3. Project Management Body of Knowledge.
Best seller del PMI.
Marca registrada del PMI.
Considerado el cuerpo de conocimiento de la
Dirección de Proyectos.
4. La única norma de la American National Standard Institute (ANSI)
en dirección de proyectos.
Por norma debe entenderse que es un documento formal que
describe métodos, procesos y prácticas establecidas, PERO DE
APLICACIÓN DISCRECIONAL.
Se considera a sí misma una norma incompleta, que no abarca todos
los conocimientos, por lo tanto su uso es el de una guía, más que el
de una metodología.
5. Un subconjunto de fundamentos para la dirección de
proyectos generalmente reconocido como buenas prácticas
Un cuerpo de conocimiento en dirección de proyectos sobre
la cual las organizaciones pueden construir metodologías,
políticas, reglas, etc.
7. Alineamiento con la norma ISO 21500
Alineamiento con otros estándares e
investigaciones del PMI
Actualización ante nuevas tendencias
8. 2013
Versiones anteriores seguían la siguiente
estructura:
Marco de Referencia
El estándar de Dirección de Proyectos
Áreas de Conocimiento
2017
En esta edición el PMI separa el documento
únicamente en dos secciones:
La Guía del PMBOK
El estándar de Dirección de Proyectos
9. Norma ANSI
Parte II del PMBOK®
Referencia para los programas de desarrollo
profesional y para la práctica de dirección de
proyectos
No exige la aplicación de ningún proceso o buena
práctica
10. La Guía se limita a la Dirección de
Proyectos excluyendo la Gestión de
Programas y Portafolios.
Provee mayor información sobre los
conceptos claves descritos en el
estándar organizándolos por áreas de
conocimiento.
11.
12. Conceptos Clave
Tendencias y prácticas emergentes
Consideraciones de adaptación
Consideraciones para entornos ágiles
13. Para cada área de
conocimiento se
identifican las
principales definiciones
cubiertas en el
capítulo.
14. Se identifican prácticas
incipientes relacionadas
con el área de
conocimiento que aún no
son consideradas
mejoras prácticas.
15. Se listan preguntas
que guían al equipo
gestor para adaptar
los procesos del área
de conocimiento a las
condiciones del
entorno y las partes
interesadas.
16. Se identifican prácticas
de metodologías ágiles
específicas para cada
área de conocimiento.
17. Publicada en Septiembre, 2017.
Se incluye el Rol del Director de Proyecto
Triángulo de talentos
Reconocimiento de técnicas ágiles
Recursos remplazan recursos humanos
Gestión del Conocimiento
18. 2004 2008 2012 2017
Grupos de
Procesos
5 5 5 5
Áreas de
Conocimien
to
9 9 10 10
Cantidad
de Procesos
44 42 47 49
19. 2004 2008 2012 2017
Iniciació
n
2 2 2 2
Planifica
ción
21 20 24 24
Ejecució
n
7 8 8 10
Seguimi
ento y
Control
12 10 11 12
Cierre 2 2 2 1
20. En esta edición se renombran varios
procesos para reflejar las acciones
de seguimiento como monitoreo en
vez de control dad la imposibilidad
de controlar estas acciones.
Monitorear las comunicaciones
Monitorear los riesgos
Monitorear el involucramiento de las
partes interesadas
21. Cada área de conocimiento incluye
una sección de consideraciones para
entornos ágiles
El apéndice X3 describe los entornos
de los proyectos ágiles
Se crea una guía práctica adicional al
PMBOK sobre metodologías ágiles
con el apoyo de Agile Alliance®
22. Se crea un proceso para gestionar el conocimiento
del proyecto como parte de la Gestión de Integración.
Anteriormente se hablaba de documentar lecciones
aprendidas pero no se formalizaba su registro.
23. En la nueva versión se incluyen los
documentos de negocio como entrada para los
procesos de iniciación y cierre de Gestión de la
Integración.
Se reconoce la importancia de mantener el
proyecto alineado al caso de negocio.
24. Esta versión del PMBOK introduce
el concepto de documentos de
negocio.
Este concepto abarca tanto al caso de
negocio, como al plan de gestión de
beneficios.
