Informe de a, cumpl. operacional

INFORME SOBRE AUDITORIA DE CUMPLIMIENTO OPERACIONAL
INFORME SOBRE AUDITORIA DE CUMPLIMIENTO
OPERACIONAL
.
Con el propósito de ejecutar nuestro trabajo de Auditoria Operacional, fue necesario diseñar una matriz para
cubrir en forma integral la organización y conseguir los objetivos y metas propuestos, partiendo de la base
que una organización empresarial se sustenta en dos grandes estructuras, a saber, la estructura orgánica y la
operacional:
I. ESTRUCTURA ORGANICA.
Está representada gráficamente por el ORGANIGRAMA institucional, el cual debe mostrar el grado de las
diferentes jerarquías, sus respectivas responsabilidades empresariales y su grado de dependencia. La
estructura organizacional sirve de base para la evaluación de cargos y asignación de responsabilidades con
sus funciones y otras ventajas administrativas que conllevan, al adecuado diseño, montaje y desarrollo de la
estructura operacional.
Analizada su estructura, observamos:
? 1. Excesiva concentración jerárquica, que impide el adecuado control integral de los
sectores.
? 2. Diversificación de cargos y responsabilidades.
? 3. Diversificación de funciones e interdependencia de ejecuciones.
4. Excesiva carga de responsabilidades y funciones, en cabeza de algunos funcionarios, como es el caso
del Administrador General.
Recomendaciones y Sugerencias de Control Administrativo
Con base en las características de las actividades realizadas por la empresa, como son la comercialización
de vehículos y la prestación de servicios, diseñamos y proponemos el Organigrama que podría servir hacia
el futuro, para su estudio y análisis ( véase organigrama propuesto adjunto ), ajustado a la realidad de la
organización, teniendo en cuenta los siguientes atributos:
1. Tamaño actual y crecimiento de la empresa.
2. Magnitud de las operaciones.
3. Asignación de responsabilidades y funciones.
4. Delegación de la autoridad, y
5. Número de empleados en las distintas áreas.
La implantación del organigrama propuesto ayudarían a incrementar la eficiencia y eficacia con las
siguientes ventajas:
? Racionalización sectorizada, que identifica objetivamente los niveles de jerarquía.
? Racionalización de sus propias operaciones y coordinación más efectiva con otros
sectores de la empresa.
? Control integral y efectivo de sus propias actividades y su efecto con otras áreas
interrelacionadas.
? Mostrar claramente las funciones y la adecuada segregación de ellas.
? Permite analizar la carga equilibrada de tareas.
? Permite evaluar la fuerza laboral involucrada y el análisis de la requerida.
? Utilización de la fuerza laboral actual en la redistribución y asignación de tareas.
• Coordinación y comunicación apropiadas entre las diferentes áreas operacionales.
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• Apoyo a los objetivos generales de la Gerencia.
• Delegar la autoridad en proporción a las responsabilidades
El Organigrama propuesto, no obliga a nuevas vinculaciones de personal para ocupar las posiciones
incluidas o modificadas, pero sí obliga que dichas denominaciones de cargos jerárquicos existan
realmente, con la debida asignación de responsabilidades y funciones, sugiriendo la utilización del
recurso humano actual, previo estudio y análisis de su preparación y capacidades.
II. ESTRUCTURA OPERACIONAL.
Esta estructura, para su desarrollo operativo requiere apoyarse en una adecuada y sólida estructura
orgánica, para incrementar la eficiencia y eficacia.
Está compuesta del conjunto de elementos inherentes al “qué hacer” y “cómo hacer”, como
herramientas básicas para los diferentes procesos comprometidos en las diferentes actividades respecto
de las responsabilidades y actuaciones de cada sector jerárquico.
Estos elementos fueron evaluados de la siguiente manera:
A. POLITICAS : ( que originan y enmarcan el Control Interno ).
- GENERALES ( institucionales ).
- PARTICULARES ( especificas para cada sector y sus dependencias ).
B. SISTEMAS DE INFORMACION :
- OPERATIVOS.
-Ciclos Transaccionales.
-Manuales con Descripción de funciones.
-Control Interno, Contable y Administrativo.
- ADMINISTRATIVOS:
-Contabilidad Financiera.
-Contabilidad Administrativa
-Presupuestos
- TECNICOS :
-Procesamiento electrónico de Datos.
-Software.
-Equipos de computación.
- GERENCIALES :
-Eficiencia Financiera.
-Eficiencia Operacional.
C. RECURSOS.
- HUMANOS,
- MATERIALES.
Nuestro trabajo cubrió los tres aspectos antes descritos, así como sus elementos, a fin de determinar
todas aquellas circunstancias y características propias de la Compañía ABC Ltda, que condujeron a
evaluar las fortalezas, debilidades y las oportunidades de mejoramiento en el proceso operacional.
A través de nuestra evaluación, pudimos observar los siguientes aspectos que comentamos en el mismo
orden de la descripción de los componentes de la estructura operacional :
A. POLITICAS DE LA SOCIEDAD
A este respecto, la empresa carece de políticas escritas; el desarrollo de las actividades se realiza con
base en normas generales y/o particulares emitidas en forma verbal por parte de la Gerencia General,
Gerencia Comercial , Administración o Departamento de Contabilidad.
Lo anterior ha contribuído a cambios permanentes de instrucciones, que pudieron ocasionar
desorientación en la ejecución de las labores asignadas.
Recomendaciones de Control Administrativo y Funcional
1. Evaluar, Analizar y Diseñar las directrices de operación de acuerdo con la función general
dentro de la organización, por ejemplo entre otras, Dirección Comercial, Dirección Técnica y
Dirección Administrativa y Financiera.
2. Asignar en coordinación con estas jerarquías, las respectivas responsabilidades sectoriales.
3. Delegar en jerarquías subordinadas, las funciones de desempeño particulares.
4. Emitir en forma escrita, las anteriores asignaciones y difundir a todos los niveles de la
organización para su conocimiento.
5. Revisar periódicamente y en forma dinámica su cumplimiento, así como implementar
cambios cuando se estime necesario.
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Las anteriores recomendaciones contribuirían a mantener y soportar la Estructura Operacional,
ayudarían al desempeño e incrementarían la eficiencia y eficacia de la sociedad, con las siguientes
ventajas:
• Crear un ambiente de adhesión y seguridad en los diferentes niveles de la estructura orgánica.
• Armonizar las responsabilidades en la ejecución del trabajo.
• Reflejar una visión clara y objetiva de las diferentes responsabilidades.
• Facilitar el mejoramiento de los diferentes procesos operacionales.
• Facilitar una mejor asignación de tareas y permite analizar su cumplimiento y calidad.
• Facilitar a la Alta Administración una mayor cobertura del Control Organizacional.
• Facilitar la interpretación y su adecuada aplicación.
• Mejorar la segregación de funciones y tareas asignadas.
• Incrementar la eficacia y eficiencia en los puestos y lugares de trabajo.
• Ayudar a minimizar los costos y gastos relacionados y a la protección de los activos e intereses de la
compañía.
B. SISTEMAS DE INFORMACION.
B.1. OPERATIVOS.
B.1.1. CICLOS TRANSACCIONALES
En nuestro análisis y evaluación hemos determinado los siguientes ciclos transaccionales que enmarcan
las principales actividades de la empresa:
1. Compras
2. Ventas
3. Tesorería ( Ingresos/Desembolsos )
4. Nómina y Prestaciones Sociales
5. Cuentas por Pagar
6. Inventarios
7. Ajustes por Inflación.
Para obtener el adecuado diagnóstico de las operaciones, observamos el desarrollo y ejecución de cada
uno de los ciclos mencionados, los cuales se resumen a continuación:
1. COMPRAS.
Vehículos, repuestos y accesorios y analizadas las siguientes etapas de su proceso:
a. Pedido al proveedor.
b. Entrega y recepción.
c. Entradas a Inventarios.
d. Manejo y custodia del bien.
e. Documentos de compra,.
g. Causación y registro contable de la Cuenta por pagar.
h. Pago de la Cuenta por pagar.
1a. Procedimiento para la Compra de Vehículos.
El proceso está dirigido y controlado por la Gerencia General.
Las adquisiciones se originan por solicitud de la Gerencia Comercial, con base en los programas de
asignación en la General Motor cuya confirmación de despacho es el envío previo de la factura de venta.
Las existencias son controladas mediante una PLANILLA DE CONTROL DE VEHÍCULOS ( única en
la compañía ), de diseño y manejo manual por parte de la Gerencia Comercial, la cual es actualizada en
forma permanente.
El contenido de la planilla contiene la información del vehículo, así como las reseñas históricas hasta la
venta y cobranza.
De ella ( siendo única ) se sirven todos los funcionarios interesados en obtener información, y en
mayor proporción por parte de la Gerencia General para fines de conocer la disponiblidad y estado de
los vehículos, así como para proyectar sus planes financieros.
Mediante registro contable se carga el Inventarios, por líneas y tipos de vehículos, y sus saldos son
comparados mensualmente contra la planilla de control, ya mencionada.
1b. Procedimiento para la Compra de Repuestos y Prestación de Servicios.
Como repuestos, se encuentran agrupados los siguientes artículos:
Repuestos provistos por la General Motors.
Repuestos provistos por otras empresas y particulares.
Llantas y neumáticos.
Accesorios (Radios pasacintas, tapetes y otros ).
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Aceites y grasas.
Otros elementos y accesorios para vehículos.
Con excepción de los repuestos provistos por la G.M. mediante Programa Mensual de Compras, las
compras restantes carecen de documento equivalente a Orden de Compra.
