba psicométrica además de la entrevista. Esta herramienta genera
polémica mediante su información subjetiva contrastada frente a la objetividad de otras
pruebas de carácter psico-técnico.
La importancia del proceso de selección de personal en el ámbito organizacional tiene
sus orígenes en la Revolución Industrial y el desarrollo de nuevas técnicas científicas
para la Selección de personal; además afecta a nuestra Nación con el surgimiento de
la Ley 909 de 2004.
La Gestión del Talento Humano tiene la responsabilidad de hacer un uso adecuado de
las técnicas de selección; de una manera humanística acudiendo a una actitud ética;
frente a la reserva y el buen manejo de las pruebas de Selección; las cuales
constituyen un patrimonio valioso para la Organización. Quien quiera observar las
nuevas técnicas de selección pueden observar la película “El Método Gronhölm” y la
obra de teatro, es muy buena referencia y allí se hace hincapié en que las primeras
pruebas de selección fueron en el ejercito de los Estados Unidos, como siempre los
inventos salen de las guerras.

24. 6. OBJETIVO DE LA SELECCIÓN DEL PERSONAL
El objetivo básico de la selección es escoger y clasificar los candidatos más
adecuados a las necesidades de la organización.
La selección del personal se encarga de encontrar trabajadores idóneos con quienes
se pretende trabajar en la empresa y satisfacer las necesidades de personal, ya que
junto con la maquinaria, el dinero, las instalaciones y los sistemas, procedimientos,
gráficas, etc. se le da a la organización su talento, su trabajo, creatividad y esfuerzo, le
da las herramientas necesarias para su formación y de esta forma encamina a la
realización de los objetivos de la organización.
La finalidad es escoger a los candidatos más adecuados para el cargo de la empresa
y no siempre el candidatos más adecuado es aquel que posee las mejores
calificaciones.
La selección de personal cumple su finalidad cuando coloca en los cargos de la
empresa a los ocupantes adecuados a sus necesidades y que pueden, a medida que
adquieren mayores conocimientos y habilidades, ser promovidos a cargos más
elevados que exigen mayores conocimientos y habilidades.
7. IMPORTANCIA DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL
 Provee a la empresa de las personas con las calificaciones adecuadas para su
funcionamiento, y con ello, se obtienen las siguientes ventajas:
 Personas adecuadas exigen menor capacitación
 Menor tiempo de adaptación a la organización
 Mayor productividad y eficiencia
 A las personas las ayuda a colocarse en el cargo más adecuado de acuerdo a
sus características personales, con ello, se obtienen las siguientes ventajas:
 Personas más satisfechas con su trabajo

25.  Mayor permanencia en la empresa.
Es importante para cualquier organización formar un grupo de trabajo, con el cual
pueda alcanzar sus objetivos. Para alcanzar dichos objetivos todos los departamentos
y puestos deben trabajar conjuntamente, razón por la cual el desempeño de un
gerente dependerá, en parte, del de sus subordinados.
Al realizar una selección cuidadosa encontraremos empleados que cuenten con las
habilidades y atributos adecuados para trabajar con la organización. Los empleados
que carezcan de estas habilidades o que se dediquen a molestar u obstruir no tendrán
un buen desempeño y, en consecuencia la organización sufrirá los efectos. Lo ideal es
que el proceso de selección nos ayude a excluir a los indeseables antes de que
lleguen a entrar.
La selección es muy importante ya que gracias a ella escogeremos entre todas las
personas reclutadas, a la persona ideal o a la que más se apegue a las características
que necesita el puesto.
8. BENEFICIOS DE LA SELECCIÓN DEL PERSONAL
Uno de los beneficios de la selección del personal es que por medio de la entrevista
usted podrá conocer realmente al aspirante al puesto, le ofrece la oportunidad de
evaluar acertadamente la actitud, la personalidad, las habilidades de expresión y
comunicación del candidato. Vuelve más efectivo su proceso de contratación, pues
aumenta significativamente las probabilidades de contratar al candidato ideal e idóneo
para el cargo, y más eficiente, pues su empresa ahorra valiosos recursos y tiempo.
El costo y tiempo de una selección eficiente, se verá pronto amortiguado por los
ahorros que la empresa obtendrá al evitar la rotación de personal, la capacitación
continua de inducción de personal, los períodos de rendimiento limitado de los nuevos
empleados y sobre todo, por la eficiencia y calidad del trabajo realizado por la persona

26. adecuada.
Por lo tanto, el objetivo es colocar al hombre indicado, en el puesto adecuado y con un
costo equitativo.
9. DIFICULTADES DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL
Son muchas las empresas que no realizan una correcta selección ¿Por qué?, Porque
en ocasiones no todo el mundo sabe o conoce como realizar el proceso o no ha
hecho una planificación adecuada ya que es importante saber que la selección
comienza mucho antes de la entrevista.
Para iniciar un proceso de selección en primer lugar se necesita detectar necesidades
de personal, realizar una planificación que englobaría el análisis del puesto de trabajo
al que optarán los candidatos. Una vez hemos realizado nuestro APT (Análisis del
Puesto de Trabajo) detallaremos los requisitos o características que deberán poseer
los aspirantes al puesto. No siempre el reclutamiento será externo ya que podríamos
optar por alguien interno que conozca la organización. La fase de reclutamiento
(anuncios de empleo, captación) deberá ir orientada a nuestro público objetivo para
optimizar dicha fase. La fase de selección consiste en la realización de diferentes
pruebas (test, entrevistas...) con el fin de intentar objetivar el proceso. Pero no todo
termina con esto sino que debemos tener un plan de incorporación y seguimiento del
candidato.
El costo de una selección inadecuada puede ser muy elevado. Cuando se requiere
despedir a un empleado ineficiente se tienen costos de terminación de contrato y el
proceso de reclutar y entrevistar tiene que comenzar de nuevo, generando gastos en
anuncios de reclutamiento, inducción y entrenamiento, entre otros.
Por otra lado, los costos ocultos son con frecuencia aún más elevados: la baja calidad
del trabajo ejecutado por el empleado mientras se encontraba aún en el empleo; los
errores, la desorganización y conflictos internos que pudo haber causado, la pérdida

27. de clientes e incluso costos por su comportamiento indeseable como: materiales y
equipo dañado, situaciones de riesgo, accidentes, fraudes y tiempo ocioso.
En este punto, es necesario recalcar que si se ha seleccionado al empleado
equivocado, ningún programa de capacitación ni sistema de incentivos podrá
compensar adecuadamente, o equilibrar, el error cometido al contratar a tal persona.
10.TÉCNICAS DE SELECCIÓN DE PERSONAL
Son los medios empleados para buscar información sobre el candidato y sus
características personales.
En otras palabras, las técnicas de selección tienden a proveer información objetiva
sobre las calificaciones y características de los candidatos, que demandarían mucho
tiempo para ser obtenidas mediante simple observación de su actividad cotidiana.
Las técnicas de selección buscan proporcionar una rápida muestra de comportamiento
de los candidatos, un conjunto de información que puede ser profunda y necesaria, lo
cual depende de la calidad de las técnicas y de los profesionales que las utilizan.
 Inicio del proceso de selección
Localizados los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, así como la manera en
que sean tratados, contribuirá en alto grado a mejorar la impresión que se formen de
la organización. El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y selección deberá
proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al
mínimo las incomodidades que surjan ante la presencia de numerosos candidatos. Es
aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente ventilada, así
como cubículos privados que permitan las condiciones ambientales necesarias para la
realización de las diferentes etapas del proceso de selección. Es importante que ésta
área sea accesible a los solicitantes y evite que estos transiten por las áreas de
trabajo.

