Gestion innovacion ai

Gestión de la innovación
Santiago Ruiz Navas
Juan Felipe Herrera
Agosto 31 de 2010

TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN................................................................................................................................... 5
DIAGNÓSTICOS.................................................................................................................................... 7
Herramientas para el diagnóstico de innovación ........................................................................... 7
Albacete innovation diagnostic/Diagnóstico de innovación ALBACETE ..................................... 7
Firm Innovations Test TCI/Test de innovación empresarial Instituto Catalán de Tecnología
(ICT) ............................................................................................................................................. 9
MGT – innovation profile/Perfil innovador MGT...................................................................... 10
IMP³rove innovation online assessment/Diagnóstico en-linea de innovación IMP³rove......... 11
GENERACIÓN DE IDEAS ..................................................................................................................... 14
Herramientas para la generación de ideas ................................................................................... 14
Investigación etnográfica/Ethnographic research .................................................................... 14
Equipos de visitas a los clientes /Custumer visits teams .......................................................... 15
“Focus group” de clientes para la detección de problemas/Custumer Focus Groups for
Problem Detection Robert K. Merton....................................................................................... 15
Análisis de usuarios lideres/Lead user analysis......................................................................... 16
Diseños del cliente o usuario/The customer or user designs ................................................... 16
Lluvia de ideas del cliente/. Customer brainstorming .............................................................. 17
Comité o panel asesor de clientes/Custumer Advisory Board or panel ................................... 18
Comunidad de entusiastas/ Community of enthusiasts:.......................................................... 18
Open innovation/ innovación abierta....................................................................................... 18
Proveedores y alidados/Partners and vendors......................................................................... 19
Accesar la comunidad técnica externa/Accesing the Externa Technical Community............... 19
Subscripción de ideas externas/External submission of ideas.................................................. 19
Concurso externo de ideas/External Idea Contest.................................................................... 20

Talleres internos........................................................................................................................ 20
Otras herramientas ................................................................................................................... 22
Mapeo de patentes/Pattent Mapping ...................................................................................... 22
Captura de ideas internamente/Idea capture Internally.......................................................... 23
SELECCIÓN DE IDEAS......................................................................................................................... 25
Herramientas para la selección de ideas ...................................................................................... 25
El test de los cien dólares/ One hundred dolars test................................................................ 25
Organización por intercambio/ Swap- sort............................................................................... 26
La prueba Nuevo Útil Factible(NUF)/ NUF Test......................................................................... 26
Filtro Positivo, Intrigante, Negativo y en Cuanto a( PINC)/Filtro PINC ..................................... 26
Votación/Voting ........................................................................................................................ 27
PORTAFOLIO DE PROYECTOS ESTRATÉGICOS ................................................................................... 29
Herramientas para la conformación del portafolio de proyectos estratégicos............................ 29
Aproximación Expected comercial value of the proyect (ECV) /Aproximación VCE................. 29
Estrategia de negocios/The business’s strategy ....................................................................... 30
Diagramas de burbujas o mapas de portafolio /Bubble diagrams or portfolio maps .............. 31
Modelos de puntaje /Scoring models ....................................................................................... 32
Lista de chequeo /Check lists ................................................................................................... 33
Módulo PE – F03 herramienta ITESO/PE-F03 ITESO Tool ......................................................... 33
ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA .................................................................................. 37
Herramientas para la definición de estrategias de innovación tecnológica................................. 37
Las cinco fuerzas de porter/Porter five forces.......................................................................... 37
Cadena de valor de Porter/Porter’s value Chain....................................................................... 37
Matrices estratégicas / Strategical matrices............................................................................. 39
Módulo PE – F02 herramienta ITESO/PE-F02 ITESO Tool ......................................................... 43
IMPLEMENTACIÓN Y SEGUIMIENTO DE LA ESTRATEGIA.................................................................. 47
Módulo PE – F04 herramienta ITESO/PE-F02 ITESO Tool (ITESO, 2006)................................... 47

Curvas en S, ciclo de vida de la innovación/S curves, Technology Live cicle (TLC) ................... 50
Estrategias de despliegue M. Shilling/ Deployment strategies M. Schilling ............................. 54
ANEXO 1 ............................................................................................................................................ 58
PERFIL INNOVADOR MGT.......................................................................................................... 58
DIAGNÓSTICO DE INNOVACIÓN ALBACETE .............................................................................. 66
Anexo 2.............................................................................................................................................. 76
PORTAFOLIO DE PROYECTOS ESTRATÉGICOS, CASOS DE APLICACIÓN..................................... 76
ANEXO 3 ............................................................................................................................................ 80
MATRICES ESTRATEGICAS ......................................................................................................... 80
APLIACIÓN DE LA HERRAMIENTA ITESO PE-F02 ....................................................................... 83
ANEXO 4 ............................................................................................................................................ 86
CASOS DE APLICACIÓN BALACEND SCORE CARD (BSC) ADAPTADA POR LA ITESO................... 86
APLICACIÓN DE METODOLOGÍA CURVAS EN S, 2009 ............................................................... 90
ANEXO 5 ............................................................................................................................................ 93
INDICADORES DE DESEMPEÑÓ EN GENERAL............................................................................ 93

INTRODUCCIÓN
En la búsqueda del aumento de la competitividad y productividad de las organizaciones en el
contexto dinámico y veloz en el que nos encontramos hoy en día se ha dirigido la atención de
muchos gerentes por medio de estrategias novedosas y participación en programas de
formación de alto nivel, instituciones gubernamentales en nuestro país por medio de Conpes
3865 del 2009, la ley de CyT 1286 del 2009 y a nivel regional el Plan de desarrollo de la
Gobernación de Antioquia periodo 2008-2011, instituciones académicas entre otras a
apuntarle a la innovación como clave del crecimiento económico. Existen en la literatura
muchos artículos que proponen maneras de aumentar la producción de innovación de las
organizaciones entre estos estudios se resalta el valor de variables clave que posibilitan la
innovación en las organizaciones (Wang C, Lu I, 2008; Guan J, Ma N, 2003; Aguirre J.J, Robledo
J, 2009; Lopez G Cristina, Robledo J, 2009) dentro de las cuales podemos resaltar en Colombia
la planeación estratégica (Robledo J, Gomez Fredy, 2009) la cual se relaciona directamente
con la voluntad de la alta gerencia de apostar por estrategias que impulsen la innovación y por
consiguiente que generen cultura de innovación en las organizaciones para de esta manera
contribuir a la construcción de un sistema sostenible a largo plazo de producción de
innovación en la organización.
Dicho lo anterior vemos lo importante que es apostar por la generación de una cultura de
innovación dentro de las organizaciones por lo que la CCMA propone este dentro del marco
del proyecto “Desarrollo, Innovación y Conectividad Cluster, realizar un inventarío de
herramientas que faciliten a los empresarios gestionar la innovación de producto,
proceso/servicio en sus empresas y de estas seleccionar las más adecuadas para aplicar en el
contexto de las PYMEs colombianas, por medio de búsqueda bibliográfica y la consulta
investigadores en el área. En el documento se presenta el inventario de herramientas según

un objetivo especifico en la gestión de la innovación cada una con una breve descripción de sí
misma y luego de esto la o las herramientas recomendadas y su justificación.
Objetivo
Identificar diversas herramientas que sirvan para gestionar la innovación en producto y
proceso y seleccionar de ellas las que sean más adecuadas para aplicar en el contexto de las
PYMEs colombianas.
Objetivos específicos
Identificar herramientas para: diagnosticar la situación de las empresas en cuanto a
innovación, generación de ideas, selección de ideas, construcción del portafolio de proyectos
estratégicos, estrategia de innovación tecnológica, implementación y seguimiento de la
estrategia tecnológica.
Seleccionar de la recopilación de herramientas las más adecuadas para ser aplicadas en la
guía de herramientas para gestionar la innovación tecnológica.

DIAGNÓSTICOS
Dado la importancia del proceso de la planeación estratégica de la innovación tecnológica (Tidd j
et al, 2005) para el desarrollo de las organizaciones convencionalmente se propone partir del
conocimiento de la situación actual de la organización respecto a innovación para de esta manera
detectar las brechas internas, estratégicas o respecto a la competencia (Sarkar S, 2007).
Herramientas para el diagnóstico de innovación
Albacete innovation diagnostic/Diagnóstico de innovación ALBACETE1
Diagnóstico que consiste en una herramienta web, de acceso libre en el cual se despliegan
preguntas sobre la innovación empresarial definida por el instituto como “Cualquier cambio
en búsqueda de la mejora de la competitividad de la empresa: cambios de organización, de
tecnología, desarrollo e investigación, mejoras en calidad, producto/servicio, entre otras”
organizadas de la siguiente manera:
 Nuevas ideas de producto
 Desarrollo de productos
 Tecnologíá y Know-how
 Mercado objetivo
 Liderazgo
 Asignación de recursos de la innovación
 Evaluación del resultado de la innovación
En cada una de estas dimensiones se evaluan diferentes aspectos y al terminar la herramienta
presenta resultados en digramas de barras, ver en la siguiente figura
1
Desarrollado por el Centro Europeo de Empresas e Innovación (CEEI)

Ilustración 1. Grafico de barras ilustrando resultados. Fuente: CEEI Albacete
Y como sumario de cada dimensión presenta la siguiente figura
Ilustración 2. Sumario con resultados del diagnóstico. Fuente: CEEI Albacete

Ventajas: Esta es una herramienta fácil de diligenciar, no requiere mucho tiempo y los
conceptos usados en cada una de las preguntas no son complejos, entrega una buena idea
general de las dimensiones de innovación analisadas
Desventajas/retos: La presentación de resultados no es exportable directamente.
Firm Innovations Test TCI/Test de innovación empresarial Instituto Catalán de
Tecnología (ICT)2
Diganóstico rápido de la capacidad de innovación de la empresa, consta de 20 preguntas
distribuidas en los siguientes dimensiones:
 Estrategia de innovación
 Despliegue de la estrategia de innovación
 Cultura de la innovación
 Innovación en la cadena de valor
 Resultados de la innovación
Luego de responder a las preguntas planteadas en estas dimensiones se procede a sumar el
total de respuestas en si y en no y de acuerdo a una tabla, ver ilustración 3, se clasifica la
capacidad de innovación en buena, excelente o insuficiente.
2
Instituto Catalán de Tecnología

