1. Grupo Empresarial Antioqueño: Líderes de talla mundial <br />La palabra “universidad” de inmediato evoca la idea de edificio con aulas, sala de profesores, ayudas educativas, docentes y alumnos, además de uno o varios encargados de los trámites administrativos.Pero también hay otra imagen mental, un poco más profunda, que lleva a pensar en que es un lugar, no necesariamente un espacio físico, en donde se genera y propaga conocimiento de alto nivel como la materia prima para moldear las mentes que lo enriquecerán, modificarán y usarán.Pues bien, es en este sentido más amplio que algunas las empresas a nivel mundial, y las colombianas no son la excepción, han interpretado el concepto de universidad y, así, han encaminado sus esfuerzos hacia la formación de su capital humano de una forma organizada, atendiendo a una estrategia orientada a resultados, con indicadores de medición y con la idea de desarrollar hoy a los líderes del mañana, a aquellos que se coloquen el traje de la globalización y reúnan las cualidades que le permitan ser de talla mundial.Este es el caso del Grupo Empresarial Antioqueño (GEA), también conocido como Sindicato Antioqueño, un conglomerado que en 1997 se dio a la titánica tarea de crear su Universidad Corporativa. No se trató de construir un campus sino de diseñar una estrategia de formación a sus altos ejecutivos para actualizarlos, perfeccionar sus habilidades, prepararlos para la sucesión y apoyarlos en la alineación de una visión estratégica.La Universidad es una realidad tangible que tiene entre sus metas atender a 3.000 usuarios que son los directivos de primer y segundo nivel de las 122 empresas que conforman el conglomerado. La Unidad de Conocimiento que la dirige fue impulsada inicialmente por tres de las empresas del conglomerado -Suramericana de Seguros, Cementos Argos y Nacional de Chocolates- y ahora cuenta con el apoyo de gran parte de las compañías del grupo (52). <br />Luisa Fernanda Vallejo, directora ejecutiva de la Unidad de Conocimiento del GEA, al explicar la forma como la dependencia a su cargo ha asumido el reto de capacitar a su staff directivo, dice que cuando se dieron a la labor de estructurar la universidad se embarcaron en un proceso altamente complejo. La razón: si resulta complicado lograr sinergias entre las unidades de negocio de una sola organización –que poseen un único orientador de políticas-, es aún más difícil hacerlo entre empresas que, a pesar de que son socias entre sí, manejan negocios diferentes -en los que son especialistas- y son exitosas de manera independiente.La Unidad de Conocimiento (UC) es la “pequeña” fuerza que ha impulsado y hecho realidad la Universidad Corporativa del Grupo Empresarial Antioqueño. Con una estructura liviana, sin jerarquías, la Universidad Corporativa es el producto que ofrece (y vende) a cada una de las empresas del conglomerado.<br />Un negocio en marcha<br />En el II Encuentro de Profesionales de Gestión Humana -organizado por Acrip Risaralda-, Luisa Fernanda daba a conocer cómo se formó la UC y la metodología que ha empleado.Esta unidad, primero que todo, tenía que estar inmersa en la estrategia corporativa del conglomerado, que vista como un proceso sistémico, busca alinear el desarrollo de empleados, clientes, proveedores y la comunidad, con la estrategia organizacional; generar una cultura y administración del cambio hacia la competitividad, y, en fin, preparar a la organización para el futuro.Y como en todo negocio, diseñó una estrategia que diera resultados concretos y tangibles cumpliendo su misión: orientar un proceso continuo, en sintonía con la visión del negocio, que propusiera innovaciones educativas y que tuviera en cuenta la tan algunas veces olvidada relación entre universidad y Estado.Los casos de Motorola y General Electric, documentados como exitosos en diversos ensayos y libros, fueron tenidos en cuenta en este proceso. Sin embargo, la naturaleza particular del GEA, hizo que la Unidad del Conocimiento pensara en el diseño de un modelo propio.Y qué mejor que “poner a pensar” a los líderes de la organización para organizar la idea. Ellos comenzaron a analizar aspectos como la responsabilidad social del grupo, su visión compartida, la