25. Se identifica como un documento de
viabilidad económica que enumera
los objetivos, y las razones para
llevar a cabo el proyecto
En esta edición se reconoce su
importancia agregándose como
entrada a una serie de procesos de
planificación.
Se sugiere que cuando el proyecto
está alineado con la estrategia del
negocio aumentan las probabilidades
de éxito.
26. Plan que describe los beneficios que
debe producir el proyecto, y los
mecanismos para la evaluación de
los los mismos.
Complementa el caso de negocio
27. Cambio de nombre de Gestión del
Tiempo a Gestión del Cronograma.
Se reconoce que no es posible
gestionar el tiempo.
El proceso de estimar los recursos
de las actividades pasa de área de
conocimiento
28. Se cambia el nombre del proceso de Realizar el
Aseguramiento de la Calidad dado que las
investigaciones realizadas indican que la labor del
equipo del proyecto se enfoca en gestionar la calidad
a partir del plan y no en realizar tareas de
aseguramiento de la calidad.
Se reconoce los servicios que prestan los
departamentos especializados en gestión de la
calidad.
29. Además del cambio de nombre esta área de
conocimiento pasa de 4 procesos a 6 procesos
con la adición del proceso de estimar los
recursos de las actividades, y la creación del
proceso de controlar los recursos.
30. En esta área de conocimiento se diferenciar el
término comunicación del concepto
comunicación
Comunicación se refiere a la acción de
comunicar
Comunicaciones hace referenciar a
comunicados (memos, correos, notas,
presentaciones, etc)
31. Se agrega un énfasis en el riesgo
general del proyecto
Se agrega un proceso de ejecución
para implementar las respuestas a
los riesgos
Se agrega la posibilidad de escalar
como una posible respuesta a los
riesgos. En este caso se involucran el
Gerente del Programa o el
Patrocinador
32. Se elimina el proceso de cierre de
adquisiciones, se consideran esos
esfuerzos parte del proceso de cierre
del proyecto (integración)
Se reconoce el vínculo con los
departamentos de proveeduría
33. La nueva version del PMBOK incluye una sección
exclusiva en la guía para describir el rol del director
del proyecto.
34. Las funciones del director de
proyecto se parecen mucho a las
del director de una orquesta, no
toca ningún instrumento pero
guía a los músicos con sus
partituras procurando lograr el
mejor ensamblaje posible.
40. Entorno del negocio
Ambiente político
Conocimiento de la industria
Contexto de la realidad nacional y
global
Finanzas
Marco regulatorio
41. De acuerdo con diversas
investigaciones los puestos
de trabajo que requieren
habilidades blandas o
interpersonales crecen a
tasas más altas que los
requieren habilidades
matemáticas.
42. Habilidades blandas
Liderazgo
Influencia
Comunicación
Trabajo en equipo
Motivación
Toma de decisiones
Gestión de conflictos
Etc
43. Gestión de programas y portafolios
Gestión de proyectos
Gestión del alcance
Análisis del valor ganado
Gestión del desempeño
Gestión de requerimientos
Cronogramas
Estimación de costos
44. Cumple objetivos del proyecto
Satisfacción de las partes interesadas (al
menos las relevantes)
Satisface requerimientos del proyecto y del
producto
45.
46. Lista diferentes estilos de liderazgo y
sugiere la adaptabilidad del director
de proyecto a su entorno
47. De igual forma describe diversos
rasgos de personalidad y recomienda
desarrollar hasta cierto nivel cada
uno de esos rasgos para enfrentar
diferentes situaciones.
48. A nivel de proceso
A nivel cognitivo
A nivel contextual
49. Por primera vez se introduce este
concepto como parte del
alineamiento con el caso de negocio.
Se plantea 3 preguntas
¿Cómo se define el éxito del proyecto?
¿Cómo se medirá el éxito?
¿Qué factores pueden influir en el
éxito?