28. 10.1. Entrevista preliminar
Se pretende “detectar”, los aspectos más ostensibles del candidato y su relación con
los requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia física, facilidad de expresión
verbal, habilidad para relacionarse, etc. Con el objeto de destacar aquellos candidatos
que de manera manifiesta no reúnen los requisitos del puesto que se pretende cubrir;
debe informársele también la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneración
ofrecida, las prestaciones, a fin de que él decida si le interesa seguir adelante el
proceso.
Sirve para cerciorarse “a primera vista”, de Los requisitos más obvios y
fundamentales: Edad aproximada, presentación y ver si llenan Las políticas básicas de
empleo: Por eso suele llamársele “entrevista previa”.
10.2. Solicitud de empleo
Es la base del proceso de selección (es la cabeza del expediente del empleado).
Puede utilizarse este paso para rechazar amablemente a los candidatos notoriamente
inhábiles por razón de edad, sexo, apariencia física, etc. No suele ser muy
aconsejable poner en la solicitud aquellos datos que pueden obtenerse fácilmente, y
con menor molestia para el solicitante en la entrevista, a través de la investigación de
referencias, etc. Esta forma deberá ser diseñada de acuerdo con el nivel al cual se
están aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes: Para nivel de ejecutivos,
nivel de empleados y nivel de obreros. De no ser posible esto, resulta aconsejable la
elaboración de una forma de solicitud sencilla, accesible a obreros y empleados,
misma que puede complementarse con un curriculum vitae para ejecutivos.
Información que proporciona la solicitud de empleo:

29.  Permite realizar juicios sobre asuntos importantes.
 Sacar conclusiones sobre los progresos y crecimiento previo del aspirante.
(Característica que es especialmente importante para los candidatos a puestos
gerenciales).
 Sacar conclusiones tentativas referente a la estabilidad del aspirante
 Estudiando su historial de trabajo. (Tiempo que ha permanecido en cada
uno de los empleos y razón de su salida).
 Razones de su salida. (Conocer si fue por razones personales: una mejor
oportunidad de empleo, mejor salario, mejor puesto, etc.).
 Para predecir el tiempo en el trabajo con la finalidad de reducir la rotación de
personal. (Su estabilidad y permanencia en trabajos anteriores).
Se recomiendan estudios estadísticos con la finalidad de encontrar relación entre:
 Las respuestas con la forma de solicitud
 Medidas de éxito en el trabajo
 Es posible utilizar los datos de la solicitud para predecir cuáles candidatos
tendrán éxito en el puesto y cuáles no.
 Uso de la forma de solicitud para predecir el robo, pillaje y abuso de los
empleados. (Existen pruebas especiales como exámenes a fondo de la
personalidad, las cuales son difíciles y su aplicación y evaluación toma
mucho tiempo).
 ¿Cuáles aspirantes tienen mayor probabilidad de robar? En las
investigaciones se ha encontrado que respuestas en preguntas como “no
vive con sus padres” estaban altamente relacionados con el hecho de
sorprender al empleado robando. Por tanto, se puede identificar a ladrones
en “potencia” antes de ser contratados.
Sugerencias para reunir antecedentes:
 Verificar las leyes aplicables (LFT).
 No obtener información que no será utilizada.

30.  Utilizar información específica y relacionada con el trabajo.
 Guardar la información confidencial y actualizarla.
 Nunca autorizar una investigación no razonable.
10.3. Investigación de referencias
La mayor parte de las empresas usa el correo y el teléfono para verificar las
referencias. Por lo general es preferible hacer verificaciones telefónicas porque
ahorran tiempo y favorecen la imparcialidad. La información más confiable proviene,
por lo general de los supervisores, que tienen más posibilidades de informar acerca de
los hábitos y desempeño del solicitante.
 Se recomienda verificar los siguientes datos de la solicitud
 Título del puesto ocupado.
 Razones para dejar el empleo anterior.
 Duración en el puesto.
 Salario anterior.
 En la confirmación de la referencia es necesario tomar en cuenta que:
 En las recomendaciones influyen los gustos o disgustos personales.
 Los amigos están dispuestos a elogiar a su recomendado
Cómo dar referencias de empleo:
Lo que se puede o no se puede decir cuando proporcione referencias de empleo de
ex-empleados.
Normas sugeridas:
 No ofrezca información que no le soliciten.
 Evite informaciones vagas.
 Aclare que se proporciona información que será utilizada sólo con fines
profesionales.

31.  Si es posible obtenga aprobación por escrito del candidato.
 Proporcione solamente datos de referencia que se relacionen con el puesto
y el desempeño del trabajo en cuestión
Tipos de investigaciones:
 Investigación de antecedentes de trabajo: Permite comprobar la idoneidad,
laboriosidad, capacidades del trabajador, ya que si las posee, debe haberlas
revelado ordinariamente en los trabajos anteriores. Es conveniente poner
atención en los períodos en los que un trabajador anota “haberse ocupado de
asuntos personales”, entre dos trabajos, ya que muchas veces pueden ocultar
un trabajo del que fue despedido por faltas graves.
 Investigación de antecedentes penales: Es importante su verificación, pues su
comprobación puede ser un inconveniente para contratarlo.
 Investigación de las caratas de recomendación: Su validez puede depender de
la persona que lo recomienda.
 Investigación en el domicilio y familia del solicitante: Consiste en que una
trabajadora social acuda al domicilio para entrevistar al mismo solicitante, con el
fin de darse cuenta del medio ambiente en que vive.
10.4. Entrevista formal
La entrevista es una conversación o comunicación oral y personal entre dos personas,
con un propósito definido que es el de investigar los factores que nos interesan. Es
uno de los instrumentos más sencillos, pero a la vez más valiosos. Su importancia,
validez y frutos dependen de la habilidad de quien la emplea.
La entrevista requiere de dos personas: El entrevistador (que es la persona que desea
obtener datos) y el entrevistado (persona de quien se desea obtener los datos).
Supone un propósito dado, no se hace simplemente para conversar; implica en el

32. entrevistador una actitud de intensa observación, no sólo de las palabras, sino de la
actitud, gestos, ademanes, etc. Del entrevistado, para obtener el mayor posible de
elementos, aunque éstos deben ser más tarde investigados a fondo y valorados.
En el desarrollo de la entrevista deben tomarse en cuenta, los siguientes puntos:
 Tratar de crear un clima de confianza, lo que se conoce como “rapport”.
Buscando con ello “romper el hielo”, para ello se recomienda saludar (buscar
inspirar confianza, asegurarle discreción, presentarse, invitar el entrevistado a
tomar asiento, ofrecer de ser posible café o algún refresco, realizar algunas
preguntas sobre puntos que puedan ser de interés general (el clima, deportes,
etc.) que sirvan de manera de introducción).
 Iniciar la entrevista con preguntas sencillas (se recomienda que el entrevistador
tenga en la mano la solicitud de empleo que presentó el entrevistado).
 Realizar preguntas que permitan al entrevistado extenderse y no interrumpirlo.
 Formular pregunta por pregunta y no realizar dos o tres a la vez. ( Ya que
alguna de ellas quedaría sin contestar).
 Escuchar con atención e interés (hacer pequeñas pausas para tomar breves
notas de lo más importante).
 El entrevistador debe planear el tiempo necesario para la entrevista (no dar la
sensación el entrevistador de que tiene prisa).
 Evitar constantes interrupciones.
 Preguntas embarazosas o difíciles de hacer, hacerlas indirectamente (Por
ejemplo: Antecedentes penales, estado civil, etc.).
 Deben evitarse preguntas capciosas.
 Procurar entrevistar y no ser entrevistado.
 Observar al entrevistado (actitud de la persona, seguridad, timidez,
nerviosismo).
Las entrevistas pueden ser instrumentos de selección válidos y confiables cuando se
estructuran y están bien organizadas, la entrevista típica (en la que se pide a los

33. solicitantes que respondan a una serie de preguntas al azar, en un ambiente informal),
por lo general proporcionan información poco valiosa.
¿Qué pueden hacer los administradores para que las entrevistas sean más válidas y
confiables?
 Estructurar una serie de preguntas para todos los solicitantes.
 Tener información detallada acerca del puesto vacante para el que se está
entrevistando.
 Formular preguntas de comportamiento, que requieran que los solicitantes
narren con detalle algo que hicieron realmente en su empleo anterior.
10.5. Pruebas de empleo
Es necesario verificar las capacidades que el trabajador posee para ocupar el puesto.
Las pruebas de empleo se pueden dividir en:
 Aptitud: imaginación, percepción, atención, memoria y habilidad manual.
 De capacidad: Suele ponerse antes de otorgar el puesto durante un “período de
prueba”.
 Temperamento: Personalidad son las pruebas más difíciles de aplicar y menos
confiables.
10.6. Exámenes médicos
El examen médico es uno de los últimos pasos del proceso de selección porque puede
ser costoso. Por lo general se aplica un examen médico para asegurarse de que la
salud de los solicitantes sea adecuada para los requisitos del trabajo.
Fines principales:
 Conocer si el candidato padece enfermedades contagiosas.