Con base en el diagnóstico hecho a los vehículos que ingresan al Taller, para revisiones de garantía o de
revisiones solicitadas por terceros, se inicia la gestión de compras, mediante solicitud por Requisición
(bono), que elevan las diferentes secciones del Taller por intermedio de los Asesores de Servicio
Técnico, ante el Jefe de Repuestos o al Jefe de Almacén.
Si hay existencia, el Jefe de Repuestos liquida el Bono utilizando los últimos precios de compra, en caso
contrario o por encontrarse el kárdex desactualizado, toma el precio más reciente adicionándole entre el
20% y el 30%, y procede a entregar los elementos, previa firma de recibido.
Si no hay existencias, el Asesor de Servicio Técnico quien posee autonomía de compra, ordena su
adquisición y se inicia el trámite de adquisiciones.
Esta labor la realiza el Jefe de Almacén, aportando el repuesto y la factura correspondiente.
Con la factura se obtiene :
Vo.Bo. de la Gerencia General,
Firma de recibido del Almacén,
Envío al Departamento de Contabilidad para su registro.
En los casos de Garantía, se solicitan a la General Motors y si no hay existencias se solicita la
autorización para adquirirlos en el mercado, de la misma línea.
Se produce el registro contable, cargando al Inventario estas compras y la contrapartida a cuentas por
pagar, utilizando los siguientes documentos :
- Facturas emitidas por la General Motors.
- Facturas emitidas por otros proveedores.
La Cuenta por Pagar a la General Motors es cruzada con las Cuentas de Cobro, por los respuestos
utilizados en las Garantías, a su cargo.
El Kárdex sistematizado, extracontable, ingresa el Inventario únicamente los repuestos provistos por la
General Motors previa verificación en pantalla, de la Orden de Entrega,validando y actualizando dicha
operación. Otras adquisiciones no son ingresadas al kárdex.
1c. Procedimiento para la Compra de otros Materiales.
De acuerdo con el programa de necesidades, sin orden de compra, se adquieren otros elementos a
diferentes proveedores, tales como :
- Llantas y neumáticos,
- Aceites y grasa,
- Accesorios ( radios pasacintas, tapetes, otros. )
Los elementos denominados accesorios y otros destinados a obsequios por la compra de vehículos, no
son ingresados al kárdex sistematizado.
1d. Préstamos y Canjes
Con alguna frecuencia y por prácticas comerciales, se realizan préstamos y se dan en canje artículos,
tales como llantas y neumáticos, y otros, cuyas devoluciones o compensaciones no guardan equidad en
cuanto a características y precios.
1e. Ajustes por Inflación.
El programa de contabilidad contiene el módulo de Ajustes por Inflación, en forma automática, pero
debido a un daño interno en dicho programa por motivo de la instalación de la Red Novel en 1.995,
está fuera de servicio.
El Departamento de Contabilidad prepara manualmente en Hoja Electrónica-Excel, que soporta
mediante Comprobantes de Contabilidad, para su registro mensual.
El programa instalado para manejo del kárdex extracontable, no contiene cálculo de los Ajustes por
Inflación, dada su versión antigua sin actualizar.
Recomendaciones y Sugerencias de Control Interno Contable y Administrativo
De la observación y análisis del proceso de compras de vehículos, de repuestos y otros materiales, que
conforman el rubro de Inventarios, nos permitimos efectuar las siguientes recomendaciones que
ayudarían a ejercer control sobre los activos, así como el cumplimiento de las políticas de la
Administración:
1. Los elementos que integran los conceptos en la cuenta de Inventarios de la Contabilidad, y
análogamente en el Kárdex sistematizado de existencias, deberían separarse y subclasificarse de la
siguiente manera:
- Mercancía no Fabricada por la Sociedad.
- Productos Terminados.
- Vehículos Servicio Particular.
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- Línea Swift.
- 1.3
- 1.6
- Línea Spring.
- 1.3
- 1.6
- Línea Steem.
- 1.3
- 1.6
- Línea X.
- Vehículos de Servicio Público.
- Línea Chevi
- 1.3
- 1.6
- Línea Chevette.
- 1.3
- 1.6
- Materiales, Repuestos y Accesorios
- Repuestos.
- Chevrolet.
-Línea Swift.
-cada referencia.
-Línea Spring.
-cada referencia.
-Línea Steem.
-cada referencia.
- Accesorios.
- por clase de artículos.
- Materiales
- Llantas.
- por sus dimensiones y/o referencia de comercialización.
- Neumáticos.
por sus dimensiones y/o referencias de comercialización.
- Aceites y Grasas
por sus marcas o referencias comerciales.
- Dotaciones.
- Ropa de Trabajo.
- Calzado.
- Elementos de seguridad.
2. Crear una sección de “ COMPRAS” , asignando un empleado con normas y/o
instrucciones precisas relacionadas con su gestión, con el fin de centralizar, responsabilizar y
controlar, el adecuado manejo de los bienes adquiridos.
3. Establecer un stock mínimo y máximo necesario, con el fin de planear adecuadamente las
compras.
4. Establecer un procedimiento escrito, y diseñar un formato con las debidas autorizaciones,
que aseguren el adecuado manejo y control de préstamos y canje de bienes de la empresa.
5. Gestionar ante los proveedores, diferentes a la General Motors, el adecuado cupo de
crédito, con el fin de racionalizar las adquisiciones y de evitar los permanentes desembolsos de
dinero en efectivo, lo cual contribuiría a un mayor control de éste y a una mejor planeación de
disponibilidades del dinero.
6. Diseñar, emitir y utilizar un formato único a título de Orden de Compra, para las
adquisiciones diferentes a vehículos, debidamente autorizada por la Gerencia respectiva.
7. Utilizar los atributos de la Red Novel existente, o por otro medio utilitario, diseñar e
implementar los diferentes tipos de reportes, que reflejen las disponibilidades de vehículos en un
momento dado, con acceso mediante terminales en los puestos de trabajo, de quienes requieran esta
información y obviar el manejo de la Planilla de Control de Vehículos, ya comentada.
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8. Gestionar ante el proveedor del programa de Inventarios ( kárdex ), la actualización de la
versión actual, que no contiene el módulo de Ajustes por Inflación, por la versión que posee este
atributo.
9. Gestionar ante el proveedor del programa de Contabilidad, la activación por corrección del
cálculo automático de Ajustes por Inflación.
10. En la actualidad se encuentra en etapa de implementación el programa de Inventarios, para
lo cual sugerimos que con la asesoría del proveedor, se analice y reestructure su archivo maestro,
teniendo en cuenta todos los parámetros y variables requeridos, para que en el futuro esta
aplicación produzca los diferentes informes que se derivan, entre otros:
a. Kárdex en unidades, o de valores, que servirán de soporte a la Contabilidad.
b. Listados de inventarios, por grupos, subgrupos, y referencias.
c. Estadísticas de movimientos. de rotación, de artículos de poca o lenta rotación.
d. Listados de compras y ventas, por meses, y acumulados.
11. Diseñar e implantar un procedimiento escrito, para que sin excepción, todos los artículos
adquiridos, y que conforman el rubro de inventarios, sean ingresados al kárdex, teniendo en cuenta
el efecto y bondades hacia la Contabilidad.
Ventajas.
La implantación de las anteriores recomendaciones, ayudarían a obtener un adecuado manejo y control
de las operaciones de Compras que realiza la empresa, a saber :
• Control estricto en la custodia de los activos, por parte de los funcionarios clave y directivos.
• Racionalización de la gestión de compra.
• Agilidad en los suministros y el adecuado manejo y permanencia de los bienes.
• Información oportuna para la toma de decisiones gerenciales.
• Facilitar y ordenar la asignación de responsabilidades en todos los ámbitos.
• Conocimiento de las responsabilidades de los actores de este proceso.
• Optimización de tiempo y minimización de esfuerzos.
• Oportunidad e idoneidad de los documentos que soportan esta operación.
2. VENTAS.
El procedimiento de ventas de vehículos, repuestos y accesorios se compone de las siguientes etapas:
a. Pedido del cliente,
b. Ventas de contado,
c. Ventas a crédito,
d. Facturación,
e. Salidas de inventario,
f. Documentos de venta,
g. Causación y registro de ventas y
h. Cobranza.
2a. Procedimiento para la Venta de Vehículos.
a. Pedido del Cliente.
Diligenciado por el vendedor, se estipulan las condiciones y descuentos máximos convenidos entre
Concesionarios y se obtiene Vo.Bo. de la Gerencia Comercial.
Otros incentivos acordados con el Cliente, por circunstancias especiales, tales como obsequios de
accesorios, seguros obligatorios o valores de trámite de matrícula, no se registran en el pedido, sino bajo
promesa verbal. Esta actitud se refleja, al final de la operación. Durante el análisis de Cuentas por
Cobrar, por parte del Departamento de Contabilidad, se observan saldos a cargo de Clientes sin
justificación alguna, cuyos valores equivalen a los incentivos antes mencionados.
Al indagar el origen de esos valores con el personal de Ventas, se procede a elaborar Nota Crédito por
esos conceptos, con Vo.Bo. de la Gerencia Comercial.
La empresa en algunos casos, acostumbra recibir vehículos usados en parte de pago de los nuevos.
De esta operación se encarga a los vendedores, quienes realizan la venta del vehículo y manejan los
dineros, y mediante comunicaciones escritas ordenan la elaboración del Recibos de Caja.
Observamos que en la operación realizada por una comunidad religiosa a la cual se le practicó
Retención en la Fuente, sin soporte y justificación alguna, cuyos resultados a la finalización de nuestra
visita, aún no había sido aclarada por parte del vendedor.
Con base en la disponibilidad se separa el vehículo, procediendo el Cliente a cancelar el anticipo de
dinero, no determinado por política escrita, siendo por lo general un mínimo de $ 500.000.
b. Procedimiento de Facturación Ventas de Contado, es como sigue:
La facturación esta precedida de la verificación del pago total del vehículo.
