como desarollar la gestion d proyectos.

1. Guías para la Gestión de Proyectos: ISO 21500 Y PMBOK®
,
un análisis comparativo para su integración en sistemas de
gestión empresarial.
Guidelines for Project Management: ISO 21500 and
PMBOK®
, a comparative analysis for its integration with other
business management systems.
Marisleidy Guerra Pérez1
, Neiva Heras Fernández2
y Daniela Ma. Cabrera Rodríguez3
Resumen
Se presenta un análisis comparativo en cuanto a las principales similitudes y diferencias entre la
Norma Internacional ISO 21500:2012 y la Guía PMBOK®
del Project Management Institute
(PMI), en sus ediciones 5ta y 6ta para la integración con otros sistemas de gestión. La norma ISO
21500:2012, elaborada por el Comité de Proyecto ISO/PC 236 de la Organización Internacional
para la Estandarización, establece un lenguaje, principios y procedimientos aplicables de manera
estandarizada a nivel global, independientemente de su complejidad, tamaño o duración, lo que
proporciona buenas prácticas en dirección de proyectos. El PMI, tiene como misión convertir la
gerencia de proyectos en una actividad indispensable para obtener resultados en cualquier
1 Centro de Inmunología Molecular, Cuba marisleidy@cim.sld.cu
,
2
Centro de Inmunología Molecular, Cuba neiva@cim.sld.cu
,
3
Centro de Inmunología Molecular, Cuba, daniela@cim.sld.cu

2. actividad de negocios, en gestión de la calidad e inteligencia empresarial, también es un
desarrollador acreditado de modelos, del Instituto Nacional Americano de Estándares (ANSI).
La Guía PMBOK®
contiene los fundamentos de la gestión de proyectos para lograr un
gerenciamiento eficaz y eficiente, siendo actualizada recientemente, en 2017 en su sexta edición.
Se examinan teórica y conceptualmente los escenarios que sostienen la investigación. Se ofrecen
conclusiones.
Palabras clave: gestión de proyectos, Guía PMBOK®
, ISO 21500, inteligencia empresarial.
Abstract
A comparative analysis is presented regarding the main similarities and differences between the
International Standard ISO 21500: 2012 and the PMBOK ®
Guide of the Project Management
Institute (PMI), in its 5th
and 6th
editions for the integration with other management systems. The
ISO 21500: 2012 standard, developed by the ISO/PC 236 Project Committee of the International
Organization for Standardization, establishes a language, principles and applicable procedures
in a standardized way at a global level, independently of its complexity, size or duration, which
provides good practices in project management. The mission of PMI is to turn project
management into an indispensable activity to obtain results in any business activity, in quality
management and business intelligence; it is also an accredited model developer, of the American
National Standards Institute (ANSI). The PMBOK
®
Guide contains the fundamentals of project
management to achieve effective and efficient management, being updated recently in 2017 in its
sixth edition. The scenarios that support the research are examined theoretically and
conceptually. Conclusions and recommendations are offered.
Keywords: project management, PMBOK®
Guide, ISO 21500, quality management, business
intelligence, systems integration

3. Introducción
El principal objetivo de cualquier organización es mejorar continuamente sus resultados. Se
conoce que la viabilidad de un proyecto depende de la optimización y efectividad del trabajo
realizado, algo que depende esencialmente de una correcta administración y la interpretación
adecuada de los montos que genera la empresa. A la correcta realización de estas actividades
contribuye la inteligencia empresarial, pues le permite a cualquier entidad comparar sus propios
datos con gran cantidad de variables, creando análisis avanzados con los que la empresa es capaz
de prever acciones y encontrar soluciones adecuadas.
En la actualidad, todas las organizaciones y profesionales para realizar sus productos o la
prestación de sus servicios realizan proyectos, por la coherencia que tributa a la gestión de las
operaciones de la empresa y el fundamento con que soporta la toma de decisiones estratégica, que
en última instancia diferencia una empresa exitosa que logra el crecimiento, y una que no lo hace.
El empleo de la inteligencia empresarial como herramienta que facilita el tratamiento del activo
esencial de las organizaciones -la información- alivia la gran responsabilidad de los líderes de
proyecto, de recolectar la gran cantidad de datos históricos y actuales que genera el proyecto,
para transformarlo en información que genera planificaciones más exactas, reportes más
eficientes y toma de decisiones más inteligentes. En resumen, la inteligencia empresarial,
posibilita una mejor gestión de proyectos.
Los proyectos se corresponden con la realización en tiempo definido, de entregables únicos, bien
sea para clientes externos o internos (Núñez, 2013). Con la creciente demanda global para
ejecutar proyectos de manera exitosa en plazos y costos cada vez menores, se han desarrollado
diversos estándares de gestión de proyectos, que centralizan el lenguaje, principios,
procedimientos y prácticas aplicables de manera estandarizada a cualquier tipo de proyecto u
organización (Verastegui, 2014). Es así que se ha dado lugar a buenas prácticas, acopiadas en
estándares de reconocimiento como el PMBOK®
Guide, del Project Management Institute (PMI)
y la norma internacional ISO 21500:2012 Directrices para la dirección y gestión de proyectos.

4. El Project Management Institute, es una asociación profesional, que tiene como misión convertir
la gerencia de proyectos en una actividad indispensable para obtener resultados en cualquier
actividad de negocios. El PMI también es un desarrollador acreditado de modelos del Instituto
Nacional Americano de Estándares (ANSI). La guía del cuerpo de conocimiento de Project
Management (Guía PMBOK®
) es una de sus publicaciones. Ha sido desarrollada y revisada por
profesionales activos y expertos en la materia para reflejar el estado actual de la profesión.
Contiene los fundamentos de la gestión de proyectos para lograr un gerenciamiento eficaz y
eficiente. Recientemente, en 2017 el PMI ha actualizado el PMBOK®
en su sexta edición.
Por otra parte, se encuentra la norma ISO 21500:2012, preparada por el Comité de Proyecto
ISO/PC 236 de la Organización Internacional para la Estandarización (ISO 21500, 2012). Dicho
comité estuvo formado por 37 países participantes, 15 países observadores, y trabajó durante 5
años, hasta su publicación en 2012. Los conceptos que recoge fueron consensuados por más de
800 expertos. Surgió debido la necesidad de establecer un lenguaje, principios, procedimientos
a
comunes, que pudieran ser aplicables de manera estandarizada a nivel global. Tiene como
objetivos proporcionar orientación para la dirección de proyectos, de manera que pueda ser usada
por cualquier tipo de organización y para cualquier tipo de proyecto, independientemente de su
complejidad, tamaño o duración (Xue et al., 2015) y proporcionar una descripción de alto nivel
de conceptos y procesos que se consideran buenas prácticas en dirección de proyectos, definiendo
un lenguaje global al respecto (Verastegui, 2014).
En este trabajo se presenta un análisis comparativo en cuanto a las principales similitudes y
diferencias entre la norma ISO 21500:2012 y la guía del PMBOK®
, en sus ediciones 5ta
y 6ta
,
tomando como base para ello las fuentes bibliográficas referenciadas.
Metodología
La Integración de Sistemas de Gestión se define como el conjunto de elementos relacionados o
que interactúan que permiten implantar y alcanzar la política y los objetivos de una organización,

5. en lo que se refiere a aspectos diversos como pueden ser los de calidad, medio ambiente,
seguridad y salud, u otras disciplinas de gestión. (1)
De acuerdo con Gasiorowski-Denis (2012), la norma ISO 21500:2012, desarrollada por el comité
ISO en el proyecto PC 236 y aprobada en octubre de 2012, está orientada a la gestión de
proyectos aplicada por cualquier de organización o persona en cualquier tipo de proyecto.
Corresponde a la primera de una familia de normas de gestión de proyectos, diseñada para
alinearse con la normativa internacional (ISO 10006:2003, ISO10007:2003, ISO 31000:2009), y
algunas sectoriales específicas en industrias -como la aeroespacial y de tecnologías de
información-.
Esta norma proporciona un alto nivel de descripción de los conceptos y procesos que se
consideran para formar buenas prácticas en la gestión de proyectos, permitiendo a las personas en
cualquier organización, entender cómo la gestión de proyectos aplica para cualquier entorno
empresarial por lo que permite fomentar la transferencia de conocimientos entre proyectos y
organizaciones para mejorar la ejecución de los proyectos, así como manejar una terminología
común en relación a principios universales de gestión de proyectos y procesos, habilitando a los
gestores de proyectos para trabajar con proyectos internacionales. Algunas de las características
técnicas de la ISO 21500 (STS, 2013, p.5:6), consisten en que: -Usa la mayor parte de los
procesos de la guía PMBOK (PMI, 2008), como también procesos de la norma europea
PRINCE2, -Su orientación es hacia un enfoque de la definición del alcance en cascada, en vez de
un enfoque iterativo, y Maneja diez áreas deconocimiento (Integración, alcance, tiempo, costo,
–
calidad, recursos, comunicaciones,riesgos, procedimiento e interesados).
El Project Management Body of Knowledge 4(por sus siglas en inglés, PMBOK (PMI, 2008), es
un modelo del Project Management Institute (PMI,2008), que describe la suma de conocimiento
dentro de la profesión de Gerencia de proyectos. Se constituye en un documento formal que
describe normas, métodos, procesos y buenas prácticas establecidos para la gestión del ciclo de
vida de un proyecto, de los cuales existe consenso sobre su valor y utilidad a nivel internacional,
pues pueden aumentar las posibilidades de éxito en una amplia gama de proyectos. (2)

6. La gestión profesional de proyectos puede maximizar los resultados y facilitar la generación de
información para la toma de decisiones, asegurando la materialización de los resultados
esperados.
Resultados y discusión
Comparación entre las características generales de ISO 21500 y PMBOK®.
ISO 21500 es una norma internacional, mientras que PMBOK®
es un marco de referencia y una
norma ANSI para la gestión de proyectos (Skogmar, 2015). ISO 21500 se focaliza en la
organización, PMBOK®
se focaliza en la gestión de proyecto. En ISO 21500, los procesos de
dirección están definidos en términos de propósito, descripción, entradas y salidas sin mucho
detalle (Núñez, 2013). PMBOK®
detalla cada una de las entradas y salidas de procesos. ISO
21500 no define herramientas ni técnicas, PMBOK®
plantea herramientas y técnicas para
gestionar los diversos procesos (Xue et al., 2015). ISO 21500 y PMBOK®
en su 6ta
edición
consideran tanto recursos humanos como materiales, PMBOK®
en su edición 5ta
solo considera
recursos humanos. ISO 21500 sólo hace mención al ciclo de vida del proyecto, PMBOK®
hace
mención al ciclo de vida del proyecto y del producto. ISO 21500 presenta cuatro procesos de
planificación, mientras que ambas ediciones del PMBOK®
tienen 13. ISO 21500 consta de menos
de 50 páginas por lo que es más asimilable desde todos los puestos de una organización (Núñez,
2013), PMBOK®
en cada edición da un alto nivel de detalles a través de más de 500 páginas
(Verastegui, 2014). ISO 21500 no prevé una planificación de la gestión de riesgos del proyecto.
Ni en ISO 21500 ni en ambas ediciones del PMBOK®
, el orden de los procesos representa un
orden cronológico (Vásquez, 2012). Ninguno de los estándares exige la aplicación de todos los
procesos, dejando en manos del director del proyecto, su selección y forma de aplicación.
Ninguno es una metodología de gestión de proyectos, son guías que proporcionan conceptos de
gestión y un compendio de mejores prácticas.

7. Tabla 1. Semejanzas y diferencias generales entre ISO 21500 y PMBOK® (5ta y 6ta edición).
Característica/ concepto ISO 21500 PMBOK® (5ta y 6ta Ed.)
Fecha primera
publicación
2012
1era
Ed.-1987/ 5ta
Ed. -2012 / 6ta
Ed. -2017
Tipo Norma internacional Marco de referencia/norma ANSI
Focalización Organización Gerencia de proyecto
Alineación estratégica,
portafolio, programa y
proyecto
Si/aunque la diferencia entre
portafolio y programa no es
muy clara
Si/ más detallado
Gobierno de proyectos y
creación de valor
Si Si
Fases del proyecto No Si, ampliamente
Ciclo de vida de
proyecto/
Ciclo de vida de
producto
Ciclo de vida de proyecto Ambos
Roles en la gerencia de
proyecto
Competencias generales del
personal del proyecto
Roles del gerente del proyecto, del
equipo de proyecto, del
patrocinador y los gerentes
funcionales.
Restricciones del
proyecto
Alcance, tiempo, costo, calidad
y recursos
Alcance, tiempo, costo, calidad y
recursos y riesgos

8. Incidencia de los
elementos
organizacionales en la
gerencia de proyectos
Menciona brevemente
incidencia de cultura y
estructura organizacional,
activos de proceso y factores
ambientales
Trata de manera detallada la
incidencia de cultura y estructura
organizacional, activos de proceso
y factores ambientales
Técnicas y herramientas
en los Procesos
No Si
Descripción de entradas
y salidas en los procesos
No/solamente las menciona Si/ampliamente
Recursos Humanos y materiales
Humanos
(5ta
Ed,)
Humanos y
materiales (6ta
Ed.
)
Procesos de
planificación
4 13
Total de paginas menos de 50 páginas más de 500 páginas
Grupos de procesos y total de procesos
Los tres estándares tienen cinco grupos de procesos. Las diferencias en este aspecto son mínimas,
solo en cuanto a los nombres de un grupo de proceso (Gasik, 2013). La ISO 21500 contiene 39
procesos, a diferencia de los 47 y 49 procesos de las ediciones 5ta
y 6ta
del PMBOK®
respectivamente. ISO 21500 redistribuye y renombra algunos procesos, todos menos seis
encuentran su equivalente en PMBOK®
. En la nueva edición del PMBOK®
, se eliminó un
proceso, se agregaron tres procesos nuevos y un proceso se movió a un área de conocimiento
diferente, con respecto a la anterior edición (Naveed et al., 2017).

9. En este sentido, cómo son tantos los procesos a gestionar y controlar, la inteligencia empresarial
ayuda a mejorar la eficiencia de los procesos, pues permite tener información personalizada a la
medida de las necesidades del proyecto, y en tiempo real, acercando la información a los
interesados, y disminuyendo el tiempo en la generación de reportes.
Tabla 2. Comparación entre grupos de procesos de ISO 21500 y PMBOK ® (5ta y 6ta edición)
Elementos de comparación ISO 21500 PMBOK®
5ta Ed. PMBOK®
6ta Ed.
Grupos de procesos
5 5 5
Inicio Inicio Inicio
Planificación Planificación Planificación
Implementación Ejecución Ejecución
Control Monitoreo y Control Monitoreo y Control
Cierre Cierre Cierre
Procesos 39 47 49
Grupos de materias o áreas de conocimiento
Las 10 áreas de conocimiento del PMBOK®
tienen equivalencia con los 10 temas o materias de
ISO 21500 (Wojnar, 2014). El área de conocimiento de de la 5
Recursos humanos ta
edición del
PMBOK®
ha sido nombrada en ISO 21500 como , al igual que en la última edición del
Recursos
PMBOK®
, para cubrir tanto a los recursos humanos como a otros recursos del proyecto (Gasik,
2013). En cuanto a las diferencias entre ambas ediciones del PMBOK®
, se diferencian los

10. nombres de dos de ellas, la pasó a ser
Gestión del tiempo del proyecto Gestión del cronograma
del proyecto Comunicación ,
, siendo más específico. También en ISO 21500 se amplío a
Comunicaciones enambas ediciones del PMBOK®
.
Tabla 3. Comparación entre grupos de materias/áreas de conocimiento en ISO 21500 y PMBOK® (5ta y 6ta Ed.)
Tabla 3. Comparación entre grupos de materias/áreas de conocimiento en ISO 21500 y PMBOK® (5tay 6ta Ed.), cont.
Elementos de
comparación
ISO 21500 PMBOK®
5ta
Ed. PMBOK®
6ta
Ed.
Grupo de
Materias/Áreas
de
conocimiento
Materias (10) Áreas de conocimiento (10)
Integración Integración Integración
Parte interesada Parte interesada Parte interesada
Alcance Alcance Alcance
Recursos Recursos Humanos Recursos
Elementos de
comparación
ISO 21500 PMBOK®
5ta Ed. PMBOK®
6ta Ed.
Tiempo Tiempo Cronograma
Costo Costo Costo
Riesgo Riesgo Riesgo
Calidad Calidad Calidad
Grupo de Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones

11. Gestión de la integración del proyecto
La gestión de la integración del proyecto incluye los procesos y actividades necesarios para
identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de
dirección del proyecto dentro de los grupos de procesos de la dirección de proyectos. Tanto en
ISO 21500 como en PMBOK®
hay similitud en cuanto a Desarrollar el acta de constitucióndel
proyecto. ISO 21500 requiere requiere de tres tipos de planes:
Desarrollar planes del proyecto y
el plan del proyecto que describe las líneas de base del proyecto, o sea lo que debe lograr el
proyecto en materias como alcance, tiempo, costo y cualquier otro; el plan de gestión del
proyecto que describe los procesos de gestión del proyecto y el tercer tipo de planes son planes
subsidiarios En ambas ediciones del PMBOK
. ®
, hay un plan de gestión de proyectos que
consolida e integra todos los planos necesarios para un proyecto (Rehacek, 2014). En cuanto a la
dirección del proyecto, no existen diferencias sustanciales entre PMBOK®
e ISO 21500 salvo la
diferencia en la denominación del proceso. EnISO 21500 existe Recopilar las lecciones
aprendidas Cierre
que es la principal diferencia dentro del grupo de procesos de (Fernández,
2014). En y en
Controlar y monitorizar el trabajo de proyecto Realizar el control integrado de
cambios no existen diferencias relevantes entre las ediciones de PMBOK®
e ISO 21500 salvo la
diferencia en la denominación del proceso. En el caso de la nueva edición de PMBOK®
se agrega
un nuevo proceso en el grupo de procesos de ejecución: Gestionar el conocimiento del proyecto,
que promueve el aprendizaje organizacional, fomentando la mejora continua en base al
conocimiento adquirido en cada proyecto (Figuerola, 2017).
Materias/Áreas
de
conocimiento
Comunicación Comunicaciones Comunicaciones

12. Tabla 4. Comparación en cuanto a la gestión de integración del proyecto en ISO 21500 y PMBOK® (5ta y 6ta Ed.)
Materias/
Área de
conoc.
Guí
a
Grupos de procesos
Inicio Planificaci
ón
Ejecución Monitoreo
y/o Control
Cierre
4. Gestión
de
Integració
n del
proyecto
ISO
4.3.2.
Desarrol
lar acta
de
constitu
ción
4.3.3.
Planes
del
proyect
o
4.3.4.
Dirigir
trabajo
4.3.5.
Contro
lar
trabajo
4.3.7. Cerrar
fase
/proyec
to
4.3.6.
Contro
lar
cambio
s
4.3.8.
Recopila
r
leccione
s
aprendid
as
PMBOK
®
4.1.
Desarrolla
r acta de
constituci
ón
4.2. Plan de
gestión
del
proyecto
4.3. Dirigir
y
gestiona
r el
proyecto
4.4.
Monitore
ar y
controlar
trabajos.
4.6. Cerrar
fase
/proyecto
4.5. Realizar
control
de
cambios
integrad

13. o
PMBOK
®
4.1.
Desarrolla
r acta de
constituci
ón
4.2. Plan de
gestión
del
proyecto
4.3. Dirigir
y
gestiona
r
proyecto
4.5.
Monitore
ar y
controlar
trabajos
4.7. Cerrar
fase
/proyecto
4.4.
Gestio
nar
conoci
m. del
proyect
o
4.6. Realizar
control
de
cambios
integrad
o
(Referencias: PMBOK®
5ta
Ed., PMBOK®
6th
Ed. y Vásquez, 2010)
Gestión del alcance del proyecto
La gestión del alcance del proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que el
proyecto incluya todo el trabajo requerido para completar el proyecto con éxito. Gestionar el
alcance del proyecto se enfoca en definir y controlar qué se incluye en el proyecto y qué no. ISO
21500 no requiere un proceso separado para planificar el alcance, está incluido en Desarrollar los
planes de proyecto, Definir el alcance
en seincluye recopilar los requerimientos que son una de
las salidas del proyecto y sitúa Definir las Actividades en esta materia mientras que PMBOK®
incluye este proceso en Gestión del tiempo o del cronograma(Xue et al., 2015). PMBOK®
incluye como paso previo a ejecutar los procesos de cierre de proyecto,
Validar el alcance
mientras que en ISO 21500 esta función la realizan los procesos de Control de calidad
(Fernández, 2014). En EDT), y en
Elaborar la Estructura de Desglose del Trabajo ( Controlar el
alcance no existen diferencias relevantes entre las guías en este proceso (Gasik, 2013).

14. Tabla 5. Comparación en cuanto a la gestión del alcance del proyecto en ISO 21500 y PMBOK®
(5ta
y 6ta
Ed.)
Materias/Á
rea de
conoc.
Guí
a
Grupos de procesos
Inicio Planificación Ejecuci
ón
Monitoreo
y/o Control
Cier
re
5. Gestión
del
Alcance
del
proyecto
ISO
4.3.11. Definir
alcance
4.3.14.
Control
ar
alcance
4.3.12. Crear
estructura de
desglose de
trabajo
4.3.13. Definir
activ.
PMBOK
®
5.1. Planificar
gestión del
alcance
5.5. Validar
alcance
5.2. Recopilar
requisitos
5.6. Controlar
alcance
5.3. Definir
alcance
5.4. Crear la EDT
BO
K
®
5.1. Planificar 5.5. Validar

15. gestión del
alcance
alcance
5.2. Recopilar
requisitos
5.6. Controlar
alcance
5.3. Definir
alcance
5.4. Crear la EDT
(Referencias: PMBOK®
5ta
Ed., PMBOK®
6th
Ed. y Vásquez, 2010)
Gestión del tiempo de proyecto / cronograma de proyecto
La gestión del tiempo del proyecto incluye los procesos requeridos para gestionar la terminación
en plazo del proyecto. ISO 21500 no requiere un proceso separado para planificar la gestión del
cronograma. Tampoco incluye , ni El resto de
Definir actividades Estimar recursos de actividades.
los procesos son similares en estos estándares (Gasik, 2013). Las diferencias entre la 5ta
y la 6ta
edición del PMBOK®
es que la se cambió a
Gestión del tiempo del proyecto Gestión del
cronograma del proyecto para reflejar que el cronograma del proyecto es definido y gestionado
durante el proyecto, mientras que el tiempo no se gestiona (Figuerola, 2017).
En cuanto a la gestión de los tiempos de proyecto, la inteligencia empresarial permite predecir
comportamientos, plazos o tendencias, al comparar desviaciones reiterativas en ciertas fases, lo
que permitirá ir mejorando en las estimaciones y por consiguiente en las planificaciones, lo que
en última instancia perfecciona la agilidad en las respuestas.

16. Tabla 6. Comparación en cuanto a la gestión del tiempo/ cronograma de proyecto en ISO 21500 y PMBOK®
(5ta
y 6ta
Ed.)
Materias/
Área de
conoc.
Guía
Grupos de procesos
Inici
o
Planificación Ejecució
n
Monitoreo y/o
Control
Cierr
e
6. Gestión
del
Tiempo/
Cronogra
ma de
Proyecto
ISO
21500
4.3.21. Secuenciar
actividades
4.3.24.
Controla
r
cronogr
ama
4.3.22. Estimar duración de
activ.
4.3.23. Desarrollar
cronograma
PMBOK
®
5
6.1. Planificar gestión del
cronograma
6.7. Controlar
cronogram
a
6.2. Definir actividades
6.3. Secuenciar actividades
6.5. Estimar duración de
actividades
6.4. Estimar recursos de
actividades
6.6. Desarrollar
cronograma
BO
K
®
6.1. Planificar gestión del 6.6. Controlar

17. cronograma cronogram
a
6.2. Definir actividades
6.3. Secuenciar actividades
6.4. Estimar duración de
actividades
6.5. Desarrollar
cronograma
(Referencias: PMBOK®
5ta
Ed., PMBOK®
6th
Ed. y Vásquez, 2010)
Grupo de procesos de costo
La gestión de los costos del proyecto incluye los procesos relacionados con planificar, estimar,
presupuestar, financiar, obtener financiamiento, gestionar y controlar los costos de modo que se
complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado. ISO 21500 no requiere un proceso
separado para planificar la administración de costos, el resto de procesos son similares a los del
PMBOK®
(Gasik, 2013).
La inteligencia empresarial resulta una herramienta muy eficiente para la estimación y gestión de
los costos del proyecto, identifica cuáles son los mayores costos históricos y cuáles han reportado
más beneficios en los proyectos.
Tabla 7. Comparación en cuanto a la gestión de costos del proyecto en ISO 21500 y PMBOK®
(5ta
y 6ta
Ed.)
Materias/Área
de conoc.
Guí
a
Grupos de procesos
Inici
o
Planificación Ejecuci
ón
Monitoreo y/o
Control
Cierr
e

18. 7. Gestión de
Costos del
proyecto ISO
21500
4.3.25. Estimar costos
4.3.27.
Controlar
costos
4.3.26. Desarrollar
presupuesto
PMBOK
®
7.1. Planificar gestión de
costo
7.4. Controlar
costos
7.2. Estimar costes
7.3. Determinar
presupuesto
PMBOK
®
7.1. Planificar gestión de
costo
7.4. Controlar
costos
7.2. Estimar costes
7.3. Determinar
presupuesto
(Referencias: PMBOK®
5ta
Ed., PMBOK®
6th
Ed. y Vásquez, 2010)
Gestión de calidad del proyecto
La gestión de la calidad del proyecto incluye los procesos y actividades que establecen las
políticas de calidad, los objetivos y las responsabilidades de calidad para que el proyecto
satisfaga las necesidades para las que fue acometido. No existe diferencia sustancial, tanto ISO
21500 como en ambas ediciones del PMBOK®
se incluyen los procesos necesarios para

19. planificar, asegurar y controlar la calidad (Vásquez, 2012). En la nueva edición del PMBOK®
cambia el nombre del proceso por .
Realizar el aseguramiento de calidad Gestionar la calidad
La inteligencia empresarial soporta la gestión de la calidad, al permitir identificar los indicadores
más significativos para determinar la calidad de un producto, cómo por ejemplo: tasa de defectos,
análisis de garantías o satisfacción del cliente.
Tabla 8. Comparación en cuanto a la gestión de calidad del proyecto en ISO 21500 y PMBOK®
(5ta
y 6ta
Ed.)
Materias/
Área de
conoc.
Guí
a
Grupos de procesos
Inici
o
Planificación Ejecución Monitoreo y/o
Control
Cierr
e
8. Gestión
de Calidad
del
proyecto
ISO
21500
4.3.32.
Planific
ar
calidad
4.3.33. Realizar
Aseg.
calidad
4.3.34. Realizar
Control de
calidad
PMBOK
®
5
8.1. Planificar
gestión de
calidad
8.2. Asegurar la
calidad
8.3. Controlar la
calidad
PMBOK
®
6
8.1. Planificar
gestión de
calidad
8.2. Gestionar la
calidad
8.3. Controlar la
calidad
(Referencias: PMBOK®
5ta
Ed., PMBOK®
6th
Ed. y Vásquez, 2010)

20. Gestión de recursos del proyecto
La gestión de recursos incluye los procesos para identificar, adquirir, y manejar los recursos
necesarios para el éxito del proyecto. Estos procesos aseguran que los recursos necesarios estarán
disponibles en el lugar y tiempo correctos. Tanto en ISO 21500 como en la 6ta
edición de
PMBOK®
, se tienen en cuenta todo tipo de recursos: humanos y materiales. En la 5ta
edición de
PMBOK®
solo se trataban los recursos humanos (Rehacek, 2014). ISO 21500 no requiere un
proceso separado para la planificación de recursos. En la 5ta
edición de PMBOK®
había un
enfoque diferente, primero se debían definir los roles y la organización del proyecto en Planificar
la gestión de recursos humanos y luego contratar a personas capacitadas, esta edición tampoco
tenía un proceso separado para controlar recursos. En la 6ta
edición de PMBOK®
, se agregan
Controlar los recursos Estimar los recursos de las actividades
y , este último proceso se
encontraba en la 5ta
edición en el área (Figuerola, 2017. En la nueva edición
Gestión del tiempo
del PMBOK®
también cambian los nombres de tres procesos Planificar la gestión de los recursos
humanos Planificar la gestión de recursos, Adquirir el equipo del proyecto Adquirir
por por
recursos y Dirigir el equipo del proyecto Dirigir al equipo
por .
El papel de la inteligencia empresarial en la gestión de recursos de un proyecto, es vital, al
delimitar la información respecto a los tipos de recursos que han formado parte de los diferentes
proyectos y su rendimiento en estos, también permite estimar con mayor exactitud qué recursos
se necesitan, o la mejor combinación de ellos, para poder cumplir con los plazos, tiempos y
costos definidos, garantizando la eficiencia en el uso de los recursos.
Tabla 9. Comparación en cuanto a la gestión de recursos del proyecto en ISO 21500 y PMBOK®
(5ta
y 6ta
Ed.)
Materias/Área
de conoc.
Guía
Grupos de procesos
Inicio Planificación Ejecución Monitoreo
y/o
Control
Cierre

21. 9. Gestión de
Recursos del
proyecto ISO
21500
4.3.15.
Est
able
cer
equ
ipo
4.3.16.
Estima
r
recurso
s
4.3.18.
Desa
rroll
ar
equi
po
4.3.19.
Cont
rolar
recu
rsos
4.3.17.
Definir
organiz
ación
4.3.20.
Gest
iona
r
equi
po
PMBOK
®
5
9.1.
Planificar
gestión de
recursos
humanos
9.2.
Adquiri
r el
equipo
de
proyect
o
9.3.
Desarro
llar
equipo
de
proyect
o
9.4. Dirigir

22. equipo
de
proyect
o
PMBOK
®
6
9.1.
Planificar
gestión de
recursos
9.3.
Adquiri
r
recurso
s
9.6.
Controlar
recursos
9.2. Estimar
recursos de
actividades
9.4.
Desarro
llar el
equipo
9.5. Dirigir
el
equipo
(Referencias: PMBOK®
5ta
Ed., PMBOK®
6th
Ed. y Vásquez, 2010)
Gestión de comunicaciones del proyecto
La gestión de las comunicaciones del proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar que
la planificación, recopilación, creación, distribución, almacenamiento, recuperación, gestión,
control, monitoreo y disposición final de la información del proyecto sean oportunos y
adecuados. ISO 21500 y de PMBOK®
, están alineados y aunque ambos estándares usan
diferentes denominación, tienen los mismos objetivos esenciales de mejorar las comunicaciones

23. de proyectos (Gasik, 2013). En la nueva versión de PMBOK®
cambia el nombre del proceso
Controlar comunicaciones Monitorear comunicaciones.
por
Tabla 10. Comparación en cuanto a la gestión de comunicaciones del proyecto en ISO 21500 y PMBOK ®
(5ta
y 6ta
Ed.)
Materias/Área
de conoc.
Guía
Grupos de procesos
Inici
o
Planificación Ejecución Monitoreo y/o
Control
Cierr
e
10. Gestión de
Comunicacione
s del proyecto
ISO
21500
4.3.38.
Planifica
r
comunic
aciones
4.3.39.
Distribui
r
informac
ión
4.3.40.
Gestiona
r
comunic
aciones
PMBOK
®
5
10.1. Planificar
gestión de
comunicac
iones
10.2. Gestionar
comunicac
iones
10.3. Controlar
comunicac
iones
PMBOK
®
6
10.1. Planificar
gestión de
comunicac
iones
10.2. Gestionar
comunicac
iones
10.3.
Monitorea
r
comunicac
iones
(Referencias: PMBOK®
5ta
Ed., PMBOK®
6th
Ed. y Vásquez, 2010)

24. Gestión de riesgos del proyecto
La gestión de los riesgos del proyecto incluye los procesos para llevar a cabo la planificación de
la gestión de riesgos, la identificación, análisis, planificación de respuesta y control de los riesgos
de un proyecto. Su objetivo es aumentar la probabilidad e impacto de eventos positivos, y
disminuir la probabilidad e impacto de los negativos. En ISO 21500 no hay planificación de la
gestión de riesgos, dos procesos analíticos de PMBOK®
se han fusionado en un proceso de
evaluación de riesgos de ISO 21500, donde el proceso es equivalente a
Tratar riesgos Planificar
respuesta a riesgos de 6 ta
edición de PMBOK®
(Gasik, 2013), tan solo se diferencia en que el
primero pertenece al grupo de procesos de implementación y el segundo al grupo de procesos de
planificación (Fernández, 2014). En la nueva edición del PMBOK®
se agrega Implementar la
Respuesta a los Riesgos ycambia el nombre del proceso de ISO 21500 y de
Controlar los riesgos
la 5ta
edición del PMBOK®
, por (Figuerola, 2017).
Monitorear los riesgos
Un empleo adecuado de la inteligencia empresarial permite encontrar la causa real de los riesgos
y problemas del proyecto, basado en la desviación histórica entre las áreas de la organización, a
partir de datos objetivos que indican estas diferencias y cuáles son los factores comunes de un
área, que en otra no se presentan. Identificar estratégicamente problemas y riesgos, le permite a la
organización una mayor flexibilidad para adaptarse a cambios en el entorno.
Tabla 11. Comparación a la gestión de riesgos del proyecto en ISO 21500 y PMBOK®
(5ta
y 6ta Ed.)
Materias/
Área de
conoc.
Guí
a
Grupos de procesos
Inici
o
Planificación Ejecución Monitoreo y/o
Control
Cierre
11. Gestión
de Riesgos
ISO
4.3.28.Identificar
riesgos
4.3.30. Tratar
riesgos
4.3. 31.
Control

25. del
proyecto
4.3.29 Evaluar
riesgos
ar
riesgos
PMBOK
®
11.1. Planificar
gestión de
riesgos
11.6.
Controlar
los
riesgos
11.2. Identificar
riesgos
11.3. Realizar análisis
cualitativo de
riesgos
11.4. Realizar análisis
cuantitativos de
riesgos
11.5. Planificar
respuesta a
riesgos
PMBOK
®
11.1. Planificar
gestión de
riesgos
11.6.
Implement
ar
respuesta a
riesgos
11.7.
Monitore
ar los
riesgos
11.2. Identificar
riesgos
11.3. Realizar análisis
cualitativo de

26. riesgos
11.4. Realizar análisis
cuantitativo de
riesgos
11.5. Planificar
respuesta a
riesgos
(Referencias: PMBOK®
5ta
Ed., PMBOK®
6th
Ed. y Vásquez, 2010)
Gestión de adquisiciones del proyecto
La gestión de las adquisiciones del proyecto incluye los procesos necesarios para comprar o
adquirir productos, servicios o resultados que es preciso obtener fuera del equipo del proyecto. Es
una de las áreas en las que hay pocas diferencias entre ISO21500 y PMBOK®
(Garrido, 2011),
solo en la denominación de los procesos. No existe un proceso separado de cierre de contratos en
ISO 21500, el cierre de contratos forma parte del proceso de administración de contratos (Gasik,
2013). PMBOK®
ya desde su 5ta
edición incluía los procesos necesarios para comprar o adquirir
fuera de la organización productos, servicios o resultados necesarios para completar el proyecto,
además el proceso (Fernández, 2014), ha sido eliminado de la 6
Cerrar las adquisiciones ta
edición.
Tabla 12. Comparación en cuanto a la gestión de adquisiciones del proyecto en ISO 21500 y PMBOK ®
(5ta
y 6ta
Ed.)
Materias/Áre
a de conoc.
Guía
G d
Inici
o
Planificación Ejecución Monitoreo
y/o Control
Cierre

27. (Referencias: PMBOK®
5ta
Ed., PMBOK®
6th
Ed. y Vásquez, 2010)
Gestión de interesados del proyecto
La gestión de los interesados del proyecto incluye los procesos necesarios para identificar
personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el proyecto, para
analizar sus expectativas, su impacto en el proyecto, y para desarrollar estrategias que logren su
participación eficaz en la ejecución del proyecto. ISO 21500 no incluye Planificar gestión de
interesados Controlar participación de interesados,
ni que si estánen ambas ediciones del
PMBOK®
. En cuanto a Identificar a los interesados Gestionar la participación de los
y
12. Gestión de
Adquisiciones
del proyecto ISO
21500
4.3.35.
Planific
ar
Adquisi
ciones
4.3.36.
Selecci
onar
provee
dores
4.3.37.
Admin
istrar
contrat
os
PMBOK
®
5
12.1.
Planifica
r gestión
de
adquisici
ones
12.2.
Ejecutar
adquisic
iones
12.3.
Controla
r
adquisic
iones
12.4. Cerrar
adquisic
iones
PMBOK
®
6
12.1.
Planifica
r gestión
de
adquisici
ones
12.2.
Ejecutar
adquisic
iones
12.3.
Controla
r
adquisic
iones

28. interesados, no existen diferencias sustanciales entre PMBOK®
e ISO 21500 salvo la diferencia
en la denominación de los procesos (Garrido, 2011). En la nueva edición del PMBOK®
cambia el
nombre del proceso P por
lanificar la gestión de los interesados Planificar el involucramiento de
los interesados (Figuerola, 2017).
Tabla 13. Comparación en cuanto a la gestión de interesados del proyecto en ISO 21500 y PMBOK®
(5ta
y 6ta
Ed.)
Materias/Área
de conoc.
Guía
Grupos de procesos
Inicio Planificación Ejecución Monitoreo
y/o Control
Cierre
13. Gestión de
Interesados
del proyecto
ISO
21500
4.3.9.
Identi
ficar
partes
intere
sadas
4.3.10.
Gestion
ar
partes
interesa
das
PMBOK
®
5
13.1.
Identifi
car a
interesa
dos
13.2. Planificar
gestión de
interesados
13.3.
Gestion
ar
particip
ación
de
interesa
dos
13.4.
Control
ar
particip
ación
de
interesa
dos
PMBOK
®
6
13.1.
Identifi
car a
13.2. Planificar
involucram
iento de
13.3.
Gestion
ar
13.4.
Control
ar

29. interesa
dos
interesados particip
ación
de
interesa
dos
particip
ación
de
interesa
dos
(Referencias: PMBOK®
5ta
Ed., PMBOK®
6th
Ed. y Vásquez, 2010)
Tabla 14. Contenidos y diferencias entre PMBOK®Guide 4th y 5th y la norma ISO 21500. (3)
PMBOK® Guide 4th PMBOK® Guide 5th ISO 21500
Fases 1. Inicio
2. Planeación
3. Ejecución
4. Monitoreo y control
5. Cierre
1. Inicio
2. Planeación
3. Ejecución
4. Monitoreo y control
5. Cierre
1. Inicio
2. Planeación
3. Implantación
4. Control
5. Cierre
Áreas de
cono-
cimiento
o temas
1. Integración
2. Alcance
3. Tiempo
4. Costo
5. Calidad
6. Recursos Humanos
1. Integración
2. Alcance
3. Tiempo
4. Costo
5. Calidad
6. Recursos
1. Integración
2. Alcance
3. Tiempo
4. Costo
5. Calidad
6. Recursos

30. 7. Comunicaciones
8. Riesgo
9. Adquisiciones
7. Comunicaciones
8. Riesgo
9. Adquisiciones
10. Interesados
7. Comunicaciones
8. Riesgo
9. Adquisiciones
10. Interesados
Procesos 42 procesos 47 procesos 39 procesos
Principales cambios y aportaciones
PMBOK® Guide 5th:
 Es una versión ya bastante madura, no cambia tanto como en las 3 primeras versiones,
donde se hacía un diseño totalmente nuevo de algunas áreas de conocimiento. Son
ajustes bastante sencillos y pertinentes.
 Esta versión integra un área de conocimiento más. Resulta bastante adecuado separar el
área de conocimiento Comunicaciones en dos temas que son importantes y específicos:
Gestión de interesados, que tiene que ver con gestión de expectativas, acordar,
comunicar, solucionar conflictos y diferencias, de las actividades relacionadas con
elaborar reportes y distribuirlos. Ambos temas son críticos para el éxito de un proyecto,
requieren diferentes habilidades y herramientas. Hoy en día todas las principales
tendencias dan mucho más importancia al fortalecimiento de habilidades de
comunicación, liderazgo, negociación y trabajo en equipo. Los temas técnicos dejaron
de ser el centro principal de las preocupaciones y la capacitación. Si los hubiese, se
requiere de fuertes habilidades de comunicación para resolverlos.
 Integra Distribuir información y Reportar el desempeño en uno llamado Administrar
las comunicaciones, lo cual simplifica esta función que generaba mucha confusión al
estar en dos procesos tan intrínsecamente ligados.

31.  Integra 2 procesos de control más: Control de comunicaciones y Control de la gestión
de los interesados (no confundir con “Controlar a los stakeholders directamente”,
proceso que no existe, y que de hecho en ocasiones dan ganas de cambiarle el nombre a
“Encerrar a los stakeholders para que me dejen trabajar”.
 Añade la creación de un plan subsidiario para gestión de alcance, de tiempo, de costo, y
de interesados (stakeholders). Por ejemplo, se realiza un producto llamado plan de
gestión del alcance, donde se define quién especificará el alcance, procedimiento para
hacerlo, quién puede cambiarlo, etc., antes de entrar en acción. Aunque parezca para
algunos un proceso un tanto burocrático, es uno de los problemas recurrentes de
desperdicio de tiempo y esfuerzo. Cuando hay un potencial problema de falta de
definición de roles es porque seguro generará peores problemas posteriormente. ¿Quién
no ha invertido 30 horas o más definiendo el alcance del proyecto con la persona
equivocada?
ISO 21500
 No contempla un proceso que se considera como de los más importantes: Verificación
de alcance, es decir entrega formal de proyectos, lo integra en el proceso Controlar el
alcance. En la versión 5 del PMBOK® Guide se le llama Validar alcance, lo cual
parece un nombre más adecuado.
 Simplifica de 6 a 4 los procesos de gestión de tiempo, lo que da un enfoque práctico.
 Incluye el proceso “Definir actividades” en el área de conocimiento Tiempo, a
diferencia del PMBOK® Guide que lo considera en Alcance. No es muy relevante y
para muchos es lo lógico.

32. Conclusiones
1. La aparición de un nuevo estándar ISO 21500 de gestión de proyectos confirma una vez
más la importancia que esta profesión tiene. Son competencias y conocimientos que se
aprenden y aplican para optimizar el logro de resultados, no sólo para ser ordenados, sino
para tributar a una toma de decisiones estraté .
gica
2. Existe una consistencia importante entre estos dos estándares internacionales que facilita
enormemente la profesión y su implantación en la realidad de las empresas y sus
proyectos.
3. Se espera que en el futuro, si ISO/DIS 21500 llega a ser la base para la certificación,
habrá una ventaja para las compañías que cuenten con profesionales de gestión de
proyectos y programas certificados por el PMI.
4. Aunque la ISO 21500 como las ediciones 5ta
y 6ta
del PMBOK®
presentan aspectos que las
diferencian, ambos estándares se encuentran alineados, y se complementan en cuanto a
los aspectos esenciales de las buenas prácticas de gestión de proyectos. Ambos estándares
pueden aplicarse a cualquier tipo de organización y proyecto.
5. La gestión experta de proyectos potencia los resultados y propicia la obtención y análisis
de información para la toma de decisiones en una empresa.
6. Mediante el análisis y los datos que aporta la inteligencia empresarial, es posible
establecer alcances, riesgos y fijar los parámetros financieros que intervienen durante el
desarrollo e implementación de un proyecto, por lo que se considera a la gestión de
proyectos y la inteligencia empresarial dos actividades vitales para la administración de
proyectos.
7. La inteligencia empresarial aplicada a la gestión de proyectos de una organización,
garantiza que esta adquiera más agilidad en sus respuestas al cliente, desarrolle una mayor
flexibilidad para adaptarse a cambios en el entorno, tenga mayor productividad y eficacia
en el uso de sus recursos y sea capaz de agregar más valor a su negocio.

33. Bibliografía
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