Ilustración 3. Tabla de evaluación de diagnóstico. Fuente: Instituto Catalán de tecnología, 1999.
Ventajas: Muy rápido y consiso, las preguntas son concretas, permite detectar brechas en la
empresa de acuerdo a las dimensiones evaluadas
Desventajas/retos: No esta disponible en la web, las observaciones finales son muy
generales.
MGT – innovation profile/Perfil innovador MGT3
Dentro de otras herramienta cabe mencionar el diagnóstico innovador implementado en la
herramienta MGT (Zartha J, Quintero S, 2009) el cual evalua las siguientes dimenciones
basadas en la definición de innovación entregada por la OCDE en el manual de OSLO.
 Organización
 Productos y servicios
 Mercado
 Proceso
3
Jhon Wilder Zartha Sossa, Santiago Quintero Ramirez, 2009

Por cada una de estos tipos de innovación se diagnostica, planeación, comunicación, recursos
e inversiones. Luego de diligenciar las preguntas, el perfil muestra a manera de sumario en
una tabla el resultado de las brechas detectadas en la organización y por cada tipo de
innovación una gráfica radar, ver ilustración 4
Ilustración 4. Tabla de sumario de brechas por cada tipo de innovación. . Fuente: (Zartha J, Quintero S, 2009)
Ilustración 5. Gráfico radar, las líneas azules son el idea y las rojas el resultado de la empresa. Fuente: (Zartha J, Quintero
S, 2009)
Ventajas: amplio fundamento investigativo, amplio recorido de aplicación, los tipos de
innovación son los internacionalmente aceptados.
Desventajas/retos: No está en plataforma web, el tiempo de diligenciamiento es amplio.
IMP³rove innovation online assessment/Diagnóstico en-linea de innovación
IMP³rove
Es promovida por la Comisión Europea a través de la iniciativa Europa INNOVA, es una
herramienta online para realizar benchmark para las PYMEs, les permité conocer en cuanto a
gestión de innovación como se encuetran respecto a un lider y respecto al sector de mi

empresa. Las comparaciones se realizan con las otras empresas que se han registrado para
hacer uso de esta herramienta.
Ilustración 6. Diagrama con las dimensiones de la herramienta Improve. Fuente: Juan Felipe herrera, 2010
Ventajas: herramienta en linea, constantemente actualizada, comparación con empresas
reales de europa y el mundo.
Desventajas/retos: El tiempo de diligenciamiento es amplio y es necesario la validación de al
existencia de las empresas por lo que el acceso no es inmediato, el reporte generado es de un
tamaño considerable.
Herramientas recomendadas
La selección de las presentes herramientas se da teniendo en cuenta que el diagnóstico de
ALBACETE y el perfil innovador MGT, han sido aplicados en más de 300 empresas en los
últimos 4 años y en 100 PYMEs antioqueñas bajo el marco del programa PIONEROS DE LA
GESTION TECNOLÓGICA EN ANTIOQUIA 2009 – 2010, dando asi un respaldo de experiencia y
efectvidad a la aplicación de estas herramientas en el contexto de la PYME Colombiana y dado
al nivel de complementareidad y el libre acceso de ambas herramientas esta pareja se
convierte en una elección certera para el diagnóstico de innovación tecnológica.

HERRAMIENTA JUSTIFICACIÓN DE SELECCIÓN
Diagnóstico de
innovación
ALBACETE
Diagnóstico rápido, diseñado para PYMEs españolas y con amplia historia de
aplicación exitosa por parte del grupo de política y gestión tecnológica en el
contexto colombiano y por las empresas españolas que pertenecen al CEEI
(Revisar casos de aplicación anexo 1)
Perfil de
innovación MGT
Herramienta completa y muy bien fundamentada teóricamente para
desarrollar perfiles de innovación tomando en cuenta los diferentes tipos de
innovaciones definidas por la OCDE, fue aceptada en la conferencia de IAMOT
como trabajo completo y aprobada para su publicación en las memorias del
evento, ha sido implementada en los posgrados soportados por el grupo de
política y gestión tecnológica por más de 3 años. (Revisar casos de aplicación
anexo 1)

GENERACIÓN DE IDEAS
Como parte inicial del gran sistema para generar innovaciones en la empresa, la generación de
ideas es parte clave y no se puede dejar a un lado en un inventario de herramientas para la
gestión de la innovación tecnológica su importancia se deja en claro “According to 2005 Arthur
D. Little global study, of five best practices identified, idea management has the strongest impact
on the increase in sales by new products. In other words, having effective idea management
results in an extra 7.2 percent of sales from new products” (Cooper R, Edgett S, 2009). al igual
por la gran velocidad a la que se mueve el mercado, exige que la generación de ideas no sea
improvisada en las empresas.
Herramientas para la generación de ideas
Las herramientas se dividen en dos principales líneas, la voz del consumidor VOC y la reciente
innovación abierta (OI) (Cooper R, Edgett S, 2009), a continuación se enuncian
Voz del consumidor
Investigación etnográfica/Ethnographic research
Se requiere observación de los clientes por periodos extendidos, observando y muestreando
mientras los usuarios usan o mal usan los productos, aplicando la metodología de
investigación cualitativa, social de la etnografía.
Ventajas: El método permite conocer las necesidades, aplicaciones y problemas, no
satisfechas e/o inarticuladas de los clientes.
Desventajas/retos: Sin embargo el costo y el tiempo implicados en implementar esta
investigación, es considerable y las habilidades de los investigadores involucrados debe ser la
mejor (mercados y antropología cultural)
No se aplica para todos los poductos ni a todos los mercados, ejemplo la construcción de una
fabrica u hospital aplicaría dado el gran impacto, sin embargo para la cocina o el baño no
aplicaría directamente este método.

Ejemplo del clasmate pc de intel:
(3:31), inglés, video explicando la aplicación del método para el desarrollo del classmate pc de
intel.
Comentario final: Si se buscan ideas que realmente puedan ser innovaciones, este es el
método más recomendado.
Equipos de visitas a los clientes /Custumer visits teams
Equipos multifuncionales, tres personas, visitan los clientes o usuarios, usan entrevistas
basadas en una guía cuidadosamente construida para el descubrimiento de los problemas del
usuario, necesidades y deseos para los nuevos productos/procesos/servicios.
Ventajas: Habilidad para identificar y concentrarse en los problemas y las necesidades no
expresadas durante estas sesiones de entrevista.
Desventajas/retos: La colaboración del cliente (respuestas honestas y asistir a la sesión),
encontrar el tiempo para realizar el estudio (varias encuestas profundas en diferentes
locaciones), entrenar a los entrevistadores y diseñar una guía de entrevista robusta con las
preguntas correctas.
Comentario Final: Muy recomendado y el impacto de las posibles ideas encontradas es
considerable.
“Focus group” de clientes para la detección de problemas/Custumer Focus
Groups for Problem Detection Robert K. Merton
Se crean grupos con los clientes o usuarios para identificar necesidades, deseos, problemas,
puntos claves y sugerencias de nuevos productos, algunas características de los focus group

son integrados por cerca de 8 a 10 participantes excluyendo al moderador, la duración de la
sesiones es de aproximadamente 90 a 120 minutos (normalmente usados para probar
conceptos, no para generar ideas, ay que no se detecta directamente lo que el cliente o usuario
no dice en palabras). El papel del moderador es muy importante ya que debe concentrar la
discusión en problemas o deseos y ayudar a los usuarios a desagregar sus problemas.
Ventajas: su mayor aplicación es para identificación de problemas y profundizar en ellos,
comparte ventajas con el método de visitas a los clientes.
Desventajas/retos: conseguir que los clientes clave acepten a participar, conseguir un
moderador adecuado, con habilidades sobre el “focus group”, conocimiento sobre el producto
y costos.
Análisis de usuarios lideres/Lead user analysis4
Trabajar con clientes innovadores entonces el resultado serán ideas de nuevos
productos/procesos/servicios más innovadores. Se arma un grupo e clientes innovadores
(grupo o worshop) para identificar problemas y posibles soluciones.
Ventajas: el trabajo con clientes innovadores quienes están adelante a las tendencias,
comparte ventajas y retos con el método del focus group.
Desventajas/retos: Identificación de los clientes innovadores, convencerlos de participar,
estructurar y ejecutar la sesión de manera apropiada.
Comentario Final: comparte muchas características con el focus group, la variación clave se
encuentra en los integrantes del grupo y los resultados a obtener en cuenta a calidad de las
ideas.
Diseños del cliente o usuario/The customer or user designs
Los clientes y usuarios son invitados a participar en el diseño del nuevo
producto/proceso/servicio, se facilita su implementación a través de la implementación de las
TICs, interfaces web para facilitar la interacción por parte de los usuarios.
4
Eric von Hippel,

Ventajas: los usuarios informados están en una buena posición para diseñar nuevos
productos ya que ellos conocen sus necesidades y lo que quieren
Desventajas/retos: Este método no se puede utilizar para una categoría de productos (donde
la tecnología esté más allá del conocimiento del usuario, aeroespacial, nanotecnología,
farmacéutica, entre otros).
Comentario Final: El campo de acción es limitado, parte de varios supuestos sobre el usuario
o cliente que diseña el producto, la técnica por si sola puede estar limitada pero sería un buen
complemento para acompañar a otras técnicas de minería de datos, sobre tópicos de interés
de los clientes.
Lluvia de ideas del cliente/. Customer brainstorming
Se selecciona un grupo de usuarios y se realiza una
lluvia de ideas para obtener nuevas ideas de producto,
posee dos formas de aplicación inverso para detectar
deficiencias en productos establecidos o normal por la
cual se obtienen las ideas para solucionar problemas y
la tercera forma de aplicación, es la combinación de
ambas, primero una sesión inversa para la detección
de problemas y la siguiente sesión para la obtención
de ideas para solucionarlos.
Ventajas: El ejercicio permite una interacción social
que es muy bien recibida por los asistentes y la
madurez de la metodología por su alto nivel de
aplicación.
Desventajas/retos: La interacción social puede dar
lugar a distracciones entre los invitados, la asistencia
de los invitados ideales a las sesiones, la existencia de
respuestas inducidas, no detecta lo que los participantes no pueden expresar en palabras, El
análisis se ve limitado por las características de los invitados (productos internacionales o con
mercados muy amplios no tendrían una repuesta ideal)
Método efectivo y no muy complicado en cuanto a implementación, dentro de las
metodologías para creación de ideas incrementales del producto es recomendado.