El Cliente cancela el valor de los trámites en forma separada, en los siguientes casos:
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- Si se trata de Clientes (personas naturales) el pago se realiza a nombre de los Vendedores o
del Administrador, quienes emiten Recibo de Caja no Oficial de la compañía ( formas Minerva ).
- En el caso de Clientes ( personas jurídicas ), el pago se efectúa a nombre de Motrixcar,
emitiéndose Recibo Oficial.
- Si se incluye en el cheque girado por el Cliente, tanto el valor del vehículo como los
valores de trámite, se emite Recibo Oficial, quedando a cargo de la Gerencia Comercial la debida
comunicación sobre este ingreso, a la persona encargada del giro de cheques ( Secretaria General )
para que ese valor sea girado al Tramitador.
c. Facturación de Ventas a Crédito
Diligenciado el Pedido, el Cliente procede a cancelar el valor de la Cuota Inicial.
Aprobado el pedido por la Gerencia Comercial, ésta procede a diligenciar la solicitud de crédito ante las
entidades financieras, siendo por lo general con GMAC.
d. Facturación.
Aprobado el crédito, se factura el vehículo en igual forma que de contado, dejando registrado en la
factura la prenda sin tenencia, a favor de la respectiva corporación.
2.b Procedimiento para Venta de Servicios:
Con la recepción de cada vehículo, se elabora una orden de entrada, con las especificaciones del
automotor, y si se trata de revisión por Garantía o de reparaciones por cuenta particular.
Efectuado el diagnóstico, se solicitan los repuestos mediante Requisición ( Bono ), como se detalló en el
proceso de Compras.
Si se trata de Garantía, a la entrega del vehículo se diligencia un documento pre-establecido por la
General Motors, que se envía para su revisión y aprobación.
Una vez autorizado se elabora Cuenta de Cobro, que se debita a la Cuenta por Pagar-General Motors -
Repuestos, cuya operación se cruza con los suministros de repuestos.
La compañía elabora una factura de orden interno, para soportar esta operación.
Facturación de Servicios - Contado y/o Crédito.
Finalizado el servicio, se complementa la orden de entrada que incluye el detalle de cada uno de los
repuestos utilizados, así como la Mano de Obra y el I.V.A., que se entrega a Secretaria de Facturación
quien procede a emitir la factura, trascribiendo el detalle de la Orden de Entrada.
Caja revisa este documento contra la Orden de Entrada, firma y timbra en la registradora cada repuesto
contenido en la Orden, a favor de la respectiva sección del Taller, así como la mano de obra a favor de
cada operario por su código asignado y como base para liquidar los servicios respectivos.
Procede a devolver a la Secretaria de facturación para entregar el documento al cliente.
El plazo estipulado en facturas a crédito es de 30 días, pero la realidad de cobranza oscila entre 60 y 90
días.
Recomendaciones y Sugerencias de Control Interno Administrativo y Operacional.
1. Establecer normas escritas de control interno y diseñar un documento de orden interno, con
las debidas autorizaciones y aprobaciones, como documento adicional al Pedido del Cliente, que
permita registrar todas las condiciones y obsequios no contenidos en dicho Pedido, así como
establecer un mecanismo que garantice su oportuno registro en el Kárdex de existencias y en la
Contabilidad.
2. Establecer procedimientos escritos, así como los instructivos necesarios para que los
valores entregados por el Cliente, por concepto de pago de vehículos, de trámites, de seguros
obligatorios y otros, sean recepcionados por la Caja respectiva, con plena identificación de sus
conceptos.
3. Establecer normas de procedimiento escritas, para que todo valor ingresado a la empresa,
sea soportado con su respectivo Recibo Oficial de Caja.
4. Establecer por escrito las normas necesarias para que las negociaciones de vehículos
usados, sean controladas y autorizadas por la empresa, de igual manera la canalización de los
ingresos, producto de éllas.
5. Eliminar, sin excepción, la emisión de facturas internas para soportar los cargos efectuados
a la General Motors por los repuestos utilizados en las Garantías, y dejar como único documento la
Cuenta de Cobro ya establecida por la G.M.
6. Emitir procedimientos escritos para minimizar los registros múltiples que se realizan en
Caja, así como en la emisión de las facturas por Servicios de Taller, respecto de los repuestos
incorporados, y canalizar por los registros contables, utilizando los Centros de Costos, para la
identificación y asignación de los diferentes servicios prestados por los Contratistas.
7. Emitir en forma escrita, respecto al manejo y control de las Comisiones generadas en el
sistema de Ventas-Megaplan, para que éstas sean canceladas una vez la entidad respectiva,
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garantice la continuidad de los pagos sucesivos de las cuotas por parte del Suscriptor,
determinando la empresa el número de períodos ideales.
Ventajas.
La implantación de las recomendaciones ayudarían a controlar administrativa y eficazmente a la
Gerencia el proceso de ventas ya que es el inicio del logro de los objetivos principales de la empresa así
como su oportunidad y rentabilidad en el mercado.
Las ventajas, entre otras, podrían ser:
a. Racionalizar el proceso de Ventas de bienes y servicios.
b. Obtener un estricto control de los activos entregados, así como de su retribución.
c. Facilitar la asignación de responsabilidades y controlar su cumplimiento.
d. Oportunidad e idoneidad de los documentos que soportan esta operación.
3. TESORERIA.
La tesorería, como división orgánica no existe en la compañía.
En la actualidad, esta función es desempeñada por el Administrador de la empresa, mediante el
funcionamiento de CAJAS aisladas, ubicadas en diferentes sectores, así como en otras funciones sueltas
a cargo de otros funcionarios, como es el giro de cheques.
Responsabilidades y ubicación de las Cajas
CAJA No. 1.
Ubicada en el Ier.piso.
Atiende la recepción de dinero por concepto de Servicios de Taller y Serviteca y Venta de Repuestos y
Materiales.
Los ingresos son entregados integramente al Administrador de la compañía.
CAJA No.2 - COMERCIAL.
Ubicada en el 2do.piso.
Atiende la recepción de dinero por conceptos de Venta y Trámite de vehículos.
CAJA No.3.
Ubicada en el Ier.piso.
Encargada de la recepción de dinero por Cobranza por servicios de Taller y Serviteca, a crédito y
cobranza de cartera ordinaria
Igualmente los ingresos son recibidos por el Administrador, pero la elaboración de la Planilla de
Ingresos, así como el Comprobante de Ingresos, está supeditada a la disponibilidad de tiempo, afectando
esta demora al Departamento de Contabilidad tanto en la recepción, revisión y registro de dicho
documento.
3a. Procedimiento para el Manejo del Dinero.
Diariamente, la Administración recibe los dineros ingresados, representados en cheques y efectivo y
cualquier otro valor.
Los valores en cheques son consignados diariamente.
El dinero en efectivo, es mantenido bajo custodia del Administrador, para atender desembolsos por los
siguientes conceptos, entre otros :
• Compra de repuestos.
• Pagos de nómina.
• Pagos de cuentas de cobro de Contratistas.
• Compra de útiles de papelería, aseo y cafetería.
• Pago de servicios.
• Pago de transportes.
• Pagos de otros gastos en que incurra la empresa.
3b. Giro de Cheques.
Esta función está asignada a la Secretaria general de la compañía.
Para atender el giro de cheques o desembolsos de bancos por otros medios, existen únicamente dos firmas
autorizadas, individuales de Tipo A., la correspondiente al Gerente General y la del Administrador.
En el diligenciamiento para el giro de cheques, de carácter urgente, en algunos casos omiten el registro del
concepto respectivo en el cuerpo del Comprobante de Egreso, dejando este requisito para fecha posterior, lo
cual impide muchas veces recordar dicho concepto, con perjuicio hacia la Contabilidad originando algunas
veces registros errados.
La persona encargada del giro de cheques, tiene como función adicional la codificación de las operaciones y
pagos contenidos en el Comprobante de Egreso.
Recomendaciones y Sugerencias de Control Interno Contable y Administrativo.
Se deben adicionar los siguientes controles:
1. Crear Fondos Fijos de Caja Menor, para atender los desembolsos menores, que no amerite el giro de
cheques, en las áreas cuyas operaciones justifiquen su creación.
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2. Emitir normas de control interno escritas, hacia todas las áreas de la empresa, para que a partir de
determinados valores y con la debida autorización previa se solicite el giro de cheques.
3. Emitir normas escritas para que los valores ingresados a la empresa, se consignen a más tardar el día
siguiente, en las mismas condiciones que fueron percibidos.
4. Identificar y separar para su registro, los conceptos de gastos causados por la empresa, de los gastos
personales efectuados por los socios.
5. Asignar por escrito, las respectivas autorizaciones y responsabilidades para los desembolsos, así como
los limites mínimos y máximos de valores a desembolsar.
6. Autorizar la destrucción física y el registro contable correspondiente, en cuentas de orden de los cheques
post-fechados en poder de la Administración, destruir aquellos cuyas fechas datan a partir de 1.988,
los cuales prescribieron para su cobro ante el banco.
7. Emitir normas escritas, para que todo cheque post-fechado, tanto para su recepción o cambio de lo
pactado, contenga la evidencia de autorización respectiva.
8. En el Departamento de Contabilidad debe efectuarse la codificación de los documentos del pago que
respaldan el desembolso y quitarle esta función a la persona encargada del giro de cheques, dado que se
observaron errores de codificación, el Departamento de Contabilidad solo detecta estos errores en el
análisis mensual de cuentas.
La implantación de nuestras recomendaciones de control interno contable y administrativo, ayudarían a la
Gerencia a canalizar y controlar de manera eficaz, los recursos financieros.
