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GESTIÓN DE
OPERACIONES
Ingeniería Comercial – C.1: Introducción

PROFESOR
Gerardo González Prats
To: gerardo.gonzalez@mail.udp.cl
Cc: gonzalezprats@gmail.com
20XX Presentación para inversores 2

QUIÉN SOY
MBA Universidad Federico Santa María y MÁSTER en Administración,
y Negocios Universidad Politécnica de Cataluña, Barcelona, España.
Especializado en Finanzas, logística, riesgos corporativos y
Macroeconomía. Primer lugar en competencia y análisis de casos
comerciales aplicados por la HBS (HARDVARD BUSINESS SCHOOL),
calificación máxima. Jefe de proyectos asociados a medios de pago
en Bancos e instituciones financiaras y en campañas de Marketing de
promoción de productos y servicios financieros. Participante en
proyectos de fidelización de cartera y apoyo a la gestión comercial
con herramientas Web transaccionales.
Experto en gestión de procesos (ERM-ERP) y de recursos, orientado a
metas comerciales y resultados. Socio de Mundo Docente Consultores
(Director de Operaciones y Servicios), Auditor de Calidad de
Liderazgo Vertical consultores y OTEC, y Socio de YouTouch,
desarrollo de soluciones tecnológicas y digitales.

OBJETIVO
METODOLOGÍA
EVALUACIÓN
BIBLIOGRAFÍA
El propósito de este módulo es el de desarrollar en el alumno una visión
sistemática de las operaciones y procesos. Lograr habilidades de pensamiento
crítico utilizando conceptos, métodos y herramientas analíticas para la toma de
decisiones en diversos ambientes empresariales
•Publicación Diapositivas CANVAS para Lectura Previa
•Clases Presenciales: Teóricas/Ejemplificadas – Expositivas
•Consultoría: Grupo-Profesor Auxiliar; Grupo-Profesor
• Pruebas de seguimiento
• Trabajos grupales
• Análisis de casos
•Krajewski, L.; Ritzman, L.; Malhotra, M. (2008) Administración
de Operaciones: Procesos y Cadenas de Valor. Pearson
Education
•Chase, R.; Jacobs, R. (2009) Administración de la Producción y
Operaciones y Cadenas de Sumninistro. Mc Graw Hill
ESTE CURSO:

UNIDAD I INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE OPERACIONES (GO)
• Origen de la GO
• Descripción conceptual de GO
• Visión estratégica de GO
• Objetivos operacionales: Prioridades Competitivas
• Modelos de Priorización de la Prioridades Competitivas
• Enfoques de la GO
• Perspectivas de la GO
UNIDAD II GESTION DE PROCESOS EN GO
• Descripción conceptual de Gestión de Procesos
• Caracterización de los procesos
• Clasificación de los procesos
• Modelo de la 4 Vs
• Tipificación de los procesos según la industria
• Principios de la distribución de procesos
• Distribución de procesos: Layout
• Tipificación del layout según el Modelo 4 Vs
• Correlación entre los tipos de layout y los procesos según la
industria
• Selección del método de diseño del layout
• Balanceo de Línea de Producción
• Algoritmo de Ordenamiento por Categoría :AOC
UNIDAD III GESTION DE DISEÑO DE PRODUCTOS EN GO
• De la Ingeniería Tradicional a la Ingeniería Recurrente
• Etapas del diseño de bienes
• Filtros en el diseño de bienes
• Naturaleza de los servicios
• Desarrollo y diseño de servicios
• Metodologías
• Design Thinking
• Service Blueprint: Metodo FMEA
UNIDAD IV GESTION DE LA CAPACIDAD Y DE LA DEMANDA EN GO
• Gestión de la capacidad
• Medidas de capacidad
• Planificación de la capacidad
• Teoría de las restricciones
• Relación entre capacidad y demanda
• Métodos de pronósticos de demanda
• Estrategias para enfrentar las fluctuaciones de demanda

UNIDAD V GESTION DE INVENTARIOS Y DE LINEAS DE ESPERA EN GO
• Definición y propósito del Inventario
• Costos de Inventario
• Modelos determinísticos de inventarios
• Modelo Silver-Meal
• Sistema Q, Sistema P
• Modelo Vendedor de Diarios
• Modelos de líneas de espera
• Ley de Little
• Sistema M/M/1
• Sistema M/Ms
UNIDAD VI GESTION DE SISTEMAS ESBELTOS Y CALIDAD EN GO
• El concepto de manufactura esbelta
• Las practicas esbeltas para el manejo de desperdicios
• El concepto de calidad en el área de operaciones
• Las prácticas de gestión de la calidad
• Técnicas para implementar la calidad en el área de operaciones
UNIDAD VIII GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTRO Y DE LA
SUSTENTABILIDAD
• Las componentes de la Cadena de Suministro
• Las adquisiciones y la gestión de recursos
• La distribución y la gestión de distribución
• Las estrategias en las cadenas de suministro
• El concepto de sustentabilidad
• La Metodología del Triple Balance
• Prácticas Sustentable: Estrategias de Sustentabilidad
• La sustentabilidad en la gestión de cadena de suministros
• Economía Circular y cadena de suministro

NUESTRO ACUERDO
• Valores
• Objetivos
• Dinámicas

OBJETIVOS DE
LA GO (AOS)
EFICIENTES
Se define como la relación entre los recursos utilizados en un proyecto y los logros
conseguidos con el mismo. Se da cuando se utilizan menos recursos para lograr un
mismo objetivo o cuando se logran más objetivos con los mismos o menos recursos.
EFICACES
Es el nivel de consecución de metas y objetivos. La eficacia hace referencia a
nuestra capacidad para lograr lo que nos proponemos.
SUSTENTABLE
Es la capacidad de lograr el desarrollo en armonía con el medio
ambiente y sin afectar la calidad de vida de las personas
SOSTENIBLES
Es la capacidad de satisfacer nuestras necesidades actuales, sin
afectar los recursos de las generaciones futuras.

