Este documento discute la medición de la productividad en los procesos productivos, logísticos y comerciales de una empresa. Explica que estos procesos primarios afectan el valor de la empresa y deben medirse en relación con su productividad para identificar áreas de mejora y aumentar el valor para los clientes y accionistas. También presenta indicadores para medir la productividad de los procesos logísticos y cómo la gestión comercial y logística pueden afectar los estados financieros de una empresa.

2. MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD
Procesos productivos
Procesos logísticos
Procesos comerciales

3. LA CADENA DE VALOR
Recordemos que Porter divide los procesos de la empresa
entre primaries y secundarios de acuerdo con el aporte de
valor de los mismos. En ese sentido obtenemos el siguiente
esquema:

4. LA CADENA DE VALOR
Teniendo en cuenta lo anterior los procesos primarias
son los que mas afectan (positiva o negativamente) el
valor de la empresa.
En ese sentido debemos tener presente que se busca
maximizar el valor agregado percibido por los clientes
(VA) y el valor económico agregado para los accionistas
(EVA).

5. LA CADENA DE VALOR
Estas actividades primarias podemos enmarcarlas en los
tres grupos de procesos mencionados anteriormente
(procesos logísticos, productivos, y comerciales),
los cuales para conocer su estado si son o no
competitivos, debemos poder medirlos en relación con
su productividad.
Estas mediciones nos permitirán identificar áreas
problemas y focalizar los esfuerzos de mejora. Debemos
tener presente la relación de la mejora de cada uno de
estos procesos con la UODI, y el EVA por consiguiente
con el KTNO y el activo fijo de operación.

7. ¿ Que es
logística?
PROCESOS LOGISTICOS

8. LOGISTICA
Es la parte del proceso de la cadena de suministros que planifica, lleva a
cabo y controla el flujo y almacenamiento eficientes y efectivos de bienes
y servicios, así como de la información relacionada.
También puede verse como el
proceso de crear, gestionar y
controlar los flujos de bienes y
servicios de la empresa, así como la
información relativa a ellos, desde
el punto de suministro hasta el de
consumo; consiguiendo cubrir los
objetivos fijados en cuanto a
satisfacción de los clientes con un
mínimo coste para la empresa

9. LOGISTICA Y ESTADOS
FINANCIEROS
Balance General – Activos Corrientes
 C x C: Entre mas rápido se entreguen los pedidos mas rápido será la
recuperación de la cartera
 Inventarios: Los altos inventarios afectan riesgos de obsolescencia,
gastos de almacenamiento y el flujo de caja de la empresa
 Anticipos a proveedores: Se deben revisar negociaciones con
proveedores que exigen esta modalidad. Afecta el flujo de caja de la
empresa

10. LOGISTICA Y ESTADOS
FINANCIEROS
Balance General – Activos Fijos
 Equipos Logísticos: Entre los mas representativos están las
montacargas, gatos hidráulicos, estanterías, muelles y plataformas de
cargues y descargues
 Edificios: Las bodegas son normalmente parte del valor de los
edificios de la empresa
 Depreciaciones: Corresponden a las depreciaciones de maquinas y
equipos

11. LOGISTICA Y ESTADOS
FINANCIEROS
Balance General – Pasivos
 Cuentas x pagar a proveedores: Se afectan por las decisiones de
compra de materias primas, productos semiprocesados, terminados,
insumos y servicios
Bastante importante negociar en los siguientes términos:
 Términos de pago acordes a los tiempos de recuperación de cartera,
idealmente “mayores”.
 Modelos de consignación o tipo VMI (Vendor Managed Inventory)

12. LOGISTICA Y ESTADOS
FINANCIEROS
Estados de Resultados– Ingresos
Principalmente las decisiones de Compras, Planeación, Programación de
producción, Distribución benefician o lastiman el nivel de ingresos de
una compañía.
Algunas tareas logísticas que impactan los ingresos son:
 Integración del pronostico en los procesos de planeación de la
demanda
 Diseño de la red de distribución (propia o tercerizada)
 Oferta de Modelos de Servicio Diferenciados (segmentación)
 Planeación de inventarios – Cumplimiento de entregas

13. LOGISTICA Y ESTADOS
FINANCIEROS
Estados de Resultados– Costo de la mercancía vendida
 Dependiendo del tipo de industria las decisiones logísticas pueden
impactar entre el 30% y el 60% del costo del producto
 Algunas tareas logísticas que impactan los costos son:
 Esquemas de transporte de materias primas
 Esquemas de Colaboración con proveedores
 Programas para reducción de desperdicios
 Negociaciones optimas con proveedores de servicios Logísticos