4. PROCEDIMIENTO DE NOMINA Y PRESTACIONES SOCIALES.
Incluye las etapas de vinculación, continuidad y retiro del personal, así :
Vinculación,
Contrato,
Hojas de vida.
Preparación de nómina,
Pago de nómina.
Prestaciones sociales.
Personal de vigilancia.
Contratistas.
Aspectos legales.
Con base en nuestro análisis al proceso de nómina, se observaron algunos aspectos relevantes que a
continuación comentamos, con sus respectivas recomendaciones para el mejoramiento correspondiente.
4a. Aspectos Generales .
1. A la fecha de nuestra visita, la compañía tenía vinculadas (93) personas en su nómina, así :
Area Administrativa 22 personas,
Area de Ventas 36 personas,
Area de Taller ( incluye aprendices Sena ) 28 personas,
Agencia 7 de Agosto 93 Empleados
2. Contratistas para labores en las Secciones de Taller, los siguientes :
Latonería 5 Contratistas
Pintura 1 Contratista
Frenos 1 Contratista
3. Durante el año de 1.995, se observaron las rotaciones de personal así:
Personal
Retirado
Personal
Vinculado
Area de Administración 3 5
Area de Ventas 2 5
Secciones de Taller 14 19
Totales 19 29
Los motivos aparentes de retiros especialmente en Taller, obedecen a insatisfacción salarial y otros por
abandono del cargo sin explicación alguna.
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La justificación por el exceso de ( 10 ) nuevos empleados, está dada por la Ampliación del Taller, para lo
cual se vinculan, (3) aprendices Sena, y (2) operarios y por el incremento de operaciones, se vinculan (2)
personas en Administración, y (3) personas en Ventas.
4. El tipo de sueldos y salarios que paga la empresa es bajo la norma laboral vigente ( Ley 50 de 1990 ), por
lo cual, no existe personal antiguo.
5. En años anteriores fué emitido y aprobado el Reglamento Interno de Trabajo, y no se encuentra visible
para conocimiento de los trabajadores.
4b. Procedimientos de Vinculación de Empleadores.
• Previo análisis de las necesidades, la Gerencia General aprueba la vinculación de nuevo personal, por
solicitud verbal de cada funcionario directivo.
• Por lo general, las vinculaciones corresponden a personas recomendadas por los funcionarios de la
empresa, y en algunos casos se utilizan otros medios, como entre otros, avisos en la prensa.
• Los candidatos seleccionados, son entrevistados por su futuro superior inmediato y por el Jefe de
Personal
• La Gerencia General asigna el salario cuando se trata de nuevos cargos, y en los casos de vinculaciones
para reemplazar personal se asigna el salario del empleado retirado.
• Los trámites de su contratación formal, cubren :
Verificación de referencias anotadas por el aspirante.
Remisión a exámenes médicos de ingreso.
Recepción de fotocopias de documentos de identificación.
Afiliaciones a entidades.
Firma de Contrato de Trabajo.
• Revisados los archivos de los trabajadores, se observa lo siguiente :
Carecen de referencias escritas de trabajos anteriores y personales.
No se entregan copias de los Contratos a los trabajadores.
No se actualiza la información personal, respecto a cambios de domicilio y teléfono.
Los archivos del personal de vigilancia carecen de hojas de vida.
• Algunos Contratos están diligenciados en ejemplares de denominación diferente al tipo de labor
contratada y de desempeño actual, por ejemplo, entre otros :
Trabajador No. 1
Fecha de ingreso : Julio 7 de 1.980.
Cargo segun Contrato : Celador.
Contrato elaborado en : “ Contrato individual de trabajo a término indefinido.”
Trabajador No. 2
Fecha de ingreso: Abril 12 de 1.993.
Cargo real: Celador.
Cargo según Contrato: Operario.
Contrato elaborado en: “Contrato individual de trabajo a término fijo, inferior a un año “
4c. Preparación y Pago de Nómina.
• Elaborada en forma manual ( Excel ), contiene la totalidad de conceptos de valores devengados, así
como los correspondientes a deducciones.
• Las Horas Extras ,especialmente las devengadas por el personal de vigilancia, se les viene liquidando
valores inferiores a los realmente causados.
• Hemos tomado como ejemplo, en la nómina de la 2a.quincena de febrero de 1.996 al Sr. XXX,
mostrando el siguiente resultado :
Valor liquidación de H. Extras, reales $ 153.734
Valor pagado según nómina 68.000
Diferencia en el pago $ 85.734
• Elaborada la nómina y preparada para su pago, el Administrador entrega anticipos de dinero en efectivo
al Jefe de Personal, mediante la firma de un vale, para el pago de salarios.
• En fechas posteriores a estos pagos, el Administrador recibe la legalización de los dineros entregados, y
en este momento se revisa oficialmente la nómina.
4d. Contratistas.
Analizada esta modalidad de vinculación a la empresa, observamos
• Carecen de Contrato escrito.
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• Su desempeño actual y su modalidad de vinculación, en términos legales tipifican una contratación
laboral, ya que existen todos sus elementos a saber:
Cumplimiento de horarios.
Provisión de herramientas de trabajo por parte de la empresa, y
Son beneficiarios de las dotaciones de ropa de trabajo y elementos de seguridad.
• Antigüedad de servicio :
Un Contratista de Pintura, (12 años).
Un Contratista de Latonería ( 1 año ).
Cinco Contratistas de Pintura y Frenos ( 8 a 9 años aprox.).
• Su remuneración, bajo el concepto de Servicios y equivalente al 50% del valor del servicio facturado al
Cliente.
• Los beneficios que perciben, sin norma escrita, se relacionan con préstamos, dotaciones de ropa de
trabajo y elementos de seguridad.
El procedimiento para la liquidación y pago de los Servicios, se cumple de la siguiente manera :
• Por cada servicio prestado el Contratista diligencia un Vale (Bono), prenumerado, indicando la clase de
labor ejecutada.
• El Jefe de Taller o el Contratista valorizan el servicio.
• El Jefe de Taller, revisa y Vo.Bo. al documento.
• Caja, verifica el pago por parte del Cliente, anotando en el Vale el número de la factura emitida por
dicho servicio.
• El Jefe de Personal acumula los Vales en forma quincenal, y elabora Planilla de Pago a Contratistas, a
título de Cuenta de Cobro, la cual carece de revisión y autorización.
• El pago efectivo se realiza en dinero efectivo que provee el Administrador de la Empresa al Jefe de
Personal.
Otros Aspectos.
Mensualmente se calculan las provisiones para prestaciones sociales legales por los diferentes conceptos, las
cuales son revisadas y registradas por el Departamento de Contabilidad.
Anualmente, se consolidan los conceptos obligados de prestaciones sociales, ajustándose las diferencias.
Recomendaciones y Sugerencias de Control Interno Contable y Administrativo
1. Ubicar el Reglamento Interno de Trabajo,en lugar visible para los trabajadores.
2. Establecer la obligatoriedad y exigir a los nuevos empleados, las referencias escritas de patronos
anteriores, así como sus recomendaciones personales.
3. A la firma del Contrato de Trabajo, entregar la copia correspondiente al trabajador.
4. Solicitar a los trabajadores, en fechas determinadas por la empresa la actualización de su información
personal respecto a conflictos de intereses, cambios de dirección, número de teléfono y otras
informaciones que se estimen necesarias.
5. Completar los archivos del personal, con las respectivas hojas de vida.
6. Revisar y corregir los Contratos de Trabajo actuales, mediante el adecuado diligenciamiento en los
formularios apropiados, de acuerdo a la labor contratada.
7. Adquirir un programa de nómina computarizado ( software de nómina y prestaciones sociales ), que
procese la totalidad de la nómina, y acumule los valores devengados para cada trabajador y por
cada período.
8. Corregir o subsanar los errores en la liquidación de horas extras al personal de Vigilancia.
9. Establecer los procedimientos referentes a los niveles de autorización y revisión, en el proceso de
preparación, liquidación y pago de nómina.
10. Suscribir Contratos individuales de Servicio con los Contratistas, en el cual se registren cláusulas
contractuales, entre otras, como las siguientes:
a. Determinación clara de obligaciones entre las partes.
b. Términos de cumplimiento en calidad y tiempo de los servicios contratados.
c. Duración y prórrogas.
d. Herramientas e implementos que debe proveer la empresa.
11. Analizar y evaluar la conveniencia de negociar con los Contratistas, respecto de la creación de un Fondo
y asumir el costo o parte de las dotaciones, por ellos.
12. Actualizar a tinta los libros de orden legal, para registro de vacaciones y de Cesantías.
13. Limitar la posibilidad de conflictos y litigios laborales con empleados, contratistas y terceros.
Higiene y Seguridad Industrial
Mejorar el sistema de control interno administrativo para la higiene y seguridad industrial.
Lo anterior se lograría mediante la implantación de los siguientes procedimientos
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a. Elaborar el reglamento de higiene y seguridad industrial, con fundamento en las exigencias de la
legislación laboral vigente.
b. Crear el comité de higiene y seguridad industrial de la compañía, con base en el Decreto 614 de
1984, Artículo 25.
c. Colocar el reglamento de higiene y seguridad industrial aprobado en un lugar visible en las
instalaciones de la planta.
La implantación de esta recomendación tiene como propósito cumplir con lo dispuesto en el Régimen
Laboral Colombiano y limitar el riesgo de posibles sanciones por parte del Ministerio de Trabajo en caso de
inspecciones oculares de sus funcionarios.
Medidas de Seguridad Industrial
Deberían adoptarse medidas de estricto cumplimiento de seguridad industrial que limiten la posibilidad de
riesgos de accidentes o de enfermedades de los operarios de la planta.
Notamos que no se es exigente en el uso de medidas de seguridad y no se sigue su estricto cumplimiento.