GESTIÓN DE OPERACIONES: CONTEXTO EMPRESA HOY.
Core -Negocio Proyectos y
Programas
Regulaciones
Restricciones
Equipos
Ambientes-
Clima

Actividad
(1)
Actividad
(2)
Actividad
(3)
Input Output
Retorno
Tiempo de Ciclo

Actividad
(1) A Actividad
(2) B Actividad
(3)
Input
Output
Retorno
Tiempo de Ciclo
Donde A y B son las respectivas
transformaciones de los insumos hasta llegar
al producto final:
• Físicas
• Ubicación
• Intercambio
• Almacenamiento
• Biológicas/Químicas
• Informáticas

HEMOS VISTO:
OBJETIVOS DE LA CÁTEDRA
ACUERDO VOD
OBJETIVOS Y CONTEXTO DE LA GO
20XX Presentación para inversores
INTRODUCCIÓN A LOS PROCESOS

PRÓXIMA CLASE (C2)
Material de Estudio
Texto: Krajewski,L;Ritzman,L;Malhora,M. (2008)
Administración de Operaciones: Procesos y
Cadenas de Valor.Pearson Education (8va Edición)
Parte I . Páginas 3 a 23.
Caso análisis
Caso Chad’s Creative Concepts
Exposición de 15 min del caso.
Se evaluará:
• Capacidad de síntesis
• Identificación de los conceptos relevantes del capítulo
• Identificación del/los problemas
• Soluciones propuestas.

GESTIÓN DE
OPERACIONES
Ingeniería Comercial – C.2: Procesos y Cadenas de Suministro

NUESTRO ACUERDO
• Valores: Respeto –Honestidad – Flexibilidad – Participación - Transparencia
• Objetivos: Pasar el curso – Que sea útil – Que los conocimientos se fijen -Internalizar
• Dinámicas: Clases participativas – Trabajo de contenidos ya leídos o preparados
previamente.

VIMOS EN C1:
OBJETIVOS DE LA CÁTEDRA
OBJETIVOS Y CONTEXTO DE LA GO
20XX Presentación para inversores
INTRODUCCIÓN A LOS PROCESOS

ADMINISTRACIÓN
DE OPERACIONES
El diseño, dirección y control
sistemáticos de los procesos que
transforman los insumos en servicios y
productos para los clientes internos y
externos.
Fuente: Krajewski,L;Ritzman,L;Malhora,M. (2008)
Administración de Operaciones: Procesos y Cadenas de Valor.Pearson Education (8va Edición)

Actividad
(1)
Actividad
(2)
Actividad
(3)
Input Output
Retorno
Tiempo de Ciclo
Cualquier actividad o grupo de actividades
en las que se transforman uno o más
insumos para obtener uno o más
productos para los clientes.
Proceso

Procesos de una Agencia de Publicidad X.
Cada cuadrado contiene en su interior un conjunto de Subprocesos.
(Procesos Anidados)

Bajo Contacto con el Cliente Alto Contacto con el Cliente
Alto grado de
transformación de
materias
Bajo grado de
transformación de
materias
Tipificación de Procesos : Servicios - Manufactura

CADENA DE VALOR
Serie interrelacionada de procesos que produce un
servicio o producto que satisface a los clientes

Procesos
Centrales
Proceso de relaciones con los clientes
Proceso de desarrollo de nuevos servicios y
productos
Proceso de surtido de pedidos
Proceso de relaciones con los proveedores
Procesos
de
Apoyo
Adquisición de capital
Elaboración de presupuestos
Reclutamiento y contratación de personal
Apoyo y desarrollo de recursos humanos
Sistemas de información
Tipos de Procesos en la Cadena de Valor

ADMINISTRACIÓN
DE OPERACIONES
El Foco de la GO es ser una herramienta
para la toma de decisiones y mejorar la
productividad. Es decir si en la
organización existen procesos que no
aportan a la cadena de valor, estos
deben ser rediseñados o eliminados.
Productividad:
Es el valor de los productos (bienes y
servicios), dividido entre los valores de los
recursos (salarios, costo de equipo, etc.) que
se han usado como insumos.
Productividad=
Productos
Insumos

Uso De Las
Operaciones Para
Competir
Administración de
Cadenas
de Valor
Administración De
Procesos
• Estrategia de
Operaciones
• Administración de
Proyectos
• Estrategia de procesos
• Análisis de procesos
• Rendimiento y calidad
de los procesos
restricciones
• Distribución de los
procesos
• Sistemas racionalizados
• Estrategia de cadena de
suministro
• Localización
inventarios
• Pronósticos
• Planificación de ventas
y operaciones
• Planificación de recursos
• Programación
ESTRUCTURA DE
LA GESTIÓN DE
OPERACIONES

LOS EQUIPOS PARA EL RESTO DEL SEMESTRE
Nombre 1 Nombre 2 Nombre 3 Nombre 4
Líder de Equipo Líder de Equipo Líder de Equipo Líder de Equipo

CASO CHAD’S CREATIVE CONCEPTS
EXPOSICIÓN DE 15 MIN DEL CASO.
Criterios Evaluables
Capacidad de síntesis
Identificación de los conceptos relevantes
del capítulo
Identificación del/los problemas
Soluciones propuestas.

Ayudantía miércoles:
Suplemento A:
Toma de Decisiones
Texto: Krajewski,L;Ritzman,L;Malhora,M.
(2008)
Cadenas de Valor.Pearson Education (8va
Edición) p. 25-43
PRÓXIMOS PASOS:
Clase jueves:
Capitulo II:
Estrategia de Operaciones
(2008)
Edición) p.45

GESTIÓN DE
OPERACIONES
Ingeniería Comercial – C.3: Estrategia Operacional - Procesos

NUESTRO ACUERDO
previamente.

Nota de presentación 70%
Exámen 30%
Nota final 100%
Actividades y Casos 60%
Prueba SOLEMENE (1) 20%
Prueba SOLEMENE (2) 20%
Nota de presentación 100%
Nota individual 70%
Promedio Grupo 30%
Actividades Casos 100%
Nivel 1: Aprobación de Asignatura
Nivel 2: Nota de presentación Examen
Nivel 3: Nota de Actividades y Casos

E. Corporativa
E. Operaciones
E.Ventas E.Mktg
E.Legal
E.Personas
Clientes
La estrategia corporativa marca la dirección
general que servirá como marco de referencia
para la realización de las funciones de la
organización.
Especifica el o los negocios a los que se dedicará
a compañía, aísla las nuevas oportunidades y
amenazas en el entorno e identifica los objetivos
de crecimiento.

Administración de Operaciones: Procesos y Cadenas de
Valor.Pearson Education (8va Edición)

(1) Vigilar los cambios en el entorno de negocios.

