Este documento describe un enfoque nuevo para la administración del desempeño del empleado y su vinculación con la compensación en una organización. El nuevo enfoque incluye establecer objetivos específicos y medibles, evaluaciones continuas en lugar de anuales, y calificar el desempeño en términos de logros en lugar de características. Los objetivos se establecen en consulta con los empleados y se enfocan en resultados. El desempeño se vincula a la compensación de manera que aquellos que exceden expectativas reciben
Consultoría y Formación especializada en incrementar el rendimiento, eficacia, proactividad, compromiso y formas óptimas de trabajar de las personas, con el fin de que contribuyan al máximo en los resultados de negocio de la organización.
Consultoría y Formación especializada en incrementar el rendimiento, eficacia, proactividad, compromiso y formas óptimas de trabajar de las personas, con el fin de que contribuyan al máximo en los resultados de negocio de la organización.
La capacitación del personal responde a objetivos claros y bien definidos, siendo uno de los principales adecuar el comportamiento del trabajador a un desempeño óptimo o deseado por la organización.
Para gestionar la capacitación los psicólogos hacemos uso de una serie de metodologías cuyo fin es proporcionar información que permita diagnosticar, planear, ejecutar y evaluar.
En el diagnóstico de necesidades de capacitación se analiza la situación actual del empleado en comparación con estándares previamente definidos, estableciendo una brecha de desarrollo que permite identificar las áreas de oportunidad a desarrollar.
En el plan de capacitación se plasma la estrategia por la cual el empleado adquirirá las conductas o conocimientos requeridos para ajustarse a su condición laboral.
En la ejecución se realiza la puesta en marcha de las estrategias previamente definidas, para finalizar con la evaluación de resultados, la cual nos indicará el nivel de avance en la adquisición de nuevas competencias.
La capacitación del personal responde a objetivos claros y bien definidos, siendo uno de los principales adecuar el comportamiento del trabajador a un desempeño óptimo o deseado por la organización.
Para gestionar la capacitación los psicólogos hacemos uso de una serie de metodologías cuyo fin es proporcionar información que permita diagnosticar, planear, ejecutar y evaluar.
En el diagnóstico de necesidades de capacitación se analiza la situación actual del empleado en comparación con estándares previamente definidos, estableciendo una brecha de desarrollo que permite identificar las áreas de oportunidad a desarrollar.
En el plan de capacitación se plasma la estrategia por la cual el empleado adquirirá las conductas o conocimientos requeridos para ajustarse a su condición laboral.
En la ejecución se realiza la puesta en marcha de las estrategias previamente definidas, para finalizar con la evaluación de resultados, la cual nos indicará el nivel de avance en la adquisición de nuevas competencias.
Este cuaderno constituye la segunda entrega del trabajo que, con el título de El
Nuevo Marco Europeo de las Comunicaciones Electrónicas y su Implantación en
España, inaugura una nueva entrega de trabajos del Grupo de Regulación de las
Telecomunicaciones (GRETEL) del COIT/AEIT. Bajo este título general, se abordan
los elementos clave que introduce la aplicación práctica del nuevo marco de las
comunicaciones electrónicas:
• sus implicaciones generales y los enfoques seguidos en los diferentes países
de la Unión Europea (Cuaderno 1: Análisis de la Nueva Regulación Europea
de las Comunicaciones Electrónicas),
• la transposición en detalle al ordenamiento jurídico de España (Cuaderno 2:
La Transposición del Nuevo Marco Regulador Europeo de las Comunicaciones
Electrónicas en España),
• y la principal nueva herramienta que introduce sobre el análisis de los
mercados de referencia (Cuaderno 3: Definición y Análisis de los Mercados
de Referencia).
Tras la plena liberalización del mercado de las telecomunicaciones europeas el 1 de
enero de 1998 (1 de diciembre, en el caso de España), y una vez transcurridos los
primeros años en competencia, surgió la necesidad de diseñar un nuevo marco
legislativo para la siguiente fase del proceso liberalizador, que tuviera en cuenta la
situación de una cierta competencia alcanzada entre agentes y los problemas que la
misma presenta. Así, tras un profundo análisis del sector, fue aprobado en la
primavera de 2002 el “nuevo marco regulador europeo de las comunicaciones
electrónicas”, compuesto básicamente por una Directiva marco, cuatro Directivas
específicas (de autorización, acceso e interconexión, servicio universal y sobre
privacidad en las comunicaciones electrónicas) y una Decisión sobre espectro
radioeléctrico. Aunque dichas disposiciones comunitarias deberían haberse
incorporado a las distintas legislaciones nacionales con anterioridad al pasado 24 de
julio de 2003, en el caso de algunos Estados miembros (y en concreto España),
este proceso finalmente se ha retrasado.
Desde hace apenas tres años, una tecnología, o quizás sería más exacto, un protocolo de comunicaciones, empezó a despuntar con enorme éxito y visos de un tremendo futuro. Esta tecnología basada en el estándar IEEE 802.11b y conocida comúnmente por “Wi-Fi” (“Wireless Fidelity”) ha conseguido unos altos niveles de implantación, desbordar el ámbito de aplicaciones y servicios para los que fue inicialmente concebida, ser un complemento poderoso a algunas tecnologías y representar una potencial amenaza al desarrollo de otras que requieren importantes infraestructuras y altos niveles de inversión.
Creemos que las posibilidades que tiene esta tecnología, con su clara orientación a la movilidad y a la banda ancha, son un punto de partida muy interesante hacia el éxito, siempre y cuando se sepa encontrar el punto de equilibrio entre lo que, en un sector plenamente liberalizado, debe estar en manos de los usuarios finales y lo que debe estar en manos de los profesionales que tienen las herramientas, la experiencia y los conocimientos para abordar con éxito proyectos de redes de telecomunicación.
El Grupo de Nuevas Actividades Profesionales abordó el tema y fruto de sus trabajos es el presente documento.
Éste se ha estructurado en seis capítulos, cinco anexos y un conjunto de conclusiones y recomendaciones. En ellas se resumen las ideas más importantes y aquellas actuaciones que creemos necesarias para que la tecnología Wi-Fi se consolide e implante con éxito.
Más información www.coit.es
Asturias. Por primera vez las muestras son proporcionales territorialmente lo que ha supuesto que dispongamos de estudios PESIT por C.Autónoma. El Colegio Oficial de Ingenieros de Telecomunciación y la Asociación Española de Ingenieros de Telecomunicación viene realizando desde el año 1984 y cada cuatro años, estudios socioprofesionales sobre los Ingenieros de Telecomunicación. Esta es la sexta y última versión PESIT VI correspondiente a la encuesta realizada en 2004 y presentada en MAYO DE 2005.
TED (tecnología, entretenimiento y diseño) es un conjunto global de conferencias de la Fundación privada de árbol sin fines de lucro, creada para difundir "ideas que vale la pena difundir.
Como Implementar con Exito un Sistema de Evaluacion de DesempenoPeopleNext
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Conectando el desempeño del empleado a su compensación en una organización de alta participación
1. Conectando el Desempeño del Empleado a su Compensación en una Organización de Alta Participación
Bill Markis
billmarkis@hotmail.com
http://billmarkis.com
5. Introducción
¾El propósito de esta presentación es de mostrar cómo se puede administrar el desempeño y enlazarlo con las decisiones de compensación.
6. Objetivo de la Administración del Desempeño
¾Comunicar con los empleados y proveerles con retroalimentación específica de su desempeño
¾Evitar “Holgazaneo Social: la tendencia de individuos a holgazanear cuando el trabajo es compartido y el desempeño individual no se califica.”(¹)
7. Enfoque Tradicional
¾Los empleados son forzados a soportar un ejercicio de papeleo anual para calificar sus méritos
¾No es muy efectivo
¾Temido por parejo, tanto por los empleados como por los gerentes
8. Factores Tradicionales del Desempeño
¾Los empleados y gerentes son evaluados en características como:
•Confiabilidad
•Puntualidad
•Lealtad
No en sus logros
9. El Enfoque Tradicional no Funciona
¾Hay, a lo mucho, solamente una conexión muy vaga entre el contenido de la evaluación y los resultados en el trabajo que eran necesarios por la organización para ser exitosa
10. El Nuevo Enfoque ¾Las formas con características de personalidad han sido reemplazadas con medidas de desempeño más objetivas, enfocadas hacia el logro y comportamientos relacionado al puesto ¾Los empleados y supervisores en común acuerdo crean una lista de los objetivos específicos que deben obtenerse durante el período de evaluación ¾Los niveles de medida del desempeño (Obtener y Exceder) son definidos
11. Los Sistemas de Medición Tradicional versus Nuevo
TRADICIONAL NUEVO Base de medición Actividad o comportamiento Resultados o logros Número de logros Uno o dos Cinco Foco de medición Eficiencia Eficiencia y Eficacia Desarrollo de medidas Por la gerencia, especialista staff interno, o consultor externo Por los empleados en el grupo de trabajo Niveles de medidas Individual Tanto individual como por el grupo o equipo de trabajo Propósito de las medidas Control Monitorizar y proveer retroalimentación, refuerzo, apoyar solución de problemas
12. 360 Grados
¾Los empleados pueden recibir retroalimentación de su desempeño tanto de sus compañeros como de sus subordinados, como anexo de la evaluación del gerente o supervisor
13. Calendario de la evaluación
¾Se cambia el proceso de ser un ejercicio de papeleo a convertirse en un diálogo en donde no hay sorpresas anuales
¾De ser in evento anual se convierte en un proceso continuo, con evaluaciones formales breves cada seis meses
14. Proceso Dinámico
¾Evaluaciones formales se enfocan a una discusión del progreso en:
™Alcanzar los objetivos
™Planes para el siguiente periodo de evaluación
15. Establecer Objetivos
¾Objetivos deben incluir:
™Planes de la contribución personal a obtener los objetivos corporativos o de equipo:
╬Calidad y aumento de producción
╬Reducción de costos
╬Mejoría en seguridad y servicio al cliente
™Objetivos de Equipo
™Objetivos de aprendizaje y desarrollo
16. ¿Quédetermina el establecimiento de Objetivos?
¾Los Objetivos se relacionan a logros personales consistentes con los Objetivos del Equipo de Trabajo o departamento y están en congruencia con:
╬La Cultura de la Compañía
╬Los requerimientos de Competitividad
╬La estrategia Corporativa
╬Las condiciones del Mercado
╬Los requerimientos del Cliente
17. La Cultura de la Compañía
¾Creencias y valores compartidos, establecidos por líderes que son comunicados y reforzados luego a través de varios métodos, dando forma por último a percepciones, comportamientos y comprensión de los empleados
¾La estructura y diseño de la compañía –es su cuerpo
¾La cultura de la compañía –es su alma (2)
18. Tipos de Objetivos Típicos
La gerencia y los empleados en el grupo de trabajo deben desarrollar objetivos consistentes con la estrategia de la compañía y las necesidades del cliente:
¾Medidas Cualitativas
¾Medidas Financieras
¾Medidas de Puntualidad
¾Productividad/eficiencia
19. Desarrollo del Empleado
¾La administración del Desempeño se enfoca en:
™Aumentar el valor del empleado hacia su equipo
™Desarrollo Personal
¾El desarrollo del Empleado es una parte importante del proceso de evaluación:
™Mejorar una habilidad existente
™Desarrollar una nueva habilidad que sea valiosa al equipo de trabajo
20. Tipos de objetivos
¾Estratégicossignifican que establecen dirección, v.gr.: Objetivo a Largo Plazo
¾Tácticoses el flujo de trabajo, v.gr.: Objetivo a Corto Plazo
¾Las actividades diarias son transaccionales y no constituyen objetivos
21. Objetivo a Largo Plazo
¾Un objetivo a largo plazo es una expectativa de:
™Ser el mejor en su clase o a nivel mundial:
╬Desempeño
╬Calidad
╬Servicio al Cliente
╬Flexibilidad
De acuerdo a la estrategia de la compañía
22. Objetivo a Corto Plazo
¾Es una meta intermedia que es mejor que el desempeño actual, pero no es tan desafiante como el objetivo a largo plazo
¾Es desafiante pero es alcanzable
¾Su dificultad puede incrementarse gradualmente conforme el paso del tiempo, para establecer un patrón de mejoría continua y medida hacia el objetivo a largo plazo, el cual a su vez se dificulta con el paso del tiempo
23. Define Los Niveles de Desempeño
Excede Expectativas
¾El desempeño en general cumple clara y consistentemente con la mayoría de los requerimientos del puesto y excede en varios
¾Comparado con otros empleados en la misma posición, este nivel de desempeño excede claramente los de otros –entre los mejores desempeños en este periodo de evaluación
24. Define Los Niveles de Desempeño
Cumple Expectativas
¾Desempeño obtenido por un empleado competente, con experiencia, completamente entrenado para desempeñar el puesto
¾El desempeño efectivo indica que los requerimientos del puesto son alcanzados consistentemente y algunos se exceden ocasionalmente
25. Define Los Niveles de Desempeño
Debajo de Expectativas
¾El desempeño ha fallado continuamente en alcanzar los estándares mínimos aceptables en el puesto para el cual se contrato al empleado
¾El desempeño no es totalmente competente y cae abajo de las expectativas de lo que un empleado capaz se desempeña normalmente