14. LOGISTICA Y ESTADOS
FINANCIEROS
Estados de Resultados– Gastos Operacionales
 Fletes de distribución: Dependiendo del tipo de industria, de las
características de los productos estos pueden pesar del 2% al 10% de
los ingresos
 Gastos de almacenamiento: Es un rubro bastante significativo en
algunos casos “subvalorado”
 Gastos de exportación: Determinante optimas negociaciones con
navieras, agentes de intermediación aduanera, empresas de transporte

15. LOGISTICA Y ESTADOS
FINANCIEROS
Estados de Resultados– Gastos Operacionales
Algunas tareas logísticas que impactan los GO:
 Optimización de la red de distribución
 Esquemas de transporte
 Diseño de Centros de Distribución y Cross docks
 Tercerización de servicios logísticos
 Evaluación e implementación de Sistemas de Información

16. INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD
LOGISTICA
• Rotacion de mercancía: Ventas acumuladas del periodo/inventario
promedio del periodo
• Vejez del Inventario: (unidades dañadas + obsoletas + vencidas)/Unidades
disponibles en el inventario
• Confiabilidad del inventario: Numero de referencias con diferencias/total
referencias
• Confiabilidad del inventario 2: Valor monetario diferencias inventario/ valor
total del inventario
• Costo unitario de almacenamiento: Costos totales de
almacenamiento/Inventario (unidades) promedio almacenado
• Costo Unidad despachada: Costo operación bodega/Total unidades
despachadas
• Unidades alistadas o despachadas por empleado: total unidades alistadas o
despachadas/total trabajadores asignados a despacho o separación
• Costo por metro cuadrado: Costo total operativo bodega/total área de
almacenamiento

17. INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD
LOGISTICA
• Costo de flete por unidad: Total gastos de fletes/Total unidades
despachadas
• Costo de transporte Vs Venta: Costos de fletes/total ventas despachadas
• Entregas perfectas: Numero de pedidos perfectos/numero de pedidos
despachados (Este indicador se puede separar por sus componentes si se
desea y medir entregas a tiempo, o completas independientemente)
• Tiempo de cargue o descargue por unidad. Tiempo utilizado por cargue o
descargue/unidades cargas o descargadas.
• Recibos perfectos: Numero de pedido recibidos perfectos/total de pedidos
recibidos
Estos indicadores son una base para analizar y en caso de que se desee se
pueden generar otros dependiendo de lo que se desee controlar. Lo
importante no es llevarlos todos sino que los que se lleven se GESTIONEN,
es decir que haya un seguimiento permanente (diario) a cada una de sus
variaciones, planes de acción, verificación de la eficacia de dichos planes,
etc.

18. ¿ Que es
Gestión
Comercial?
PROCESOS COMERCIALES

19. GESTION COMERCIAL
Es la parte de la cadena de valor que hace el contacto con el cliente, y
mantiene la comunicación permanente con el mismo con el fin de
retroalimentar permanentemente al proceso, sobre la satisfacción del
mismo, y permite comunicar al cliente los beneficios de nuestros
productos, así como permite también que los procesos logísticos y de
operación se enteren de las necesidades actuales y futuras de los clientes,
así como también negocia con el mismo precios, plazos, y condiciones
de entrega en general.

20. GESTION COMERCIAL Y ESTADOS
FINANCIEROS
Balance General – Activos Corrientes
 C x C: El área comercial negocia con el cliente los plazos de entrega;
entre menores sean estos plazos mas rápido será la recuperación de la
cartera
 Inventarios: El área comercial puede afectar las existencias de
productos en especial de producto terminado. La implementación de
estrategias como el VMI, y una adecuada comunicación con el cliente
pueden reducir los niveles de inventarios al tener información mas
confiable sobre las necesidades del cliente. (mejorando los pronósticos y
mejorando la planeación y el manejo de inventarios). Asimismo la
depuración del portafolio de productos es fundamental para tener un
adecuado inventario de producto terminado, eliminando del mismo lo
que no sean rentables y que tengan una baja rotación) Los altos
inventarios afectan riesgos de obsolescencia, gastos de almacenamiento
y el flujo de caja de la empresa

21. GESTION COMERCIAL Y ESTADOS
FINANCIEROS
Balance General – Activos Fijos
Edificios: Salas de exhibición y bodegas son normalmente parte del
valor de los edificios de la empresa

22. GESTION COMERCIAL Y ESTADOS
FINANCIEROS
Balance General – Pasivos
 Anticipos de clientes: Es importante lograr conseguir anticipos de los
clientes pero obliga a un cumplimiento incondicional al mismo en
termino de plazos, calidad, cantidad, y lugar.