(2) Identificar y desarrollar las competencias centrales de la empresa
1. Fuerza de trabajo - UBER
2. Instalaciones - HILTON
3. Pericia financiera y de mercado - BICE
4. Sistemas y tecnología - GOOGLE

(3) desarrollar los procesos centrales de la empresa
Procesos
Centrales
Proceso de relaciones con los clientes
Proceso de desarrollo de nuevos servicios y
productos
Proceso de surtido de pedidos
Proceso de relaciones con los proveedores
Procesos
de
Apoyo
Adquisición de capital
Elaboración de presupuestos
Reclutamiento y contratación de personal
Apoyo y desarrollo de recursos humanos
Sistemas de información

(4) Estrategias Globales
Globalizar la Cadena de Suministros
Expandir el Mercado
Alianzas Comerciales

Segmentación del mercado
La segmentación del mercado es el proceso de
identificar grupos de clientes con suficientes
rasgos en común para justificar el diseño y
suministro de los servicios o productos que el
grupo desea y necesita.
Evaluación de las necesidades
El segundo paso en el análisis de mercado
consiste en hacer una evaluación de las
necesidades, en la que se identifican las
necesidades de cada segmento y se evalúa
cómo los competidores las están satisfaciendo

Enfoque tradicional visto SOLO desde la Ing.

GESTIÓN DE
OPERACIONES
Ingeniería Comercial – C.4: Administración de Proyectos

NUESTRO ACUERDO
previamente.

Proyecto
Conjunto de actividades
interrelacionadas con puntos
definidos de principio y fin,
que produce un resultado
único para una asignación
específica de recursos.
Estratégicos
Apuntan a instalar nuevas
capacidades que apalancan los
objetivos centrales, la misión y la
visón de la Organización.
Continuidad
Apuntan a potenciar y asegurar
la continuidad operacional de los
procesos, o bien mejorar su
desempeño en el tiempo.

20XX
Principales
Objetivos de
los Proyectos
Tiempo
Recursos
Calidad
P.M.O

POR QUÉ FRACASAN LOS PROYECTOS?
1.- Mala definición de los Objetivos
2.- Los Stakeholders no están identificados , no su grado de compromiso
3.- No cuentan con planeación ( pobre o ausente)
4.- Falta de control
5.- Motivación de los equipos de trabajo
6.- Mala Gestión de Riesgos
7.- Gestión de incidencias (cambios)
8.- Problemas de comunicación
9.- Falta de definición de los límites
10. Plazos poco realistas

COMO EVITARLO
(1) definir el alcance y los objetivos
Caso 1
Cada uno de los integrantes
del equipo realizará su
mejor esfuerzo para obtener
el mejor resultado posible en
nuestro compromiso por
contribuir a la compañía.
Caso 2
A contar del 1 de enero del
2024 iniciaremos actividades
bajo la certificación de calidad
ISO 31000 para los procesos
de ensamblaje y diseño de
líneas de productos .
Caso 3
En 24 hrs habilitaremos 4.500 ,m2
de planta en 7 países distintos
para que entren en operación al
100% de su capacidad al inicio de
la próxima semana-.

20XX
(2) Seleccionar al gerente y el equipo del proyecto
COMO EVITARLO
• Facilitador.
• Comunicador.
• Capaz de tomar decisiones.
• Competencia técnica.
• Sensibilidad.
• Dedicación.

20XX
(3) seleccionar la estructura organizativa
COMO EVITARLO
La relación del gerente de proyecto con el
equipo del proyecto queda determinada por
la estructura organizativa de la empresa.
Cada uno de los tres tipos de estructura
organizativa tiene repercusiones en la
administración del proyecto.
• Funcional
• Tipo Puro
• Matriz

GESTIÓN DE
OPERACIONES
Ingeniería Comercial – C.5: Diagramación de Procesos

NUESTRO ACUERDO
previamente.

POR QUÉ FRACASAN LOS PROYECTOS?
1.- Mala definición de los Objetivos
2.- Los Stakeholders no están identificados , no su grado de compromiso
3.- No cuentan con planeación ( pobre o ausente)
4.- Falta de control
5.- Motivación de los equipos de trabajo
6.- Mala Gestión de Riesgos
7.- Gestión de incidencias (cambios)
8.- Problemas de comunicación
9.- Falta de definición de los límites
10. Plazos poco realistas

COMO EVITARLO
(1) definir el alcance y los objetivos
Caso 1
Cada uno de los integrantes
del equipo realizará su
mejor esfuerzo para obtener
el mejor resultado posible en
nuestro compromiso por
contribuir a la compañía.
Caso 2
A contar del 1 de enero del
2024 iniciaremos actividades
bajo la certificación de calidad
ISO 31000 para los procesos
de ensamblaje y diseño de
líneas de productos .
Caso 3
En 24 hrs habilitaremos 4.500 ,m2
de planta en 7 países distintos
para que entren en operación al
100% de su capacidad al inicio de
la próxima semana-.

20XX
(3) seleccionar la estructura organizativa
COMO EVITARLO
La relación del gerente de proyecto con el
equipo del proyecto queda determinada
por la estructura organizativa de la
empresa. Cada uno de los tres tipos de
estructura organizativa tiene
repercusiones en la administración del
proyecto.
• Funcional
• Tipo Puro
• Matriz

PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS
Actividad
La unidad más pequeña
de esfuerzo de
trabajo que consume
tiempo y recursos
que el gerente de
proyecto puede
programar y controlar
Proyecto
Conjunto de actividades
interrelacionadas con
puntos definidos de
principio y fin, que
produce un resultado
único para una
asignación específica
de recursos.
Cartera de Proyectos
Entendemos por cartera de proyectos la
relación de todos aquellos proyectos o
trabajos inmobiliarios que son agrupados
para optimizar su gestión y alcanzar los
objetivos estratégicos de un negocio.

DEFINICIÓN DE LA ESTRUCTURA DE DIVISIÓN DEL TRABAJO
Estratégico
Táctico
Operativo

ELABORACIÓN DE DIAGRAMAS
20XX
Diagrama de red
Método de planificación de red, diseñado
para describir las relaciones entre las
actividades, el cual está formado por
nodos (círculos) y arcos (flechas).
Técnica de evaluación y
revisión de programas (PERT)
Método de planificación de red creado
para el proyecto del misil Polaris de la
Marina de Estados Unidos en la década
de 1950, en el que participaron 3,000
contratistas y proveedores diferentes
Método de ruta crítica (CPM)
Método de planificación de red
desarrollado en la década de 1950 como
procedimiento para programar los
periodos de suspensión de actividades
a fin de realizar operaciones de
mantenimiento en plantas procesadoras
de productos químicos.