26. Ejemplos de Objetivos paraAsistente Administrativo1. OBJECTIVO PESO: MEDIDA: CONOCIMIENTO DEL TRABAJO ¾ Medida de la información y comprensión del puesto poseída por el empleado. ¾ Ser competente en las habilidades y conocimiento requeridos por el puesto. ¾ Demostrar capacidad de aprender y aplicar nuevas habilidades. ¾ Mantenerse al tanto de desarrollos actuales. ¾ Requerir minima supervisión. ¾ Mostrar comprensión de como se relaciona su trabajo con el de otros. ¾ Usar recursos efectivamente. CUMPLE: La Asistente demuestra competenciaen las habilidades y conocimientorequerido. Aprende y aplica nuevas habilidades en elperiodo de tiempo esperado. Tieneconocimiento de desarrollos actuales en sucampo y trabaja con el nivel normadlesupervisión. La Asistente demuestra una buenacomprensión de cómo se relaciona su puesto alde los demás. Usa los recursos y herramientasa su alcance efectivamente. EXCEDE: La Asistente demuestra pericia en supuesto debido a conocimiento a fondo yhabilidades. Es una aprendiz muy rápida ycapaz de poner en uso nuevas habilidades. Lee y hace investigación extensiva, manteniéndose al tanto de los desarrollosactuales que puedan impactar su campo. LaAsistente se desempeña extremadamente biencon muy poca supervisión o ayuda. Demuestraun entendimiento extraordinario de lasrelaciones entre su puesto y el de los demás. Usa ingeniosamente y al máximo los recursos yherramientas a su disposición.
27. Ejemplos de Objetivos para Recursos Humanos
OBJECTIVO: PESO: MEDIDA: 1. FACILITAR LA TRANSICIONDE LA FUNCION DE IT FUNCTION APEROT Coordinar la transferencia deempleados a Perot 15% CUMPLE: Proveer a Perot la información requerida, de manera oportuna EXCEDE: Proveer a Perot la información requerida, de manera oportuna, y comunicar las implicaciones a los empleados transferidos 2. DESARROLLO ORGANIZACIONAL Iniciar la intervención de DO para Facturación & Ajustes 5% CUMPLE: Completar en el 3er. Trimestre EXCEDE: Completar en el 2do. trimestre 3. ENTRENAMIENTO PARA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL Proveer entrenamiento interno enEstablecimiento de Objetivos, Prevención de Hostigamiento Sexual; Ergonomía; y Servicio al Cliente. Aumentar el # de cursos de aprendizaje por computación MSOficina e Inteligencia Emocional 15% CUMPLE: Completar en el 3er. Trimestre EXCEDE: Completar en el 2do. trimestre
28. Motivación
¾El establecimiento de Objetivos en la organización tiene una influencia importante en la motivación al empleado
¾Objetivos específicos y difíciles llevan a mejor desempeño –siempre y cuando aquellos que los tienen que obtener los hayan aceptado
29. Participación del Empleado
¾El grado de aceptación de objetivos por parte del empleado es función de :
™Su nivel de participación en el establecimiento de los objetivos
™El grado en que perciben que los objetivos finales sean alcanzables
30. Reforzamiento
¾La conducta del empleados influida fuertemente por las consecuencias de esa conducta
¾Conducta positiva que sea aprobada y reforzada es mucho mas fácil de repetirse
¾Refuerce atentos de la conducta o resultado final de la conducta deseada
31. Interacción de Refuerzo al Establecimiento de Objetivos
¾El impacto motivacional de los objetivos proviene de la anticipación por parte del empleado de que seráreforzado si alcanza el objetivo
32. Profecía Auto Cumplida
¾El alcance del objetivo, en sí, es reforzador ya que mejora el sentido de logro y valor propio del empleado
¾Si el objetivo es muy difícil el empleado no trataráde alcanzarlo se frustraráde tratar de alcanzarlo y dejaráde probar
33. Enlace el Desempeño a la Compensación
Position in Salary Band Nivel de Desempeño Debajo del Punto Medio En el o arriba del Punto Medio Arriba del Máximo Pago en suma global Excede Expectativas 9.9% 8.1% 6.3% Cumple Expectativas 6.3% 4.5% 3.2% Debajo de Expectativas 0% 0% 0%
34. Referencias
¾“Workplace 2000, The Revolution Reshaping American Business”from Joseph H. Boyett and Henry P. Conn, Dutton, 1991
¾Performance Now! software, by Knowledge Point
¾(¹) Julia Whitty, writer for Mother Jones
¾(2) Naomi Cossack, SPHR, content manager SHRM’s HR Knowledge Center