importancia de generar una red de conocimiento y la necesidad de establecer sinergias para enfrentar con mayor éxito la competitividad interna y externa de cada una de las compañías. <br />La conclusión fue que la Unidad de Conocimiento se encargaría de estructurar la respuesta a las necesidades de formación pensando en el desarrollo de líderes de alto nivel, pues cada una de las empresas del grupo, a través de sus departamentos de recursos humanos y sus áreas de capacitación, continuaría con la preparación de las personas en las especialidades técnicas de cada uno de los negocios.Lo que llama la atención de este caso es la mezcla de todos los estilos de capacitación. La virtualidad es combinada con las sesiones presenciales, bien sea en programas formales o en charlas que dictan los mismos trabajadores de las diferentes empresas. Bien es sabido, antes solo por los especialistas y ahora por gran parte de los profesionales de gestión humana, que el la mezcla de métodos de enseñanza por Internet o intranets con los cursos formales en temas estratégicos, son la mejor manera de propiciar el aprendizaje. Teniendo claro el horizonte, se definió el target y el tipo de formación requerido (actualización, perfeccionamiento directivo, etc.) para determinar, de esta manera, el portafolio de soluciones educativas que se debía buscar. Así, decidieron atender en esta primera fase a los primer y segundo niveles de la organización, combinar los programas formales (aquellos que otorgan títulos universitarios) con los informales (capacitación interna), en un 30% y 70%, respectivamente, y ofrecer cursos presenciales y virtuales, tanto teóricos como prácticos.<br />En este orden de ideas, el modelo de formación del GEA ha buscado responder de manera integral a las tendencias de capacitación que priman hoy en día a nivel internacional. Según los expertos, la combinación de métodos de enseñanza y aprendizaje es la que garantiza una coherencia en los programas de capacitación.Tal como lo indica Peter Senge en su libro La quinta disciplina, “a medida que el mundo se vuelve más interconectado, y los negocios son más complejos y dinámicos, … las organizaciones que verdaderamente sean excelentes en el futuro serán las aquellas que descubren como influir en el compromiso de las personas y la capacidad para aprender en todos los niveles de la organización”. Y esto es en parte lo que ha hecho el GEA, como veremos a continuación.<br />Indicadores para medir el negocio<br />Para garantizar el éxito de la Unidad de Conocimiento y su producto, se definieron cinco factores críticos:  Generar sinergia en el conocimiento, es decir, aprovechamiento de Fortalezas Internas y Economías de Escala  Crear una red de operación virtual de la que participan todos, es decir, sin edificios y sin pesadas jerarquías. Llegar a alianzas educativas para unirse a quienes saben impartir formación y darle mayor respaldo a la labor. Desarrollar innovaciones educativas para generar nuevas y más efectivas formas de aprendizaje. Crear oportunidades estratégicas de generación del conocimiento.Y como todo negocio que piensa en generar utilidades, valores agregados y rentabilidad, definió 5 indicadores sobre los cuales tendría que ser medida su gestión: Qué tan competitivas son las empresas y directivos Cómo está posicionada la Unidad de Conocimiento, es decir, su imagen ante los clientes Innovación Efectividad Salud financieraAunque el corto tiempo que lleva funcionando la Unidad y su producto, la Universidad Corporativa, no ha permitido medir la competitividad de las empresas medida frente a la gestión del “centro docente”, aspectos como la imagen, la innovación, efectividad y salud financiera sí han podido ser calificadas positivamente.<br />Educando vamos<br />Pero ¿qué es lo que ofrece en concreto la Universidad? Son diversas las soluciones que se han diseñado. Para mejorar la competitividad de los cargos claves, es decir, de los directivos de las gerencias medias y altas, se han identificado los objetivos que se quieren cumplir con cada uno de ellos.Así, para la alta dirección, integrada por los presidentes y gerentes generales, se han dispuesto programas que apunten hacia su actualización y perfeccionamiento de habilidades. Existen otros grupos dentro de esta gerencia, como son aquellos que deben ser preparados para la sucesión, es decir, personas que la organización ve como potenciales para ocupar altas posiciones en un futuro mediano; otro target compuesto por quienes, si bien no están dentro de los planes de sucesión, requieren una alta especialización para que desarrollen visión estratégica; y los que poseen alto potencial, o sea, los gerentes medios que deben comenzar a ser preparados para ascender.Los programas de alta dirección apuntan a que los directivos identifiquen las competencias de clase mundial y las que den respuesta a las problemáticas locales para tener un buen desempeño. Entre ellas figuran la visión integral de los negocios y el liderazgo situacional. <br />El assessment center ha jugado un papel primordial pues, a través de este, las personas detectan las fortalezas y las necesidades de formación que requieren para perfeccionarse. Este centro les ofrece las soluciones y herramientas para desarrollar las competencias claves.Además del centro de asesoría, la Unidad del Conocimiento ofrece una serie de programas como son los de actualización que más que esto son reuniones dinámicas cuyo quot;
plan de estudiosquot;
son documentos de tendencias de negocio y gerenciales que priman a nivel mundial.También existe el programa de becas de especialización en el exterior a los cuales se envían alrededor de 11 personas al año, una vez hayan pasado con éxito la serie de pruebas de conocimiento que se hacen para acceder a las becas ofrecidas por las instituciones de las naciones mencionadas.Para aquellos que no son enviados al exterior, existen los programas especializados internos que se realizan aprovechando la red propia de expertos. Se trata de seminarios in-house en áreas estratégicas para el grupo. En estos, son los mismos trabajadores quienes se convierten en docentes. Y ¿cómo se logra la credibilidad cuando no son personas externas las que dictan los cursos?Luisa Fernanda explica que se aprovecha el talento humano de las organizaciones que integran el grupo. Así, por ejemplo, en el tema de manejo de tesorería qué mejor que invitar al director de esta área de alguna de las empresas financieras del grupo a dictar la charla a los colaboradores de esta misma división pero de la compañía especializada en la producción de chocolates del grupo. A través de estos programas se extrae una gran ventaja a la sinergia de conocimientos de las diferentes empresas.De igual forma, hay programas de maestrías virtuales en asocio con el Tecnológico de Monterrey (México) en temas como administración, finanzas, comercio electrónico y estudios humanísticos. Estos se han diseñado pensando en potenciar a los líderes del futuro. La primera promoción, al concluir sus estudios, identificó que había desarrollado más habilidades de investigación y aprendido a autogestionar su conocimiento, competencias que son claves para el desarrollo organizacional de hoy en día.Por último, dentro de los planes de estudio dirigidos a la alta gerencia, existen los programas de referenciación que ofrecen a los directivos la oportunidad de conocer las mejores prácticas de las organizaciones vivenciándolas y siendo orientados por un tutor.<br />Muchas más soluciones<br />Aunque hay muchas más soluciones educativas, como las mesas de sinergia (los directivos de las diferentes empresas se reúnen para discutir temas comunes a todas), el plan padrino (asesoría y transferencia de tecnologías entre empresas) y el plan integral de acompañamiento (convenio con firmas consultoras para acompañar la evaluación de los temas de formación), lo más importante ha sido generar la dinámica de interconexión entre las diferentes compañías del grupo.Ahora son varios los temas que aún copan la atención de la Unidad. Entre ellos figuran la retención del capital humano capacitado, que a pesar de que no es un problema que se evidencie ahora, sí debe ser estudiado para evitar la fuga en quienes ya se ha hecho una inversión.También trabaja en la cristalización del proyecto de e-learning y la posibilidad de medir el impacto de la gestión de la Unidad de Conocimiento en la competitividad empresarial.<br />