El documento proporciona una introducción a la evaluación del desempeño y desarrollo de personal. Explica conceptos clave como desempeño, mérito, rendimiento y competencia. Luego describe diferentes metodologías de evaluación del desempeño como la administración por objetivos, evaluaciones de 360 grados y matrices. Finalmente, cubre temas como factores que afectan el desempeño, propósitos de la evaluación y ejemplos de su implementación usando la metodología de administración por objetivos.

1. DIPLOMADO:
GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
ESCUELA EMPRESARIAL DEL PERÚ
Docente: Luis Aldo Chio Fong
1

2. EVALUACION DEL DESEMPEÑO
Y DESARROLLO DE PERSONAL
2
 Evaluación y gestión del desempeño
 Determinantes, factores situacionales y propósitos de la evaluación del
desempeño
 Metodologías de la evaluación del desempeño.- administración por objetivos,
competencias, 360°, matriz potencial – desempeño, matriz de las 9 cajas, cuadro
de mando integral
 Implementación del programa de evaluación del desempeño
 Desarrollo de la carrera profesional.- anclas de carrera
 Técnicas de desarrollo de personal.- gestión del potencial, sistemas de
promoción, planes de carrera y sucesión
 Dimensiones y estructura de los planes de desarrollo
 Indicadores de gestión en evaluación y desarrollo de personal

3. 3
“Mida lo que sea medible y lo que no sea medible,
vuélvalo medible”
“Si no se mide lo que se hace, no se puede
controlar y si no se puede controlar, no se puede
dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar”
WOLFANG VON GOETHE
WILLIAM THOMSON KELVIN
EVALUACION Y GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

4. 4
EVALUACION Y GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
(antecedentes)
Dinastía Wei Calificador Imperial
(221 - 265 D.C.)
San Ignacio de Loyola Método de calificación
(1491 - 1556) para los Jesuitas
Frederick Taylor Sistematiza la evaluación
(Siglo XX) del desempeño
2da. Guerra Mundial… Amplia aceptación de
(1945 - ) los sistemas

5. 5
DESEMPEÑO
Es la forma como el trabajador
realiza el trabajo asignado.
Cumplimiento efectivo de las
actividades y funciones inherentes
a un cargo.
MÉRITO
Es cualquier acto del hombre que le hace
merecedor de un premio o un castigo. La
evaluación de méritos está referida a las
conductas laborales que son resultado de los
objetivos del desempeño más no así del
desempeño mismo, tales como puntualidad,
asistencia regular, innovaciones, ausencia de
accidentes de trabajo, colaboración hacia áreas
de trabajo, etc.

6. 6
RENDIMIENTO
Es la medida cuantitativa contra un estándar
establecido. La evaluación de rendimiento,
examina los resultados del trabajador versus
estimados tales como cuotas de ventas,
índices de producción, porcentaje de mermas
industriales, y todo aspecto mensurable y
cuantificable.
COMPETENCIA
Integración de aptitudes, rasgos de
personalidad y de conocimientos adquiridos
para realizar una misión compleja en el
marco de la empresa que la ha encargado al
individuo y dentro del espíritu de su
estrategia y su cultura.

7. 7
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
“Descripción sistemática de las fortalezas y debilidades pertinentes al trabajo de un individuo
grupo”
“Medida sistemática, periódica y hasta donde sea humanamente posible imparcial, de las
características personales de cada empleado, con relación al trabajo habitual y respecto a sus
posibilidades futuras, en empleos superiores”
“Es la identificación, medición y gestión de la actuación del valor humano en las organizaciones”
Identificación. Determinación de qué áreas del desempeño han de estudiarse.
Medición. Realización de juicios sobre el nivel o tipo de desempeño.
Gestión. Orientación hacia el futuro, para que los trabajadores desarrollen al máximo su potencial
en la empresa.

8. 8
GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
La Gestión del Desempeño es una herramienta altamente potente para
elevar la actuación individual y fortalecer la cultura organizacional,
con la cual:
 Se impulsa el desempeño de sus
colaboradores para el logro de metas
individuales alineadas con las metas del
área y la compañía.
 Se fortalece el proceso de comunicación
 Se identifican las oportunidades de
mejora y desarrollo.
La Gestión del Desempeño permite alinear la misión, estrategias y
objetivos de la organización con los resultados y competencias a
lograr por cada colaborador y en esta medida, se convierte en un
factor que contribuye a elevar la efectividad organizacional.