34.  Saber si tiene alguna enfermedad que pueda ser una contraindicación para el
puesto que se le ofrecería (Ejemplo: hernias, para quienes deberán hacer
esfuerzos intensos, trabajos agobiantes para personas débiles, etc.).
 Conocer si el trabajador no sufre ya, antes de ingresas, enfermedades
profesionales.
 Obtener indicios sobre la posibilidad de que el trabajador sea un alcohólico o
drogadicto.
 Verificar si el trabajador tiene el uso normal y la agudeza requerida de sus
sentidos (vista, oído, etc.).
 Buscar si no tiene el trabajador algún defecto que lo predisponga a sufrir
accidentes de trabajo.
 Orientarlo sobre cómo puede curarse de sus enfermedades crónicas y prevenir
las que pudieran ocurrirle.
 Investigar su estado general de salud.
 Servir de base para la realización de exámenes periódicos al trabajador, para
vigilar su estado de salud, corregir males que pudieran iniciarse sin saberlo él y
corregir enfermedades crónicas. Todo ello, además de beneficiar al trabajador,
mejora su eficiencia en el trabajo.
En algunas ocasiones es necesario que el jefe inmediato realice también una
entrevista con el candidato, con la finalidad de conocerlo y aprobar la selección. De
esta forma, compartirá la responsabilidad de la selección con la oficina de
reclutamiento y selección de personal.
10.7. Contratación
Una vez que se ha decidido la aceptación de un candidato, es necesario completar
sus datos, para integrar su expediente de trabajo; entre estos se encuentran:
Fotografías (muchas empresas solicitan este requisito desde el reclutamiento del
candidato), llenado de las formas, filiación dactilografía, etc. Es muy común pensar y/o

35. actuar como si la contratación fuese el punto final del proceso de selección. No hay
que olvidar que la selección implica un problema de vaticinio; el seleccionador trata de
predecir si el candidato será efectivo y si obtendrá satisfacción en el trabajo. Entonces,
urge establecer un procedimiento para no perder de vista al candidato seleccionado, a
fin de verificar si las predicciones están siendo correctas o no para, en éste último
caso, introducir los cambios correspondientes en el proceso de selección.
PASOS:
 Comunicar al elegido (puede ser por teléfono, carta, etc.) y a los que no fueron
aprobados.
 Entrevista de contratación.
Se debe proporcionar información sobre:
Fecha de inicio de labores
 Horario
 Sueldo
 Prestaciones, etc.
 Firma del contrato de trabajo
(Individual o colectivo)
 Efectuar trámites legales de incorporación
11.PROCESO DE SELECCIÓN EN ENTIDADES PRIVADAS
 Definición del puesto: Describir el puesto de trabajo es decir funciones y
tareas que se realizan en él, y el perfil del trabajador, es decir, las
características personales exigidas para desempeñar dicho puesto de trabajo.

36.  Formulación de la oferta de trabajo: Las ofertas no aparecen publicadas en
todos los medios, por lo q es recomendable consultar varias fuentes para no
perder oportunidades de empleo.
 Preselección de candidatos: Cuando la empresa ha formulado la oferta de
trabajo, empieza a recibir solicitudes o currículos de personas interesadas, el
responsable hace una preselección de estos y coge los que le parezcan mas
adecuados, los demás los archiva o se deshace de ellos.
 Realización de entrevistas de selección: Es un paso clave en el proceso de
selección. Sirve para que los entrevistadores conozcan a los candidatos y
complementen la información que poseen.
 Comprobación de referencias: En el currículo vitae y en la entrevista, el
aspirante informa sobre personas que conoce, trabajos y estudios que ha
realizado. La información que se escribe en el currículo y la que se da en la
entrevista debe de ser verídicas y precisas.
ACCIONES QUE REALIZA EL CANDIDATO
 Análisis de la oferta: Se deben buscar los siguientes datos:
 El puesto de trabajo
 Denominación: ¿De qué puesto se trata?
 Tipo de empresa
 Funciones que se deben desempeñar
 Condiciones de trabajo ( tipo de contrato, retribución, etc...)
 Nivel de responsabilidad
 Posición de autoridad o subordinación( respecto a otras personas de la
empresa)
 El perfil solicitado
 Formación necesaria para ocupar el puesto.
 Formación complementaria
 Edad
 Cualidades físicas

37.  Aptitudes y habilidades
 Características de personalidad
 Intereses experiencia posibilidades de promoción.
 LA ELABORACIÓN DEL CURRÍCULUM VITAE Y DE LA CARTA DE
PRESENTACIÓN
El currículo vitae es una breve relación de los datos personales, académicos y
laborales que muestra la trayectoria de la persona en relación con el mundo laboral.(el
curso de la carrera de la vida)
La carta de presentación acompaña al currículo menos cuando este se entrega en
mano. Sirve para expresar la intención de participar en el proceso de selección e
indicar los motivos x los que el candidato se considera apto para el puesto.
 REALIZACIÓN DE PRUEBAS PSICOTECNICAS Y PROFESIONALES
Se utiliza para evaluar las aptitudes, capacidades y rasgos de personalidad de la
persona que opta a un puesto de trabajo.
 PREPARACIÓN DE LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN
Es conveniente prepararse para la entrevista d trabajo: pensar en aquello q puedan
preguntar, cuidar de la presentación personal y expresarte con claridad y seguridad,
para demostrar q se puede desempeñar el puesto.
 LA AUTOCANDIDATURA
Es un método activo de búsqueda de empleo que consiste en hacer llegar el currículo
a empresas, sin esperar a que publiquen la oferta.

38. INSTRUMENTOS RELACIONADOS CON LA BÚSQUEDA DE EMPLEO:
 EL CURRÍCULUM VITAE: Debe contener la siguiente información: Datos
personales, formación académica, formación complementaria, dominio de
idiomas, conocimientos informáticos y experiencia laboral. La información
siempre debe aparecer organizada y resumida.
Hay distintos tipos de curriculums, los más usados son:
 El currículo cronológico: Se caracteriza porque en el los datos vinculados a la
información y a la experiencia se ordenan por fechas.
 El currículo funcional: Se caracteriza porque en el la información se agrupa
por bloques independientes, en función de diferentes áreas de actividad.
 LA CARTA DE PRESENTACIÓN: Consta de tres partes; la introducción, la
descripción del perfil personal y la explicación de las pretensiones o motivos por
los cuales interesa la oferta de trabajo. la carta debe de ser breve.
INSTRUMENTOS RELACIONADOS CON LA SELECCIÓN DE PERSONAL
 Las pruebas psicotécnicas y profesionales: Son cuestionarios que se
utilizan para evaluar las aptitudes o capacidades de una persona para realizar
determinadas tareas.
 Pruebas de aptitudes específicas: Intentan determinar las capacidades que
se consideran importantes para desempeñar bien el puesto.
 Pruebas de personalidad: Intentan detectar rasgos de carácter como
responsabilidad, timidez, ansiedad y autocontrol.
 Cuestionario de cultura general: Se utilizan para evaluar los conocimientos
de los candidatos. Habituales cuando los puestos de trabajo requieren trato con
el público.

39.  Pruebas profesionales: Cuestionarios que se relacionan directamente con el
puesto de trabajo al que se opta. Su objetivo es evaluar la competencia y las
destrezas profesionales de los candidatos.
LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN
Intervienen dos formas de comunicación:
 La comunicación verbal (uso de la palabra)
 La comunicación no verbal ( se expresa con el cuerpo, gestos, etc..)
Ambas reflejan la personalidad del candidato.
Tipo de entrevista: atendiendo al tipo de preguntas que se planteen en una entrevista
pueden ser:
 Directiva: Entrevista dirigida por el entrevistador, suele hacer muchas
preguntas.
 No directiva: Hace pocas preguntas y muy generales.
 Mixta: se combinan cuestiones concretas y cuestiones generales.
 De tensión: Se realizan preguntas agresivas y se provocan situaciones
embarazosas.
 De grupo: varios entrevistadores hacen preguntas al candidato.
Recomendaciones para presentar una entrevista de selección:
 Prepararse bien: Informarse sobre la empresa y estudiar la oferta de trabajo.
 No olvidar el currículum
 Cuidar el aspecto personal
 Ser puntual
 Escuchar con atención, sin interrumpir al entrevistador.
 No contestar con monosílabos, argumentar las respuestas.
 Mostrarse cordial y amable.