B(8ut)
A(3ut) C(5ut)
Relación de precedencia
Relación que determina la secuencia en
que deben realizarse las actividades;
especifica que una actividad no podrá
empezar mientras otra actividad
precedente no haya sido completada.
Red de actividades en nodos
(AON)
Método empleado para crear un diagrama de red, en el cual los
nodos representan las actividades y los arcos representan las
relaciones de precedencia entre ellas
= 16ut

B(8ut)
A(3ut)
Inicio
C(5ut) = 13ut
D(2ut)
Fin
Ruta: A-B-D=13ut
Ruta: A-C-D=10ut

B(8ut)
A(3ut)
C(5ut) = 13ut
D(2ut)

B(8ut)
A(3ut)
Inicio
C(5ut)
= 13ut
D(2ut)
Fin
E(2ut) F(2ut)
= 10ut
= 9ut

B(8ut)
A(3ut)
Inicio
C(5ut)
= 13ut
D(2ut)
Fin
E(2ut) F(2ut)
= 10ut
= 9ut
ESTIMACIÓN DE RUTA CRÍTICA

Ayudantía miércoles 29/03:
Prueba acumulativa, materia vista el 22/03.
(2008)
Edición) p. 25-43
PRÓXIMOS PASOS:
Clase martes 28/03:
Caso:
El coqueto Studebaker
Texto: Krajewski,L;Ritzman,L;Malhora,M. (2008)
p.115 Cap.3

GESTIÓN DE
OPERACIONES
Ingeniería Comercial – C.6: Estrategia de Procesos

NUESTRO ACUERDO
previamente.

Ud. está AQUÍ.

Estrategia de Procesos
La serie de decisiones
que se toman en la
administración de los
procesos para que éstos
realicen sus prioridades
competitivas.
Proceso:
Un conjunto de acciones
integradas y dirigidas
hacia un fin.
Un proceso implica el uso
de los recursos de una
organización para
producir algo de valor
• La estructura de los procesos
• La participación del cliente
• La flexibilidad de los recursos
• La intensidad del capital
Decisiones Básicas

20XX
CUÁNDO INTERVENIR LOS PROCESOS
• Existe una brecha entre las prioridades competitivas y las capacidades competitivas.
• Se ofrece un producto o servicio nuevo o modificado sustancialmente.
• Es necesario mejorar la calidad.
• Han cambiado las prioridades competitivas.
• La demanda de un servicio o producto está cambiando.
• El desempeño actual es inadecuado.
• Ha cambiado el costo o la disponibilidad de los insumos.
• Los competidores ganan terreno por el uso de un nuevo proceso.
• Se hallan disponibles nuevas tecnologías.
• Alguien tiene una idea mejor.
I. Deben Funcionar bien para el contexto y
responder aportar el conjunto
II. Debe aportar a la cadena de valor ( cliente-
ventaja competitiva)
III. Debe ser monitoreado en toda su extensión e
interrelaciones.

Estructura
del proceso
Decisión que determina cómo se
diseñarán los procesos en relación con
los tipos de recursos necesarios, cómo se
repartirán los recursos entre los procesos
y las características fundamentales de
éstos.
Participación del cliente
Refleja el modo en que los
clientes forman parte del
proceso y el grado de dicha
participación.
Flexibilidad de los recursos
Es la facilidad con la que los empleados y
el equipo manejan una amplia variedad de
productos, niveles de producción, tareas y
funciones
Intensidad del capital
Es la mezcla de equipo y habilidades
humanas que intervienen en un
proceso. Cuanto mayor sea el costo
relativo del equipo, tanto mayor será
la intensidad del capital.

Contacto con el cliente
La medida en que el cliente está
presente, participa activamente y recibe
atención personal durante el proceso de
servicio.

Diagrama de Contacto con el Cliente

GESTIÓN DE
OPERACIONES
Ingeniería Comercial – C.7: Estrategia de Procesos – Servicios -Manufactura

NUESTRO ACUERDO
previamente.

Supermercado
Sastrería
Taller mecánico
Psicólogo
Universidad

Zapatería
Fabrica de clavos
Fensa
Refinería de Acero
Cristalería Fina

20XX
ESTRATEGIAS DE PRODUCCIÓN E INVENTARIO
1)Estrategia de fabricación
por pedido
Estrategia utilizada por los
fabricantes con la cual
elaboran los productos en
bajos volúmenes, de acuerdo
con las especificaciones del
cliente.
2)Estrategia de ensamble
por pedido
Estrategia que se usa para
producir una amplia variedad
de productos a partir de
relativamente pocas unidades
ensambladas y componentes,
después de haber recibido los
pedidos de los clientes.
3)Estrategia de fabricación
para mantener en inventario
Estrategia que implica mantener
artículos en inventario para
entrega inmediata, minimizando
así el tiempo de entrega al
cliente.

PRIORIDADES COMPETITIVAS

20XX
Opción de Proceso
Proceso por lotes grandes, en línea o de flujo
continuo
Proceso de trabajo o proceso por lotes pequeños
continuo
continuo
Proceso de trabajo
Estrategia de Proceso
Fabricación para mantener en
inventario
Fabricación por pedido
inventario
Ensamble por pedido
inventario
Ensamble por pedido
Prioridades
competitivas
Op. Debajo costo
Calidad Superior
Calidad Consistente
Velocidad de Entrega
Entrega a Tiempo
Velocidad de Desarrollo
Personalización
Variedad
Flexibilidad de Volumen

GESTIÓN DE
OPERACIONES
Ingeniería Comercial – C.8: Análisis de Procesos

NUESTRO ACUERDO
previamente.

El análisis de procesos es la
documentación y comprensión detallada
de cómo se realiza el trabajo y cómo
puede rediseñarse. Comienza con la
identificación de las nuevas oportunidades
para mejorar y termina con la
implementación del proceso revisado. El
último paso conecta con el primero,
creando así un ciclo de mejoramiento
continuo

4 Grupos
5-8 min. Por grupo
1.- Definir proceso
2.- Identificar Oportunidades
3.- Definir el Alcance
4.- Evaluar Desempeño
5.- Rediseñar el Proceso
6.- Implementar Cambios
Procesos a elegir:
1.- Aprobación de Crédito Hipotecario
2.- Cambio de Filtro y Aceite de Motor
3.- Presentación de Resultados Financieros
4.- Facturación y Notas de Crédito
5.- Actualización de Base de Datos Clientes
6.- Traslado de pacientes críticos
MÉTODO SISTEMÁTICO

GESTIÓN DE
OPERACIONES
Ingeniería Comercial – C.9: Desempeño y Calidad de los Procesos

NUESTRO ACUERDO
previamente.