9. 9
DETERMINANTES DEL DESEMPEÑO
+
FACTORES SITUACIONALES
Desempeño = Habilidad x Motivación (esfuerzo)
donde:
Habilidad = Aptitud x Entrenamiento x Recursos
Motivación = Deseo x Compromiso

10. 10
Supuestos:
El comportamiento tiene un propósito. Las personas se comportan en forma
positiva (terminar un trabajo a tiempo) o negativa (llegar tarde) por alguna razón
La motivación orienta a la acción. Las personas resisten los cambios a menos que
tengan una motivación para hacer las cosas de manera diferente
La motivación orienta. A las personas hacia un resultado final deseado
La motivación refuerza. La persistencia y la necesidad de poner esfuerzo
suficiente en un logro
Proceso que origina, estimula y direcciona voluntariamente los
comportamientos hacia la realización de objetivos
¿QUÉ ES LA MOTIVACIÓN?
Tensión Conducta
Satisfacción
Frustración
Equilibrio ↕Motivo
Necesidad
insatisfecha
=

11. 11
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y
MOTIVACIÓN
Esfuerzo Desempeño Recompensa
Para maximizar la motivación, la gente necesita percibir
que el esfuerzo que ejerce, lleva a una evaluación
favorable del desempeño y que la evaluación favorable
conducirá a las recompensas que valora.

12. 12
 Diseño del trabajo.
 Supervisión.
 Compañeros de trabajo.
 Condiciones de trabajo.
 Capacitación.
 Evaluación.
FACTORES SITUACIONALES

13. 13
DOS PROPÓSITOS DE LA
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
 Propósitos administrativos
• Retribuciones
• Promoción, transferencia o
despido
• Identificación del talento
• Planeación de RRHH
• Valuación de puestos
• Validar proceso de selección
• Productividad y resultados
 Propósitos de desarrollo
(Desde el punto de vista del
desarrollo individual)
• Identificar fortalezas y
debilidades
• Retroalimentación
• Oportunidad de auto análisis y
mejora
• Capacitación
• Planes de crecimiento y
desarrollo

14. 14
ENTONCES… ¿CUÁL ES EL PROPÓSITO DE TODO ESTO?
 EL QUÉ: Es la descripción de un estado a alcanzar,
son los objetivos de la empresa. Se miden los
resultados, es decir, el grado de cumplimiento de
dichos objetivos.
 EL CÓMO: Es el desempeño esperado, definido éste
como el proceso, necesario para el éxito de la
gestión.
 Lo que se mide es de qué manera se alcanzó los
objetivos y cuál fue el nivel de desempeño
demostrado.
 Entonces el desempeño deseado se vincula
simultáneamente con el logro de los objetivos y el
nivel de dicho desempeño
 El cumplimiento de los objetivos y no del desempeño
puede acarrear riesgos futuros. El cumplimiento del
desempeño y no de los objetivos es un desvío con
respecto a las metas organizacionales.

15. 15
MÉTODOS CONTEMPORÁNEOS DE
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Los métodos no tradicionales, ahora con mayor
frecuencia en las organizaciones, se centran en el
potencial del empleado o en el establecimiento
de los objetivos de desempeño.
Su principal fortaleza radica en la proactividad
y tendencia a gestionar la actuación del colaborador.

16. 16
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
En éste método, supervisores y
empleados, establecen en términos
medibles y de mutuo acuerdo los objetivos
y el desempeño deseado. presenta como
ventajas la retroalimentación periódica,
involucramiento a través de la
iniciativa del trabajador en la gestión de su
labor y el lograr una visión de conjunto con
las metas del área y de la empresa.
El análisis de rendimiento o por objetivos
se aplica fácilmente a la evaluación de
representantes de ventas y productores a
destajo, entre otras actividades que
implican un número como resultado.

17. 17
A) Determinación de áreas de resultados.
B) Debate y acuerdo.
C) Establecimiento de compromisos.
D) Seguimiento.
E) Logros.
F) Evaluación.
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
(Procedimiento)

18. 18
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
(ejemplo)
Objetivos
1. Establecer contactos con grupos de interés .
2. Determinar la tendencia de la moda.
3. Minimizar los costos.
4. Maximizar los ingresos por ventas de Runaway.
5. Velar por el clima laboral de su empresa.
Total
1. Podemos enumerarlos como supuestos de manera arbitraria para
fines didácticos:

19. 19
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
(ejemplo)
2. Determinados los objetivos, es evidente que no todos tienen el
mismo peso de importancia. Por tanto, es necesario agregar a
cada objetivo, la ponderación correspondiente.
Objetivos Ponderación
1. Establecer contactos con grupos de interés
2. Determinar la tendencia de la moda
3. Minimizar los costos
4. Maximizar los ingresos por ventas de Runaway
5. Velar por el clima laboral de su empresa
Total

20. 20
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
(ejemplo)
Objetivos Ponderación
1. Establecer contactos con grupos de interés 0.1
2. Determinar la tendencia de la moda 0.3
3. Minimizar los costos 0.2
4. Maximizar los ingresos por ventas de Runaway 0.3
5. Velar por el clima laboral de su empresa 0.1
Total 1.00
3. La ponderación debe sumar 100% en total, no más ni menos, tal
como presenta en la tabla siguiente (se suele expresar la ponderación
en decimales)

21. 21
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
(ejemplo)
Objetivos Ponderación Nivel de
consecución
(1 al 5)
1. Establecer contactos con grupos de interés 0.1
2. Determinar la tendencia de la moda 0.3
3. Minimizar los costos 0.2
4. Maximizar los ingresos por ventas de Runaway 0.3
5. Velar por el clima laboral de su empresa 0.1
Total 1.00
4. Luego de la ponderación, se asigna una “nota o calificación” a cada
criterio después de la consecución de objetivos. Tomar en cuenta que 5
un resultado mas allá de lo esperado y 1 no tiene ningún resultado.