40. Preguntas usuales en una entrevista de selección: Nos pueden realizar muchas
preguntas. Se refieren a los siguientes aspectos: Personalidad, formación, trabajos
anteriores, vida privada, y formación complementaria.
La dinámica de grupo: Técnica que se usa a veces para la selección de personal , es
una situación en la que un grupo de candidatos se les plantea un caso para que lo
resuelvan en común acuerdo, dentro de un tiempo límite.
En la dinámica se pueden observar las características personales de los candidatos.
Después de la dinámica algunas personas no continúan y otras pasan.
12.PROCESO DE SELECCIÓN EN ENTIDADES PUBLICAS
El proceso de selección de personal consiste en un sistema selectivo cuya finalidad
esencial es la búsqueda y obtención de los individuos más adecuados para el cargo y
puesto de trabajo establecido en la entidad, mediante la observación de perfiles y la
aplicación de pruebas, a través de los cuales se logre apreciar las características del
individuo en lo relacionado con su personalidad, inteligencia, conocimientos,
experiencia, actitudes y aptitudes.
Este sistema tiene la siguiente secuencia:
 Convocatoria de candidatos a través de las fuentes apropiadas.
Entre las fuentes para la convocatoria se tendrán en cuenta las siguientes:
Referencias de profesionales o entidades relacionadas o conocidas por XXXXXX;
folletos o avisos en la misma empresa; referencias de entidades de educación superior
; solicitudes de cargos en carteleras, voz a voz, radio tv; agencias de empleo;
empleados y profesionales de la entidad.

41.  Recopilación y recepción y de Hojas de Vida.
Comprende el aporte, recepción y estudio preliminar de las hojas de vida de los
candidatos con la información que se ha solicitado por parte de la entidad.
Las hojas de vida de los candidatos y de los profesionales y personal administrativo
contratado por la entidad deben contener los siguientes documentos:
 Formato de Hoja de Vida con la información de identificación personal, formación
académica profesional y especializada, otros estudios realizados relacionados con
la profesión, experiencia laboral específica, referencias y logros laborales o
académicos.
 Fotocopia de diplomas de los títulos profesionales obtenidos en entidades
educativas aprobadas por el Ministerio de Educación de Colombia y/o convalidados
si son del exterior.
 Fotocopia de cédula de ciudadanía o extranjería.
 Evaluación de las Hojas de Vida.
Revisión y análisis de las hojas de vida presentadas, comprobación de referencias,
verificación del título de grado de especialista, profesional, técnico, tecnólogo y los
certificados de aptitud ocupacional de auxiliar previo a la vinculación.
 Evaluación de candidatos.
Preparación de la entrevista con base en los requerimientos del cargo. Para dicha
preparación se tendrán en cuenta, entro otros, los siguientes aspectos a explorar en
los candidatos:
 Formación académica del candidato tanto general como relacionada con su
futuro puesto de trabajo.

42.  Experiencia previa en puestos similares al que opta el candidato.
 Interés o motivación del candidato por el puesto que va a ocupar.
 Personalidad del candidato, especialmente valorado para candidatos a
puestos de responsabilidad en la empresa.
 Afinidad con los valores de la empresas y los que esta representa.
 Capacidad de adaptación al nuevo puesto de trabajo y a trabajar en grupo.
 Disponibilidad del candidato para trabajar en diversos horarios, realizar
horas extras.
 Pruebas especiales.
Aplicación, si es pertinente, de una prueba o examen destinado a evaluar
conocimientos específicos sobre la labor a desempeñar.
 Realización de la entrevista personal.
Corresponde a la interacción de la dirección de la entidad o del personal designado
por ella con el candidato a contratación con el fin de revisar los hallazgos relacionados
con su proceso de selección, evaluar los aspectos de comunicación, empatía,
interrelaciones y actitudes del candidato, sus expectativas en relación con la
organización y su ajuste con los objetivos y metas de XXXXXX, como parte de la
definición de contratación.
 Evaluación de resultados.
Se refiere esta etapa a la valoración integral que realiza la dirección de XXXXXX de
los aspectos presentadas y evaluados del candidato, para realizar una selección y
definición de incorporación a XXXXXX.

43.  Decisión de incorporación del trabajador.
La dirección de la entidad toma la decisión de incorporar o no al candidato y se lo
comunica personalmente o por escrito.
13.PRUEBA PSICOLOGICA
Una prueba psicológica es un conjunto de reactivos diseñados para medir
características del comportamiento de la personas. Hay muchos tipos de conducta. La
conducta manifiesta es la actividad observable de un individuo. Algunas pruebas
psicológicas intentan medir el grado en el que una persona podría mostrar o emitir una
conducta manifiesta particular. Otras pruebas miden el grado en el que se presentó en
el pasado una conducta manifiesta.
La conducta también puede ser encubierta, es decir se da dentro del individuo y no se
puede observar directamente. Ejemplo de ello vienen a ser nuestros sentimientos y
pensamientos.
14.HISTORIA Y CONTEXTO DE LAS PRUEBAS DE SELECCIÓN DE
PERSONAL
Al valorar la historia de la selección de personal, se pueden distinguir las etapas que
contribuyen al surgimiento y desarrollo como un proceso. La prehistoria de selección
de personal, la Revolución Industrial, el surgimiento de la Administración y la
Psicología como disciplinas científicas, la Primera y Segunda Guerras Mundiales, el
desarrollo de la Psicología, el auge de los movimientos sociales en la década de los
años 70 y el análisis crítico de la psicología, los cambios en la Gestión Recursos
Humanos y la entrada de las competencias que son momentos cualitativos que
abarcan la historia de la selección de personal.

44. El proceso de selección no existe en abstracto, sino que es un producto de la relación
hombre-trabajo, y es necesario analizarlo en su dinámica. Son múltiples las disciplinas
y enfoques vinculados a este proceso; pero, su historia y desarrollo se encuentran
íntimamente ligados a la Administración y la Psicología como disciplinas científicas.
Es igualmente es interesante valorar los conceptos desarrollados por los especialistas
de diferentes latitudes y distintas épocas, ya que pese al carácter limitado que tienen
las definiciones, estas poseen valor metodológico y carácter orientador, como reflejo
de las concepciones de sus autores y a la vez se puede valorar el tratamiento
conceptual, contextual y terminológico de esta problemática.
Estos períodos constituyen momentos cualitativos relevantes en el desarrollo de la
selección de personal.
El desarrollo del trabajo y el hombre llevó desde sus inicios a la necesidad de la
división de las diferentes funciones entre los miembros de la comunidad. En la
comunidad primitiva, la distribución del trabajo entre sus miembros se realizaba
fundamentalmente por el sexo, la edad y las características físicas. En este período se
ubica el primer momento de la actividad de selección de personas, el cual presenta un
carácter natural espontáneo.
Algunos estudiosos hablan de la existencia del empleo rudimentario de procedimientos
para seleccionar personas en función de diferentes actividades.
Los historiadores de la psicología reconocen los aportes y el tratamiento dado por los
filósofos de la antigua Grecia al pensamiento psicológico. Al respecto Heibreder, E.
(1971) plantea: “Platón reconoció, asimismo, diferencias individuales entre los
hombres. En el estado ideal, la República, los hombres debían escogerse para cumplir
las diversas tareas de acuerdo con su capacidad. Los dotados de razón superior
debían ser dirigentes; los dotados de coraje guerreros; el resto de los hombres debían
ser artesanos, labradores, mercaderes y esclavos, necesarios al Estado, pero
inferiores en jerarquía a los guerreros y estadistas, así como los apetitos y los sentidos