50. Se reconocen como mediciones de
éxito:
El cumplimiento del plan de gestión de
beneficios
Mediciones financieras (NPV, ROI,
IRR, etc)
Objetivos no financieros
Satisfacción de los interesados
Etc
51. Se amplían las referencias a la
gobernanza del proyecto, así como a
los marcos de gobernanza en los que
se desarrolla el proyecto
Reglas
Políticas
Procedimientos
Normas
Portafolios, Programas, Proyectos
52. Desarrollo de un Enfoque Colaborativo
(integración)
Evolución del Alcance del Proyecto (un proceso
no una meta)
Ciclos de vidas cortos para revisar resultados
Métodos de estimación Simple (costos)
Retrospectivas recurrentes, retrospectivas
posteriores, pequeños lotes (calidad)
53. Equipos autoorganizados, estructuras
horizontales (recursos)
Relaciones cercanas con proveedores para
compartir riesgos(adquisiciones)
Participación activa de los interesados
55. Project Management Institute. A Guide to the Project Management
Body of Knowledge (PMBOK® 2012). Fifth Edit. Pennsylvania,
Estados Unidos: PMI, 2012.
Project Management Institute. A Guide to the Project Management
Body of Knowledge (PMBOK® 2017). Sixth Edit. Pennsylvania,
Estados Unidos: PMI, 2017.
Notas del editor
Esta no fue el primer título que se vino a la mente para esta ponencia, el otro era más controversial. Amanda sabe de que le hablo. Sin embargo, este describe la duda que paso por mi cabeza cuando llego a mis manos esta versión.
Como algunos sabrán el proceso de actualización es colaborativo, y pueden voluntariarse los miembros del PMI.
Debo admitir que a diferencia de otras actualizaciones en esta ocasión no tuve el tiempo para seguir de cerca el proceso. Por lo que la primera vez que revisé el documento era prácticamente su versión final, nunca llegué a ver los borradores de trabajo por lo que a partir de la campaña de expectativa me intrigaba saber si era una evolución o una revolución. Ustedes me dirán al final del jueves.
La sexta edición fue publicada el 6 de septiembre todavía, está caliente el documento.
Una de las innovaciones del PMI con esta publicación fue que a diferencia de otras actualizaciones el PMBOK fue publicado en multiples idiomas esa misma fecha. Así que ya la versión en español está disponible por lo que los invito a revisarla. No hay excusa
ANSI requiere que sus estándares sean actualizados al menos una vez cada 5 años de ahí que debamos esperar actualizaciones al PMBOK al menos cada lustro, son desarrollados bajos los conceptos de consenso, apertura, debido proceso y equilibrio,
Recordemos que la norma ISO 21500 fue publicada en 2012, el triángulo de talento fue publicado en 2015, y la disciplina evoluciona día a día.
Hablemos un poco de la estructura del documento, principalmente hay dos cambios significativos en el formato del documento. Primero antes estábamos acostumbrados a que al PMBOK se dividía en 4 secciones: 1 el marco de referencia, 2 la norma para la dirección de proyecto, y 3 las áreas de conocimiento, y finalmente los anexos. Bajo el nuevo esquema únicamente tenemos dos secciones la guía del PMBOK y el estándar de dirección de proyectos.
Brinda información de contexto sobre el entorno en el que se desarrollo un proyecto, y lista los 49 procesos ordenados por grupos de procesos, no proporcionada detalle sobre las técnicas y herramientas, ni sobre las entradas ni salidas.
La guía del PMBOK fusiona lo que anteriormente conocíamos como el marco referencial y las áreas de conocimiento. Detalla el vocabulario común, los principales elementos, así como el ciclo de vida, grupos de procesos, etc.
El algún momento si se leen las secciones por separado da la impresión de que se repite la información, lo que es correcto.
Se actualizó el estándar para la dirección de programas, el estándar para la dirección de portafolios aún no se ha alineado con esta nueva versión. Se espera que la nueva edición sea publicada antes de terminar el año.
Pero para mi el hecho más relevante fue la formalización del noviazgo entre el PMI y las prácticas ágiles. Como muchos de ustedes desde hace algún tiempo el PMI se había acercado a estas metodologías cada vez más populares entre los profesionales de tecnologías de información, incluso creando una certificación sin tener un cuerpo de conocimiento propio, este tema ya fue solventado con la publicación de la guía práctica.
The Agile Practice Guide contains the following sections:
An Introduction to Agile describes the Agile Manifesto mindset, values and principles. It also covers the concepts of definable and high-uncertainty work, and the correlation between the Lean, Kanban Method and agile approaches.
Life Cycle Selection introduces the various life cycles discussed in the practice guide and covers suitability filters, tailoring guidelines and common combinations of approaches.
Implementing Agile: Creating an Agile Environment talks about critical factors to consider when creating an agile environment such as servant leadership and team composition.
Implementing Agile: Delivering in an Agile Environmentdiscusses how to organize a team and common practices the team can use for delivering value on a regular basis. It provides examples of empirical measurements for the team and for reporting status.
Organizational Considerations for Project Agility explores organizational factors that impact the use of agile practices, such as culture, readiness, business practices and the role of a project management office (PMO).
La forma en que se estructuran los capítulos dedicadas a las áreas de conocimiento iniciaban con un abstracto del área de conocimiento, seguidamente se presentaba un esquema de los procesos del área de conocimiento por ejemplo en el caso de costos planificar la gestión de costos, estimar los costos, definir el presupuesto, y controlar los costos, para posteriormente presentar el detalle de cada uno de los procesos, este formato ha variado en esta edición. Ahora se hace una breve introducción a cada área de conocimiento, y antes de detallar cada uno de los procesos hay 4 apartados.
Por ejemplo en el área de conocimiento gestión del alcance se listan como conceptos clave el Alcance del Proyecto, y el Alcance del Producto, o en el área de conocimiento de gestión de costos se hace la salvedad de que el área de conocimiento no cubre los temas del financiamiento del proyecto, lo que siempre ha sido una exclusión para el PMI.
En esta sección por ejemplo podemos encontrar menciones a aplicaciones ¨novedosas¨de valor ganado como lo puede ser Earned Schedule o cronograma ganado que remplazo el SV y modifica el SPI.
Otro ejemplo podría ser como en gestión de calidad se identifican temas como satisfacción del cliente, relaciones mutuamente beneficiosas con proveedores, responsabilidad de la dirección, y mejora continua como prácticas de vanguardia, a pesar de que ser temas ampliamente cubiertos por la norma ISO desde hace más de una década.
Esta sección la encontré particularmente útil porque hace una serie de preguntas al usuario de la guía que le permiten dimensionar las necesidades de planificación del área de conocimiento. Por ejemplo en comunicación se cuestiona sobre la ubicación de los miembros del equipo, sobre el idioma de las comunicaciones, las tecnologías de las comunicaciones, etc.
Por ejemplo actualmente superviso un proyecto de una fundación holandesa que subcontrata a una firma consultora internacional en Costa Rica para llevar a cabo las actividades del proyecto. ¿Cómo deben registrarse las comunicaciones con este proyecto? ¿De qué forma será más útil?
Una oportunidad de mejora es el área de interesados, ya que en comunicación pregunta si son internos o externos. El PMI debe saber que son ambos no importa lo pequeño que sea el proyecto.
Aquí continúa el affair del PMI con las metodologías ágiles, y para cada área de conocimiento se identifican temas a tener en cuenta en entornos ágiles, por ejemplo en el área de conocimiento de comunicación recomienda que ante lo dinámico de un proyecto en un entorno ágil lo ideal es tener comunicaciones continuas con los miembros del equipo, y en la medida de lo posible que el equipo comparta la misma planta física. PARECE UNA LOCURA EN EL 2017
Aquí vamos un poco con la memoria histórica de la 3era a la 4ta edición se buscó la eficiencia menos procesos pueden significar más algunos se podrán acordarse del acta preliminar el alcance, si al día de hoy para muchos es difícil diferenciar entre el chárter y la declaratoria del alcance, imaginen un tercer documento. También se eliminaron los procesos de planificación de la gestión del…
Pero de la 4ta edición a la 5ta con la creación de un área de conocimiento nueva (saben cual) y la resurrección de los proceso de planificación, vuelve a aumentar el número de procesos de 42 a 47.
Y en la sexta edición pasamos a 49 procesos ahora veremos donde están las novedades.
Un concepto más amplio
Determinar el presupuesto, recopilar requisitos, planificar la gestión de adquisiciones.
Análisis Costo Beneficio
Carismático, transaccional, dejar hacer dejar pasar
Ejemplo proyecto BID
En resumen perdimos un proceso en gestión de adquisiciones, y ganamos procesos en gestión de integración, gestión de recursos, y gestión de riesgos.