La implantación de nuestra recomendación contribuiría a minimizar los riesgos de accidentes de los
operarios y los que prestan sus servicios en el taller.
B.1.2 MANUALES CON DESCRIPCION DE FUNCIONES:
La empresa carece de esta herramienta de ayuda administrativa, a todos los niveles de la organización.
Nuestras recomendaciones se refieren a la emisión escrita de las normas generales y particulares, que
permita coordinar las exigencias de la Gerencia y el desempeño de sus jerarquías subordinadas hasta el más
bajo nivel de la organización.
Este Manual debe contener el mínimo de parámetros como contenido para su interpretación, así:
Nombre de la Dependencia.
Jerarquía de dependencia.
Objetivos de las funciones.
Determinación clara de las funciones particulares a ejecutar.
Asignación de responsabilidades funcionales.
Montos máximos para autorizaciones y aprobaciones.
Delegaciones de funciones que puede realizar.
Tareas a ejecutar.
Emisión de Politicas y Normas de Control Interno
Emitir e implementar políticas y normas de control interno contable y administrativo que contribuyan a
garantizar el alcance de los objetivos y metas de la compañía.
Las áreas de control objeto de esas políticas y normas gerenciales mencionadas serían, entre otros:
Ventas vehículos, repuestos y servicios en general
Cobranzas y Recaudo de cartera
Mercado y publicidad
Inventarios, costos de servicios y de ventas
Nómina, control del personal y salarios y prestaciones sociales.
Sistemas de Información por computador
El establecimiento de políticas y normas de control interno contribuirían a mantener la estructura
organizativa, ayudar al desempeño de las tareas y responsabilidades delegadas, facilidad de interpretación y
aplicación, e incrementar la eficiencia y eficacia.
Manuales de Funciones y Procedimientos
Se observó que en la actualidad no se cuenta con manuales de funciones y procedimientos para las áreas de
contabilidad general, nóminas, liquidación de costos, manejo de inventarios, ventas y mercadeo y
liquidación de comisiones.
Diseñar y/o actualizar manuales de funciones y procedimientos para las diferentes áreas operacionales que
contengan instrucciones en cuanto a sistemas, procedimientos y funciones del personal.
Los manuales sugeridos serían útiles, no solo para instruir y responsabilizar adecuadamente a cada empleado
de los asuntos a su cargo, sino para facilitar la transición de funciones por motivo de ascensos, vacaciones o
retiros. En lo posible, debería también contener indicaciones sobre el flujo del trabajo, para que cada
empleado comprenda a cabalidad el objeto de sus labores.
Segregación de Funciones
Promover una adecuada segregación de funciones en las diferentes áreas y de control
La implantación de esta recomendación ayudaría a que ningún funcionario esté en capacidad de controlar
todas las etapas del procesamiento de una transacción y que contenga posibles errores o irregularidades que
otros funcionarios no puedan detectar.
Al respecto se observó que existe concentración de funciones en algunos empleados de la compañía .
ejemplos:
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a. El contador controla y liquida, efectúa los ajustes y traslados de cifras que determinan los valores
incurridos y accesa los archivos correspondientes a la aplicación de contabilidad con el sistema y
soluciona todos los interrogantes e inquietudes de los departamentos.
b. El Gerente General mantiene la centralización a la emisión y giro de cheques.
c. El administrador, tesorero, pagador, liquidador y pago de nómina, maneja contabilidad y registros y
otras funciones administrativas asignadas.
B.2. SISTEMAS DE INFORMACION ADMINISTRATIVOS.
B.2.1. CONTABILIDAD FINANCIERA Y ADMINISTRATIVA.
Con base en la evaluación y al análisis de la estructura orgánica y operacional, concluimos que el
Departamento de Contabilidad recoge las debilidades de los diferentes procesos que limitan su desempeño y
cuyas circunstancias y condiciones, nos permitimos comentarlos, así:
Dificultad permanente para ejecutar los procesos del subsistema contable relacionado con:
Recepción de Documentos, sin la debida oportunidad e incompletos, respecto de los soportes que reflejen
la evidencia de la operación en ellos contenida.
La Revisión, del contenido, operaciones aritméticas, revisión legal, especialmente en el aspecto tributario y
las debidas autorizaciones para realizar la operación.
La Codificación, en algunos casos errada, por malinterpretación, desconocimiento, o por falta de claridad
en los documentos.
El Registro Contable, que por las debilidades ya comentadas, el Departamento de Contabilidad se ve
obligado a la elaboración de planillas y otros documentos, que ayuden a interpretar y acumulen un conjunto
de operaciones o documentos, que en forma individual dificultarían su adecuado registro.
La Emisión de Estados Financieros. Si las etapas anteriores, no se cumplen suficientemente y carecen de
oportunidad y claridad e integridad documental, la emisión de estos estados se verá afectada convirtiéndose
en inoportunos e inconsistentes con la realidad de las operaciones contenidas.
Las anteriores circunstancias, igualmente se reflejarán en el Departamento de Contabilidad a través de
sobrecargos de esfuerzos, duplicidad de labores y en asumir tareas que no le compete, con el fin de dar
cumplimiento a las exigencias de la Directivas, de las Entidades de Control del Gobierno y de terceros,
interesados en la información contable.
B.2.2. PRESUPUESTOS.
Implantar como mecanismo de control los presupuestos, esta herramienta administrativa de control produce
mecanismos de análisis comparativos históricos frente a lo proyectado y ofrece ventajas analíticas y
financieras dada su importancia en el análisis, manejo y control del subsistema de tesorería y manejo del
efectivo.
Debe implantarse esta herramienta de control, así como, el diseño, emisión , ejecución y evaluación de los
siguientes presupuestos, formulados a corto y mediano plazo :
Presupuesto Global de la empresa, que consolide las proyecciones y pronósticos formulados por cada área
de actividad, en forma anual, y fraccionado por meses, conteniendo:
Presupuesto de Resultados, que incluyan el pronóstico de ingresos, y de sus gastos generales, anual y
fraccionado en forma mensual.
Presupuesto y Flujo de Efectivo, como presupuesto suplementario, que incluya la proyección del flujo
del efectivo tanto de los recaudos, como de los desembolsos reales, en forma anual y fraccionado por
periodos mensuales.
Con base en lo anterior recomendamos efectuar los estudios y análisis al final de cada período y que las
áreas usuarias expliquen por escrito las razones de no alcanzar las proyecciones y presupuestos
establecidos por la Gerencia.
B.3. SISTEMA DE INFORMACION TECNICOS
B.3.1. PROCESAMIENTO ELECTRONICO DE DATOS
Con base en la Auditoría Operacional practicada, presentamos las siguientes observaciones sobre los
sistemas de información técnicos, respecto del Software y Equipos de Sistemas de la Sociedad :
El inventario del sistema de información es el siguiente:
1. Inventario de Equipo de Hardware
EQUIPOS CAPACIDAD MEMORIA
Red Novell 3.12 6 Estaciones y servidor de 500 MGB, 8 MGB en RAM
Procesador 486 DX
5 Estaciones Con disco duro local 4 MGB en RAM
1 Estación Con disco duro de 500 MGB 2 MGB en RAM
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1 Compaq Multimedia CD Rom, Modem 16 MGB en RAM
1 Texas Procesador 286 640 K en RAM
1 IBM Procesador 286 640 K en RAM
1 Impresora Laser
2 Impresoras Epson LX 300
1 Impresora Epson 1050
2. Inventario de Software
APLICACION
USO PROGRAMACION LENGUAJE TIEMPO
Contabilidad DHS (Sistema total) Fox Pro 2 Años
Plan Mayor Desarrollado por la
Empresa
Access En
Implementación
Facturación DHS Fox Pro Sin Implementar
Inventarios DHS Fox Pro Sin Implementar
Cuentas por Cobrar DHS Fox Pro Sin Implementar
3. Otras Aplicaciones
Antivirus, Windows 3.1, DOS 6.2, Word 6.0, Excel 5.0 versión español, Multiplan.
MANUALES DE OPERACION.
Existen manuales de operación o instalación de los diferentes módulos que la empresa ha adquirido, así:
a. CONTABILIDAD
El programa presenta las siguientes opciones y menús :
Tipos de documentos,
Informes por tipos de documentos,
Adición de movimiento y sus respectivas modificaciones y consultas,
Manejo de terceros,
Reportes de terceros,
Manejo de copias de seguridad por año,
Restauración de copias de seguridad,
Manejo de password,
1. El programa de contabilidad plantea algunas debilidades en cuanto a reportes financieros, como, el
Balance General, el Estado de Resultados, el Estado de Flujos de Efectivo,
Estos informes son elaborados con base en un balance de prueba, que puede presentar errores de
transcripción, así como omisiones de datos importantes que originarían errores en la presentación de
la situación financiera de la compañía, y ocasiona atrasos para la presentación de los informes
financieros.
2. Ajustes por inflación, que se preparan en forma separada, utilizando hojas de cálculo Excel, en
forma individual y por conceptos, al igual que el cálculo de las depreciaciones; de estos archivos se
toman los datos para contabilizar mediante la elaboración de un Comprobante de Diario.
Se revisaron cada uno de los archivos y verificada su formulación y utilidad que presentan, se observa
que técnicamente están bien elaborados y que son un soporte y ayuda para la Contabilidad, pero
teniendo en cuenta que el programa maneja este módulo, sería más confiable eliminando las
posibilidades de error, si se toman directamente de la Contabilidad los saldos reales y actualizados.
3. Manejo Contable por períodos. Esta aplicación tiene la opción de abrir y accesar fácilmente la
información en cualquier mes del periodo en el cual se está trabajando.
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Esto, representa una ventaja que debe ser tratada con responsabilidad por parte de las personas que
tienen a su cargo la labor de alimentar el sistema, ya que por descuido o desconocimiento, en una
fecha dada puede ocasionar un error importante en los Estados Financieros o informes de impuestos
que se han presentado con anterioridad y que no pueden ser modificados con facilidad o que su
cambio originaría sobre costos.
Se recomienda tratar este tema con el proveedor para que en lo posible se establezca un password, de
conocimiento único y exclusivo del Jefe o responsable de la información financiera, con el fin de
controlar los cambios o adiciones que se realicen al movimiento contable de los meses anteriores
afectados y quedar incluido en las medidas de seguridad lógicas de acceso al sistema.
4. Copias de seguridad. Esta opción es manejada por el programa a nivel de Back-up general de todos
los archivos de la aplicación, lo cual hace que esta operación sea lenta y dispendiosa.
Esta copia se realiza dos veces por semana, y el tiempo de operación oscila entre 10 y 15 minutos, en
un orden de más de cinco disquettes con archivos comprimidos.
Como se dispone de los disquettes fuente de la aplicación, se sugiere que el back-up se realice en
periodos más largos y de toda la información de la red. Una vez realizada esta labor deberá ser
guardada en caja fuerte por parte de la Gerencia y adicionalmente cada usuario manejar una copia
actualizada diaria de sus bases de datos y archivos adicionales como respaldo de cualquier anomalía.
b. INVENTARIOS.
El manual de Inventarios presenta una diversa gama de opciones y descripciones de cada uno de los
procedimientos y alcances del programa.
1. Es indispensable leer cuidadosamente este manual, en especial lo pertinente a la creación de items de
inventario para que con base en ese conocimiento se lleve a cabo una planeación y un catálogo para
la creación de códigos con el fin de ubicar cada artículo dentro de su grupo, subgrupo, sección y
ubicación a la cual corresponda..
Al tener en cuenta todos estos parámetros el sistema será de gran ayuda para comprender los
diferentes reportes, y una herramienta de control de las existencias físicas, programación de compras
y atención inmediata de pedidos.
2. El programa está diseñado para realizar interface hacia la contabilidad, por el sistema permanente.
Al hacer uso de esta aplicación, es recomendable buscar la asesoría del respectivo proveedor para
efectuar los cambios necesarios que se adapten a la situación de la empresa, y que garantice exactitud
en la información, de tal forma que el programa tenga bases con la misma estructura de codificación
del programa de contabilidad,independiente por meses, para que pueda adicionarse a fin de mes como
movimiento, con el fin de evitar que se digite dos veces.
3. Ajustes por inflación. Al carecer el programa de esta aplicación, seria oportuno solicitar al
proveedor la adición respectiva, por cuanto se trata de una norma contable y por tener especial
incidencia en la valoración de inventarios.
4. Sistema de inventarios. De acuerdo a normas tributarias vigentes, la empresa está obligada a
mantener un sistema de inventarios permanente y al registro del correspondiente Costo de Ventas, en
forma discriminada y que corresponda a cada rubro de Ventas.
El programa carece de esta característica, para lo cual es necesario implementarla con la asesoría del
proveedor.
c. CUENTAS POR COBRAR.
Esta aplicación está diseñada para realizar interface con las aplicaciones de inventarios y facturación.
No se encuentra en funcionamiento, a pesar de ser importante este tipo de aplicaciones, ya que permiten un
mejor y mayor manejo administrativo.
d. FACTURACION.
Debe implementarse su pronto montaje para el desarrollo de los negocios y, permitirá unificar los sistemas
de facturación, inventarios y cuentas por cobrar, con el fin de disponer de un mayor control, así como
almacenar y utilizar esta información para contabilidad y otros usuarios.
Si se lleva a cabo bajo una adecuada planeación y asesoramiento de interface de estas aplicaciones, se
reduciría la labor de digitación en contabilidad, garantizando calidad de la información, permitiendo el
análisis de resultados más oportuno.
B.3.2. MANTENIMIENTO DE EQUIPOS Y ACTUALIZACION DE SOFTWARE.
Tanto la red como sus accesorios fueron adquiridos a la firma S.M.C.,quienes hasta la fecha prestan el
servicio de mantenimiento, hasta el vencimiento de la garantía de compra.
Aún no se ha definido un programa de mantenimiento, una vez se venza la garantía.
En cuanto al programa de Contabilidad, su software debe analizarse y rediseñarse algunos aspectos, como
reportes generales, el Ingreso de información y la responsabilidad de los usuarios frente a la falta de
password, para el manejo de información de meses anteriores ya cerrados.
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Existen en la compañía, dos tipos de Hojas de Cálculo, Multiplan y Excel 5.0. Se recomienda adoptar una
política de reestructuración para trasladar todos los archivos de Multiplan a Excel, siendo éste el que mejores
y mayores garantías y utilidades ofrece en todos los aspectos, con el fin de lograr unificación de lenguajes
para el manejo de archivos.
B.3.3. ORGANIZACION DEL DEPARTAMENTO DE SISTEMAS.
El Departamento de Sistemas, no establecido formalmente, está dirigido por un funcionario capacitado en
sistemas de información.
El Departamento de Contabilidad y la Administración General de la compañía, son los principales usuarios.
La responsabilidad y la calidad de la información procesada, dependen directamente del usuario, para
aquellos usuarios con esa posibilidad.
La compañía carece de Manuales de Consulta para operar los diferentes programas, así como de un
programa de capacitación básica para el manejo de computadores, por esta razón se ha creado total
dependencia del Director de Sistemas, quien podría realizar labores de gestión en organización, desarrollo y
supervisión de aplicaciones y mantenimiento del software y de los equipos.
La compañía posee algunos equipos que se adaptan a sus necesidades, pero es recomendable tener
uniformidad en cuanto a la capacidad y uso de programas, puesto que todos los funcionarios deberían estar
en capacidad de accesar y leer cualquier información desde su propia estación de trabajo.
Recomendaciones de Control Interno sobre el Sistema de Información Computarizado y Funcional:
1. Para evitar posibles pérdidas de información, daños irreparables en la información acumulada y en los
equipos, por los cortes inesperados de energía, se sugiere la adquisición de un equipo UPS que regule los
picos de voltaje y acumule energía suficiente ante estos hechos.
2. Establecer un programa de mantenimiento preventivo para todos los equipos.
3. Elaborar un Manual de Procedimientos y responsabilidades para todos los usuarios del sistema.
4. Estudiar las necesidades y el alcance de las aplicaciones para que éstas sean realmente herramientas
eficaces para la organización.
5. Evaluar la capacidad y estado de los equipos y eliminar los que están totalmente desactualizados y limitar
la posibilidad que en un momento determinado se pueda perder la información.
6. El software recien adquirido de inventarios, facturación y cuentas por cobrar y el proyecto de interface
con la Contabilidad, se recomienda su implementación total y el asesoramiento con el proveedor para
conocer íntimamente sus bondades, utilidades y posibles modificaciones para poder adaptarlo a las
necesidades de la compañía.
7. Elaborar un resumen de toda la información, su proceso, para limitar la posibilidad de múltiples
procesamientos y pérdidas de tiempo en la emisión de informes.
Aplicaciones
Las aplicaciones están desarrolladas en lenguajes distintos que dificultan el fácil manejo y adaptación a las
necesidades de la empresa.
Estas aplicaciones deben estar en línea con el programa de contabilidad para reducir el tiempo de
procesamiento de la información y disminuir el riesgo de pérdida de ésta y posibles errores.
Recomendamos
1. Realizar un diagnóstico detallado y evaluación interna a las aplicaciones en uso para mejorarlas, o
tomar la decisión sobre sustitución por un sistema totalmente integrado ya desarrollado con
resultados óptimos en otras empresas similares.
2 Es importante que en todos los puntos de servicios y de ventas que se tengan computadores o
terminales unidas al sistema general de la empresa vía moden para tener un control más estricto de
las operaciones.
3 El costeo de los servicios prestados debe estar soportado por un procedimiento técnico de ingreso al
sistema de información general de contabilidad.
4 Elaborar un sistema de manejo y administración de inventarios que facilite su control por parte de
la empresa.
Contraseñas y Password
Debería mantenerse un inventario de las contraseñas y Password vigentes que permitan su administración y
control por parte del oficial de seguridad que se seleccione. Adicionalmente, mantenerlos en reserva por
parte de los funcionarios ya que tienen carácter confidencial.
Note en algunas oportunidades que varias personas de las áreas usuarios conocían de las contraseñas
asignadas y los utilizaban. No tuve conocimiento durante la auditoría del mencionado inventario.
Biblioteca de Programas y Diskettes
Organizar y centralizar en un funcionario designado para el caso la biblioteca de programas y diskettes.
Noté que esta fuente de información mencionada, la mantienen los directores de sistemas y de contabilidad.
Plan de Contingencia
Debería estudiarse la posibilidad de implantar el plan de contingencias de sistemas
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El mencionado plan debería incluir, entre otros, al menos lo siguiente:
1. Posibilidades de riesgo de pérdida para la compañía, por ejemplo, incendio, actos mal intencionados
de empleados, fenómenos naturales y otros.
2. Convenios o acuerdos con compañías con equipos y aplicaciones similares para procesar
nuevamente los datos en caso de pérdida o destrucción
3. Mantener back-ups o copias en sitios distintos a la fábrica de manera que se permita salvaguardar la
información.
4. En lo posible los back-ups o copias deben mantenerse en almacenamientos y sitios apropiados tales
como bancos (cajas de seguridad) o entes que presten este tipo de servicios.
5. Mantener medidas de seguridad físicos y lógicos de carácter estricto que limiten la posibilidad de
accesos no autorizados al sistema.
La implantación del plan de contingencia ayudaría a la compañía, en caso de producirse un siniestro ya sea
por causas intencionales o no intencionales a mantener el sistema de información.
B.4. SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIALES.
Los sistemas de información Gerenciales, se refieren al tipo, calidad y contenido de las diferentes
informaciones básicas y relevantes que se debe proveer a la alta administración para su análisis, evaluación y
toma de decisiones, para su visión integral con el mínimo esfuerzo sobre las actividades desarrolladas, como
herramienta de control y análisis de resultados, por medio de Reportes jerarquizados que midan la eficiencia
operacional de sus colaboradores.
Tales reportes pueden referirse en cuanto a contenido, a los siguientes temas de información :
Disponibilidad diario de efectivo, en caja y bancos.
Estado periódico de cartera y flujo de su cobranza.
Inventarios disponibles para la venta, inventarios de lenta rotación.
Plan de pagos por las obligaciones de la empresa.
Comportamiento de gastos.
Ejecución mensual de los presupuestos, comentados
Notamos que la gerencia de la compañía se esta dedicando a las siguientes actividades rutinarias:
a. Revisión de documentos y soporte de los pagos.
b. Revisión y análisis de los soportes de caja menor.
c. Análisis de las actividades de la fábrica y de inventarios
d. Enganche y despido de personal.
e. Firma de los cheques.
f. Toma de decisiones en la totalidad de los asuntos que afectan la empresa.
Recomendamos que la Gerencia, entre otros, concentre su atención en lo siguiente:
a. Emisión y divulgación de políticas generales.
b. Flujo de efectivo de la compañía.
c. Ejecución del programa de ventas y de comercialización.
d. Emisión de los estados financieros y sus notas, oportunamente.
e. Mantenimiento del presupuesto y control de gastos y costos.
f. Niveles de inventario en la fábrica y en almacenes.
g. Estrategias de mercadeo y publicidad.
La implementación de las recomendaciones ayudaría a agilizar el proceso de toma de decisiones importantes
y permitiría que la gerencia concentre su atención en los asuntos más importantes atendiendo al volumen
creciente de las operaciones.
C. RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES
La eficiente administración de los recursos humanos y materiales estaría supeditada a la aplicación e
implantación de las sugerencias y recomendaciones que hicimos a través del análisis y evaluación de las
áreas de la empresa como de los diferentes procesos de las actividades desarrolla por la compañía.
Pero revisten importancia, nuestras observaciones respecto a la protección de los activos de la empresa,
principalmente por la carencia de seguros contra los diferentes riesgos que le pudiera afectar.
Es conveniente analizar, dado el desarrollo de los negocios, y evaluar la contratación de las pólizas
necesarias, teniendo en cuenta las siguientes circunstancias :
Sustracciones, ( por hurto ) tanto de valores como de mercaderias, por la exposición de estos bienes, por la
característica y ubicación de las dependencias de la empresa.
Siniestros de incendio ( por corto-circuitos, productos inflamables ), tanto de las instalaciones como de los
inventarios.
D. RECOMENDACIONES SOBRE OTROS ASUNTOS
POLITICA SOBRE CONFLICTOS DE INTERES
Establecer una política en relación con posibles conflictos de intereses
La mencionada política se implantaría y adicionaría con los siguientes procedimientos:
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a. Comunicar mediante carta a todos los funcionarios y empleados en posiciones clave, la política
sobre conflictos de intereses establecida por la compañía. Dicha política sería recordada
anualmente.
b. Solicitar periódicamente por escrito de los funcionarios y empleados en posiciones clave,
declaraciones sobre sus negocios o conexiones financieras.
Los anteriores procedimientos ayudarían a evitar conflictos entre los intereses de los funcionarios y los de la
compañía en operaciones comerciales con proveedores, clientes y organizaciones o individuos que hagan o
traten de hacer negocios con la compañía.
AUDITORIA INTERNA
Estudiar la posibilidad de conformar el departamento de auditoría interna y fomentar por parte de los
directivos de la compañía el grado de independencia que debe mantener esta función.
Para lograr que las labores a ser desarrolladas por dicho departamento sean altamente benéficas y
productivas para la compañía, es conveniente tomar en consideración lo siguiente:
a. Establecer un plan de trabajo aprobado por la gerencia sobre las diferentes etapas de la auditoría;
complementado con un programa general de trabajo para las diferentes áreas a ser auditivas. Dicho
plan debería incluir un cronograma sobre las labores a ser desarrolladas.
b. Implantar una política gerencial que defina el grado de independencia que requieren mantener los
auditores internos dentro de la organización.
c. Definir claramente las funciones de auditoría interna informando al personal de las diferentes áreas,
a fin de que no se involucre esta función como parte del proceso de las operaciones, perdiendo la
independencia que requiere mantener.
d. Establecer programas de auditoría específicos aplicables tanto a las operaciones que requieren
control previo como a las que requieren comprobación posterior.
e. Crear un procedimiento que incluya entre otros los siguientes aspectos:
1. La forma en que las acciones originadas como consecuencia de sus informes son objeto de
seguimiento e implantadas por las áreas auditadas.
2. El establecimiento de cartas-repuestas, con dirección al departamento, por parte de los usuarios,
con fechas límites sobre la aplicación o no de las medidas correctivas.
3. El tiempo necesario para el establecimiento de las recomendaciones que no puedan ser
implantadas inmediatamente y los factores que lo justifiquen.
La implantación de esta recomendación ayudaría a la dirección de la compañía a ejercer un control más
estricto sobre sus activos, así como el cumplimiento de las políticas establecidas por la administración.
AJUSTES INTEGRALES POR INFLACION
De acuerdo con las normas técnicas contables los ajustes por inflación se deben practicar en forma mensual.
Esta norma es obligatoria para la compañía ya que debe cumplirla desde 1994 según lo establecido en el
Decreto 2649 de 1993.
Notamos que en 1995 los ajustes integrales por inflación se efectuaron mediante una hoja de cálculo, en
lotus y este debería estar integrado en la contabilidad.
NOTAS A LOS ESTADOS FINANCIEROS
Dar cumplimiento al artículo 114 del decreto 2649 de 1993, que dice: las notas a los Estados Financieros, como
presentación de las prácticas contables y revelación de la empresa, son parte integral de todos y cada uno de los
Estados Financieros, “de manera que deben presentarse comparativamente con el año inmediatamente anterior”
Notamos que:
a. Las notas a los Estados Financieros terminados al 31 de Diciembre de 1994, en el informe del Revisor
Fiscal solo contemplan los saldos a esa fecha, excluyendo los saldos por el año terminado al 31 de
Diciembre de 1993
b. Los Estados Financieros del informe deben incluir la leyenda que dice:”las notas adjuntas son parte
integral de los Estados Financieros”.
No hemos tenido evidencia del informe del Revisor Fiscal al 31 de Diciembre de 1995.
LIBROS DE CONTABILIDAD OFICIALES
Dar estricto cumplimiento al Código de Comercio y al Decreto 2649 de Diciembre de 1993 sobre libros de
contabilidad actualizados
Notamos que los libros de contabilidad oficiales presentan atraso.
La implantación de nuestra recomendación contribuirá a dar cumplimiento a la Legislación contable y
comercial vigente y limitar la posibilidad de sanciones por parte de las autoridades de control y vigilancia en
caso de revisiones.
ARCHIVO CENTRAL
Mejorar los procedimientos establecidos para el manejo y control del archivo de información tratar de
organizar el archivo central.
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Para lograr este objetivo se debe adicionar los siguientes procedimientos a los ya existentes:
a. Evaluar la posibilidad de conservar y archivar los documentos antiguos, por medio de un
procedimiento técnico aceptado.
b. Determinar y organizar el área donde funcionaría el archivo inactivo.
c. Efectuar un estudio del archivo para determinar que información debe trasladarse a archivo
inactivo y que información debe mantenerse físicamente o por otro medio técnico.
Notamos que:
a. En algunas oficinas de administración (Contabilidad, tesorería, ventas y en otras) existe material
que probablemente deba guardarse en archivo central o en archivo inactivo.
b. No se ha evaluado e implantado la posibilidad de archivar en microfichas, microfilmaciones, fibra
óptica u otro medio técnico aceptado por la legislación comercial.
c. No existe un área organizada para el archivo inactivo.
Los procedimientos sugeridos, tienen como finalidad mejorar el control interno relacionado con aquellos
requerimientos mínimos que deben observarse en el archivo de información y promover mecanismos ágiles y
actualizados para su manejo por parte de los usuarios.
CUENTAS DE ORDEN PARA LOS CHEQUES POSTFECHADOS
Mantener en cuentas de orden los cheques postfechados recibidos de clientes o adoptar otro procedimiento
técnico para su manejo y control.
Notamos que se cancela la cuenta por cobrar al cliente inmediatamente se recibe el cheque postfechado, lo
cual es inapropiado ya que el cheque puede resultar sin fondos suficientes, perdiéndose el control sobre la
cuenta. Adicionalmente, mantenerlos en la caja fuerte en caja general y practicar arqueos periódicos sobre
ellos que permitan determinar la posible prescripción de cobro.
La implantación de esta recomendación contribuiría a mantener los saldos de cartera y el control efectivo
sobre los cheques postfechados recibidos de clientes.
CONCILIACIONES BANCARIAS
Deberán mejorarse los procedimientos de control establecidos para la elaboración y revisión de las
conciliaciones bancarias.
Recomendamos la adición de los siguientes procedimientos a los ya existentes:
a. Preparar y aprobar oportunamente las conciliaciones bancarias.
b. Obtener evidencia escrita de revisión y aprobación de las conciliaciones por un funcionario
autorizado.
c. Dar oportuna disposición a las partidas conciliatorias.
Las conciliaciones deben ser aprobadas por el contador de la compañía y notamos atrasos en su
preparación.
La implantación de nuestras recomendaciones contribuirían a efectuar las conciliaciones bancarias
apropiadamente y ayudar a mantener saldos bancarios actualizados y en la oportunidad requerida.
CAJA MENOR Y FONDOS FIJOS
Establecer un procedimiento por escrito para el manejo de los fondos fijo de caja menor que se establezcan.
El procedimiento incluiría, entre otros, lo siguiente:
a. Gastos menores a efectuar mediante el fondo fijo.
b. Monto máximo para efectuar los desembolsos.
c. Aprobación por funcionario autorizado de los desembolsos efectuados.
d. Soportar adecuadamente los conceptos pagados.
e. Preparar una relación por concepto de los pagos efectuados, periódicamente.
f. Efectuar retenciones, e incluir el IVA, cuando proceda.
g. Reembolsar el fondo de caja menor antes de su agotamiento.
h. Contabilizar adecuadamente las partidas de caja menor.
Lo anterior contribuiría a manejar el fondo de caja menor apropiadamente.
RECIBOS DE CAJA
Mejorar los procedimientos de emisión de los recibos de caja.
1. Mantener el consecutivo de los recibos de caja se mantienen 3 cajas en el mismo consecutivo.
2. Diligenciar inmediatamente se efectúan los recaudos, el recibo de caja.
3. Sin excepción, efectuar las consignaciones inmediatamente se reciben los ingresos por cualquier
concepto, en forma intacta
4. No dejar, recibos de caja en blanco.
5. Soportar los recibos de caja con las consignaciones efectuadas en los bancos.
6. Evitar tachaduras, enmendaduras y alteraciones en los recibos de caja.
7. Eliminar la posibilidad de duplicación de actividades en los recaudos de la sociedad
Notamos algunas excepciones a los procedimientos sugeridos.
La implantación de estas recomendaciones ayudarían a mejorar el control interno sobre los recibos de caja en
la fábrica y en almacenes.
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COMPROBANTES DE EGRESO
Mejorar el sistema de control interno de los comprobantes de egresos.
Sugerimos los siguientes procedimientos:
1. Sin excepción, no dejar comprobantes de egresos en blanco.
2. Dejar constancia del aprobado y revisado en el espacio correspondiente en el comprobante.
3. Obtener de el beneficiario del pago, el nit, la firma y sello correspondiente.
4. Codificar para efectos de su contabilización el comprobante usando el plan único de cuentas.
Notamos excepciones a los procedimientos sugeridos.
La implantación de nuestras recomendaciones ayudarían a mejorar el sistema de control interno sobre los
comprobantes de egresos.
CARTERA DE CLIENTES
Mejorar el sistema de control interno sobre los saldos y valores por cobrar a los clientes.
Sugerimos la adición de los siguientes procedimientos:
a. Corregir previa aclaración las diferencias observadas entre los saldos según clientes y los saldos
contables.
b. Utilizar procedimientos escritos para los funcionarios y empleados encargados de la contabilidad de
los clientes y la cobranza.
c. Confirmar periódicamente los saldos de cartera con los clientes al menos telefónicamente.
La implantación de estas recomendaciones ayudaría a mantener los saldos de cartera sobre una base
confiable y ayudar a permitir la exactitud de los saldos en contabilidad.
FACTURACION
El control interno en el área de facturación debería ser mejorado
Sugerimos la adición de los siguientes procedimientos al actual sistema de control.
a. Permitir al cliente la factura original de manera independiente al envío de la mercancía, obteniendo
un mayor control sobre lo adecuado de los despachos
b. Cuando se implemente el programa de facturación restringir el acceso mediante una clave de acceso
de conocimiento exclusivo por el responsable y segregar las funciones de emisión y de registro de
las facturas.
La implantación de esta recomendación permitiría ejercer un mejor control sobre las mercancías y servicios
despachados y facturados y ayudaría a limitar la posibilidad de errores e irregularidades en el área.
REVISION DE LA CARTERA DE CLIENTES
Debería obtenerse evidencia escrita de revisión por parte del funcionario asignado del departamento de
contabilidad, en las conciliaciones entre el saldo de la cuenta por cobrar a clientes del mayor y el registro
auxiliar de cartera.
El cumplimiento del procedimiento recomendado permitiría obtener evidencia sobre la aplicación de los
controles establecidos y asignar responsabilidades en caso de ser necesario.
ARCHIVO MAESTRO DE CLIENTES
Cuando se implante la aplicación considerar el control sobre las novedades al archivo maestro de clientes.
Considero que lo anterior se complementaria con los siguientes procedimientos:
a. Utilizar un formato preimpreso para informar las novedades a efectuar en el archivo maestro de
clientes que incluya la respectiva aprobación de un funcionario autorizado.
b. Suministrar periódicamente a la Gerencia de Ventas y a Cobranzas un listado de todas las
novedades efectuadas al maestro de clientes para su revisión.
La implantación de los procedimientos sugeridos contribuiría a obtener un mayor control sobre las
modificaciones al archivo maestro de clientes y detectar oportunamente posibles errores o irregularidades.
APROVECHAMIENTO DE LAS MAQUINAS Y EQUIPOS DEL TALLER
Debería aprovecharse al máximo, en lo posible, las maquinas y equipos del taller o en su defecto tratar de
arrendar, vender o realizar las máquinas y equipos no utilizados o subutilizados.
La implantación de nuestra recomendación tiene por objeto maximizar el uso de los activos y equipos de la
compañía, garantizar del retorno de la inversión y reducir el lucro cesante de los equipos adquiridos no
utilizados o subutilizados.
Notamos que:
a. En el taller existen máquinas y equipos sin utilizar originando el lucro cesante para la sociedad.
b. En el local ubicado en el 7 de Agosto las máquinas y equipos tienen poca utilización.
NIVELES MINIMOS Y MAXIMOS DE INVENTARIOS
Se deben manejar los niveles mínimos y máximos en los inventarios de la compañía.
Notamos que las adquisiciones de inventarios de repuestos se efectúan atendiendo la liquidez de la compañía
y a las necesidades.
Nuestra recomendación contribuiría a limitar la posibilidad de trastornos en el proceso de prestación de
servicios a los clientes.
PROVISION PARA PROTECCION DE INVENTARIOS
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Efectuar un estudio de las existencias que permitan identificar productos obsoletos o de lento movimiento y
evaluar la posibilidad de establecer una provisión adecuada.
La implantación de nuestra recomendación contribuiría a presentar el componente de inventarios de acuerdo a
Normas de Contabilidad de aceptación general en Colombia.
INVENTARIOS FISICOS
Mejorar los procedimientos para la toma física de inventarios y de las existencias de repuestos, los
procedimientos, entre otros, podrían ser
1. La Gerencia debe programar el inventario de tal forma que se elaboren con antelación formatos, tarjetas
o listas que indiquen cantidad, peso, medida según el caso.
2. Divulgar e instruir al personal de la forma como se va a elaborar los inventarios en aras de la eficiencia,
eficacia y la economía de la compañía.
3. Mantener actualizados las bases de datos de existencias (kárdex)
4. Efectuar los cortes de las entradas y salidas de almacén así como de las tarjetas usadas para el
inventario.
5. Elaborar un listado exacto de los inventarios de la compañía.
6. La planeación y organización de las existencias en almacenes y bodegas limita el riesgo de sobre o
subvaloración de los inventarios, situación que repercute en la distorsión de los Estados Financieros
intermedios y finales.
La implantación de estas sugerencias contribuirían a efectuar inventarios físicos exactos, completos e integros.
POLITICA DE CAPITALIZACIONES DE ACTIVOS FIJOS Y DEPRECIACION
Adoptar una política sobre activos fijos capitalizados de elementos que se deben capitalizar.
Notamos que durante 1995 no se contabilizaron algunos activos fijos y fueron registrados directamente al
gasto.
ACTIVOS RECIBIDOS A TITULO LEASING
Dar cumplimiento al Artículo 116 del Decreto 2649 de 1993, numeral 4: Activos recibidos a título de leasing
- clasificados según la naturaleza del contrato y el tipo de bienes, indicando para cada caso el plazo
acordado, 0el número y el valor de los cánones pendientes y el monto de la opción de compra respectiva.
Se entiende por operación de arrendamiento financiero (Leasing) la entrega, a título de arrendamiento, de
bienes adquiridos para el efecto, financiando su uso y goce a cambio del pago de cánones que recibirá
durante un plazo determinado, pactándose para el arrendamiento la facultad de ejercer al final del período
una opción de compra.
En el caso de un contrato leasing financiero normal la norma técnica contable señala que el arrendamiento
deberá registrarse al principio del mismo como activo fijo (Derechos con opción de compra), el valor
presente del activo o el valor de mercado el que sea menor, y como contrapartida un pasivo por el mismo
valor. La porción capitalizada de los cánones periódicos pagados o abonados en cuenta se carga a este
pasivo, ajustando las posibles diferencias al final del contrato. Los valores así determinados serán utilizados
por el arrendatario para capitalizar el activo, calcular la depreciación y los ajustes por inflación.
No se efectuaron estas revelaciones en las notas a los Estados Financieros al 31 de Diciembre de 1994 y
1995 y no aparecen en el Balance General bajo el genérico de Intangibles - Derechos en Opción de Compra.
Como se desprende de los comentarios anteriores la compañía no está aplicando ninguna norma técnica con
capitalización de - “Derechos en opción de Compra”, las cuotas que está pagando como arrendamiento.
POLIZAS DE SEGUROS
Cubrir los riesgos, mediante pólizas, de siniestros, incendios, asonada, conmoción, inundación,
contingencias probables y sustracción de inventarios y malos manejos del efectivo.
Notamos que no se han contestado las pólizas correspondientes que pudieran proteger estas contingencias
para la compañía.
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