45. lo son al coraje y a la razón”. Constituyen intentos de explicar en la antigüedad la
conducta humana, las teorías de Hipócrates (460-370 a.n.e.) y posteriormente Galeno,
sobre la base de los humores corporales; este último propuso los conocidos tipos
temperamentales de colérico, flemático, melancólico y sanguíneo, aportes para
conocimiento psicológico.
Durante la Edad Media el trabajo se caracterizó por adquirir un carácter prácticamente
hereditario; la clase social condicionaba la elección y las posibilidades de desempeño
de una actividad determinada. Así los oficios pasaban de manos de los padres a sus
hijos. Una de las características de esta época es el desarrollo del trabajo artesanal.
No obstante, en este período no desapareció el interés de los pensadores de la época
en el estudio de las potencialidades del hombre en correspondencia con las
actividades a desarrollar, así el español Juan Huarte, en el siglo XVI, en su libro
Examen de ingenios, valoraba que las personas se diferenciaban en inteligencia y
habilidades especiales, y recomendaba que se debía trabajar por conocer las
inclinaciones especiales de cada persona con el fin de brindarle el adiestramiento
necesario de acuerdo con sus características.
A través de los largos períodos históricos de la humanidad desde la comunidad
primitiva hasta el feudalismo, aparecen diferencias notables en cada uno de ellos en
cuanto a la selección de personal, pero tienen en común que no se institucionaliza, ni
se sistematiza dicho proceso, sino que aparece con un marcado carácter espontáneo,
natural en sus inicios y luego social. Con la aparición de las diferencias sociales, en
castas y clases, la selección muestra un carácter social visto desde una óptica macro
y empírico espontáneo.
En este período histórico el proceso de trabajo se caracterizó por su poca complejidad
desde el punto de vista tecnológico, y por cierto grado de independencia y ejecución
desde el punto de vista social.
El desarrollo de la humanidad está estrechamente vinculado a los descubrimientos
científico-técnicos. La Revolución Industrial inglesa de 1780, a partir de la invención de

46. la máquina de vapor, dio un vuelco total a la industria y la agricultura, así como al
desarrollo del transporte. A ello se une después la introducción del acero; la
sustitución del vapor, como fuente de energía, por la electricidad; la aparición de la
maquinaria automática, la transformación de las comunicaciones, la creciente
introducción de los avances de la ciencia en la industria y el desarrollo de las nuevas
formas de organización.
Estos aspectos revolucionaron los procesos productivos y transformaron la
organización del trabajo, al producirse una mayor socialización de dichos procesos y
ser necesario agrupar gran cantidad de personas al crearse las organizaciones
fabriles.
El aumento de la socialización y la consecuente complejidad social, económica y
técnica trajeron consigo la necesidad de la aparición de una nueva ciencia, la
administración y la psicología. Aparejado a este período, surge el proceso de
selección con carácter científico como un medio de conciliación en la relación hombre-
trabajo.
15.EL SURGIMIENTO DE LA PSICOLOGÍA
El proceso de selección de personal es un proceso complejo en el que convergen no
sólo diferentes disciplinas científicas, sino que dentro de la psicología sus diferentes
ramas lo enriquecen desde una u otra dimensión.
La psicología es una ciencia joven y fue una de las últimas en desprenderse de la
filosofía, como ciencia madre, por lo que sus orígenes están muy relacionados con el
desarrollo de esta, la cual a su vez constituye su base, dado que todo sistema teórico
en psicología parte de determinados supuestos filosóficos.
El escenario social determinó que la psicología se reconociera y adoptara cuerpo
como ciencia independiente, al asumir la metodología de las ciencias naturales, las

47. que en este período tuvieron un gran florecimiento a partir de un grupo de
descubrimientos que impactaron el desarrollo social gracias al empleo del método
experimental, lo que produjo avances significativos en el desarrollo de dichas ciencias.
Esta condición le había sido negada hasta este momento porque se le señalaba
debilidad metodológica en el estudio de su objeto, por el carácter subjetivo y
especulativo de la misma.
La historiografía consultada sobre el tema señala que los primeros atisbos de
reconocimiento de la psicología como ciencia independiente son los trabajos de E.
Weber, G. Fechner y H. Helmholtz.
Ernst Heinrich Weber (1795-1878) desarrolló estudios sobre el sentido del tacto y
realizó experimentos en los que trataba de descubrir en qué medida el sentido
muscular interviene en la discriminación de los pesos.
Gustav Theodor Fechner (1801-1887) enfocó los problemas de la medición en
psicología en sus investigaciones sobre la sensación y la percepción. Como parte de
su contribución a la psicología, Fechner enunció la ley de Weber sobre la base de
resultados alcanzados por este último donde establecía una relación matemática entre
lo físico y lo mentaL
Por su parte Hermann Von Helmholtz (1821-1894) al igual que sus colegas trabajó
sobre los órganos de los sentidos fundamentalmente en el funcionamiento de los ojos
y los oídos, enunciando la teoría de Young-Helmholtz y proyectó el empleo de
métodos como la observación y la experimentación en el estudio de aspectos
psicológicos.

48. 16.CLASES DE TEST
Test de selección de personal
Las empresas pueden emplear diversos tipos de pruebas escritas en sus procesos de
selección para determinar los candidatos ideales. En muchos casos estas pruebas son
previas a las entrevistas.
Los test son pruebas que provocan y registran comportamientos.
Sirven para medir rasgos significativos del comportamiento.
El objetivo es averiguar en qué medida una persona se adecua a un puesto de trabajo
determinado.
Los test son una prueba más del proceso de selección, y no siempre serán los
responsables de que consigas o no un trabajo.
Existen cuatro grandes grupos de pruebas laborales:
16.1. Test Proyectivos
Buscan predecir el comportamiento futuro de una persona. Tratan de revelar los
aspectos más escondidos de la personalidad del candidato.
Por ejemplo, de varios test se deduce que una persona tiene mal control sobre sus
emociones de rabia. En otro, se detecta que tiene mala tolerancia a la frustración
cuando no puede lograr lo que quiere.
16.2. Test de Aptitudes
Valoran los requisitos específicos del candidato para un determinado puesto de
trabajo. Este tipo de test se encarga de medir diversas funciones como, la velocidad
de reacción, la coordinación, etc.

49. 16.3. Test de Nivel
Valoran el nivel intelectual del candidato. Para ello lo usual es someter al candidato a
una batería de preguntas contra el tiempo, donde se le pide hacer secuencias lógicas
o escribir una cierta cantidad de palabras por minuto.
16.4. Test de personalidad
Miden las características personales del candidato; autocontrol, emocionalidad,
introversión, iniciativa, etc.
Al candidato se le pide que responda a una serie de preguntas bien eligiendo entre
varias respuestas, bien diciendo "sí o no" o dando una respuesta libre y espontánea.
Algunos ejemplos de las preguntas que se plantean:
Puede expresar por lo general con facilidad sus pensamientos y sentimientos, cuando
ha de hacerlo ante un grupo numeroso de personas.
¿Piensa que es mejor hacer las cosas por sí mismo que explicarlas?.
¿Le consideran sus amigos rencoroso?.
¿Suele fiarse de sus primeras impresiones?.
¿Experimenta a veces la impresión de ser incomprendido?.
Consejos para enfrentarse a los test:
Estar relajado y descansado
Si no has entendido algo, pregunta antes de comenzar.
Si hay alguna pregunta que no conoces, pasa a la siguiente. Una vez que hayas
terminado el ejercicio, puedes volver a las preguntas que dejaste sin contestar.
No te preocupes sí te ha faltado tiempo en contestar a todas las preguntas. El tiempo
que señalan para la realización de los tes suele ser menor al necesario.

50. Debes evitar frases como: "Soy una persona que tiene mala suerte" o "Que por lo
general no es bien comprendido por quienes conviven con usted", etc.
17.CARACTERISTICAS
 Consiste en identificar y atraer a la organización a solicitantes adecuados para
los empleos disponibles.
 Está a cargo de los profesionales de la administración de personal en su parte
esencial, los gerentes de línea también participan. Las actividades que realiza
la administración de recursos humanos son las siguientes:
Orientación
1. Capacitación
2. Desarrollo
3. Plantación del desarrollo profesional
4. Compensación
5. Relaciones laborales
6. Integración grupal
 Los reclutadores identifican a sus candidatos atreves de diversos canales:
♥ Espontáneos
 Agencias especializadas
Recepción Preliminar de Solicitudes

51. Características
 Es la primera parte del proceso de selección el cual se realiza en dos sentidos:
la organización elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre
varias empresas.
 Se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la
petición de la solicitud de empleo; el candidato empieza a formase una opinión
de la empresa a partir de ese momento.
 El candidato entrega una solicitud formal de trabajo (la cual le es entregada
durante la entrevista preliminar)
 Habilidad del entrevistador
Ventajas:
• En esta cita preliminar se puede obtener información acerca del candidato, así como
una evaluación preliminar e informal.
• Sirve como un factor de gran ayuda para recaudar datos de los solicitantes.
• Los solicitantes pueden tomar la entrevista como una base de consejos.
Desventajas:
 Es poco confiable – subjetiva
 Dudosa como medida de valor
 Prueba Idoneidad
Características:
 Son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los
requerimientos del puesto.
 Algunas de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos
 Otras simulan las condiciones de trabajo.