Comité o panel asesor de clientes/Custumer Advisory Board or panel
Comité o grupo asesor de clientes seleccionadas para dar consejos o tips sobre ideas para el
desarrollo de los nuevos productos, procesos o servicios.
Ventajas: El grupo de asesores seleccionado se compone de ejecutivos expertos, generación
de ideas en cuanto a temas estratégicos, generar fidelidad de los clientes invitados.
Desventajas: se pierde la diversidad de ideas o puntos de vista que se pueden obtener con las
otras técnicas de convocatoria abierta, las ideas se enfocan en temas estratégicos, los
integrantes del grupo no son clientes ni usuarios
Comentario Final: en cuanto a generación de ideas, es útil sin embargo el foco de temas
estratégicos difiere del amplio sentido de generación de ideas en solución de problemas o
generación de nuevos productos, procesos, servicios.
Comunidad de entusiastas/ Community of enthusiasts:
Se conforma por una comunidad de entusiastas quienes discuten un producto, comúnmente
en internet
Ventajas: El acceso a las opiniones de una comunidad interesada en el éxito del producto,
proceso o servicio, facilidad de administración, costos de administración relativamente
pequeños.
Desventajas: no hay moderación de las ideas aportadas, los comentarios de la comunidad no
todos aportan nuevas ideas, al inicio la formación de la comunidad necesita
Comentario Final: como herramienta auxiliar es muy útil y uniéndola con otras técnicas de
administración de la información y de obtención de información podría ser una herramienta
muy útil para la detección de ideas, tendencias en la comunidad de entusiastas.
Open innovation/ innovación abierta
Herramientas que se basan en su característica de buscar fuera del la organización por nuevas
ideas de producto, proceso, servicio, propiedad intelectual (PI) y hasta productos totalmente
listos para su implementación.

Proveedores y alidados/Partners and vendors
Buscar nuevas ideas en los proveedores y aliados, se realizan a manera de sesiones para
atacar problemas o generar nuevas ideas de productos, servicios, procesos
Ventajas: EL proveedor o aliado trae a la mesa sus habilidades técnicas y experiencia,
generando un complemento al conocimiento propio de la empresa.
Desventajas/retos: no tener proveedores o aliados creativos o que puedan potencialmente
aportar y el control de las ideas resultantes .
Solicitar ideas y soluciones tecnológicas de la comunidad científica y técnica externa,
Accesar la comunidad técnica externa/Accesing the Externa Technical
Community
NineSigma, Yet2.com, Innocentive.
Ventajas: disponibilidad de mano de obra para solución de problemas de alto nivel de
formación y a nivel mundial.
Desventajas/retos: Costoso, los idiomas, aplicación para desarrollos complejos, por se nuevo
no es muy implementado.
Comentario Final: ideal para empresas con buen musculo financiero y embarcadas en
estrategias de innovación de líder.
Subscripción de ideas externas/External submission of ideas
Clientes, usuarios y otros en el mundo externo son invitados a inscribir sus nuevas ideas, por
internet o sitios web.
Ventajas: Acceso global a fuente de ideas.
Desventajas/retos: arduo trabajo de evaluación de ideas, las ideas obtenidas tienen impacto
relativamente bajo en cuanto a aspectos técnicos e innovadores.

Comentario Final: Esta herramienta como todas las abiertas por si sola tiene un impacto
limitado, pero al implementarla junto a metodologías de minería de información puede ser
muy útil.
Concurso externo de ideas/External Idea Contest
Consiste en realizar un Concurso de ideas externo. La diferencia con otros métodos es que en
este se debe dar un premio a las mejores ideas.
Ventajas: Es bastante útil si se elaboran líneas específicas en el momento de realizar los
concursos.
Desventajas/retos: Es costoso realizar estos premios, ya que se debe realizar un trabajo en la
preparación y las condiciones del concurso.
Comentario Final: El concurso como las otras herramientas depende de la organización del
mismo y al interactuar con entes externos, las condiciones del concurso deben ser muy bien
explicitadas.
Talleres internos
Palabras aleatorias/Random Words
Trabaja particularmente, ya que hace que los participantes busquen ideas en otros lados, por
lo que los pone fuera de su manera modelo mental actual. Usa el principio de asociación
forzada 5para pensar de manera diferente y crear ideas muy diferentes. Se define el problema,
se buscan palabras aleatorias de diferentes formas, se eligen varias (5 10). Se buscan
asociaciones, otras palabras a las que se relacionen las palabras elegidas (trabajando con
grupos se puede hacer las diversas asociaciones en un tablero dejar espacio entre
asociaciones). Por último se usan estas asociaciones para crear ideas vinculando alguna de las
relaciones de las palabras aleatorias con el problema, escribir las ideas al lado de cada
asociación.
Ventajas: alto nivel en generación de ideas creativas, Es aplicable en sesiones grupales e
individuales, público en general.
5
Uniendo cosas que no se habían juntado anteriormente o por lo menos no recientemente, concepto
mencionado por Arthur Koestler en su libro “The Act of Creation” 1990

Desventajas/retos: No se garantiza la existencia de ideas exitosas, depende de la creatividad
del grupo o individuo.
Diagrama como- como /How – How Diagram
En qué consiste:. Encontrar soluciones prácticas para problemas o para explorar los detalles
de un plan. Primero se define el problema claramente y se escribe en una tarjeta. Escrito de la
manera correcta para que la pregunta de cómo se pueda realizar. El problema debe ser
entendido claramente por todos los participantes si se trata de grupo. Preguntar cómo se
puede hacer esto? Resulta en varias posibles soluciones que se escriben. En tarjetas
consecutivas y luego a estas posibles soluciones se les organiza como alternativas y a estas se
le realiza nuevamente la pregunta de cómo se puede lograr, hasta llegar a un nivel aceptable
de descomposición del problema. Después de esto se busca la ruta más conveniente y se
concluye
Ventajas: Le permite a un grupo de personas compartir un modelo mental de una situación
por lo tanto trabajar más harmónicamente en ella. Permite la re-exanimación de las partes del
análisis y de esta manera puedes removerlas o cambiarla en cualquier momento. Permite
escoger caminos y descartar los no convenientes.
Desventajas/retos: Posibles errores en la delimitación de la descomposición del problema,
directamente no genera nuevas ideas.
PSI/PSI
Problema + Estimulo = Idea (PSI) Primero definir el problema, es la clave de la herramienta.
Encontrar un estimulo algo evocativo, cualquier cosa alrededor relativa al problema. Al final
unirlos el problema + el estimulo y mira que ideas se crean y queda a disposición de la
creatividad del ejecutor. El principio en el que se basa es en la asociación forzada por medio
de la cual el cerebro combinará el problema y el estimulo de maneras no antes pensadas.
Ventajas: asociación del problema con variables no tenidas en cuenta racionalmente,
posibilidad de usarlo en equipo y de manera individual.
Desventajas/retos: dependiente de la creatividad de quienes lo ejecutan, no es seguro que la
combinación problema estimulo siempre arroje buenas ideas para resolución de problemas.

Otras herramientas
Visión Periférica/Pheripheral vision
Se evalúa el entorno para identificar tendencias y amenazas, para definir potenciales nuevos
productos. El enfoque se basa en el principio de que la mayoría de las empresas hacen caso
omiso de los principales acontecimientos externos y dejar pasar las oportunidades para
nuevos productos porque carecen de la visión periférica.
Ventajas: Tiene en cuenta la construcción de un marco para la creación de ideas, que tiene en
cuenta tendencias, amenazas, a nivel global.
Desventajas/retos: El problema es realizar esta visión desarticulada de la estrategia y no
estructurada.
Comentario Final: Recomendado para establecer estrategias sobre la producción de ideas de
nuevos productos, procesos, servicios.
Análisis de tecnologías disruptivas/Disruptive technologies
Revisar los pasos y cambios radicales de una tecnología permite aprovechar oportunidades de
entrada disruptiva a un mercado, monitorear tendencias tecnológicas sistemáticamente, para
identificar estos cambios y de ellos oportunidades y nuevas ideas.
Ventajas: Permite generar ideas radicales en nuevos productos y servicios.
Desventajas/retos: Las tecnologías disruptivas o el monitoreo formal de tecnologías no
siempre está al alcance de las PYMEs, las habilidades para realizar un monitoreo efectivo de
las tecnologías no son muy comunes.
Mapeo de patentes/Pattent Mapping
En qué consiste: Realizar minería de datos o mapeo de las patentes de otros, para detectar
donde se encuentra la actividad técnica y competitiva e identificar posibles áreas para nuevos
productos.

Ventajas: Útil para identificar áreas de actividad competitiva y potenciales áreas de
especialización
Desventajas/retos: no genera ideas para nuevos productos.
Comentario Final: buen complemento como contexto para la generación de nuevas ideas,
evita reinventar la rueda.
Captura de ideas internamente/Idea capture Internally
La creación de un sistema interno de captura de ideas es, sin que nos sorprenda, el método de
ideas más populares.
Esto suele implicar formalmente la solicitud de ideas de nuevos productos de sus propios
empleados (a menudo a través de una página Web interna) y, a continuación de detección y
manejo de estas ideas a través de algún tipo de proceso estructurado.
Ventajas: Aprovechamiento del conocimiento interno generado por al experiencia de los
integrantes de la organización, genera fidelidad en los empleados, mejora el entorno para
generación de ideas en toda la empresa
Desventajas/retos: la sola generación de ideas si no viene acompañada de la evaluación y
luego consolidación de las mismas puede llevar a esfuerzos desperdiciados y a desmotivación
de los empleados
Comentario Final: necesario en las empresas, impulsa la cultura de innovación en las
empresas, pero debe ir acompañado por un plan de gestión de ideas completo y compromiso
de la gerencia para su implementación exitosa.

Accesar la comunidad
técnica externa
Caso Andercol, caso isa, casos mundiales.
Lluvia de ideas En búsqueda
Mapeo de patentes Ejercicio lida comfama, casos mundiales, roadmapping
Análisis morfológico Pacho cohetes

SELECCIÓN DE IDEAS
Dentro del proceso del ciclo de vida de las ideas y de sistematización de la innovación, la
selección de ideas juega un papel clave ya que aunque todas las ideas sean una forma de
solucionar un problema, se deben seleccionar de estas las más convenientes para la
organización dado los requerimientos estratégicos, de recursos e impacto de las misma Katz
(2003)
Herramientas para la selección de ideas
El test de los cien dólares/ One hundred dolars test
Este método es usado para la jerarquización de las ideas
con respecto a unos criterios establecidos, se le asigna a
los concursantes un presupuesto de 100 dólares
imaginarios para invertir en las ideas en cuestión, luego
este presupuesto distribuye en las ideas y se suman los
totales de cada una. Revisar el resultado de la
distribución de dineros y se identifican ideas
sobresalientes.
Ventajas: Metodología simple, para obtener jerarquización de las ideas
Desventajas/retos: elegir a los participantes que no estén directamente involucrados con las
ideas en evaluación

Organización por intercambio/ Swap- sort
Siempre hemos tomado decisiones por comparación y contraste. Tomando dos ítems al
tiempo, nos enfocamos y atendemos solo dos ítems, haciendo una decisión como para
intercambiar las más importantes fácilmente, este método se basa en este principio para
jerarquizar las ideas a la luz de ciertos parámetros.
El patrón de repetir las comparaciones y intercambiarlas proviene de la computación y se le
conoce como Bubble sort
Ventajas: Puede ser ejecutado por herramientas computacionales, rápido, facilidad para
comparar muchas ideas.
Desventajas/retos: El método depende de una buena definición de criterios de evaluación de
las ideas
La prueba Nuevo Útil Factible(NUF)/ NUF Test
En qué consiste: Esta herramienta es usada para la evaluación de las ideas bajo las premisas
de novedad, usabilidad y factibilidad de las ideas estos se evalúan en un rango de 0 – 10 en
una tabla, usarlo luego de la selección de las mismas, a continuación un ejemplo, problema:
Ilustración 7. Mantener abierta una puerta, solución una ventosa. Fuente: http://creatingminds.org/
Ventajas: fácil, intuitivo y brinda buenos criterios de evaluación
Desventajas/retos: La selección de los evaluadores.
Filtro Positivo, Intrigante, Negativo y en Cuanto a( PINC)/Filtro PINC
Esta herramienta es usada para la selección de las ideas a pasar al siguiente estado de
desarrollo. Se basa en la construcción de la matriz filtro PINC, ver ilustración 8

Ilustración 8. Matriz PINC. Fuente: http://creatingminds.org/
Luego se empieza la evaluación de la idea, generar discusión y como resultado de esta diligenciar
la matriz, positivos las características que agregan valor, intrigante cosas curiosas que podrían ser
de valor, negativos las características que quitan valor y En cuanto a posibles características que
podrían restar valor. Este proceso para cada idea, se eligen las ganadoras y se repite la prueba si es
necesario hasta obtener las necesarias, los aspectos negativos de las ideas pueden ser objeto de
nuevas sesiones para generación de ideas.
Ventajas: colocar todas las ideas para hacer una comparación visual ayuda a conocer el todo y
no la parte, Lo positivo y lo negativo fuerza a la gente en pensar sobre el valor real de la idea.
La intriga evalúa las ideas que pueden parecer demasiado tontas y previene la desaparición
temprana de tales posibilidades.
Desventajas/retos: El tiempo de ejecución, solo se analizan factores cualitativos de las ideas.
Votación/Voting
La idea generalmente es que el equipo realice una votación por las ideas, las ideas con mas
votación serán desarrolladas y llevadas al siguiente paso. La votación asume que todos tienen
la misma autoridad y capacidad en aplicar el voto.
Se pueden elegir diferentes esquemas de votación, varios votos por persona con diferente
peso cada uno, según el número de ideas a evaluar, ver ilustración 9.

Ilustración 9. Formas de distribución de votos. Fuente: http://creatingminds.org/
También, el modo de votación puede ser anónimo para evitar presiones externas en la
evaluación de las ideas presentadas. Es muy importante que antes de la votación las ideas
estén redactadas de manera que todos los votantes las entiendan y las puedan discutir.
Ventajas: La herramienta es muy flexible, la familiaridad de todas las personas con el sistema
de votación, se empodera a los participantes sobre la elección de las ideas.
Desventajas/retos: si hay mucha polémica la votación puede alargarse por más tiempo del
esperado.
After Action review
Votos

PORTAFOLIO DE
PROYECTOS ESTRATÉGICOS
El portafolio de proyectos estratégicos es fundamental para el éxito de los nuevos
productos/procesos o servicios sin embargo no es tarea sencilla ya que este debe estar
alineado con las estrategias de la organización, maximizar la inversión y tener el número
correcto de proyectos (Cooper R, Edgett S, 2001) ya que hoy más que antes, dado la reducción
de los ciclos de vida de las innovaciones y productos y dinámica de las TICs en el entorno, las
empresas deben tener en cuenta como invierten sus recursos y tratar de sacar más provecho
de estas inversiones (Cooper R, Edgett S, Kleinschimdt E, 2001) por lo que a continuación
mostramos algunas herramientas para la conformación de este portafolio, sin embargo cabe
mencionar que no existe herramienta perfecta.
Herramientas para la conformación del portafolio de proyectos
estratégicos
Métodos financieros este tipo de métodos se hace referencia en el inventario de la
metodología de intervención para la formulación de proyectos en la sesión 10. Se agrega una
herramienta adicional a continuación
Aproximación Expected comercial value of the proyect (ECV) /Aproximación
VCE
En este método se calculan para el proyecto las siguientes variables el valor presente VP del
flujo de caja, costos de comercialización (capital del equipamiento y costos de lanzamiento),
costos de desarrollo, probabilidad de éxito técnico y probabilidad de éxito en el mercado dado
el éxito en técnico, para calcular a través de una ecuación el valor comercial esperado del
proyecto, en la siguiente gráfica podemos apreciar las variables necesarias.

Ilustración 10. Metodología del Valor comercial esperado del proyecto. Fuente: (Cooper R, Edgett S, Kleinschimdt E,
2001)
Brinda suficientes variables cuantitativas para evaluar el proyecto, puede combinarse con las otras
metodologías cualitativas para arrojar mejores resultados en la evaluación.
La exactitud en el cálculo de las probabilidades puede significar un reto para la aplicación de este
método
Estrategia de negocios/The business’s strategy
Luego de haber definido la estrategia de negocios, El dinero se distribuye en los diferentes
tipos de proyectos que se encuentran clasificados en presupuestos que están alineados con los
objetivos estratégicos de la organización, luego se define una jerarquía para los proyectos
dentro de cada presupuesto definida por algún método complementario, métodos financieros
o de puntaje, en la ilustración 11 se muestra el método de los presupuestos estratégicos.

Ilustración 11. Método de los presupuestos. Fuente: (Cooper R, Edgett S, Kleinschimdt E, 2001)
La alineación del portafolio de proyectos es una de las ventajas de esta herramienta y es de
fácil diligenciamiento
La herramienta debe ser complementada por el uso de otras para un resultado más efectivo.
Diagramas de burbujas o mapas de portafolio /Bubble diagrams or portfolio
maps
Los proyectos se dibujan en un mapa X –Y donde X se maneja como un indicador ya sea financiero
o de puntaje y el eje Y el factor de éxito del proyecto , en forma de burbujas o globos. Los
proyectos se categorizan según cuadrantes, el radio de los círculos se define por el presupuesto
asignado a cada proyecto, de esta manera se puede analizar gráficamente y de manera completa
todo el portafolio de proyectos.

Ilustración 12. Diagrama de burbuja del portafolio de proyectos. Fuente: (Cooper R, Edgett S, Kleinschimdt E, 2001)
Ventajas: La visualización gráfica del portafolio de proyectos junto con los datos de
presupuesto, jerarquía y riesgo.
Desventajas/retos: Definir bien los parámetros a visualizar y la dependencia de otros
métodos para ser efectivo.
Modelos de puntaje /Scoring models
Los proyectos son clasificados o punteados según un número de preguntas o criterios (bajo,
medio alto, 0-10 o 1-5) cada uno de estos puntajes se adiciona a un puntaje total el cual se
convierte en el criterio de selección o clasificación.. La suma puede realizarse normalmente o
por medio de asignación de pesos, cada pregunta o criterio puede tener un peso diferente.

Ilustración 13. Listado de posible cuestionario para la puntuación de proyectos. Fuente: (Cooper R, Edgett S,
Kleinschimdt E, 2001)
Ventajas: La posibilidad de tener en cuenta varios criterios y asignar pesos para la evaluación
final de los proyectos.
Desventajas/retos: Cuantos criterios son efectivos para la evaluación del portafolio.
Lista de chequeo /Check lists
Consisten en una lista de varias preguntas de respuestas si o no, cada proyecto debe alcanzar
todas las respuestas positivas o un cierto número de ellas para poder continuar. El número de
respuestas si se usa para tomar decisiones de GO/Kill yo para priorización (jerarquización)
decisiones.
Ventajas: Rapidez y sencillez de la herramienta
Desventajas/retos: Su aplicación es mas direccionada complementar las otras metodologías.
Módulo PE – F03 herramienta ITESO/PE-F03 ITESO Tool
En qué consiste: Modulo de la herramienta de plan tecnológico ITESO, la herramienta
contiene un conjunto de matrices para la definición del Portafolio de Proyectos Tecnológicos
que contiene las siguientes secciones:

 Identificación de los proyectos tecnológicos
 Evaluación de riesgo de los proyectos
 Programa general de los proyectos a realizar
Identificación de los proyectos tecnológicos: se diligencia la matriz de la ilustración xx
donde se ingresa la información de
 Código o identificador único para cada proyecto.
 Nombre significativo del proyecto.
 Oportunidad competitiva (por ejemplo: desarrollo de una nueva línea de
 productos de recubrimientos térmicos).
 Oportunidad tecnológica (por ejemplo: aprovechamiento de la tecnología de
 electrodos de titanio disponible en la empresa).
 Prioridad estratégica (evaluada de 1 a 5 o con cualquier otra escala utilizada en
 la empresa).
 Si aplica, especificar los estudios que deberán efectuarse para filtrar o definir la
 idea o concepto del proyecto y su fecha de término (por ejemplo: estudio de
 mercado, prospectiva tecnológica, análisis de factibilidad técnica, pruebas de
 mercado, etcétera).
 Costo estimado o aproximado del proyecto, incluyendo los estudios a efectuar y
 el costo de los recursos que se estima serán requeridos para el desarrollo.
 Beneficio neto que se espera obtener del proyecto en los próximos cinco años.
 Fechas de inicio y término propuestas para el proyecto.
Evaluación de riesgos de los proyectos: Como se requieren insumos de diferentes áreas de la
empresa, se recomienda que éste sea un proceso multidisciplinario o inter-funcional, llegando a
los consensos al respecto de cada uno de los criterios evaluados en cada proyecto. En la Sección 2

de la Herramienta PE–F03 se sugiere un esquema de evaluación según los criterios que se
describen en la ilustración 14; sin embargo, pudiera utilizarse el que la empresa juzgue más
conveniente o incluso adaptar estos criterios a las necesidades o formas de trabajo específicas de
la empresa
Ilustración 14. Tabla de posibles riesgos de los proyectos a evaluar. Fuente: Modulo III (Guzman A, Pedroza A, 2006)
Ilustración 15. Matriz para la evaluación de riesgos de los proyectos. Fuente: Modulo III (Guzman A, Pedroza A, 2006)
Para cada proyecto y criterio se deberán efectuar dos evaluaciones: una del peso o importancia
que tenga el criterio y otra de la calificación que por consenso en el equipo evaluador se juzgue
que se tiene en cada caso. Con estos datos la herramienta calculará la sumatoria de méritos de
cada proyecto. Este dato, en combinación con las prioridades estratégicas y oportunidades

competitivas y unión=ramas tecnológicas que fueron asignadas anteriormente, deberán utilizarse
para seleccionar los proyectos que finalmente integrarán el portafolio de proyectos a desarrollar,
De las anteriores herramientas mencionadas, nos podemos dar cuenta que una sola no es la
ideal para la conformación del portafolio de proyectos estratégicos por que como vimos el uso
de un conjunto de estas es la mejor opción, entre las herramientas propuestas se prefiere la
selección de la Herramienta ITESO, debido a que las propuestas por Cooper son herramientas
destinadas para las grandes empresas y su aprobación y éxito ha sido verificado en estados
unidos y no en nuestro país, criterio que cumple la herramienta ITESO dado que se diseñó
para PYMEs mejicanas, economía que tiene más características en común con la de nuestro
país que la de Estados Unidos, mencionando también que la herramienta desarrollada por el
ITESO ha sido aplicada en asesorías a PYMEs colombianas desde hace 3 años por un
investigador del Grupo de Política y Gestión Tecnológica con resultados satisfactorios.
Módulo PE – F03
herramienta ITESO
Este módulo fue escogido por su sencillez, lenguaje conocido y de
libre usar, esta herramienta se ah aplicado durante 2007 hasta el
día de hoy en más de 30 PYMEs colombiana con altos índices de
satisfacción del cliente y actualmente es imprentada en el
programa pioneros de la Gestión Tecnológica de Antioquia
destinado a 100 PYMEs de la región. Revisión de casos Anexo 2

ESTRATEGIA DE
INNOVACIÓN
TECNOLÓGICA
La definición de estrategias para de innovación tecnológica se considera un factor clave para
la organización ya que con su existencia la empresa gana un norte, una identidad y la forma de
dirigir y concentrar sus esfuerzos para obtener resultados deseados y alineados con la visión.
El entorno complejo en el que se desempeñan las empresas, dinámicas de economía del
conocimiento (Escorsa P, Valls J, 1997), acelerado cambio técnico, economías en crisis,
imposición de los servicios y siendo la innovación fuente de competitividad para las empresas
en estos tiempos complejos (Tidd J et al, 2005) se presentan aquí herramientas para la
definición de estrategias de innovación tecnológica.
Herramientas para la definición de estrategias de innovación
tecnológica
Las cinco fuerzas de porter/Porter five forces
Se hace referencia a esta dado que la aplicación de esta brinda insumos para la fijación de
estrategias de innovación tecnológica para las empresas. El contenido de esta herramienta se
especifica en el inventario de herramientas para la guía de intervención para la formulación
de proyectos, sesión 1.conocimiento de la empresa y de la idea.
Cadena de valor de Porter/Porter’s value Chain
Se desagregan las actividades de la organización en primarias y secundarias, las actividades
primarias son las que se relacionan directamente con la producción de valor de la empresa,
producción, mercadeo, ventas, servicio, según la naturaleza de la empresa y las de soporte o

secundarias son aquellas actividades que facilitan la ejecución de las actividades primarias ,luego
se definen las fortalezas y debilidades de cada una de estas actividades o funciones y se realizan
planteamientos estratégicos respecto a cada uno de estos (Schilling M, 2003). En la ilustración 12
podemos ver el ejemplo de la distribución de actividades de la cadena de valor y en la tabla 1 la
un formato para diligenciar las fortalezas y debilidades en las actividades principales de la cadena
de valor.
Ilustración 16. Cadena de valor, las actividades primarias en el centro y las secundarias en la periferia. Fuente:
elaboración propia
Tabla 1. Listado de actividades primarias fortalezas y debilidades. Fuente: Elaboración propia.
ACTIVIDAD CADENA DE VALOR FORTALEZAS DEBILIDADES
Logística de entrada
Operaciones
Logística de salida
Marketing
Servicio

Matrices estratégicas / Strategical matrices
En cuanto a las herramientas para definir las estrategias tecnológicas encontramos un grupo
particular y son las matrices estratégicas, a continuación presentaremos una agrupación de
las más representativas en forma de una sola herramienta ya que cada matriz complementa a
la otra y en conjunto dan una visión amplia de los posibles direccionamientos estratégicos de
disponibles para la empresa.
Matriz “tecnología productos”: en la propuesta por Jacques Morin del desarrollo de un
inventario tecnológico relacionando las tecnologías en la clasificación efectuada por Arthur D.
Little (Pere E, 1997), aquí la presentamos con la ligera modificación de poder usarla también
con procesos y servicios
 Tecnologías clave: aportan diferenciación por calidad, prestaciones superiores a
costos más bajos en cuanto a la competitividad de un producto o proceso, soluciones
TICs, sistemas expertos, entre otras
 Tecnologías básicas: bien conocidas por los competidores, no ofrecen ventaja
competitiva
 Tecnologías incipientes: se encuentran en desarrollo y tiene potencial, mañana se
convertirán en claves.
 Tecnologías emergentes: en etapa inicial pero su impacto inicial es desconocido.
En la tabla 2 presentamos un ejemplo de una matriz “Tecnología producto”
Tabla 2. Tecnología – producto, se le agregaron las siglas PPS, queriendo indicar producto/proceso/servicio, ya que las
tecnologías se pueden aplicar en los tres ámbitos para generar innovación tecnológica. Fuente: Elaboración propia.
Tecnología Tipo de
tecnología
Arthur D
P/P/S (1) P/P/S (2) P/P/S (3)
T1 Incipiente x
T2 Clave x x X
T3 Básica X
T4 Básica x
T5 Emergente x

Luego de ordenadas e identificadas se siguen eligen los destinos de cada una de estas
tecnologías, inversión, mejora, abandono, reemplazo, desarrollo, de igual manera se aprecian
las tecnologías que más aportan a los productos, procesos y/o servicios de la empresa. A la
hora de tomar las decisiones respecto a las tecnologías tener siempre en cuenta la estrategia
de la empresa.
Con esta herramienta se pueden obtener directrices estratégicas respecto a las tecnologías
actuales y futuras de la empresa, nótese que las tecnologías pueden ser listadas para unidades
estratégicas de negocio, para la cadena de valor, para un producto.
Matriz posición tecnológica: La posición tecnológica se determina con las tecnologías claves
e incipientes y según Arthur D. Little pueden ser:
 Fuerte: la empresa acostumbra ser la primera en introducir innovaciones al mercado.
Nintendo tecnologías de mandos de juego.
 Mediana: Es líder en algún espacio especifico o sector, puede mantener la
competitividad tecnológica. Apple Ipod, Touch screen, sobre otros dispositivos
móviles
 Débil: seguidor, incapaz de tener iniciativas tecnológicas. Carrito de perros.
Esta matriz relaciona la posición tecnológica con la posición competitiva, compuesta de
factores como la cuota de mercado, los costes, la calidad de mano de obra, el mercadeo, el
servicio postventa, la I+D, la producción, distribución, entre otros.
Tabla 3. Matriz posición tecnológica vs competitiva para empresas en sectores maduros. Fuente: elaboración propia.
Posición Tecnológica
Posicióncompetitiva
Fuerte Mediana Débil
Fuerte Liderazgo
tecnológico
Estrategia de
seguidor
Adquisición
de
tecnología
Mediana Nicho
tecnológico
Reconversió
n
Débil Joint
Venture
Reconversió
n
Retirada