22. 22
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
(ejemplo)
Objetivos Ponderaci
ón
Nivel de
consecución
(0 al 5)
1. Establecer contactos con grupos de interés 0.1 5
2. Determinar la tendencia de la moda 0.3 5
3. Minimizar los costos 0.2 1
4. Maximizar los ingresos por ventas de Runaway 0.3 3
5. Velar por el clima laboral de su empresa 0.1 1
Total 1.00
5. Luego se asigna una calificación, (solo lo haremos por fines
didácticos)

23. 23
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
(ejemplo)
Objetivos Ponde
ración
Nivel de
consecución
(0 al 5)
Puntaje
alcanzado
1. Establecer contactos con grupos de interés 0.1 5 0.5
2. Determinar la tendencia de la moda 0.3 5 1.5
3. Minimizar los costos 0.2 1 0.2
4. Maximizar los ingresos por ventas de Runaway 0.3 3 0.9
5. Velar por el clima laboral de su empresa 0.1 1 0.1
Total 1.00 3.2
6. Ahora que ya tenemos la “nota” asignada, multiplicamos las
ponderaciones por el nivel alcanzado en cada criterio.

24. 24
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR
COMPETENCIAS
Cuando nos referimos a la evaluación de las competencias
de una persona, estamos diciendo:
QUÉ SABE
HACER CUÁNTO
SABE
POR QUÉ
LO SABE
CÓMO LO
APLICA
CÓMO SE COMPORTA EN SU PUESTO DE TRABAJO
TODO ELLO DIMENSIONADO EN UNA
EVALUACIÓN.

25. 25
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR
COMPETENCIAS
Descripción del
comportamiento
según lo requerido
para el puesto
Comportamiento
observable en el
periodo evaluado
en relación con la
competencia
COMPARACIÓN
PUESTO EVALUACIÓN

26. 26
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR
COMPETENCIAS
Perfil por
competencias
Comportamientos
observados
Los comportamientos se correlacionan con
los grados o niveles

27. 27
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR
COMPETENCIAS
Basarse en un hecho real del pasado dentro del
periodo evaluado
Relacionar el comportamiento observado con las
competencias
Relacionar el comportamiento con el grado de la
competencia

28. 28
Liderazgo
Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección
determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de
ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de
dar feedback, integrando las opiniones de los otros.
Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener energía y
transmitirla a los demás. Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar
creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegura competitividad y efectividad a
largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la
efectividad de la organización. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de colaboradores.
Orienta la acción de su grupo en una dirección determinada, inspirando valores de acción y
anticipando escenarios. Fija objetivos, realiza seguimiento y da feedback sobre su avance
integrando las opiniones de los diferentes integrantes. Tiene energía y la transmite a los otros
en pos de un objetivo común fijado por él mismo.
El grupo lo percibe como líder, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento
brindando feedback a los distintos integrantes. Escucha a los demás y es escuchado.
Puede fijar objetivos que el grupo acepta realizando un adecuado
seguimiento de lo encomendado.
El grupo no lo percibe como líder. Tiene dificultades para fijar
objetivos aunque puede ponerlos en marcha y hacer su seguimiento.
Liderazgo
Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección
determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de
ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de
dar feedback, integrando las opiniones de los otros.
Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener energía y
transmitirla a los demás. Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar
creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegura competitividad y efectividad a
largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la
efectividad de la organización. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de colaboradores.
Orienta la acción de su grupo en una dirección determinada, inspirando valores de acción y
anticipando escenarios. Fija objetivos, realiza seguimiento y da feedback sobre su avance
integrando las opiniones de los diferentes integrantes. Tiene energía y la transmite a los otros
en pos de un objetivo común fijado por él mismo.
El grupo lo percibe como líder, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento
brindando feedback a los distintos integrantes. Escucha a los demás y es escuchado.
Puede fijar objetivos que el grupo acepta realizando un adecuado
seguimiento de lo encomendado.
El grupo no lo percibe como líder. Tiene dificultades para fijar
objetivos aunque puede ponerlos en marcha y hacer su seguimiento.
Liderazgo
Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección
determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de
ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de
dar feedback, integrando las opiniones de los otros.
Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener energía y
transmitirla a los demás. Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar
creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegura competitividad y efectividad a
largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la
efectividad de la organización. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de colaboradores.
Orienta la acción de su grupo en una dirección determinada, inspirando valores de acción y
anticipando escenarios. Fija objetivos, realiza seguimiento y da feedback sobre su avance
integrando las opiniones de los diferentes integrantes. Tiene energía y la transmite a los otros
en pos de un objetivo común fijado por él mismo.
El grupo lo percibe como líder, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento
brindando feedback a los distintos integrantes. Escucha a los demás y es escuchado.
Puede fijar objetivos que el grupo acepta realizando un adecuado
seguimiento de lo encomendado.
El grupo no lo percibe como líder. Tiene dificultades para fijar
objetivos aunque puede ponerlos en marcha y hacer su seguimiento.
Liderazgo
Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección
determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de
ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de
dar feedback, integrando las opiniones de los otros.
Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener energía y
transmitirla a los demás. Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar
creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegura competitividad y efectividad a
largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la
efectividad de la organización. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de colaboradores.
Orienta la acción de su grupo en una dirección determinada, inspirando valores de acción y
anticipando escenarios. Fija objetivos, realiza seguimiento y da feedback sobre su avance
integrando las opiniones de los diferentes integrantes. Tiene energía y la transmite a los otros
en pos de un objetivo común fijado por él mismo.
El grupo lo percibe como líder, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento
brindando feedback a los distintos integrantes. Escucha a los demás y es escuchado.
Puede fijar objetivos que el grupo acepta realizando un adecuado
seguimiento de lo encomendado.
El grupo no lo percibe como líder. Tiene dificultades para fijar
objetivos aunque puede ponerlos en marcha y hacer su seguimiento.
UN EJEMPLO:
Liderazgo
Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección
determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de
ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de
dar feedback, integrando las opiniones de los otros.
Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener energía y
transmitirla a los demás. Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar
creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegura competitividad y efectividad a
largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la
efectividad de la organización. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de colaboradores.
Orienta la acción de su grupo en una dirección determinada, inspirando valores de acción y
anticipando escenarios. Fija objetivos, realiza seguimiento y da feedback sobre su avance
integrando las opiniones de los diferentes integrantes. Tiene energía y la transmite a los otros
en pos de un objetivo común fijado por él mismo.
El grupo lo percibe como líder, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento
brindando feedback a los distintos integrantes. Escucha a los demás y es escuchado.
Puede fijar objetivos que el grupo acepta realizando un adecuado
seguimiento de lo encomendado.
El grupo no lo percibe como líder. Tiene dificultades para fijar
objetivos aunque puede ponerlos en marcha y hacer su seguimiento.
A: alto/superior
B: muy bueno
C: bueno
D: mínimo
o insatisfactorio,
según el caso.
Cada competencia abierta en un rango
de 4 grados
C/U con descriptores de comportamiento.