COSTOS DEL DESEMPEÑO DEFICIENTE Y LA MALA
CALIDAD DEL DESEMPEÑO
Defecto
Cualquier caso en que un proceso no
satisface a su cliente.
Esto puede ser en su desarrollo o en
su diseño.

COSTOS DE
PREVENCIÓN
Costos asociados con las
medidas encaminadas a
prevenir los defectos
antes de que éstos se
produzcan
COSTOS DE
VALORACIÓN
Costos en los que se
incurre cuando la
empresa evalúa el nivel
de desempeño de sus
procesos.
COSTOS INTERNOS DE
UNA FALLA
Costos que son el
resultado de los defectos
que se descubren durante
la producción de un
servicio o producto
COSTOS EXTERNOS
DE UNA FALLA
Costos que surgen
cuando se descubre un
defecto después de que
el cliente recibe el
servicio o producto

GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM)
ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM)
Filosofía que hace hincapié en tres principios para alcanzar altos
niveles de desempeño y calidad de los procesos:
• Satisfacción del cliente
• Participación de los empleados
• Mejoramiento continuo del desempeño.
CALIDAD
Término utilizado por los
clientes para describir su
satisfacción general con
un producto o servicio.

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
• Conformidad con las especificaciones
• Valor
• Conveniencia de uso
• Soporte
• Impresiones psicológicas

20XX
PARTICIPACIÓN DEL EMPLEADO
• Cambio cultural
• Equipos
CALIDAD EN EL ORIGEN
Filosofía que se aplica
para detectar y
corregir los defectos
donde éstos se
originan.

20XX
PARTICIPACIÓN DEL EMPLEADO
• Cambio cultural
• Equipos
• Equipos Con Propósitos Especiales
• Equipo Autoadministrado
• Círculos De Calidad
TQM consiste en definir al cliente de cada empleado

20XX
MEJORAMIENTO CONTINUO
Filosofía que consiste en buscar continuamente la forma
de mejorar los procesos, basada en un concepto japonés
llamado kaizen.

CICLO DE DEMING
Para empezar Inculcar la filosofía del mejoramiento continuo en una organización
es, por lo general, un proceso largo, y varios pasos son esenciales para su éxito
final.
1. Capacitar a los empleados en los métodos del control estadístico de procesos (SPC) (del
inglés statistical process control) y otras herramientas para mejorar la calidad y el
desempeño.
2. Lograr que los métodos del SPC se conviertan en un aspecto normal de las operaciones
diarias.
3. Integrar equipos de trabajo y propiciar la participación de los empleados.
4. Utilizar herramientas para la resolución de problemas dentro de los equipos de trabajo.
5. Crear en cada operario el sentimiento de que el proceso que realiza le pertenece.

Clase lunes 02/10:
Caso Grupo 4:
El restaurante auténticamente mexicano de
José.
(2008)
Edición) p.184 Cap.5.
PRÓXIMOS PASOS:
Clase Miércoles 27/09:
TODOS: Lectura cap 5: Análisis de procesos
(2008)
Edición) p.151 Cap.5.

GESTIÓN DE
OPERACIONES

NUESTRO ACUERDO
previamente.

Planear. El equipo selecciona un proceso
(por ejemplo, una actividad, método, máquina o política)
que sea necesario mejorar. A continuación, el equipo
documenta el proceso elegido, por lo general,
analizando los datos relacionados; establece metas
cualitativas de mejoramiento, y estudia varios caminos
para alcanzar las metas.
Después de evaluar los costos y beneficios de las
distintas alternativas, el equipo traza un plan de
mejoramiento con mediciones cuantificables.
Hacer. El equipo pone en práctica el plan y
observa los progresos. Los datos se recaban en forma
continua para medir los avances en el proceso. Cualquier
cambio en éste se documenta y se hacen revisiones
adicionales según se requiera.
Comprobar. El equipo analiza los datos
recabados durante el paso hacer y observa hasta qué
punto los resultados coinciden con las metas establecidas
en el paso planear. Si existen limitaciones graves, el equipo
reevalúa el plan o suspende el proyecto
Actuar. Si los resultados son exitosos, el
equipo documenta el proceso revisado, a fin de convertirlo
en el procedimiento normal para todos los que lo usen.
Después, el equipo puede enseñar a otros empleados a
usar el proceso revisado.

CONTROL ESTADÍSTICO DE
PROCESOS
Ejemplos:
• Una reducción en el número promedio de quejas que se
reciben a diario en un hotel.
• Un incremento repentino en la proporción de cajas de
velocidades defectuosas.
• Un aumento en el tiempo que se necesita para tramitar
una solicitud de préstamo hipotecario.
• Una disminución en el número de unidades desechadas
en una fresadora.
• Un incremento en el número de personas que reciben con
retraso el pago de sus respectivas reclamaciones por
parte de una compañía de seguros.
Control Estadístico De Procesos (SPC)
La aplicación de técnicas estadísticas para
determinar si el resultado de un proceso
concuerda con lo que el cliente desea.
Muestreo De Aceptación
La aplicación de técnicas estadísticas para
determinar si una cantidad de material
determinada debe aceptarse o rechazarse, con
base en la inspección o prueba de una muestra.

VARIACIÓN DE PRODUCTOS
VARIABLES
Características del servicio o
producto, como peso, longitud,
volumen o tiempo, que pueden
medirse
ATRIBUTOS
Características del producto
o servicio que pueden
contarse rápidamente para
saber si el desempeño es
aceptable.
Ejemplos
• _
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Ejemplos
• _
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CÓMO MEDIR LA VARIACIÓN DE PRODUCTOS?
PLAN DE MUESTREO
Plan que especifica el tamaño de la muestra,
el tiempo que deberá transcurrir entre
muestras sucesivas y las reglas de decisión
que determinan cuándo será necesario
adoptar medidas
TAMAÑO DE LA MUESTRA
Cantidad de observaciones seleccionadas al
azar de los productos del proceso.
Costo del Error
v/s
Costo de Medir

EL MECANISMO

CAUSAS COMUNES DE VARIACIÓN
Las fuentes de variación puramente aleatorias, no
identificables, que son inevitables con el proceso
actual.
CAUSAS ASIGNABLES DE VARIACIÓN
Cualquiera de los factores causantes de variación que
pueda ser identificado y eliminado

la línea negra indica que el
proceso tardó más tiempo de lo
planeado en muchos de los
casos, por lo que aumentó el
tiempo promedio de cada
análisis
Se observa que un aumento en
la variabilidad del tiempo en
cada caso afectó la extensión de
la distribución.
la línea negra indica que el
proceso produjo una
preponderancia de los análisis
en menos tiempo que el
promedio. Esta distribución es
asimétrica; es decir, ya no es
simétrica con respecto al valor
promedio

GESTIÓN DE
OPERACIONES

NUESTRO ACUERDO
previamente.