Tabla 4. . Matriz posición tecnológica vs competitiva para empresas en sectores etapa de introducción o al principio de la
de crecimiento. Fuente: elaboración propia.ND
Posición Tecnológica
Posicióncompetitiva
Fuerte Mediana Débil
Fuerte Liderazgo
tecnológico
Estrategia de
seguidor
Adquisición
de
tecnología
Mediana Nicho
tecnológico
Seguidor
Nicho
Reconversió
n
Débil Joint
Venture
Reconversió
n
Retirada
Dentro de la matriz según la posición tecnológica y competitiva en la que se identifique al empresa
de dictan unas recomendaciones estratégicas establecidas por Arthur D. Little, 1981
 Liderazgo tecnológico: ser la primeras en aparecer, buscando nuevos nichos de mercado a
través de innovaciones tecnológicas sucesivas.
 Seguidor: Seguir de cerca al líder y tomando sus innovaciones copiándolas y mejorándolas.
 Adquisición tecnológica: compra de tecnologías o alianzas, licenciamientos, adaptación,
entre otras.
 Nicho tecnológico: especialización en tecnológicas claves e insipientes para tener
superioridad sobre los competidores. Es posible pasar a seguidor.
 Empresa mixta (joint venture) invención exitosa pero no hay recursos para explotarla.
 Reconversión: Especialización en tecnologías críticas y abandonar las restantes.
Matriz Productos Vs Mercado: matriz propuesta por ANSOFF, 1957 usada para planteamiento de
estrategias relativas a los productos y sus mercados, las posibles estrategias que plantea esta
matriz se resumen a continuación:
 Estrategia de penetración de mercados, primer cuadrante, la situación sería con un
producto existente y conocido por la competencia se pretende ganar un lugar en el
mercado conocido, en este caso se proponen opciones para la compañía, vender más
productos a los clientes o procurar ganárselos a la competencia, aplica para mercados en
crecimiento o no hay un líder establecido en el mercado. Herramientas propuestas para
lograr hacer exitosa esta estrategia descuentos por volumen, aumento en la inversión

 publicitaria, tarjetas de fidelidad entre otras. Si existe una empresa líder en el mercado es
mejor optar por otro tipo de estrategia.
 Estrategia de desarrollo de productos: Llegada de un producto nuevo a un mercado
existente, aumentar cuota de mercado, supone lanzamiento de nuevos productos o
modificación de los actuales para cubrir las necesidades existentes, traer productos del
extranjero e introducirlos en el mercado. Este tipo de estrategias aplica a sectores basados
en tecnología, TICs, Servicios, Automatización, entre otros, debido su dinámica y
constantes cambios.
 Estrategia de desarrollo de mercados: ingresar a mercados nuevos con productos o
servicios existentes, exportación, canales de distribución, nuevos segmentos de mercado o
variación de usos en el mismo producto. Aplica cuando es un objetivo estratégico de la
compañía expandir mercados.
 Estrategia de diversificación: cuadrante mercados y productos nuevos, se expresan por
ANSOFF 4 tipos de diversificación:
o Horizontal: adquisición de empresas, desarrollo de productos, servicios, marcas
que comparte un mismo mercado pero satisfacen necesidades diferentes. Los
servicios de google, Gmail, Traductor, Documents, Calendar, cubren diferentes
necesidades del mismo cliente objetivo.
o Vertical: a delante cuando adquiere o ingresa al mercado de un cliente o atrás
cuando adquiere o ingresa al mercado de un proveedor.
o Concéntrica: adquisición o ingreso al mercado donde existe alguna tecnología
comercial o de producción de interés para la empresa, pero no clientes ni
productos comunes. Adquisición del nacional por Postobón.
o Conglomerada: adquisición de empresas o penetración en mercados donde no
existen objetivo alguno si no la generación de rentabilidad. Estrategias de
diversificación de capital, reducción de riesgos diversificando la inversión del
capital en diferentes mercados y empresas.
En la ilustración 17 podemos apreciar esta matriz.

Ilustración 17. Matriz ANSOFF estrategias de mercados y productos. Fuente: Zartha J , Quintero S,
2009 herramienta MGT
Módulo PE – F02 herramienta ITESO/PE-F02 ITESO Tool
Modulo de la herramienta de plan tecnológico ITESO PE – F02, en este módulo de la
herramienta ITESO se define por tres secciones la primera es la definición de las estrategias
de innovación genéricas por unidad de negocio, la segunda misión y visión tecnológica de la
empresa y como tercera la estrategia Tecnológica, para efectos del inventario se usarán solo
las dos últimas secciones, misión y visión tecnológicas y estrategia tecnológica, las cuales se
explican a continuación
Visión y Misión Tecnológica: Tanto la misión como la visión tienen una connotación similar
y están vinculadas a la misión y la visión de la empresa, pero acotando su alcance a la función
o razón de ser de la tecnología en la empresa en el caso de la misión, o al papel que se desea
juegue la tecnología en el futuro de la empresa cuando hablamos de la visión (ITESO, 2006)
Objetivos de la Tecnología en la empresa: el conjunto formal de metas definidas en función
de la misión y los requerimientos tecnológicos, considerando tanto las cuestiones de acceso,
uso y mejora de la tecnología para alcanzar el estado deseado o requerido de la variable
tecnológica dada la estrategia de negocios de la organización. En el campo de indicador de
desempeñó se puede hacer uso del anexo 2 y en la ilustración 18 podemos apreciar los
campos a diligenciar en el modulo PE-02.

Ilustración 18. Misión, visión y objetivos tecnológicos. Fuente: ITESO, 2006
El siguiente paso en la formulación de estrategia tecnológica consiste en para cada una de las
tecnologías establecidas como claves en la matrices tecnología producto o por criterio
empresarial, por estrategia, por motivos del proyecto, entre otros posibles, definir el
portafolio tecnológico para:
 Definir que tecnología van a ser desarrolladas o adquiridas de acuerdo con las
estrategias.
 Analizar la posición de dominio madurez, nivel tecnológica relativo, así como las
oportunidades y debilidades de cada tecnología, para de esta forma detectar que tipo
de esfuerzos son necesarios para cerrar la brecha tecnológica actual con la deseada o

planteada en la visión, misión u objetivos tecnológicos de la empresa, ejemplo del tipo
de estrategias a usar para aplicar a las tecnologías serían:
o Vigilar: sistemáticamente estar alerta del desarrollo de una tecnología
o Proteger: buscar vías para proteger el beneficio que se puede obtener de una
tecnología
o Enriquecer: aumentar ventaja tecnológica a través de un nuevo desarrollo,
alianza o adquisición.
o Optimizar: Mejorar el desempeño de la tecnología escogida
o Agregar valor: aprovechar alguna ventaja tecnológica en otros proyectos
o Licenciar: transferir ventajas tecnológicas a terceros
Ilustración 19. Matriz ITESO para el diligenciamiento de las tecnologías y la definición de las
estrategias alrededor de ellas. Fuente : ITESO, 2006
El inventario aquí presentado es consta de herramientas dentro de las dos líneas de pensamiento
estratégico el racional y el incremental6
(Tidd J, 2005), dentro del incremental las herramientas
propuestas por Porter y las matrices siguiendo el pensamiento racional, ambas líneas tienen sus
justificaciones por cual es más apta para ser aplicada en los tiempos de altos cambios e
incertidumbre sin embargo se ha decidido escoger el punto medio seleccionando las matrices
estratégicas y la herramienta ITESO, la última presenta una aproximación neutral dentro de la
discusión y las matrices estratégicas por ser herramientas clásicas de planeación de estrategias
con las cuales los empresarios están familiarizados y son de fácil implementación y de gran
utilidad.
6
Racional: estrategias basadas en describir el entorno, posición, mercado, tendencias; Determinar las
estrategia a seguir y actuar generando un plan de acción.
Incremental: Tomar pasos deliberados a un objetivo, medir y evaluar los resultados del paso y ajustar el
objetivo si es necesario y realizar el siguiente paso.

Matrices
estratégicas.
Las matrices estratégicas son muy útiles a la hora de establecer
rápidamente estrategias dentro de la organización y por su facilidad de
diligenciamiento se utilizan varias para complementar los resultados
obtenidos al aplicarlas, las matrices estratégicas fueron tomadas de la
herramienta MGT de Zartha J y Quintero S tienen una historia de
usabilidad de casi 3 años con buenos resultados (ver anexo 3)
Modulo ITESO
PE - 02
El módulo es muy completo y tiene en cuenta la misión y la visión
tecnológicas así como los objetivos tecnológicos, componentes no
presentes en las matrices, y la estrategia a seguir para cada tecnología. La
herramienta ITESO se ha aplicado desde el 2006 asesorando casi 30
PYMEs (ver anexo 3)

IMPLEMENTACIÓN Y
SEGUIMIENTO DE LA
ESTRATEGIA
Luego de establecer los lineamientos planeación a través de la estrategia de innovación
tecnológica y de acción por medio del portafolio estratégico de proyectos, se pasa en la línea de
pensamiento de la estrategia incremental a establecer un plan de seguimiento e implementación
de la estrategia y por lo tanto los proyectos relacionados, en esta etapa se busca reducir
incertidumbre en la implementación del plan y se busca plantear indicadores o métodos para
realizar seguimiento y evaluación de la implementación para obtener retroalimentación y
aprendizaje de la misma en caso que aplique reforma de las estrategias planteadas.
Módulo PE – F04 herramienta ITESO/PE-F02 ITESO Tool (ITESO, 2006)
La implantación de la estrategia tiene que ver básicamente con las siguientes actividades:
 Asegurar la alineación de las tareas y actividades de las personas, los presupuestos y
recursos de la organización con la estrategia.
 Asegurar que la estrategia se comunique de manera efectiva a toda la organización.
 Fortalecer la organización con las competencias, capacidades y recursos requeridos
para la ejecución de la estrategia.
 Desarrollar los mecanismos que conduzcan la organización a obtener el desempeño
esperado, favoreciendo la retroalimentación, la resolución de problemas y la
incorporación continua del aprendizaje obtenido en el ajuste de la estrategia.

Cada una de estas actividades puede conllevar a realizar ajustes en:
 Los sistemas de información y comunicación que permitan al personal desempeñar
mejor sus roles y funciones estratégicos, el sistema de compensaciones e incentivos.
 El sistema de compensaciones e incentivos.
 El ambiente de trabajo, el estilo de liderazgo, la cultura y la estructura organizacional.
 El proceso de toma de decisiones y resolución de problemas.
Para este proceso se sugiere tener a la mano o muy claro las estrategias corporativas y de
innovación tecnológica definidas así mismo el portafolio de proyectos estratégicos.
Para cada proyecto, asignación de líder o responsable y equipo de trabajo e incluso de
personas externas. Tener en cuenta competencias clave de cada persona, habilidades técnicas
y experiencia
Determinación de recursos fundamentales, equipos, maquinaria, instalaciones, información,
servicios, colaboración de especialistas, consultoría, construcción de habilidades requeridas.
Definir el presupuesto que se asignará a cada proyecto para su ejecución.
La metodología sugiere el uso de la Balaced Score Card (BSC) a nivel de los proyectos,
ilustración 20, para su seguimiento, si se realiza con esta herramienta, es fundamental la
claridad y el entendimiento de las funciones de cada involucrado en el proyecto.