29. 29
Liderazgo
Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección
determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de
ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de
dar feedback, integrando las opiniones de los otros.
Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener energía y
transmitirla a los demás. Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar
creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegura competitividad y efectividad a
largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la
efectividad de la organización. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de colaboradores.
Orienta la acción de su grupo en una dirección determinada, inspirando valores de acción y
anticipando escenarios. Fija objetivos, realiza seguimiento y da feedback sobre su avance
integrando las opiniones de los diferentes integrantes. Tiene energía y la transmite a los otros
en pos de un objetivo común fijado por él mismo.
El grupo lo percibe como líder, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento
brindando feedback a los distintos integrantes. Escucha a los demás y es escuchado.
Puede fijar objetivos que el grupo acepta realizando un adecuado
seguimiento de lo encomendado.
El grupo no lo percibe como líder. Tiene dificultades para fijar
objetivos aunque puede ponerlos en marcha y hacer su seguimiento.

30. 30
Competencia Grado A Grado B Grado C Grado D No Des.
Integridad
Liderazgo
Iniciativa
Orientación al cliente
Orientación al resultado
Trabajo en equipo
Competencias Específicas
Competencias Cardinales
Siempre
100%
Frecuente
75%
½ del
Tiempo
50%
Ocasional
25%
Ponderación por frecuencia
Nota final: Razones (de la calificación): Evaluado: Evaluador:
MATRIZ DE EVALUACIÓN

31. 31
EVALUACIÓN DE 360 GRADOS
Este sistema considera la evaluación individual,
que contempla factores cuantitativos y
cualitativos. la autoevaluación, evaluación de los
pares y de los subordinados (desempeño
comparativo), clientes y finalmente una
evaluación organizacional en materia de
políticas y prácticas de gestión que redundan
en el desempeño de los trabajadores.

32. 32
EVALUACIÓN DE 360°
Persona evaluada
Superior
Pares Pares
Colaboradores Colaboradores
Proveedores o clientes

33. 33
Sistema diseñado por George Odiorne, se caracteriza
porque combina dos enfoques, uno vinculado a las escalas
de evaluación en materia de resultados globales y la
evaluación del potencial de desarrollo en materia de las
“Contribuciones” que puede brindar el empleado para el
crecimiento del negocio.
MATRIZ POTENCIAL-DESEMPEÑO (PORTFOLIO
APPROACH)

34. 34
MATRIZ DE LAS 9 CAJAS

35. 35
MATRIZ DE LAS 9 CAJAS
Es una de las herramientas más utilizadas
cuando se trata de desarrollar y hacer
crecer al capital humano dentro de las
empresas, un recurso muy importante
para la gestión del talento. Se cree que
tuvo su origen a finales de los años 60’s
en la compañía General Electric bajo el
propósito de incrementar el potencial de
los empleados en la empresa, está
basada en una herramienta similar creada
por Boston Consulting Group llamada
“Boston Box” la cual mide el potencial de
un producto o servicio, solamente que en
este caso se aplica a individuos.