MODELO DE MEJORAMIENTO SIX SIGMA
Definir. Determine las características de los productos del proceso que son cruciales para la
satisfacción del cliente e identifique las brechas entre estas características y las capacidades
del proceso. Estas brechas (trátese de un desequilibrio en la posición del proceso dentro de
la matriz de contacto con el cliente.
Medir. Cuantifique el trabajo realizado en el proceso que afecta la brecha. Seleccione qué
medir, identifique las fuentes de datos y prepare un plan recopilación de datos.
Analizar. Use los datos de las mediciones para realizar un análisis del proceso, que puede
centrarse en el mejoramiento incremental o el rediseño radical del proceso. Use herramientas
de análisis de datos, como los gráficos de Pareto, diagramas de dispersión y diagramas de
causa y efecto y las herramientas de control estadístico de procesos estudiadas en este
capítulo para determinar dónde se necesitan las mejoras. Independientemente de que se
requiera un rediseño radical, establezca procedimientos para lograr que el resultado deseado
se convierta en rutina.
Mejorar. Modifique o rediseñe los métodos existentes para alcanzar los nuevos objetivos de
desempeño. Implemente los cambios.
Controlar. Monitoree el proceso para asegurar que se mantengan los altos niveles de
desempeño. Una vez más, las herramientas de análisis de datos, como los gráficos de
Pareto, gráficos de barras y diagramas de dispersión, así como las herramientas de control
estadístico de procesos pueden usarse para controlar el proceso.

Compromiso de arriba abajo. Los líderes corporativos deben demostrar su compromiso con el
programa y asumir una función visible en auditar los procesos y buscar la manera de mejorar
la empresa. Deben poner el ejemplo a todos en la organización.
Sistemas de medición para dar seguimiento a los avances. La gerencia debe comprometerse
a proporcionar los medios para dar seguimiento a los resultados y, junto con los empleados,
usar esos medios para medir el desempeño de los procesos.
Establecimiento de metas exigentes. Establecer las normas más altas para la organización
mediante estudios de benchmarking de las compañías “mejores en su clase” para evaluar las
dimensiones críticas de la satisfacción de los clientes.
Educación. Los empleados deben capacitarse en los “porqués” y los “cómo” de la calidad y lo
que ésta significa para los clientes, tanto internos como externos. Este aprendizaje se logra
con programas para “capacitar al instructor”. Las empresas exitosas que aplican el programa
Six Sigma forman un grupo de maestros internos que luego se responsabilizan de enseñar y
brindar asistencia a los equipos que participan en un proyecto de mejoramiento de procesos.
Comunicación. Es tan importante entender los éxitos como los fracasos. Comunicar los éxitos
de la organización es un paso crítico para asegurar que la empresa pueda basarse en ellos
para seguir creciendo en el futuro.
Prioridades del cliente. Nunca hay que perder de vista las prioridades del cliente, las que se
traducen en prioridades competitivas para los procesos de la empresa. Identifique dónde
existen brechas.
Implementación

Empleado que ha alcanzado el primer
nivel de capacitación en un programa
Six Sigma y pasa parte del tiempo
enseñando y ayudando a los equipos
con sus proyectos
Empleado que ha alcanzado el nivel
más alto de capacitación en un
programa Six Sigma y pasa todo el
tiempo enseñando y guiando a los
equipos que participan en proyectos Six
Sigma
Maestros de tiempo completo y
asesores de varios cintas negras.
Clasificación

Normas Internacionales de Documentación de Calidad

GESTIÓN DE
OPERACIONES
Ingeniería Comercial – C.13: Administración de restricciones

NUESTRO ACUERDO
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ADMINISTRACIÓN DE RESTRICCIONES
RESTRICCIÓN
Cualquier factor que limita el
desempeño de un sistema y restringe
su producción
CAPACIDAD
La tasa de producción máxima de un
proceso o sistema
CUELLO DE BOTELLA
Recurso de restricción de capacidad
(CCR) cuya capacidad disponible
limita la aptitud de la organización
para satisfacer el volumen de
productos, la mezcla de productos o
la fluctuación de la demanda
requerida por el mercado

Teoría De Restricciones (TOC)
Método sistemático de administración
que se centra en administrar
activamente las restricciones que
impiden el progreso de la empresa
hacia su meta
• Mediciones de capacidad basadas en la producción
• Mediciones de capacidad basadas en los insumos
• Utilización
• Mediciones del desempeño en TOC
MEDICIÓN DE LA CAPACIDAD,
UTILIZACIÓN Y DESEMPEÑO EN LA TOC
Cuello de Botella
es un tipo especial de restricción que se
relaciona con la falta de capacidad de un
proceso y, por tanto, también se conoce en
ciertas condiciones como recurso de restricción
de capacidad

GESTIÓN DE
OPERACIONES
Ingeniería Comercial – C.14: Administración de restricciones

NUESTRO ACUERDO
previamente.

• Restricciones Físicas
(por lo general, capacidad de máquinas, mano de
obra o estaciones de trabajo o escasez de
materiales, pero podría ser espacio o calidad).
• Restricciones de Mercado
(la demanda es menor que la capacidad).
• Restricciones Administrativas
(políticas, indicadores de medición o modos de
pensar que crean restricciones que entorpecen el
flujo de trabajo).
TIPOS DE RESTRICCIONES

CÓMO SE RELACIONAN LAS MEDIDAS
DE OPERACIÓN DE LA EMPRESA CON
LAS MEDICIONES FINANCIERAS

1. Identificar el o los cuellos de botella del sistema
2. Explotar el o los cuellos de botella
3. Subordinar todas las demás decisiones al paso 2.
4. Elevar el o los cuellos de botella
5. No permitir que la inercia se imponga
APLICACIÓN PRÁCTICA DE LA TOC (TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES)

7 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LAS TOC
(TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES)

DECISIONES SOBRE LA MEZCLA DE PRODUCTOS
USANDO CUELLOS DE BOTELLA
Qué productos o qué combinación
de productos producir para
aumentar la rentabilidad y mitigar
el impacto del cuello de botella?

PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD

• Distribución de los costos fijos.
• Reducción de los costos de construcción
• Disminución de los costos de los materiales comprados
• Descubrimiento de otras ventajas en los procesos
CÓMO OPERAN LAS
ECONOMÍAS DE ESCALA?

CÓMO OPERAN LAS ECONOMÍAS DE ESCALA Y
DESECONOMÍAS DE ESCALA?

Antes de tomar decisiones sobre la capacidad, los gerentes de operaciones tienen que
examinar tres dimensiones de la estrategia de capacidad:
▪ El tamaño de los colchones de capacidad
▪ La oportunidad y la magnitud de la expansión
▪ La vinculación de la capacidad de los procesos con otras decisiones de operación
ESTRATEGIAS PARA DETERMINAR LA OPORTUNIDAD Y EL
TAMAÑO DE LA CAPACIDAD

Colchón de Capacidad
La cantidad de capacidad de reserva que se usa en un
proceso para hacer frente a los incrementos repentinos
de la demanda o las pérdidas temporales de la
capacidad de producción; es una medida de la
cantidad por la cual la utilización promedio (en
términos de la capacidad total) es inferior a 100%.
EL TAMAÑO DE LOS COLCHONES DE CAPACIDAD
(-)Costo(+)

LA OPORTUNIDAD Y LA MAGNITUD DE LA EXPANSIÓN

GESTIÓN DE
OPERACIONES
Ingeniería Comercial – C.15: Distribución de Procesos

NUESTRO ACUERDO
previamente.

UN MÉTODO SISTEMÁTICO PARA LAS DECISIONES A
LARGO PLAZO SOBRE CAPACIDAD
NECESIDAD DE CAPACIDAD
Lo que debe ser la capacidad del
proceso en algún periodo futuro para
satisfacer la demanda de los clientes
(externos o internos), dado el colchón
de capacidad deseado para la empresa
HORIZONTE DE PLANIFICACIÓN
El conjunto de periodos consecutivos
considerados para efectos de
planificación.
1. Estimar las necesidades futuras de capacidad.
2. Identificar las brechas de capacidad,
comparando las necesidades de capacidad con
la capacidad disponible.
3. Trazar planes alternativos para cerrar esas
brechas.
4. Evaluar cada alternativa, tanto en términos
cualitativos como cuantitativos, y tomar la
decisión final.

QUÉ HARÍA UD?
UN MÉTODO SISTEMÁTICO PARA LAS DECISIONES A LARGO PLAZO SOBRE CA PACIDAD: ÁRBOL
DE DECISIONES.

Preparar
Prueba
Solemne
60%
Caso
40%
40%
70%
Aseguras el 36%
Pierdes el 24%
30%
Aseguras el 28%
Pierdes el 12%
60%

DISTRIBUCIÓN DE LOS PROCESOS
PLANIFICACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN
Planificación que incluye decisiones sobre la
disposición física de los centros de actividad
económica que necesitan los diferentes procesos
de una instalación.
CENTRO DE ACTIVIDAD ECONÓMICA
Cualquier entidad que ocupa espacio; por
ejemplo, una persona o grupo de
personas, un área de recepción de clientes, la
ventanilla de un cajero, una máquina, una
estación de trabajo, un departamento, un pasillo o
un cuarto de almacenamiento.
1. ¿Qué centros deberán incluirse en la
distribución?
2. ¿Cuánto espacio y capacidad necesita
cada centro?
3. ¿Cómo se debe configurar el espacio
de cada centro
4. ¿Dónde debe localizarse cada centro?
▪ Aumentar la satisfacción de los clientes y las
ventas en una tienda minorista
▪ Facilitar el flujo de materiales e información
▪ Acrecentar la utilización eficiente de la
mano de obra y equipo
▪ Reducir los riesgos para los trabajadores
▪ Mejorar la moral de los empleados
▪ Mejorar la comunicación

Entrada Entrada
POSICIÓN RELATIVA Y POSICIÓN ABSOLUTA

DISTRIBUCIÓN DE FLUJO FLEXIBLE
Distribución en la que los en la que los
recursos (empleados y equipo) se
organizan por función en lugar de por
servicio o producto
DISTRIBUCIÓN DE FLUJO EN LÍNEA
Distribución en la cual las estaciones de
trabajo o departamentos están dispuestos
en una trayectoria lineal.
DISTRIBUCIÓN HÍBRIDA
Disposición en la cual algunas partes de la
instalación tienen una distribución de flujo
flexible y otras tienen una distribución de
flujo en línea.
DISTRIBUCIÓN DE POSICIÓN FIJA
Distribución en la que el sitio donde se
presta el servicio o se fabrica el producto
es fijo, por lo cual los empleados, junto con
sus herramientas y equipo, acuden al lugar
para realizar su trabajo
▪ Satisfacción del cliente
▪ Nivel de inversión de capital
▪ Necesidades para el manejo de materiales
▪ Facilidad de selección de existencias
▪ Ambiente de trabajo y “atmósfera” apropiada
▪ Facilidad para el mantenimiento del equipo
▪ Actitudes de los empleados y clientes internos
▪ Grado de flexibilidad necesaria
▪ Comodidad del cliente y nivel de ventas
CRITERIOS DE DESEMPEÑO

TIPOS DE DISTRIBUCIÓN
I. Flujo Flexible
II. Flujo En Línea
III. Híbrida
IV. Posición Fija.