52. 18.ASPECTOS ÉTICOS Y CALIFICACIÓN
Entre todas las virtudes pensé primero en sinceridad y en veracidad, antes de barajar
por un tiempo autenticidad. Finalmente me quedo con buena fe, sin desconocer que
puedo exagerar el uso ordinario de la expresión. Pero la he elegido de buena fe, no
habiendo encontrado una mejor.
¿Qué es la buena fe? Es un hecho psicológico, y una virtud moral. En cuanto hecho,
es la conformidad de los actos y de las palabras con la vida interior, o de esta consigo
misma. En cuanto virtud, es el amor o el respeto por la verdad, y la única fe que vale.
No hay dudas de que como selectores de personal estamos llamados a reflexionar
sobre un aspecto relevante en la evaluación de candidatos a puestos de trabajo: el de
la distorsión en la realización de pruebas psicológicas.
19.ANALISIS DE ANTECEDENTES
19.1. Antecedentes laborales
Los antecedentes que se sugieren para llevar en la base de datos, se refieren a todas
aquellas actividades laborales relacionadas con su experiencia pasada y que de una u
otra manera sirven para identificar cual ha sido su comportamiento en la profesión del
guarda al servicio de la vigilancia privada. En el roll de los servicios de vigilancia y
seguridad privada a menudo se evidencian situaciones como la complicidad en actos
delictivos por parte de los vigilantes, ausencias en el trabajo, insubordinación, abusos
de confianza, situaciones que desmejoran la calidad del servicio, desacreditando la
empresa para la cual están vinculados laboralmente.
 ¿Por qué los empleadores realizan revisiones de antecedentes laborales?

53. Los empleadores revisan los historiales de aspirantes y empleados por varias razones
que varían dependiendo del tipo de trabajo. A continuación incluimos algunas de las
razones.
Los reportes pueden abarcar desde la verificación del Número de Seguro Social del
aspirante hasta una búsqueda detallada de su historial y conocidos. Hay evidencia de
que los empleadores están ahora consultando sitios populares de redes sociales como
MySpace y Facebook, y revisando los perfiles de los aspirantes. Un sondeo de 2007
de Vault.com reveló que el 44% de los empleadores utilizan los sitios de redes
sociales para obtener información sobre los aspirantes de trabajo, mientras que el
39% los ha consultado para obtener información sobre empleados actuales.
19.2. Antecedentes judiciales
El término antecedente se utiliza normalmente para referirse a aquellas circunstancias
que se han producido con anterioridad y anticipación a otras y que normalmente
pueden servir para juzgar situaciones o acontecimientos posteriores o bien para
comparar hechos pasados con hechos presentes y futuros.
También, el término suele usarse cuando por ejemplo hay una serie de cuestiones
pendientes en un contexto determinado, como puede ser el de una empresa y llegado
el momento de una reunión en la cual se tratarán esas cuestiones, tradicionalmente se
denominarán a los mismos como antecedentes.
El Decreto-Ley 19 de 2012 (Ley antitrámites) estableció la supresión del documento
certificado judicial, pero no los antecedentes judiciales o penales, pues en su lugar se
ordenó el acceso vía Internet de manera libre y cualquier persona puede consultar los
antecedentes judiciales o penales de otro ciudadano.
Decreto-Ley 19 de 2012

54. “Art. 93. Supresión del certificado judicial. A partir de la vigencia del presente Decreto-
Ley, suprímase el documento certificado judicial. En consecuencia, ninguna persona
está obligada a presentar un documento que certifique sus antecedentes judiciales
para trámites con entidades de derecho público o privado.”
“Art. 94. Consulta en línea de los antecedentes judiciales. Las entidades públicas o los
particulares que requieran conocer los antecedentes judiciales de cualquier persona
nacional o extranjera podrán consultarlos en línea en los registros de las bases de
datos a que se refiere el artículo siguiente.
Para tal efecto, el Ministerio de Defensa Nacional -Policía Nacional responsable de la
custodia de la información judicial de los ciudadanos implementará un mecanismo de
consulta en línea que garantice el derecho al acceso a la información sobre los
antecedentes judiciales que allí reposen, en las condiciones y con las seguridades
requeridas que establezca el reglamento.
En todo caso, la administración de registros delictivos se sujetará a las normas
contenidas en la Ley General Estatutaria de Protección de Datos Personales.”
 Certificado de Antecedentes Judiciales para acceder a un empleo
Como observamos el Artículo 93 de la “Ley Antitrámites”, suprime el documento y
como tal, la obligación de pedirlo o presentarlo, pero en su defecto, es de libre
consulta vía Internet, según el artículo 94 de la norma ya citada.
De tal manera que nadie puede impedir a un empleador que solicite al aspirante de un
empleo, documentos idóneos relacionados con sus antecedentes académicos,
laborales y por supuesto delincuenciales. Pero con la supresión del documento físico
del Certificado de Antecedentes Judiciales, sencillo, el empleador puede directamente
ingresar a Internet y consultar el historial penal de un aspirante.

55. 19.3. Entorno familiar
Es lo que rodea a un individuo, sin formar parte de él, por ejemplo el clima, otros
individuos, el relieve, las normas culturales, religiosas o jurídicas, etcétera. Las
múltiples interrelaciones que se presentan en el entorno, dando significación al
entorno, y gravitando sobre el sujeto, componen el contexto.
Siempre nos movemos en nuestro accionar en determinado entorno, ya sea natural o
cultural, que condiciona nuestros actos. Seguramente no será la misma nuestra actitud
si nos hallamos de vacaciones en el campo, que si estamos en una playa; o si
podemos disfrutar plenamente de nuestra libertad, o si estamos rodeados de amigos o
de personas en quienes no confiamos, o estamos recluidos en una celda.
Cuando hablamos de entorno familiar nos referimos a aquellas personas que conviven
entre sí, unidas por un vínculo biológico o adoptivo que creo entre ellas una
comunidad de afecto y protección mutuos. Sin dudas el entorno familiar condiciona a
las personas que lo integran a los vínculos que allí se generan. Un niño que nace en
una familia de muy limitados recursos económicos, con padres ausentes, sin cuidados
apropiados, tendrá un entorno poco apropiado.
19.4. Entorno económico
El concepto de entorno económico abarca todo aquello que nos rodea y nos afecta o
que puede llegar a hacerlo de algún modo. Su apreciación no es sencilla, dado que
existen multitud de variables que se relacionan entre sí, cuyos cambios provocan
reacciones en cadena que no pueden estudiarse de forma aislada. Para entenderlo y
poder anticipar su evolución, contamos con la ayuda de la macroeconomía y todas las
herramientas que pone a nuestro alcance. Por ello, a lo largo de la obra, se tratan con
detalle todos los elementos que influyen en la economía, como son los efectos de las
directrices monetarias, el papel de la política fiscal, los ciclos económicos, el
funcionamiento del mercado del trabajo, el grado de apertura de la economía, etc. El

56. objetivo del libro es, por tanto, presentar un compendio claro y lo más sistemático
posible de los principios de la economía agregada, y abordar los problemas de la
economía actual a través de ideas y conceptos tratados con rigor, pero que a la vez
resultan fácilmente manejables. Con su lectura, obtendrá el conocimiento y la
habilidad necesarios para entender el marco económico actual y prever su evolución y
tendencia, lo que le ayudará a la hora de tomar decisiones sobre sus proyectos
presentes y futuros.
19.5. Entorno social
El entorno social es donde un individuo humano vive con determinadas condiciones
de vida, condiciones de trabajo, nivel de ingresos, nivel educativo, esto determinado o
relacionado a los grupos a los que pertenece. El entorno social de un individuo,
también es llamado contexto social o ambiente social, es la cultura en la que el
individuo fue educado y vive, y abarca a las personas e instituciones con las que el
individuo interactúa en forma regular.
La interacción puede ser de persona a persona o a través de los medios de
comunicación, incluso de forma anónima, y no puede implicar la igualdad de estatus
social. Por lo tanto, el entorno social es un concepto más amplio que el de la clase
social o círculo social. Sin embargo, las personas con el mismo ambiente social, a
menudo, no sólo desarrollan un sentido de solidaridad, sino que también tienden a
confiar y ayudarse unos a otros, y se congregan en grupos sociales.
19.6. Referencias laborales y personales
 Importancia
Las referencias laborales son un elemento importante del currículum que no se debe
descuidar. Algunos tips a considerar en el momento de proponer la fuente que dará
sus referencias laborales.