36. 36
MATRIZ DE LAS 9 CAJAS
Se utiliza para evaluar a los colaboradores
en base a dos variables fundamentales
para justificar una promoción de puesto.
a) Desempeño obtenido en el rol actual y
cumplimiento de objetivos.
b) Potencial demostrado o la capacidad
de desenvolverse en un puesto de mayor
nivel.
Estos atributos se miden en una escala de
tres niveles (bajo, moderado o alto) y de la
combinación de esos dos factores resulta
una cuadrícula de 3 x 3 en la que puedes
clasificar a tu equipo de trabajo.
Como se puede observar en el eje X
(horizontalmente) se evalúa el desempeño
y en el eje Y (verticalmente) el potencial
de liderazgo (competencias), dando como
resultado de ambos ejes una posición
dentro de la cuadrícula, siendo el cuadrante
1 el que lidera estos aspectos, es decir que
cuenta con un alto rendimiento y alto
potencial y en el extremo, el cuadrante 9
representa el personal con bajo rendimiento
y bajo potencial.

37. 37
MATRIZ DE LAS 9 CAJAS
Las categorías que se manejan en esta matriz son las siguientes:
1. Futuros líderes (súper estrella): Son considerados la mejor opción para
sucesiones y posiciones de mayor jerarquía. Ellos presentan altos niveles de
desempeño y habilidades de liderazgo, se les debe reconocer y premiar sus
esfuerzos considerándolos para puestos de trabajo con mayores
responsabilidades y jerarquía.
2. Futura estrella en crecimiento: En esta categoría se encuentran los
colaboradores que muestran un alto potencial pero al mismo tiempo su
desempeño es promedio, ellos requieren que se les motive y por medio de
retos salgan de su zona de confort y puedan demostrar nuevas habilidades
que aporten valor a la organización.
3. Futura estrella: Son empleados que tienen alto desempeño y potencial
promedio para llegar puestos clave en la compañía, requieren seguir creciendo
y ser motivados, eventualmente llegarán a ser buenos líderes.

38. 38
MATRIZ DE LAS 9 CAJAS
4. Enigma (diamante en bruto): Son colaboradores con alto potencial pero con un
desempeño bajo lo que nos indica que pueden estar ubicados en un puesto que no
es totalmente correcto para ellos o que están a cargo de un jefe que no ha sabido
descubrir su potencial. En este caso es recomendable tener comunicación con ellos
y retroalimentación para guiarlos a obtener buenos resultados.
5. Profesionales confiables: Tus colaboradores que muestran un desempeño
excepcional pero en cuestión de potencial de liderazgo su nivel es bajo y requieren
que se les reconozca su esfuerzo y cumplimiento de metas, podemos apoyarnos en
ellos para sean mentor de nuevos talentos en la organización, esto les servirá para
desarrollar su liderazgo y puedan ser considerados para sucesiones en un futuro.
6. Empleados clave: Igual que pasa con la categoría “dilema” tienen niveles
promedio de potencial y su desempeño es promedio, se les considera que pueden
ser prometedores. Necesitan ser retados y motivados a dar lo mejor de si mismos a
la empresa.

39. 39
MATRIZ DE LAS 9 CAJAS
7. Efectivos: En esta categoría se posicionan los individuos que
muestran un nivel de potencial bajo y un desempeño promedio, es
decir cumplen las expectativas sin excederlas, sin embargo no se les
ve el potencial para futuros puestos. En este caso, es importante que
se les presenten cambios en sus actividades para incitarlos a aprender
cosas nuevas y estén motivados y comprometidos a avanzar.
8. Dilema: Estas personas tienen potencial promedio pero niveles de
desempeño bajo. Es importante que se trabaje con su motivación y
compromiso, otorgándoles retos para que demuestren su capacidad.
9. Iceberg: Si en el equipo de trabajo identificamos personal con bajo
potencial y además su desempeño está por debajo de lo esperado
tenemos la opción de darles tiempo para observar sus avances y
logros, en caso de que no sea así es probable que tengamos que
tomar la decisión de pedirles que dejen la organización.

40. 40
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El Balanced Scorecard, también conocido
como Cuadro de Mando Integral o Tablero
de Comando fue diseñado como una
herramienta para garantizar a las
organizaciones la eficaz ejecución de sus
estrategias, y ha demostrado su capacidad
para hacerlo, ya que miles de
organizaciones alrededor del mundo han
descubierto a través de su implantación los
beneficios de una mayor armonización, la
mejora de los resultados financieros y la
toma segura de decisiones acertadas.

41. 41
¿POR QUÉ LOS INDICADORES AYUDAN?
A través de una serie de indicadores
cuantificables, el Cuadro de Mando permite saber
hasta qué punto la empresa está cumpliendo sus
objetivos estratégicos respecto a cuatro grandes
áreas:
1. Aprendizaje,
2. Procesos Internos,
3. Clientes y
4. Finanzas.