23. GESTION COMERCIAL Y ESTADOS
FINANCIEROS
Estados de Resultados– Ingresos
La capacidad del área comercial para cerrar negocios en condiciones
favorables como buenos precios, afectaran indudablemente el nivel de
ingresos de la empresa, al igual que los negocios que se cierren con un
margen no tan bueno pero con una gran cantidad de unidades. Para esto
es importante poder conocer las necesidades actuales y futuras del
mercado de tal manera que se migre a nichos que dejen mas margen, y
que se adecue el portafolio permanentemente a las cambiantes
necesidades del mercado. Una adecuada planeación y/o pronostico de la
demanda puede generar adecuadas políticas de inventario minimizando
ventas perdidas por falta de producto.

24. GESTION COMERCIAL Y ESTADOS
FINANCIEROS
Estados de Resultados– Costo de la mercancía vendida
Una mala comunicación con los clientes y por consiguientes una
deficiente planeación de la demanda pueden generar políticas de
inventario no optimas lo cual puede incrementar los costos de
operación de la compañía.

25. GESTION COMERCIAL Y ESTADOS
FINANCIEROS
Estados de Resultados– Gastos Operacionales
Las comisiones y descuentos realizados a los clientes afectaran los gastos
operacionales (administrativos mas ventas). Es fundamental que las
políticas y criterios para realizar descuentos estén bien definidas lo
mismo que las comisiones por alcance de logros de tal manera que
estas se conviertan en un factor retador y motivador para los
vendedores y así de esta forma estos procuren obtener mas ventas de
tal manera que el impactos de las comisiones en los ingresos sea cada
vez menor. Es importante colocar en las metas de los vendedores no
solo el cumplimiento de volúmenes de ventas en unidades o dinero
sino el cumplimiento de márgenes en cada negocio.

26. GESTION COMERCIAL Y ESTADOS
FINANCIEROS
Estados de Resultados– Gastos Operacionales
Algunas tareas comerciales que impactan los GO:
 Comisiones pagadas
Descuentos otorgados
Elaboración de eventos ferias, promociones, convenciones.
Publicidad.
Encuestas subcontratadas.
Atención a clientes.

27. INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD
COMERCIAL
• Cumplimiento del presupuesto de ventas del periodo: Ventas ejecutadas en
el periodo/ ventas presupuestadas en el periodo ( puede calcularse en
dinero y unidades)
• Productividad por vendedor: Ventas realizadas en el periodo/ Numero de
vendedores.
• Cierre de negocios: Ventas realizadas en el periodo/ Prospectos de ventas
del periodo
• Cartera vencida: Valor cartera vencida (sin pagar y supera el plazo otorgado
para el pago)/Total valor cartera
• Numero de errores en facturación
Estos indicadores son una base para analizar y en caso de que se desee se
pueden generar otros dependiendo de lo que se desee controlar. Lo
importante no es llevarlos todos sino que los que se lleven se GESTIONEN,
es decir que haya un seguimiento permanente (diario) a cada una de sus
variaciones, planes de acción, verificación de la eficacia de dichos planes,
etc.

28. ¿ Que es
La
administración
de
operaciones?
PROCESOS OPERATIVOS

29. ADMINISTRACION DE
OPERACIONES
Es la parte del proceso de la cadena de suministros que planifica y
ejecuta los procesos de transformación con el fin de generar bienes o
servicios de acuerdo a los estándares solicitados por el cliente.

30. OPERACIONES Y ESTADOS
FINANCIEROS
Balance General – Activos Corrientes
Inventarios: Un proceso productivos ágil puede ayudar en la
optimización de los inventarios de la compañía, al ser capaz de hacer
cambios mas rápidamente.
CxC: Un proceso productivo realmente efectivo minimizara la
aparición de ventas perdidas, al poder entregar la mayoría de los
pedidos, en las cantidades, y fechas solicitadas.

31. OPERACIONES Y ESTADOS
FINANCIEROS
Balance General – Activos Fijos
 Equipos: Entre los mas representativos están las montacargas de
planta, gatos hidráulicos de planta, maquinas.
 Edificios: Las bodegas de producción son un componente importante
del valor de los edificios de la empresa
 Depreciaciones: Corresponden a las depreciaciones de maquinas y
equipos

32. OPERACIONES Y ESTADOS
FINANCIEROS
Balance General – Pasivos
 Cuentas x pagar a proveedores: Se afectan por las decisiones de
compra de materias primas, productos semiprocesados, terminados,
insumos y servicios, así como la decisión de tercerización de algún
proceso de la línea de producción.