Ilustración 20. Balaced Score Card adaptada al seguimiento de la ejecución de los proyectos estratégicos. Fuente: ITESO,
2006

Ilustración 21. Segunda parte de la matriz BSC propuesta, sección para la discriminación de los proyectos. ITESO, 2006
Establecer los lineamientos, mecanismos para medición y retroalimentación del desempeño
de la organización en la ejecución de la estrategia BSC partiendo de nivel individual hasta el
global. Seguimiento periódico para monitorear el desarrollo de los proyectos
Establecer los canales de comunicación necesarios para la adecuada ejecución de la estrategia.
Curvas en S, ciclo de vida de la innovación/S curves, Technology Live cicle (TLC)
La metodología de las curvas en S consiste en analizar los ciclo de vida de las innovaciones en
el los cuales traen consigo las regularidades del mercado de la innovación y las regularidades
tecnológicas permitiendo así definir estrategias para la innovación que se está analizando o
para otras que compartan características similares con la analizada. El ciclo de vida de la
innovación se compone por varias etapas como lo podemos ver en la ilustración 20

Ilustración 22. Ciclo de vida de las innovaciones tecnologías, eje Y un parámetro de desempeñó o regularidad a analizar.
Fuente: Adaptado de (Perez, 2001)
Las etapas identificadas en esta gráfica responden a la madurez, dependiendo de los
parámetros de desempeño elegidos para graficar la S se puede decir que el ciclo pertenece a
una tecnología, por ejemplo aplicaciones en la industria, o innovaciones tecnológicas, ventas,
pero regresando a las etapas de madurez distinguimos cuatro, estado inicial, crecimiento,
madurez y declive estas etapas son normalmente usadas para definir estrategias sobre la
tecnología analizada. Otro punto de analizar las curvas en S es de vista al mercado usando las
etapas planteadas en la curva con otros títulos como lo podemos ver en la ilustración 21

Ilustración 23. Ilustración definiendo la clientela de una innovación tecnológica a lo largo de
su ciclo de vida. Adaptado de Schilling M, 2003
Al identificar la etapa del ciclo de vida podemos conocer el tipo de usuarios o clientes
comprometidos con el producto, servicio o implementación del proceso lo que permite tomar
decisiones respecto al mercado, técnicas de mercadeo, implantación de nuevos productos,
entre otras decisiones, a continuación explicamos algunas características de cada etapa:
Fase 1. Etapa de difusión inicial o de conocimientos públicos (Producto recién nacido):
 El producto en su etapa de lanzamiento presenta problemas de puesta a punto y a su
vez participa en un mercado monopolístico u oligopolístico (Pérez, 2001).
 Cuando el producto se encuentra en esta fase es apreciado por su nivel de novedad
y puede causar en los consumidores el entusiasmo suficiente como para que


 deseen tenerlo antes que los demás, aun sin conocer a fondo sus características
(Schilling, 2004).
Fase 2. Etapa de rápido crecimiento (temprano):
 Se caracteriza por la privatización del conocimiento, la experiencia técnica y el know-
how (Pérez, 2001).
 En esta fase el producto se encuentra en pleno desarrollo: es en esta fase en donde se
presenta una apertura en el mercado por medio de la aparición de nuevos
competidores, se deben realizar inversiones masivas para adquirir o conservar una
parte del mercado.
 El producto cuenta en esta etapa de un posicionamiento en el mercado.
 Todos los esfuerzos económicos de la empresa deben estar encaminadas a
conservarla o aumentarla con el fin de no ceder terreno ante los competidores que
cada vez son más numerosos, y la empresa encuentra ventajas competitivas en la
capacidad de inversión en la expansión y en la fuerza de su red de distribución (Pérez,
2001).
Fase 3. Etapa de rápido crecimiento tardío:
 El producto en esta etapa se encuentra en la madurez del ciclo de vida.
 se consolida la competencia y pocas empresas nuevas entran en el mercado.
 Los productos son muy rentables y exigen pocas inversiones para garantizar la
presencia en el mismo.
 El crecimiento del mercado disminuye y las inversiones se limitan solo a las mejoras
en los procesos.
 Se presenta una competencia fuerte para proteger la participación en el mercado.
Además, la calidad del producto es un factor diferenciador (Pérez, 2001).
Fase 4. Etapa de conocimiento público:

 La saturación a la obsolescencia,
 Creación de un nuevo paradigma y por ende una nueva oportunidad tecnológica.
 El producto entra en etapa de envejecimiento y declive, y solo algunas empresas
pueden conservar el producto en el mercado.
 Un punto clave en esta etapa, es el racionamiento de los gastos de producción
haciendo énfasis en la relación costo eficiencia (Pérez, 2001).
Estrategias de despliegue M. Shilling/ Deployment strategies M. Schilling
Entrada al Mercado: El momento de lanzamiento de un producto, servicio o proceso es tan
importante como la estrategia misma, es necesario tener en cuenta diferentes variables:
 Ciclos económicos, estacionales, navidad, verano, días feriados.
 Como lo percibiría el cliente, si lanzo dos productos muy rápidamente el más nuevo
puede ser no visto como de “siguiente generación”.
 Posible canibalización de productos, cuando la empresa gestiona el ciclo de vida de sus
productos es más fácil evitar estas situaciones, sin embargo empresas optan por la
canibalización7 antes que dejar espacio para sus competidores determinado mercado.
Licenciamiento y compatibilidad: definir a qué nivel se protegerá el producto, proceso o
servicio a lanzar, ya que poca protección abre el campo a muchos productos/servicios
competidores y mucha protección dificulta la expansión del desarrollo de artículos
complementarios
Si las empresas son dominantes, no hay problema con incompatibilidades y si necesita
complementos tendrá acceso a las licencias
7
Dado en productos cuando dos o más productos de una misma firma compiten por el mismo mercado y
solucionan necesidades parecidas.

Si al empresa está en desventaja según capacidad instalada, compatibilidad leve y agresivo en
asignación de licencias.
PRECIO: influye en posicionamiento del producto, tasa de adopción y e flujo de caja. Cuales
son los objetivos de la empresa, supervivencia, maximizar los beneficios actuales y maximizar
la cuota de mercado.
Para fijación de precio se pueden usar:
 Estrategias del mercadeo: buscando rentabilidad, precios altos, hace más difícil la
adopción del producto por el entorno
 Penetración de precios, precios bajos, acelera al adopción del producto.
 Manipular la percepción del precio: ofrecer un producto y cobrar por servicios, regalar
la consola y cobrar por complementos, entre otros.
DISTRIBUCIÓN
Venta directa, control, más ganancias, pero puede ser costoso.
Intermediarios: menos control, over head en los precios.
 Representante de los fabricantes: agentes de ventas, usado cuando no se está
interesado en tener fuerza de venta.
 Mayoristas: compran del fabricante y venden los minoristas
 Distribuidores: venden al público en general, locales.
 Alianzas con los distribuidores: tipos de alianzas realizadas para acelerar la
introducción del producto al mercado.

MERCADEO: publicidad, promociones publicitarias y relaciones públicas aplicadas al
lanzamiento del nuevo producto, proceso o servicio.
Medio Ventajas Desventajas
Periódico
Actualidad de los datos, Cubre
bien el mercado local,
Generalmente aceptado, Alta
credibilidad
Corta vida, pobre calidad de
reproducción, poca audiencia de
paso.
Televisión
Alta riqueza sensorial que
combina la vista, sonido y
movimiento, alta atención, alto
alcance.
Alto costo absoluto, exposición
fugaz, poca audiencia selectiva.
Correo directo
Alta audiencia selectiva, no
competencia en este medio,
personalización,
comunicación disponible de
alto contenido científico,
puede ser pasado a otros.
Relativamente costoso, imagen de
correo basura.
Radio
Alta geografía y selectividad
demográfica, alcance medio,
costo bajo.
Solo representación por audio,
estructuras de ratas no
estandarizadas, exposición fugaz.
Magazines
Alta geografía y demografía
selecta, reproducción de alta
calidad, larga vida, puede
permitir alto contenido
científico.
Compra de anuncios a largo plazo,
algún desperdicio de circulación.
Externo
Alta exposición repetitiva, bajo
costo, baja competición.
Selectividad de audiencia limitada,
limitaciones creativas.
Páginas amarillas Excelente cubrimiento local,
alta credibilidad, Amplio
Alta competición, se mantiene
mucho tiempo, limitaciones

alcance, bajo costo. creativas.
Revistas
Selectividad muy alta, control
total, comunicación disponible
de contenido técnico,
oportunidades interactivas.
Corto alcance, altos costos
potenciales.
Teléfono
Interactivo, puede otorgar
mensajes personalizados.
Relativamente costoso, puede ser
percibido como molesto.
Internet
Alta selectividad, posibilidades
interactivas, relativamente
bajo costo.
Un medio con bajo número de
usuarios, Altamente desordenado.
Se presentaron en esta sesión dos sets de herramientas y una herramienta especifica, teniendo en
cuenta el contexto de aplicación de las mismas nos damos cuenta que las estrategias propuestas
por la profesora M. Schilling aportan estrategias para el lanzamiento de un nuevo producto,
servicio o proseos, sin embargo descuida el tema de la evaluación y del aprendizaje de la
ejecución de la estrategia, por lo que se propone seleccionar la herramienta ITESO aplicando el
BSC y las curvas en S para aplicar en casos donde se necesite planeación de introducción de
nuevos productos al mercado.
ITESO
implantación y
seguimiento de
la estrategia
Los módulos de la herramienta ITESO fueron diseñados para PYMEs de
una economía que comparte muchas similitudes con nosotros y se ha
aplicado desde el 2006 en pymes de la región (ver anexo 4)
Curvas en S Metodología muy flexible y simple de usar, se puede implementar
cualitativamente analizando los (ver anexo 4)

ANEXO 1
PERFIL INNOVADOR MGT
Caso empresa TICs, realizado 2009, con 22 años en el mercado algunos de los productos
manejados por la empresa cableado estructurado y desarrollo de software especializado.
Representación gráfico radar de las brechas de la empresa

Representación gráfico en barras del sumario e brechas por tipo de innovación

Aplicación en empresa perteneciente al sector textil

DIAGNÓSTICO DE INNOVACIÓN ALBACETE
Caso empresa cosméticos, elaborado en 2009, resultados

Caso empresa sector plásticos/industrial elaborado 2009:

Anexo 2
PORTAFOLIO DE PROYECTOS ESTRATÉGICOS, CASOS DE APLICACIÓN
Empresa sector alimentos, aplicado en él 2009
Tabla. Identificación de los proyectos tecnológicos

Tabla. Evaluación de riesgos de los proyectos, aplicaron 3 pares evaluadores.
Tabla. Programa general de proyectos a desarrollar

Caso de aplicación empresa sector automatización, 2009
Tabla. Identificación de los proyectos tecnológicos

Tabla. Evaluación de los proyectos, en este caso se usaron 8 pares evaluadores.
Tabla. Programa general de proyectos a desarrolla

ANEXO 3
MATRICES ESTRATEGICAS
Aplicación de las matrices estratégicas en una empresa de TICs
Matriz estratégica mercado vs productos

Matriz estratégica Posición competitiva Vs Posición tecnológica

Caso de aplicación empresa del sector alimentos
Matriz mercado vs productos, en este caso el empresario decidió usar la convención de rojo para
indicar mediana prioridad estratégica y amarillo para alta prioridad, agregando de esta manera
otra dimensión al análisis.