42. 42
La relación entre estos
cuatro planos es directa:
los empleados (y los
procesos que éstos
llevan a cabo) son los
que provocan buenos o
malos resultados en las
relaciones con los
clientes y las finanzas
RELACION ENTRE LOS 4 PLANOS

43. 43
NOMBRE: FECHA DE PRESENTACIÓN:
ÁREA DE ACTIVIDAD: PERSONAS
Á R E A D E
R E S ULT A D O S
C LA V E
O B J E T IV O
M ÉT O D O D E
M E D IC IÓ N
P LA N D E A C C IÓ N P E S O
F E C H A
O B J E T IV O
% LO G R A D O O B S E R V A C IO N E S
PERSONAS
ÁREA DE ACTIVIDAD: PROCESO
Á R E A D E
R E S ULT A D O S
C LA V E
O B J E T IV O
M ÉT O D O D E
M E D IC IÓ N
P LA N D E A C C IÓ N P E S O
F E C H A
O B J E T IV O
% LO G R A D O O B S E R V A C IO N E S
PROCESO
ÁREA DE ACTIVIDAD: PRODUCTO
Á R E A D E
R E S ULT A D O S
C LA V E
O B J E T IV O
M ÉT O D O D E
M E D IC IÓ N
P LA N D E A C C IÓ N P E S O
F E C H A
O B J E T IV O
% LO G R A D O O B S E R V A C IO N E S
PRODUCTO
ÁREA DE ACTIVIDAD: UTILIDAD
Á R E A D E
R E S ULT A D O S
C LA V E
O B J E T IV O
M ÉT O D O D E
M E D IC IÓ N
P LA N D E A C C IÓ N P E S O
F E C H A
O B J E T IV O
% LO G R A D O O B S E R V A C IO N E S
UTILIDAD
METAS Y OBJETIVOS INDIVIDUALES 2018

44. 44
IMPLEMENTACIÓN DE UN PROGRAMA DE
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

45. 45
CONSIDERACIONES INICIALES
Antes de diseñar un Sistema de
Evaluación debemos conocer:
1. Las tendencias reinantes en la
materia.
2. El medio ambiente organizacional
prevaleciente.
3. El grado de desarrollo alcanzado por
RR.HH.
4. Las experiencias de la empresa en la
aplicación de estos procesos.

46. 46
CONDICIONES PARA LOGRAR ÉXITO EN UN
PROGRAMA DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO
Como todo proyecto que implica cambios significativos, y que involucran a
personas de todos los niveles en la organización, es necesario asegurarse
de que se dan algunas condiciones para que este tenga buen resultado,
entre ellas:
1. Total y absoluto apoyo de la alta
dirección.
2. Comprensión absoluta del proceso /
objetivos, por parte de las gerencias.
3. Compromiso total por hacer cambios
derivados de los resultados.
4. Definir y aceptar un RESPONSABLE de
coordinar el proceso.
5. Difusión oportuna y clara a todos los
involucrados.
6. Programa definido de seguimiento.

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¿CUÁLES ELEMENTOS PREVIOS DEBEMOS
CONSIDERAR?
No nos involucremos en diseñar un sistema de evaluación si es
que no contamos o consideramos los siguientes elementos:
1. Manual de perfiles de puestos
actualizado
2. Indicadores de gestión y estándares
de realización
3. Políticas de la empresa relacionadas
a la evaluación del desempeño
4. Sistema de gestión empresarial
5. Apreciación clara y objetiva de la
cultura organizacional
6. Otros…..

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ETAPAS DEL PROCESO DE EVALUACION DEL
DESEMPEÑO
Proceso básico de una sistema de evaluación del
desempeño:
1. Acuerdos iniciales y planeación (definición de alcance
y objetivos).
2. Diseño o selección de instrumentos para la
evaluación.
3. Elaboración de la normativa del sistema.
4. Comunicación del programa.
5. Entrenamiento de evaluados y evaluadores.
6. Aplicación de evaluaciones.
7. Entrevista de retroalimentación.
8. Compromisos de mejora.
9. Seguimiento a las acciones de mejora.

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1. ACUERDOS INICIALES Y PLANEACIÓN
 Propósitos administrativos
• Retribuciones
• Promoción, transferencia o
despido
• Identificación del talento
• Planeación de RRHH
• Valuación de puestos
• Validar proceso de selección
• Productividad y resultados
 Propósitos de desarrollo
(Desde el punto de vista del
desarrollo individual)
• Identificar fortalezas y
debilidades
• Retroalimentación
• Oportunidad de auto análisis y
mejora
• Capacitación
• Planes de crecimiento y
desarrollo

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1. ACUERDOS INICIALES Y PLANEACIÓN
Establecer el marco temporal
En función a los objetivos
establecidos y nuestras
propias necesidades ¿Cada
qué tiempo debemos evaluar?