Trabajo Grupal
• 4 grupos
• Cada Grupo elabora 5 preguntas
• El grupo a cargo de formular la pregunta elige el grupo que debe
responder
• El grupo que responde, selecciona a la persona que responderá
• El grupo que responde formula la siguiente pregunta
• Total de rondas : 5
• Calificación:
• Respuesta 100% satisfactoria : 7,0
• Respuesta parcialmente satisfactoria : 5,5
• Respuesta Insatisfactoria : 3,8
• No responde : 2,0
• Los 3 grupos califican la respuesta – Se considera el promedio de
la calificación como la nota de la respuesta.
Ronda
Grupo
1 2 3 4
1
2
3
4
5

GESTIÓN DE
OPERACIONES
Ingeniería Comercial – C.17: Sistemas Esbeltos

NUESTRO ACUERDO
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SISTEMAS ESBELTOS
Sistemas de operaciones que maximizan el valor
agregado por cada una de las actividades de una
compañía, mediante la reducción de los recursos
innecesarios y la supresión de los retrasos en las
operaciones.
• La estrategia de operaciones
• Diseño de procesos
• Administración de la calidad
• Administración de restricciones
• Diseño de la distribución física
• Diseño de la cadena de suministro
• Administración de la tecnología e inventarios de una empresa

Desperdicio o fuga de energía
La filosofía justo a tiempo (JIT) es sencilla, pero eficaz:
eliminar el desperdicio mediante la reducción del exceso
de capacidad o inventario y la eliminación de las
actividades que no agregan valor. Las metas son producir
servicios y productos según sea necesario y mejorar
constantemente los beneficios de las operaciones en
términos de valor agregado

❑ Método de tirón del flujo de trabajo
❑ Calidad consistente en el origen
❑ Lotes de tamaño pequeño
❑ Cargas uniformes en la estación de trabajo
❑ Componentes y métodos de trabajo estandarizados
❑ Vínculos estrechos con los proveedores
❑ Mano de obra flexible
❑ Flujos en línea, automatización
❑ Prácticas del método cinco S (5S)
❑ Mantenimiento preventivo.
CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS ESBELTOS.

❑ Método de tirón del flujo de trabajo
1.- Empuje: Método en el que la producción del artículo se adelanta a las necesidades del cliente.
2.- Tirón: Método en el que la demanda del cliente activa la producción del servicio o artículo.
❑ Calidad consistente en el origen
Poka Yoke: Métodos de comprobación de errores dirigidos al diseño de sistemas a prueba de fallos que minimizan los
errores humanos
❑ Lotes de tamaño pequeño
Reducen inventario-mayor rapidez-menor retraso en caso de error-carga de trabajo uniforme. Pero tienen más costo de
preparación.

❑ Cargas uniformes en la estación de trabajo
Programación/Estandarización de las cargas por cada estación o unidad de trabajo.
❑ Componentes y métodos de trabajo estandarizados
Documentación y repetición de los métodos de trabajo mejoran la eficiencia del proceso productivo.
❑ Vínculos estrechos con los proveedores
Disminuir cantidad, establecer criterios de calidad, lotes y tiempos de entrega, acordar múltiples puntos de entrega y
condiciones de servicio.
❑ Mano de obra flexible
Capacidad para que los equipos de trabajo puedan realizar diferentes actividades.
❑ Flujos en línea, automatización
Mantener el flujo constante en la línea de trabajo en forma uniforme/incorporar robotización (ej. Cajeros automáticos)

❑ Prácticas del método cinco S (5S)
❑ SEITON – ORDENAR. Se trata de establecer el modo en
que deben ubicarse e identificarse los materiales
necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos,
utilizarlos y reponerlos.
❑ SEISO – LIMPIAR. Basada en identificar y eliminar
las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios
se encuentran siempre en perfecto estado.
❑ SEIKETSU – ESTANDARIZACIÓN. El objetivo es distinguir
fácilmente una situación normal de otra anormal, mediante
normas sencillas y visibles para todos dando lugar a un
control visual.
❑ SHITSUKE – MANTENER. Consiste en trabajar
permanentemente de acuerdo con las normas establecidas.
❑ SEIRI – ORGANIZAR. Consiste en identificar y separar los
materiales necesarios de los innecesarios y
en desprenderse de estos últimos.
E
s
p
a
c
i
o
P
e
r
s
o
n
a

GESTIÓN DE
OPERACIONES
Ingeniería Comercial – C.18: Economía Circular

NUESTRO ACUERDO
previamente.

33años
después...

Earth Overshoot Day o el día de sobregiro del
planeta marca la fecha en que la demanda de
recursos y servicios ecológicos de la
humanidad en un año determinado supera lo
que la Tierra puede regenerar en ese año.
Este déficit se genera al usar reservas de
recursos
Ecológicos y acumulando desechos,
principalmente dióxido de carbono en la
atmósfera.
Chile generó el 15 de Mayo, toda
la contaminación y consumió
todos los recursos que la Tierra
puede absorber y generar a lo
largo del 2023.

DICHO EN OTRAS
PALABRAS….
Si todo el mundo actuara
como lo hace Chile
Se necesitarían 2,4 planetas
Tierra al año.

ECONOMÍA CIRCULAR
La economía circular es un modelo de producción y
consumo que implica compartir, alquilar, reutilizar,
reparar, renovar y reciclar materiales y productos
existentes todas las veces que sea posible para crear
un valor añadido. De esta forma, el ciclo de vida de los
productos se extiende.
En la práctica, implica reducir los residuos al mínimo.
Cuando un producto llega al final de su vida, sus
materiales se mantienen dentro de la economía siempre
que sea posible gracias al reciclaje. Estos pueden ser
productivamente utilizados una y otra vez, creando así
un valor adicional
Contrasta con el modelo económico lineal tradicional,
basado principalmente en el concepto “usar y tirar”, que
requiere de grandes cantidades de materiales y energía
baratos y de fácil acceso. La obsolescencia
programada contra la que el Parlamento Europeo pide
medidas es también parte de este modelo.

ECONOMÍA LINEAL
DESECHOS DESECHOS DESECHOS

¿Cuáles son los beneficios?
Medidas como la prevención de residuos, el diseño ecológico
y la reutilización podrían ahorrar dinero a las empresas
mientras se reduce el total anual de emisiones de gases de
efecto invernadero. Actualmente, la producción de los
materiales que usamos diariamente son responsables del
45% de las emisiones de CO2.
Avanzar hacia una economía más circular podría generar
beneficios como reducir la presión sobre el medioambiente,
mejorar la seguridad de suministro de materias primas,
estimular la competitividad, la innovación, el crecimiento
económico (un 0,5% adicional del PIB) y el empleo (se
crearían unos 700.000 trabajos solo en la UE de cara a
2030).
También puede proporcionar a los consumidores productos
más duraderos e innovadores que brinden ahorros
monetarios y una mayor calidad de vida, por ejemplo, si los
teléfonos móviles fuesen más fáciles de desmontar el coste
de volverlo a fabricar podría reducirse a la mitad.

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