57. En la búsqueda de talento, se agotan todas las herramientas que aseguren haber
encontrado al ejecutivo idóneo. En el proceso se recurre a las referencias laborales
para confirmar datos y conocer detalles sobre la gestión y relacionamiento de los
candidatos, que de otro modo no se podrían obtener.
Por esta razón, para los ejecutivos que ya han tenido una trayectoria laboral, al
momento de actualizar su hoja de vida, las referencias laborales deben tener el mismo
cuidado que la descripción del perfil o de su experiencia laboral.
En ocasiones, puede que el proceso de selección vaya por buen camino hasta que el
consultor se encuentra con una mala referencia. Depende de lo que requiera una
empresa, existen compañías que le dan demasiada importancia a las referencias
laborales; así como otras que no le prestan mucha atención y se enfocan en la
trayectoria laboral, las evaluaciones por competencias o la entrevista.
Las referencias laborales brindan antecedentes reales, información sobre el motivo de
salida, el desempeño del ejecutivo y la relación con sus colegas, que pueden ser los
jefes, pares o subordinados. Usualmente, las preguntas que se realizan para obtener
las referencias son acerca de las funciones y responsabilidades, así como cuáles son
las fortalezas y debilidades percibidas.
19.7. Verificación de antecedentes laborales
Normalmente cuando escuchamos la palabra verificación de referencias pensamos en
antecedentes penales, policiales etc. Pero en este caso la verificación de
antecedentes laborales está dirigida a indagar sobre el desempeño del candidato, si
decimos que la entrevista por competencias indaga sobre el desempeño pasado para
predecir el desempeño futuro, la verificación de referencias laborales pretende verificar
lo que en esta entrevista se dijo y se concluyó, tan simple e importante como esto. Lo
que se busca es asegurarse que se está obteniendo lo que se nos prometió.

58. Previa a la confirmación de una oferta de empleo, el empleador debería verificar las
referencias, es el caso que la mayoría de ellos sólo averiguan respecto a las fechas de
inicio y término de previas relaciones laborales, pero otros van más allá: quieren
discutir acerca del desempeño, ética laboral, record de asistencia, actitud y otros
criterios que son importantes para una compañía al momento de tomar una decisión
sobre quien contratar. En algunos casos también se contacta a referencias personales
pero no es lo más usual. En caso de candidatos que recién inician su vida profesional
puede contactarse a profesores universitarios por ejemplo. Es indispensable la
autorización previa del candidato para poder realizar este proceso.
 Importancia
Los empleadores revisan los historiales de aspirantes y empleados por varias razones
que varían dependiendo del tipo de trabajo. A continuación incluimos algunas de las
razones.
Los reportes pueden abarcar desde la verificación del Número de Seguro Social del
aspirante hasta una búsqueda detallada de su historial y conocidos. Hay evidencia de
que los empleadores están ahora consultando sitios populares de redes sociales como
MySpace y Facebook, y revisando los perfiles de los aspirantes. Un sondeo de 2007
de Vault.com reveló que el 44% de los empleadores utilizan los sitios de redes
sociales para obtener información sobre los aspirantes de trabajo, mientras que el
39% los ha consultado para obtener información sobre empleados actuales.
20.VISITA DOMICILIARIA
Se realiza profesionalmente la Visita Domiciliaria o Entrevista Familiar como una
actividad complementaria a la selección de personal. Buscamos información del
aspirante en cuanto a su estructura familiar, su condición socio-económica y el

59. entorno en el que vive para analizar diferentes elementos que minimicen el riesgo en
la toma de decisiones de la selección del talento humano.
20.1. Las áreas que se observan en una visita domiciliaria
 Conformación del grupo familiar.
 Tipología familiar.
 Ciclo Vital de la familia.
 Estructura familiar.
 Rol del candidato en su grupo familiar.
 Proyecto familiar.
 Situación económica familiar.
 Vivienda.
 Salud.
 Educación.
 Utilización del tiempo libre.
 Tipo de zona.
 Grupos sociales a los que pertenece.
20.2. Beneficios de una visita domiciliaria
 Permite generar mayor confianza y seguridad en el candidato y su grupo
familiar frente a la empresa.
 Permite una participación más amplia, sincera y real en el proceso de selección,
dado que ésta se lleva a cabo en su propio medio.
 Se logra una relación interpersonal sincera, real y activa entre el equipo de
trabajo y el grupo familiar.
 La familia accede con menos resistencia y con mayor flexibilidad al
cumplimiento con los compromisos contraídos con la empresa contratante.

60. 20.3. Ventajas y desventajas de la visita domiciliaria
Ventajas:
 Su práctica permite generar mayor confianza y seguridad en el individuo y su
grupo familiar frente a la oferta de servicio.
 Permite una participación más amplia, sincera y real en el programa de salud
familiar, dado que esta se lleva a cabo en su propio medio.
 Se logra una relación interpersonal sincera, real y activa entre el equipo y el
grupo familiar.
 Facilita el desarrollo de las acciones propuestas y el cumplimiento de los
objetivos propuestos.
 La familia accede con menos resistencia y con mayor flexibilidad al
cumplimiento con los compromisos contraídos con el equipo de salud.
 Permite constatar y verificar la información obtenida por otros medios acerca
de las condiciones de salud de la familia.
 Permite identificar los problemas y necesidades expresas y ocultas y la
disponibilidad real de recursos y su manejo.
 Facilita la vigilancia y el seguimiento de la evolución de los logros alcanzados.
 Se obtiene una visión global de la familia y de su comportamiento real frente a
los problemas generales y de salud específicamente.
 Permite el desarrollo de las actividades de educación para la salud dirigida a la
toma de conciencia y a procurar un cambio en el comportamiento.
 Posibilita el desarrollo de la investigación operativa.
 Permite ampliar la cobertura de práctica del programa salud familiar.

61. Desventajas
 Desventajas como tal no presenta la visita domiciliaria, pero pueden surgir o
derivar de una falta de organización y programación por parte del servicio de
salud y del equipo de visita, lo que puede resultar ser inoportuna y causar
rechazo en el grupo familiar.
De una visita domiciliaria exitosa depende en buena medida que una persona sea
contratada en la empresa donde aspira trabajar. Sicólogos o trabajadores sociales
visitan el hogar del aspirante y ellos tienen la última palabra en el proceso de
selección.
De acuerdo a la responsabilidad social que tienen las compañías de velar por el
mantenimiento de una adecuada cultura organizacional, la cual da los lineamientos de
cómo se hacen las cosas, cuáles son los valores, las creencias, las tradiciones, el
estilo de operación y ambiente interno de trabajo en el que se involucran todos los
empleados por convicción, el proceso de selección se convierte en una herramienta
fundamental para garantizar el cumplimiento de esta estrategia.
Históricamente, las empresas han realizado los procesos de selección con el objetivo
de buscar el candidato que más se ajuste a la cultura y estrategia de las compañías;
sin embargo aspectos como entrevistas, pruebas psicotécnicas, verificación de
referencias ya no son suficientes; por tal razón día a día se buscan nuevas alternativas
que permitan tener mayor certeza del candidato que se va a vincular, de esta manera
en la verificación de documentos, la visita domiciliaria se convierte en una herramienta
de mayor impacto.
Dentro este propósito, la visita domiciliaria tiene como objetivo verificar la composición
del núcleo familiar, nivel socioeconómico del individuo, distribución de espacios
sociales, análisis del entorno familiar y social, conducta personal y familiar; aspectos
relevantes a evaluar ya que impactan directamente sobre la cultura organizacional.

62. Hacer una verificación de este tipo es un asunto que requiere especial cuidado debido
a la información que se maneja, al análisis que se le dé a los datos y a la
responsabilidad que implican los resultados tanto para el candidato, como para la
empresa que lo contrata.
Antes de iniciar el proceso es importante contemplar la posibilidad de contratar
personas especializadas en el tema, quien en su mayoría son psicólogos o
trabajadores sociales.
Para realizar una visita domiciliaria se debe tener en cuenta que:
 La visita debe ser concertada y aprobada con el candidato, informándole qué
funcionario la va a realizar.
 Es preferible que estén todos los integrantes de la familia, pues la idea es
conocer quienes la conforman, sus ocupaciones, nivel socio-económico y su
relación, con el objetivo de confrontar información entregada por el candidato.
 Verificar el entorno de la vivienda, es decir, vías de acceso, nivel de seguridad,
estrato social, entre otros.
 Verificar las condiciones mínimas que debe tener una vivienda.
Sin embargo, esto puede tener variaciones de acuerdo a las políticas de las empresas,
el tipo de cargo o las exigencias que puedan solicitar algunas áreas o directores de
recursos humanos.
20.4. Tips para tener en cuenta como entrevistado en la visita domiciliaria:
 Sea puntual con el entrevistador.
 Informe previamente a sus familiares la hora acordada para la visita.
 No modifique las condiciones generales de la vivienda.
 No omita información de su núcleo familiar y condiciones generales de cada
uno de ellos.
 Sea concreto y puntual en las respuestas.

63.  Tenga a la mano fechas, documentos o cualquier tipo de información que haya
sido solicitada.
Se podría concluir que el proceso de selección de personal influye sobre la cultura
organizacional; como la cultura sobre el proceso, ya que determina el cómo, quién,
cuándo, dónde, del proceso. Lo importante es que la selección contribuya a la
alineación entre la estrategia y la cultura para poder cumplir con los objetivos de la
organización.
21.VISITAS DOMICILIARIAS EN MATERIA DE COMPROBANTES FISCALES
El artículo 42, fracción V del Código Fiscal de la Federación establece la facultad de
las autoridades fiscales de realizar visitas domiciliarias para, entre otros supuestos,
verificar el cumplimiento de las obligaciones fiscales en materia de comprobantes de
igual naturaleza. La regulación para este tipo de visitas difiere en ciertos aspectos de
la regulación para las visitas domiciliarias en general, e incluso la Suprema Corte ha
emitido criterios aplicables específicamente para estas visitas, razón por la cual
destinamos un apartado para este tema.
En cuanto a la fundamentación de la orden tratándose de este tipo específico de
visitas, existe jurisprudencia en el sentido de que basta invocar la citada fracción V del
artículo 42 del Código Fiscal Federal, para considerar que se fundaron debidamente
las facultades de la autoridad tanto para introducirse en el domicilio del gobernador,
como para realizar la verificación de los comprobantes.48 Este criterio es relevante ya
que se pretendió sostener por parte de los particulares que no era suficiente citar
dicho precepto en la orden de visita para que las autoridades estuviesen en posibilidad
de requerirles información y documentos.
Por otro lado, en torno a la necesidad de expedir citatorio previo al inicio de la visita, la
Suprema Corte resolvió que ello no es violatorio de la Constitución al no ser requisito
que al efecto establezca el artículo 16 constitucional; pero, además, que el precepto

64. que regula el desarrollo de este tipo específico de visitas es el artículo 49 del Código
Fiscal de la Federación, el cual tampoco prevé dicho requisito, como sí se contempla
para el caso de las visitas genéricas, reguladas en el artículo 42, fracción III del mismo
ordenamiento.
Respecto de los datos que deben asentarse en las actas, en tesis de jurisprudencia se
determinó que es obligación de los visitadores hacer constar en forma pormenorizada
las circunstancias de tiempo, modo y lugar de los hechos así como las irregularidades
detectadas durante la visita, a fin de que el contribuyente tenga una adecuada defensa
y se respete su garantía de seguridad jurídica. Sin embargo, esto no significa que en
el caso de comprobantes fiscales irregulares en negocios que atienden al público en
general, sea necesario asentar en el acta el nombre de la persona que realizó el
consumo materia de la verificación, pues se trata de un dato que, en términos de la
ley, el visitado no está obligado a anotar.
Para la práctica de este tipo de visitas domiciliarias, el artículo 49, fracción I del
Código Fiscal de la Federación establece que el visitador debe llevar a cabo la visita
en el domicilio fiscal, establecimientos, locales, puestos fijos y semifijos en la vía
pública de los contribuyentes, siempre que se encuentren abiertos al público en
general. Sobre este aspecto la Suprema Corte ha emitido jurisprudencia en el sentido
de que el referido artículo exige como una condición para efectuar la visita
válidamente, que los lugares donde se lleve a cabo se encuentren abiertos al público.
En estos términos, es requisito que en el acta respectiva se señale el hecho de que el
lugar visitado se encuentra, efectivamente, abierto al público, así como los medios que
utilizó el visitador para constatarlo. De no hacerlo, dicha omisión traería como
consecuencia la invalidez del acta de visita, así como de los demás actos que de ésta
se deriven.
Por último, también existe jurisprudencia que señala que el plazo genérico de seis
meses establecido en el artículo 50 del Código Fiscal de la Federación para la emisión
de la resolución liquidatario en materia de visitas, también es aplicable a las visitas
para la comprobación del cumplimiento de las disposiciones fiscales en materia de
comprobantes, ya que la adición del citado precepto en el 2000, no tuvo como

65. propósito hacer diferencia alguna en relación con el tipo de visita domiciliaria que las
autoridades fiscales pudieran practicar.
22.SEGURIDAD JURÍDICA EN LAS ÓRDENES DE VISITA DOMICILIARIA.
La tutela de los derechos fundamentales debe ser una de las figuras primordiales de
todo Estado democrático de derecho, por ello, la Constitución Política de los Estados
Unidos Mexicanos ha establecido diversos medios de control constitucional que han
permitido un verdadero equilibrio entre los entes del poder público y los gobernados,
mediante lo cual se ha garantizado el desarrollo y bienestar de la población.
De igual modo, una de las principales atribuciones de un Estado democrático
constitucional radica en crear los órganos jurisdiccionales encargados de impartir
justicia, en tal virtud, el rol que desempeña la justicia constitucional ha sido cada vez
más importante en las sociedades democráticas, derivado de la enorme trascendencia
que las decisiones jurisdiccionales tienen en la vida política, social y económica del
país.
En ese sentido, la justicia constitucional representa un freno efectivo a la actuación
gubernamental y la limita, especialmente cuando recae sobre los derechos y
libertadores de los ciudadanos.
Por tal motivo, a través de las sentencias que resuelven las contradicciones de tesis,
la Suprema Corte de Justicia de la Nación unifica, interpreta y fija los criterios que
deben prevalecer frente a los razonamientos jurídicos discrepantes expresados en los
asuntos que se solventan dentro de los órganos jurisdiccionales que integran el Poder
Judicial de la Federación, a fin de establecer una interpretación obligatoria que
determine el sentido de la ley.
Además, resulta indiscutible que por medio de estas resoluciones se contribuye al
otorgamiento de mayor seguridad jurídica para los gobernados, en cumplimiento con

66. el propósito que la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos encarga al
más Alto Tribunal del país.
En esa tesitura, mediante la sentencia emitida en la contradicción de tesis 35/2007-
SS, la Segunda Sala de la Suprema Corte de Justicia de la Nación determinó si para
estimar debidamente fundada la orden de visita domiciliaria, en cuanto a la
competencia de la autoridad emisora para nombrar el o los visitadores y para que
éstos puedan actuar conjunta o separadamente, debe citarse la fracción II, segundo
párrafo, del artículo 43 del Código Fiscal de la Federación; o bien, si es suficiente con
que se cite dicho artículo y su fracción II; y si el nombramiento de un solo visitador
exime o no a la autoridad de fundar su competencia para que el visitador designado
efectúe la visita conjunta o separadamente.
La discrepancia de criterios respecto a este tema derivó de las consideraciones
discordantes expresadas entre el Primer Tribunal Colegiado del Octavo Circuito, y las
establecidas por el Segundo Tribunal Colegiado del Octavo Circuito, al resolver
diversos asuntos de su competencia.
Al respecto, el Primer Tribunal Colegiado del Octavo Circuito consideró que la
autoridad debe citar la fracción II, párrafo segundo, del artículo 43 del Código Fiscal de
la Federación para tener por debidamente fundada la orden de visita, en cuanto a la
competencia de la autoridad emisora para nombrar al visitador o a los visitadores y
que éstos puedan actuar conjunta o separadamente; además señaló que no era
obstáculo para llegar a tal conclusión que en la orden mencionada se hubiese
autorizado a un solo visitador, ya que esto no exime a la autoridad de fundar su
competencia para poder designarlo y para que éste pueda actuar de manera separada
o conjunta.
Contrario a lo anterior, el Segundo Tribunal Colegiado del Octavo Circuito sostuvo que
para estimar cumplida la fundamentación anotada era suficiente con que la autoridad
citara el artículo 43, fracción II, del Código Fiscal de la Federación y, por otro lado,
consideró que como en la orden de visita se autorizó a un solo visitador para