Matriz posición competitiva Vs posición tecnológica, se usó de igual manera el rojo para indicar
media prioridad y amarillo para alta prioridad estratégica.
Matriz Tecnología producto.
APLIACIÓN DE LA HERRAMIENTA ITESO PE-F02
Caso de aplicación empresa sector TICs

Matriz misión, visión y objetivos para la tecnología en la empresa.
Matriz Estrategia tecnológica
Caso de aplicación empresa sector TICs II

Matriz Misión, visión, objetivos para la tecnología en la empresa

Matriz Estrategia tecnológica.
ANEXO 4
CASOS DE APLICACIÓN BALACEND SCORE CARD (BSC) ADAPTADA POR LA ITESO.

Empresa TICs aplicada en el año 2009:
BSC diligenciada para cada uno de los proyectos de la estrategia, con sus indicadores y lapsos de
tiempo definidos para realizar el seguimiento de la ejecución de los mismos y el cumplimiento de
objetivos estratégicos basado en los indicadores establecidos.

Segunda parte de la matriz de la BSC para el seguimiento de proyectos estratégicos donde se
describe a fondo las características de cada proyecto alineado la estrategia.
Caso de aplicación empresa de automatización, 2009

Matriz BSC adaptada para proyectos

Listado de proyectos estrategicos relacionados a la matriz BSC.
APLICACIÓN DE METODOLOGÍA CURVAS EN S, 2009
Empresa de sector de alimentos, 2009

Curva en S de compuesta de 75 datos de un producto innovador del sector de alimentos. Con el
cual aplicando un modelo de aproximación de Weibull 5 parámetros se obtuvo el punto de
inflexión de la curva, el cual brinda referencia para definir las etapas de la curva en S al conocer
este dato es posible definir las estrategias pertinentes.
Caso de aplicación empresa sector automotriz, 2009

Curva S de una serie de datos para un producto del sector automotriz.

ANEXO 5
INDICADORES DE DESEMPEÑÓ EN GENERAL
Perspectiva Financiera
Generales
· Total del activo (Unidades Monetarias)
· Total del activo-empleado (U.M)
· Ingresos-total del activo (%)
· Ingresos por productos nuevos o nuevas operaciones (U.M)
· Ingresos-empleados (U.M)
· Beneficios/total del activo (%)
· Beneficios por nuevos productos o nuevas operaciones (U.M)
· Beneficios/empleado (U.M)
· Valor de mercado (U.M)
· Rendimiento del total del activo (%)
· Valor añadido/empleado
· Rendimiento del total del activo (%)
· Rendimiento del capital empleado (%)
· Margen de beneficio (%)
· Contribución/ingresos, o márgen de contribución (%)
· Contribución/empleado
· Flujo de caja (U.M)
· Patrimonio neto/total del activo, o solvencia (%)
· Rendimiento de la inversión (%)
· Costes totales (U.M)

Estrategia de crecimiento de los ingresos
· % Incremento de la Cifra de Negocio
· % Aumento Cuota de Mercado (por zonas regionales, mercados, clientes, línea productiva, etc...)
· % Ingresos procedentes de:
o clientes nuevos
o zonas geográficas nuevas
o nichos de mercado nuevos
o líneas productivas o productos nuevos
o aplicaciones nuevas de productos y/o servicios ya existentes
· Ingresos totales de otras unidades de negocio
· Rentabilidades por:
o clientes
o productos y/o servicios
o zonas regionales
o canales de distribución
Estrategia de inversiones (ROI)
· Eficiencia en la utilización del Capital circulante:
o [saldo Clientes/Venta media diaria] --> Días de ventas en las cuentas a cobrar
o [saldo Proveedores/Compra media diaria] --> Días de ventas en las cuentas a cobrar
o [saldo PT/Venta media diaria] --> Días de ventas en Existencias de Productos Terminados
o [saldo MP/Compra media diaria] --> Días de compras en Existencias de Mat. Primas

o [saldo PST/Venta media diaria] --> Días de ventas en Existencias de P. Semiterminados
· Aumento del uso del Activo Inmovilizado
· Nivel de reutilización de Activos ociosos
· % Activos compartidos por distintas unidades de negocio de la empresa
· Rentabilidad:
o Financiera --> [Beneficio neto/Fondos Propios]
o Económica --> [Beneficio bruto/Activo Total neto]
o de las Ventas --> [Beneficio neto/Volumen de Negocio]
o de las Inversiones --> [Beneficio bruto/Valor contable neto de las inversiones]
Estrategia de productividad (costes)
· % Reducción de costes unitarios
· % Reducción de Gastos operativos, administrativos, generales, etc.
· Ventas por empleado
· Ventas por elemento de activo
· Rentabilidad y eficiencia de canales de distribución
Optimizar el valor para el accionista
· Flujos de Caja generados (Cash Flow)
· Beneficio por Acción
· Value Gap (como suma de los 2 Gap que indicamos)
o Gap de expectativas (diferencia entre los flujos de caja que se pretende obtener y el reconocido
por el mercado)
o Gap estratégico (diferencia entre los flujos de caja que querríamos obtener y las previsiones
realizadas realmente)

Perspectiva de Clientes
· Número de clientes (cifra)
· Cuota de mercado (%)
· Ventas anuales/cliente (U.M)
· Clientes perdidos (Cifra o %)
· Media de tiempo utilizado en relaciones con clientes (cifra)
· Clientes/empleado (cifra 0%)
· Ventas cerradas/contactos de ventas (%)
· Índice de clientes satisfechos (%)
· Índice de fidelidad de los clientes (%)
· Costo/cliente (U.M)
· Número de visitas a clientes (cifra)
· Número de quejas (cifra)
· Gastos de comercialización (U.M)
· Indice de imagen de marca (%)
· Media de duración de relación con el cliente (cifra)
· Media del tamaño del cliente (U.M)
· Clasificación del cliente (%)
· Visitas del cliente a la empresa (cifra)
· Media de tiempo entre contacto con el cliente y la respuesta de venta (cifra)
· Gastos por servicio/cliente/año (U.M)
Perspectiva de Procesos Internos
· Gastos administrativos/total de ingresos (%)
· Tiempo de proceso, pagos extra (días)
· Entrega a tiempo (%)
· Tiempo de espera medio (días)
· Tiempo de espera, desarrollo del producto (días)
· Tiempo de espera entre pedido y entrega (días)
· Tiempo de espera, proveedores (días)

· Tiempo de espera, producción (días)
· Tiempo medio para tomar decisiones (días)
· Rotación de stocks (días)
· Mejora de la productividad (%)
· Capacidad de TI CPU DASD (días)
· Capacidad de TI/empleado (días)
· Cambio en inventario de TI (U.M. 0%)
· Gastos en TI/gastos administrativos (%)
· Emisiones al medio ambiente por uso del producto (días)
· Impacto medio ambiente por uso del producto (días)
· Coste de error administrativo/ingresos por gestión (%)
· Contratos archivados sin error (días)
· Gastos administrativos/empleado (U.M)
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Investigación y desarrollo
· Gasto en I+D (U.M)
· Gasto en I+D/total de gastos (%)
· Gasto desarrollo de TI/gastos de TI (%)
· Horas, I+D (%)
· Recursos de I+D/total de recursos (%)
· Inversiones en formación/cliente (%)
· Inversiones en investigación (U.M)
· Inversiones en apoyo a nuevos productos y formación (U.M)
· Inversiones en desarrollo de nuevos mercados (U.M)
· Comunicaciones directas a cliente/año (cifra)
· Patentes pendientes (cifra)
· Edad media de las patentes de la empresa (cifra)
· Mejoras sugeridas/empleando (cifra)
· Gasto en desarrollo de competencias/empleado (U.M.)
· Indice de empleados satisfechos

· Gastos de comercialización/cliente (U.M.)
· Opción del empleado (índice de autorización) (cifra)
· Proporción de empleados menores de X años (%)
· Gastos no relacionados con el producto/cliente/año (U.M)
· Relación de nuevos productos (con menos de X años de antiguedad) con respecto al catálogo
completo de la empresa (%)
Recursos humanos
· Índice de liderazgo (cifra)
· Índice de motivación (cifra)
· Número de empleados (cifra)
· Rotación de empleados (%)
· Media de años de servicio en la empresa de los empleados (cifra)
· Edad media de los empleados (cifra)
· Tiempo de formación (días/año) (cifra)
· Empleados temporales/empleados permanentes.
· Proporción de empleados con titulación universitaria (%)
· Ausentismo medio (cifra)
· Número de mujeres con cargo directivo (cifra)
· Número de solicitudes de empleo en la empresa (cifra)
· Índice de autorización (cifra), número de jefes (cifra)
· Proporción de empleados menores de 40 años (%)
· Costo anual de formación per capita (U. M)
· Empleados a tiempo complejo o fijos que pasan menos del 50% de las horas de trabajo en alguna
instalación de la empresa (cifra)
· Porcentaje de empleados fijos a tiempo completo (%)
· Costo anual de formación, comunicación y programas de apoyo per capita (U.M)
· Número de empleados temporales a tiempo completo (cifra)
· Número de empleados a tiempo parcial o contratista a tiempo incompleto (cifra)

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