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2. DISEÑO O SELECCIÓN DE INSTRUMENTOS PARA
LA EVALUACIÓN
 Resultados: (Rendimiento económico)
Es el producto del trabajo; output, ventas, piezas, cuenta
de resultados.
Equifinalidad alta
 Desempeño: (Proceso)
Todo aquello a través de lo que se consiguen los
resultados; rasgos, conductas y competencias.
Equifinalidad baja

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2. DISEÑO O SELECCIÓN DE INSTRUMENTOS PARA
LA EVALUACIÓN
Consideraciones clave
Relevancia. La información registrada y los resultados obtenidos son
útiles para la organización y sus integrantes.
Aceptación. Los usuarios se sienten involucrados y partícipes del
proceso, si lo aceptan como propio lo apoyarán.
Sensibilidad. El método discrimina niveles de desempeño de forma
válida (mide lo que quiere medir) y confiable (en el tiempo y entre las
personas).
Practicidad. Amigable para los usuarios, fácil de implementar por
RR.HH. Y económico en el uso del tiempo y el dinero.

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2. DISEÑO O SELECCIÓN DE INSTRUMENTOS PARA
LA EVALUACIÓN
Cada factor deberá ser claramente definido por medio de una descripción
así como una escala de los aspectos (o niveles) que nos permitirán su
valoración.
Aquellos factores que no tengan un impacto valioso o sobre los cuales no
se tenga la intención de mejorar no se deben incluir en el diseño de la
evaluación.
La selección de componentes a evaluar y la
definición de los niveles correspondientes es
una fase que requiere toda la atención y
formalidad de quienes son responsables de
las direcciones de área y sus resultados
deberán ser aprobados por la Dirección
General en la primera etapa del proceso.

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3. ELABORACIÓN DE LA NORMATIVA DEL SISTEMA
La normativa (directiva, procedimiento, etc.) debe contener como
mínimo los siguientes elementos:
1. Objetivo
2. Vigencia
3. Ámbito
4. Formularios
5. Definiciones
6. Consideraciones generales
7. Políticas
8. Normas
9. Descripción del procedimiento

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4. COMUNICACIÓN DEL PROGRAMA

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5. ENTRENAMIENTO DE EVALUADOS
 Elementos del desempeño.
 Por qué la evaluación del desempeño es importante para la
empresa y sus trabajadores.
 Cómo identificar factores situacionales que impiden un mejor
desempeño.
 Proyección de vídeo: “Aspectos psico - sociales en el trabajo y
el estrés laboral”.
 El programa de evaluación.- Antes – Durante – Después.
 Aplicación de escala de actitudes: “Medición del grado de
satisfacción con respecto al sistema de evaluación vigente,
satisfacción frente a la supervisión, organización y procedimientos
de trabajo”.
 Proyección de vídeo: “Evaluación del desempeño y coaching”.
 Cómo actuar durante la entrevista de retro - información y
elaborar un plan de mejoramiento conjuntamente con el
supervisor.
 Ejercicio de desempeño de roles: “Dramatización de la
entrevista de retro – información”.

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5. ENTRENAMIENTO DE EVALUADORES
El proceso de entrenamiento de evaluadores debe cubrir en toda su intensidad los
elementos del proceso y la dinámica del mismo.
1. Descripción del sistema.
 ¿Qué es la evaluación del desempeño?
 ¿Cuáles son sus objetivos?
 ¿Cuáles son las características del sistema de evaluación en nuestra empresa?
 ¿Quienes intervienen en el proceso?
2. Proceso de evaluación.
 ¿Qué hacer antes de iniciar la calificación?
 ¿Qué hacer en el momento de la calificación?
 ¿Qué hacer después de la calificación?
3. Aspectos dinámicos de la situación de calificar personas.
 Fuentes de error en la evaluación.
 Entrevista de retroinformación.
 Programa de mejoramiento.

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FUENTES DE ERROR EN LA EVALUACIÓN
A) TENDENCIAS DE LOS EVALUADORES
- Tendencia Central - Efecto de Halo
- Benevolencia - Error de características
- Lenidad sobrepuestas
- Índole aleatoria

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FUENTES DE ERROR EN LA EVALUACIÓN
B) INEXACTITUDES PERCEPTUALES Y EVALUATIVAS DEL CALIFICADOR.
- Contraste
- Similitud
- Normas de evaluación
C) LA PERSONA QUE SE ESTÁ EVALUANDO.
- Características similares
- Antigüedad y jerarquía en el trabajo
- Edad
D) EFECTO DE LA INTERACCIÓN EVALUADOR - EVALUADO

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6. APLICACIÓN DE EVALUACIONES

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7. ENTREVISTA DE RETROALIMENTACIÓN
LA RETROALIMENTACIÓN EFECTIVA
La etapa de Retroalimentación es un proceso escencial de la Evaluación del Desempeño, ya
que es el momento en que se deben analizar con mucha objetividad los errores, las
oportunidades, las necesidades que existan y sobre todo, la mejor forma de mejorar. Una
retroalimentación mal presentada no convencerá y lo que es peor, puede crear
resentimientos y desmotivar. Por consiguiente, es esencial para los evaluadores recordar
que nunca deben dejar de pensar en el Desarrollo, motivación y fuerzas que tienen sus
colaboradores.
Dentro de esta etapa es vital hacer mención
de que el seguimiento no se debe hacer
unos días antes de la siguiente evaluación,
tiene que darse constante, para así poder
tener un panorama más objetivo de los
avances o retrocesos. Pueden hacerse
programas semanales para éste efecto,
recuerde, lo importante es mejorar la
comunicación y trabajo en equipo.