33. OPERACIONES Y ESTADOS
FINANCIEROS
Estados de Resultados– Ingresos
Algunas tareas de operaciones que impactan los ingresos son:
 Cumplimiento al plan de producción
Cumplimiento a los estándares de calidad del cliente.

34. OPERACIONES Y ESTADOS
FINANCIEROS
Estados de Resultados– Costo de la mercancía vendida
 Optimización de todos los eslabones del proceso de tal manera que se
maximice la productividad, se reduzcan desperdicios, y maximice la
calidad.
Optimización del modelo de gestión de inventarios
Administración de las restricciones del proceso.
Apalancamiento en los proveedores como fuente de conocimiento en
la optimización del proceso.

35. INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD
DE OPERACIONES• Productividad de Mano de obra: Unidades producidas/Horas hombre de
mano de obra directa utilizada
• Productividad de maquina: Unidades/Horas maquina Utilizadas
• Tiempo de alistamiento
• % tiempo perdido: Tiempo perdido/Total tiempo utilizado ( Dentro del
tiempo perdido incluimos daños, Materias primas, esperas, factor humano,
falta de información, alistamiento de maquina, entre otros)
• Desperdicio (Producto no conforme): Unidades malas (rechazadas)/Total
de unidades producidas
• Cumplimiento al programa de mantenimiento: Actividades ejecutadas en el
periodo/actividades programadas en el periodo
• MTTR (mean time to repair); Tiempo total de los daños/numero total de
daños
• MTBF (Mean time before failure) Total de tiempo en
funcionamiento/Numero total de daños
Estos indicadores son una base para analizar y en caso de que se desee se
pueden generar otros dependiendo de lo que se desee controlar. Lo
importante no es llevarlos todos sino que los que se lleven se GESTIONEN,
es decir que haya un seguimiento permanente (diario) a cada una de sus
variaciones, planes de acción, verificación de la eficacia de dichos planes,

36. INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD
DE OPERACIONES
La necesidad de controlar la efectividad en la gestión de operaciones
ha promovido la aparición del indicador OEE en el cual se fusionan
variables como la calidad, disponibilidad y velocidad de trabajo con el
fin de analizar el impacto en la gestión general del proceso y no ver
cada uno de esos aspectos como factores independientes.
El OEE es una razón porcentual que sirve para medir la eficiencia
productiva de la maquinaria industrial.
Ej. Tener un OEE del 40%, significa que de cada 100 piezas buenas que la máquina podría haber
producido, sólo ha producido 40.
La ventaja del OEE frente a otras razones es que mide, en un único
indicador, todos los parámetros fundamentales en la producción
industrial: la disponibilidad, la eficiencia y la calidad.

37. INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD DE
OPERACIONES
Calculo de O.E.E.

38. Clasificación:
INTERPRETACION DEL O.E.E.

39. INTERPRETACION DEL O.E.E.

40. MEDICION DE LA
PRODUCTIVIDAD
CON ENFOQUE
AL VALOR
AGREGADO

41. PRODUCTIVIDAD CON ENFOQUE
AL VALOR AGREGADO
Cómoentendemoslaacciónempresarial?
Laempresaesunconjuntoconformadoporunconjuntodeelementosinterrelacionadosconunpropósitocomún:
generarriqueza(VA)
Elmedioparalograrestepropósitoesincrementarlaproductividad

42. PRODUCTIVIDAD CON ENFOQUE
AL VALOR AGREGADO
Productividad es:
• Ante todo, un estado de la mente.
• Una actitud que busca el mejoramiento continuo de
todo cuanto existe.
• La convicción de que las cosas se pueden hacer hoy
mejor que ayer, y mañana mejor que hoy.
• Adicionalmente, significa un esfuerzo continuo para
adaptar las actividades económicas y sociales al
cambio permanente de las actuaciones, con la
aplicación de nuevas teorías y nuevos métodos.
(Declarado por Asociación Europea de Centros
Nacionales de Productividad-EANPC. 1959).

43. PRODUCTIVIDAD CON ENFOQUE
AL VALOR AGREGADO
Una empresa es un sistema que tiene como
objetivo producir y vender la mayor cantidad
posible bienes o servicios, mediante el uso
eficiente de recursos
Materia
Prima
Insumos
EMPRESAPROVEEDORES CONSUMIDORES
N
E
C
E
S
I
D
A
D
E
S
S
A
T
I
S
F
A
C
I
Ó
N
Procesos
Productos
Actividades

44. PRODUCTIVIDAD CON ENFOQUE
AL VALOR AGREGADO
Controles
Recursos
Salidas = Valor agregado
Entradas = Gastos (asociados al uso de recursos)
Productividad
Salidas/ Entradas
PROCESOS
PRODUCTOS
Entradas
insumos
Salidas
productos
En una empresa, u otro sistema productivo, la productividad del valor
se define como la relación entre las salidas (valor agregado) y las
entradas (recursos utilizados).

45. Y que es Valor Agregado?
Es la riqueza o valor que genera una organización como consecuencia de la utilización que le de
a sus recursos para transformar insumos y generar productos (bienes o servicios)
Mientras más productiva sea la organización mayor valor agregado (VA) crea con sus
recursos.
VA = (valor ventas) – (valor compras)
Sistema con
recursos propios
V APROCESOS
PRODUCTOS
Compras Ventas

46. PRODUCTIVIDAD CON ENFOQUE
AL VALOR AGREGADO
Superioridad
en la
competencia
por el mercado
Uso
eficiente
de los
recursos
Desarrollo
social y
económico
Realización
de las
necesidades
humanas y
bienestar
Mala utilización
de los recursos
Crecimiento
Económico
bajo
Frustración
en la
competencia
por el mercado
Inestabilidad
social
Países
con alta
productividad
COMPETITIVIDAD
Países
con baja
productividad

47. Por qué es importante conocer cuánto valor
agregado genera la empresa?
El VA es la riqueza generada por la empresa, la cuál es distribuida a:
Los inversionistas acreedores, arrendadores, como pago a su aporte
de capital.
Los trabajadores, como pago a su aporte de fuerza de trabajo.
El estado, como pago a su aporte de servicios, infraestructura y
condiciones de estabilidad.
La sociedad, como aporte de la empresa, bajo el criterio de
responsabilidad social.

48. Dos indicadores fundamentales de la
productividad del valor agregado
Productividad
laboral PL = VA / No. Empleados
Productividad
del capital PK = VA / Activos

49. Por qué aplicar MPVA para medir la
productividad de la empresa?
MPVA (Medición de productividad del valor agregado) ayuda a entender la efectividad de la
empresa para generar riqueza. Sus características son:
 Utiliza un enfoque hacia el mercado para analizar la situación de la empresa.
 Se centra en la productividad del valor agregado, no sólo en la física.
 Analiza aspectos relacionados con la generación y distribución de riqueza.
 Evalúa la efectividad en el uso de recursos (humanos y de capital) de la empresa.
 Permite evaluar el desempeño de la empresa: en relación con su comportamiento histórico
(tendencias), contra otra empresa del sector, o contra el comportamiento general del sector.
 Al hacer lecturas cruzadas sobre varios indicadores MPVA, es posible identificar áreas
problemáticas y proponer correctivos.

50. Características de la MPVA
 Es una técnica para determinar el desempeño productivo –actual y proyectado– de una
organización y sus líneas de productos (servicios), basándose en el valor agregado.
 Como herramienta de diagnóstico, permite a la organización identificar áreas problemas y sus
efectos sobre la productividad del sistema, a partir de lo cual es posible planificar acciones
para mejorar la productividad, actuando sobre los puntos críticos.
 Ofrece más que una mirada financiera, puesto que indica la efectividad de la empresa para
generar riqueza a partir de sus recursos.
 Como hace una lectura directa sobre la efectividad de la empresa para generar riqueza, ofrece
luces sobre su capacidad para operar de forma sostenible.

51. Relación entre la generación y la distribución de
la riqueza
El Valor Agregado corresponde a la riqueza generada por
la empresa. Tal riqueza se distribuye entre:
• Inversionistas, acreedores, arrendadores, como pago a
su aporte de capital.
• Los trabajadores, como pago a su aporte de fuerza de
trabajo.
• El Estado como pago a su aporte de servicios,
infraestructura y condiciones de estabilidad.
• La sociedad como aporte de la empresa, bajo el criterio
de responsabilidad social.

52. CÁLCULO DE INDICADORES DE MPVA
NIVEL
SALARIAL
SALARIOS Y
PRESTACIONES/
No. EMPLEADOS
PARTICIPACIÓN
DEL CAPITAL
Utilidad
operativa/
Valor agregado
PRODUCTIVIDAD
LABORAL
Valor Agregado/
No. empleados
ROTACIÖN
DEL CAPITAL
Ventas/Activos
RENTABILIDAD
Utilidad operativa/
Activos
PRODUCTIVIDAD
del CAPITAL
Valor
Agregado/Activos
RAZÓN DEL
VALOR
AGREGADO
Valor Agregado/
Ventas
PARTICIPACIÓN
LABORAL
Salarios y prest./
Valor agregado
INTENSIDAD
DEL CAPITAL
Activos/
No. de empleados