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7. ENTREVISTA DE RETROALIMENTACIÓN
RECOMENDACIONES PARA UNA
RETROALIMENTACIÓN EFECTIVA
1.- Describir, NO EVALUAR. Si no evalúas, la otra
persona no necesita defenderse de ti. Ejm. Es
diferente decir “siempre haces las cosas al
aventón”, a decir “ en esta operación de armado,
no revisaste adecuadamente tu check list y fallaste
en el 3er y 4to.paso”.
2.- Especificar, no ser general. Hablar de hechos
concretos. Ejm. “es que eres muy impuntual”, no
es lo mismo que “este mes el día 12 llegaste 10
min tarde, y el martes 19 20 min. después de la
hora, me parece extraño y te hace ver como
impuntual”.
3.- Usar palabras claras y entendibles.

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7. ENTREVISTA DE RETROALIMENTACIÓN
RECOMENDACIONES PARA UNA
RETROALIMENTACIÓN EFECTIVA
4.- Verificar que el trabajador haya recibido el mensaje correctamente, pidiéndole
que lo repita ( muy necesario ) o de su opinión al respecto.
Ejemplo: Isabel, tu desarrollo de procedimientos es muy bueno, sin embargo me
parece que haciendo un esfuerzo mayor por actualizarte en ISO 9001, tendrás
mucho mejores resultados. Para ello, cuentas con todo mi apoyo, busca opciones
esta semana y definimos lo más adecuado. ¿Qué opinas?

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7. ENTREVISTA DE RETROALIMENTACIÓN
RECOMENDACIONES PARA UNA
RETROALIMENTACIÓN EFECTIVA
5.- Verificar con otros miembros del grupo
nuestra percepción. No está de más pedir otras
opiniones sobre el evaluado.
6.- Tomar en cuenta los 3 aspectos del dar
resultados: sabe hacerlo, quiere hacerlo, tiene
con que hacerlo.
7.- Promover en todo momento su mejora, sus
fuerzas, no solo juzgar. La función principal de
ustedes es la de DESARROLLAR a su gente, no
de frustrarla, ni desmotivarla. Den ejemplos
continuamente, aclaren, impulsen.
8.- Definir tus expectativas (para mi lograr una
calificación excelente representa estos esfuerzos
específicos, alcanzar estos objetivos, hacer estos
cambios, etc.).
9.- Escuchar y ENTENDER muy claramente a tu
evaluado, manejar la empatia y la inteligencia
emocional.

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RETROALIMENTACIÓN
RETROALIMENTACIÓN - Fortalezas del Evaluado (Ser específico)
RETROALIMENTACIÓN - Debilidades del Evaluado (Especificar acciones concretas de mejora y/o actividades de
formación que requiere el evaluado)
COMENTARIOS DEL EVALUADO (llenado por el trabajador evaluado)
FIRMA DEL EVALUADO FIRMA DEL EVALUADOR FIRMA DEL GERENTE DE ÁREA
_____________________________________________
NOMRE :
DNI :
FECHA : ____/ ____ / ____
_________________________________________
NOMRE :
DNI :
FECHA : ____/ ____ / ____
____________________________________________
NOMRE :
DNI :
FECHA : ____/ ____ / ____

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8. COMPROMISOS DE MEJORA
Los compromisos de mejora se realizan sobre dos aspectos fundamentales: La mejora
en los resultados, que se derivan de los cambios en el nivel de las competencias.
Causa Pregunta que se debe realizar Posible solucion
Habilidad Ha sido el trabajador alguna vez Formacion
capaz de rendir adecuadamente? Transferencia
Son capaces de rendir en este Redisenar el puesto de trabajo
trabajo otros trabajadores ademas Rescindir el contrato
de este?
Esfuerzo Esta decayendo el nivel de Aclarar el vinculo entre la actuacion
desempeno del trabajador? y las recompensas
Es menor el rendimiento en todas Reconocer un buen rendimiento
las tareas?
Situacion Existen problemas de rendimiento Adecuar el proceso de trabajo
en todos los trabajadores, incluso Aclarar las necesidades a los
en aquellos que disponen de proveedores
recursos y procedimientos Eliminar las senales o las peticiones
adecuados? conflictivas.
Proporcionar los recursos y
procedimientos adecuados
Determinacion y solucion a deficiencias en el desempeno

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8. COMPROMISOS DE MEJORA
ACUERDOS DE DESEMPEÑO
Consolidar la información:
¿Detállame por cada aspecto tratado cual es tu compromiso?
¿Qué observaciones tienes?¿A partir de cuando lo vas a hacer
así?
-(Se llena el formato de Retroalimentación y Acuerdos de
Desempeño), Se establece de una manera muy clara los acuerdos
de desempeño esperados a partir de cuando, (firman ambos).

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9. SEGUIMIENTO A LAS ACCIONES DE MEJORA

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INDICADORES DE EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO