Informe OBS: Millenials

www.OBS-edu.com
Millennials:
la nueva
competencia
más
demandada
Titulación:
Autor:
Carlos Bezos
Profesor de OBS

Introducción
PRIMERA PARTE. Cambios en la naturaleza del trabajo
Desregulación y polarización del mercado laboral
Globalización
Robotización e industria 4.0
Demografía y natalidad
Desigualdad
Resumen del capítulo
SEGUNDA PARTE. ¿Existen los Millennials?
El concepto de generación social
¿La generación mejor preparada?
Consumo, tecnología y tiempo libre
Resumen del capítulo, ¿quiénes son los Millennials?
TERCERA PARTE. Los Millennials y la gestión del talento
¿Por qué son importantes los Millennials para la gestión
del talento empresa?
Atraer a los Millennials cualiﬁcados
Redes sociales y marca personal
Gestionar y retener el talento Millennial
La cuestión del género
Mitos sobre los Millennials
Diferencias con otras generaciones y ciclo vital
Gestión de talento multigeneracional
Talent experience
Resumen del capítulo, gestionando contradicciones
CUARTA PARTE. Conclusiones
Bibliografía
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Índice

El presente informe pretende explorar algunas de las claves para gestionar el
talento “Millennial”. Es decir, el de los jóvenes nacidos entre 1980 y 2000. Sin
embargo, ¿son todos estos jóvenes iguales? ¿Qué tienen en común y qué
diferencia existen? ¿Podemos englobarlos a todos dentro de la categoría
“Millennial”? ¿Y cómo son los Millennials en lo que respecta a la gestión del
talento? ¿qué competencias aportan y cuáles les demandan las empresas?
¿Qué retos de gestión del talento supone esta generación? ¿Están preparadas
las empresas para hacer frente a estos retos?
El informe está dividido en cuatro partes, de las cuales la tercera se ocupa
específicamente de la gestión del talento Millennial. Sin embargo para llegar
hasta allí es preciso comprender bien a estos perfiles, lo cual se realizará en la
segunda parte, pero más importante aún es entender el contexto social y
económico que suponen las experiencias compartidas de esta generación. Sin
comprender las experiencias compartidas será imposible entender cómo son
los Millennials y si no sabemos cómo son, será difícil atraerlos, retenerlos y
gestionar su talento.
Algunas de las conclusiones que se expondrán en la cuarta parte, muestran que
no hay tanta diferencia entre los Millennials y las generaciones anteriores en
cuanto a la gestión del talento. Queremos advertir específicamente contra las
descripciones de los Millennials que suelen aparecer en los medios de
comunicación y en algunos informes de empresas consultoras como una
generación hipertecnológica, más centrada en la pantalla de su móvil que en la
interacción cara a cara, más preocupada de sí misma que de la empresa,
narcisista y otros calificativos. Se trata casi siempre de generalizaciones
superficiales extraídas de cuestionarios realizados a un número reducido de
directivos (entre 100 y 140) o entrevistas a expertos que hablan desde una
perspectiva externa a las vivencias de esa generación.
Por eso los estudios empleados en este informe tienen bases muestrales muy
amplias de miles de personas o suficientes (más de 500). Por eso también
hemos pedido a ocho jóvenes que encajan dentro de la definición de
“Millennial” que se realiza en la segunda parte del estudio, que escriban su
historia de vida. Ellos y ellas nos muestran su realidad, sus expectativas y sus
experiencias. El autor se ha limitado a pequeños cambios estilísticos y a
asegurar que no puedan ser identificados. Nada mejor que escuchar y entender
a esos jóvenes para comprender a la generación Millennial.
Introducción
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Millennials:
la nueva competencia
más demandada
PRIMERA PARTE
Cambios en la naturaleza
del trabajo
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La naturaleza del trabajo está experimentando un cambio profundo desde hace
30 años, empujada por cinco fuerzas. En primer lugar, la desregulación de las
condiciones laborales, en segundo lugar por la globalización, en tercer lugar por
la tecnología, en cuarto lugar la transformación demográfica y en quinto lugar
el incremento de la desigualdad, acompañado por una fuerte polarización
social. Todo ello dentro del marco de la transformación del capitalismo fordista
al capitalismo financiero o flexible (Bezos 2003).
La combinación de estas cinco fuerzas en este preciso momento histórico
parece generar una especie de tormenta perfecta para la presente generación
joven, los conocidos como Millennials. Sus experiencias compartidas como
generación son, más allá de la tecnología o su supuesta falta de lealtad al
empleador, la experiencia de estar sin trabajo y de que éste, cuando lo tienen, es
inestable e inseguro. Su experiencia compartida es que es muy difícil para ellos
articular un proyecto vital.
Con todo ello, al mismo tiempo, esta generación representa al 75% de la fuerza
laboral mundial en 2025 (Deloitte 2016), es ya una parte importante de la fuerza
de consumo (17% de la población española según INE 2016) y empiezan a ser y
desde luego serán los líderes del mañana.
A continuación vamos a describir las cinco fuerzas que convergen en la
tormenta perfecta laboral a la que se enfrentan los Millennials.
Desregulación y polarización del mercado laboral
Tras la Segunda Guerra Mundial, la mayoría de gobiernos occidentales
aplicaron políticas keynesianas, las cuales definían las relaciones entre Capital,
Trabajo y Estado, con una fuerte intervención de este último en la economía.
Este sistema proporcionaba estabilidad, seguridad, facilitaba proyectos vitales
y generaba por tanto grandes excedentes destinados a consumo. Con la crisis
de los años 70, este sistema se comenzó a poner en cuestión. Si la respuesta a las
turbulencias del capitalismo de los años 20 y 30 con su trágica inestabilidad
había sido la regulación política, los economistas liberales de la llamada escuela
de Chicago, con Milton Friedman a la cabeza, desarrollaron durante los años 70
la teoría contraria: la desregulación. Teoría que sirvió de base a la llamada
“revolución conservadora” de los años 80 y 90, como se detallará a
continuación.
Desregular supone estimular la economía favoreciendo las inversiones
privadas en dominios antiguamente estatales o eliminando las barreras legales
a la competencia del exterior. Una de las consecuencias de la desregulación ha
sido la erosión progresiva de las condiciones laborales en España y en Europa.
Posiblemente por eso la experiencia compartida más destacada de la
generación Millennial en España es la inseguridad laboral y la gran dificultad
para un proyecto político. Esto podría ser un factor coyuntural o una
particularidad española, sino fuera por las otras tres fuerzas que confluyen en
la tormenta perfecta del empleo. Ante esta situación, muchos jóvenes han
optado por salir al extranjero, como muestra la historia de Sofía.

HISTORIA DE VIDA 1: SOFÍA
Salir al extranjero
He regresado a España tras un año trabajando en Inglaterra y creo que ha
sido un error. Soy ingeniero química, tengo 29 años y nací en Bilbao. Allí me
crié y estudié la carrera después de pasar por un colegio religioso. Tras
terminar la carrera accedí a unas prácticas en una empresa petrolífera,
donde encadenaba un contrato tras otro. Como me pagaban muy poco y los
contratos eran muy inestables estuve viviendo en casa de mis padres. Mi
vida consistía en ir a un trabajo mal pagado y sin expectativa de
crecimiento y los fines de semana salir con la cuadrilla. Pasaban los años y
no creía que esa fuese a ser mi vida para siempre, así que decidí salir de
Bilbao y probar suerte.
Me daba igual qué trabajo desempeñar: camarera, baby sitter, dependienta:
necesitaba salir del agobio de España, de mi casa y de la crisis. Escogí
Birmingham porque una amiga mía ya estaba allí. Me instalé gracias a mi
amiga en un piso precioso con unos compañeros de piso gracias a los cuales
rápidamente encontré un trabajo en una heladería. Al principio no podía
con todo: las comandas, los cobros, el idioma, el trato a los clientes: en
Inglaterra son muy exigentes…. Pero poco a poco me fui haciendo con el
oficio y en tres meses mi jefe me responsabilizó de la caja y me subió el
sueldo. A los seis meses me puso de encargada de otro local. Es increíble
todo lo que puedes dar de tí si te dan confianza, y seguridad; aunque fuese
en una heladería había avanzado en seis meses más que en España en
cuatro años.
Empecé a buscar empleo en industrias químicas. Para mi gran sorpresa me
llamaron para una gran cantidad de entrevistas, pero los procesos de
selección son mucho más duros que en España. Siendo la exigencia mucho
mayor, el contraste con España era inmenso por la amabilidad y el trato: me
sentía una persona.
En un proceso llegué hasta la entrevista final: era un puesto bien pagado,
con un contrato seguro; sin embargo mi padre enfermó y he tenido que
regresar a España para no dejar a mi madre y a mi hermana solas cuidando
de él. Una vez de regreso a España me he reincorporado con un contrato a
mi empresa petrolífera. Han valorado mi experiencia británica. El salario
sigue siendo malo y la flexibilidad es inexistente: mejor dicho, solamente
existe si consiste en echar horas a favor de la empresa o estar disponible
fuera de horas de trabajo y fines de semana para tu jefe. Para mí la
experiencia británica me ha enseñado que un alto nivel de exigencia
implica también un trato digno, unas condiciones laborales buenas, así
como flexibilidad por ambas partes en cuanto al tiempo y al horario. Es así
como consiguen la productividad: aquí todavía nos creemos que
productividad es presentismo.
PRIMERA PARTE
del trabajo
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Globalización
La segunda de estas fuerzas es la globalización, que no solamente es el nombre
que se le da a la internacionalización de la actividad económica, sino al impacto
del capital financiero desregulado que abre nuevos mercados como forma de
compensar las caídas de consumo debidas al empeoramiento de las
condiciones laborales en los países occidentales.
La contribución del sector financiero frente al PIB no ha parado de crecer desde
los años 70, con especial incidencia en los EE.UU. Asimismo el porcentaje que
significa el crédito respecto al PIB indica una clara financiación de la economía
y una altísima dependencia del sector bancario.
Al mismo tiempo se produce un gran incremento en el comercio mundial que
convirtió a muchas economías en exportadoras y particularmente permitió el
nacimiento de las llamadas economías emergentes. La globalización implica
un gran incremento en la inversión extranjera de los excedentes de capital en
países con condiciones atractivas para dicha inversión, generando unos flujos
internacionales de capital que en 2016 ascendieron a 1,77 billones de dólares
según la UNCTAD (UNCTAD, 20 de enero 2016).
También España ha sido un país emisor de inversión extranjera directa hacia
otras economías, generando una fuerte deslocalización industrial acompañada
de una importante pérdida de empleo y de conocimiento industrial. Nos
centraremos en datos previos a 2008, cuando la economía española crecía, para
poder apreciar el impacto de la deslocalización en el empleo.
Así, el informe “Globalización y deslocalización Importancia y efectos para la
industria española” publicado por el Ministerio de Industria en 2008 admite
una pérdida de empleo del 10% de puestos de trabajo a causa de la
deslocalización. Es decir, se ha producido un cierto cambio estructural en la
industria española a raíz de las 501 operaciones de deslocalización que se
produjeron en España entre 2000 y 2007 (Ministerio de Industria 2008).
La globalización ha traído también importantes ventajas a España, como el
desarrollo de una importante industria de offshore informático o turismo
médico, que son yacimientos de empleo parta los Millennials más cualificados.
No es el propósito de este informe valorar este punto, pero sí indicar que los
procesos de globalización han desatado una competencia entre países por
captar flujos de inversión extranjera. Los países han desarrollado estrategias
diversas, como la fiscal en Irlanda, o la rebaja de costes laborales, que ha sido el
caso español. En nuestro país esa estrategia ha profundizado en la tendencia
hacia la desregulación y con ella a un empeoramiento de las condiciones
laborales.
Uno de los aspectos de la globalización ha sido una internacionalización de los
entornos de trabajo, tanto por parte de las empresas extranjeras que invierten
en España como de las españolas que se internacionalizan. La demanda de
jóvenes cualificados con idiomas ha generado nuevas oportunidades y, a la vez,
ha llevado a muchos jóvenes a adquirir un perfil internacional como el de
Eugenia.
PRIMERA PARTE
del trabajo
7
Millennials:
más demandada

PRIMERA PARTE
del trabajo
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HISTORIA DE VIDA 2: EUGENIA
Cualificaciones internacionales
Creo que he tenido mucha suerte en mi vida laboral, sobre todo por haber
caído en el sector de la reproducción asistida que no tiene crisis. Me llamo
Eugenia y vine al mundo en Lleida hace 28 años. Crecí como una niña
catalana normal. Con 18 años fui a estudiar biología a Barcelona; mis padres
me apoyaron, aunque siempre me advirtieron de las pocas salidas que tenía
la carrera.
Gracias a una profesora y su manera tan creativa de dar clase comencé a
interesarme por la embriología. Es fascinante cómo de dos células se
desarrollan todo tipo de seres vivos tan diferentes entre sí. Empecé a
colaborar en diferentes investigaciones del equipo de mi profesora
relacionadas con la embriología animal. De allí, a la reproducción hay un
paso. Mi profesora me dijo: “si quieres salidas en biología vete a la
reproducción”, así que hice la tesina en Suecia sobre maduración ovocitaria
y luego realicé el master de reproducción asistida de una clínica catalana.
Tras salir fuera a Suecia y a Barcelona no encontré trabajo y siguieron dos
años en Lleida de prácticas encadenadas en varios laboratorios. Contratos
temporales y mala remuneración. Hasta que me llamaron de la clínica
donde realicé el master en Barcelona: ¡había valido la pena! Me formarían
como embrióloga durante un año. No era la estabilidad, pero era el inicio del
camino. Justo cuando iba a finalizar la formación y me veía enviando
curricula a decenas de clínicas y laboratorios mi jefe me había recomendado
a una clínica nueva que en Alicante que solamente trabajaba con pacientes
extranjeras: saber inglés y haber trabajado en Suecia fueron determinantes.
Han sido cuatro años intensos de gran aprendizaje. Me dieron
responsabilidad al año de estar allí, desarrollé competencias comerciales al
ser la responsable de informar a las pacientes sobre el estado de sus
embriones, participé en numerosas investigaciones, no solamente clínicas,
sino también tecnológicas. Gracias a ellas he dado numerosas charlas en
congresos internacionales y e asesorado a otras clínicas en Alemania,
Suecia y Gran Bretaña: he tenido una carrera profesional, unas condiciones
laborales estables, subidas de salario con cada nueva responsabilidad y
ofertas de clínicas en Canadá, Suecia y Alemania. Pero mi novio está en
Barcelona, tiene un buen trabajo y nos casaremos el año que viene… al final,
tanto tiempo en este sector y ver a tantas pacientes frustradas por no tener
hijos me han hecho consciente de que mi reserva ovárica empezará a
disminuir rápidamente en cuatro años.
Mi novio no encontrará un trabajo bueno en Alicante, pero tras mi
experiencia internacional y tecnológica sí tengo opciones en Barcelona. Ya
se lo he dicho a mi jefe y me ha tratado de retener ofreciéndome la dirección
de laboratorio, aumentos importantes y proyectos, pero ya que puedo
elegir, mis prioridades personales son más importantes.

Robotización e industria 4.0
En enero de 2015 el Foro Económico Mundial publicaba en su informe anual
(WEF 2016) que siete millones de empleos ser verían amenazados hasta 2020
por los avances en robótica e inteligencia artificial, aunque otros dos millones
se crearán en los ámbitos de las matemáticas y la ingeniería.
A pesar de que el debate es tan viejo como las máquinas y al final la
automatización ha creado más empleos de los que ha destruido, el director del
MIT Center for Digital Business Erik Brynjolfsson (NYT 2012 y citado por Rotman
en MIT Technology Review 2013) advierte que desde el año 2000 el incremento
de la productividad que históricamente había impulsado el empleo se ha
desacoplado del segundo y estima que esa tendencia va a continuar, ya que las
tecnologías digitales y la inteligencia artificial pueden automatizar trabajos
hasta ahora considerados no automatizables y que afectan a empleos
cualificados, como contables, analistas, etc. Así, la compañía japonesa de
seguros Fukoku ha sustituido recientemente a 30 trabajadores por el sistema
Watson de IBM (The Guardian, 05. 01. 2017), un ejemplo de tecnología artificial,
“capaz de leer y entender historias clínicas, intervenciones quirúrgicas, altas y
bajas médicas, etc. de forma que puede calcular los pagos a realizar.
Una de las razones por las qué se debate la introducción de la renta básica y se
propugna incluso por personas como el presidente de Siemens, Joe Kaeser
(Süddeutsche Zeitung 20 11. 2016) es precisamente el temor a la pérdida
generalizada de empleo a causa de la robotización.
Por otra parte, la industria 4.0 es el intento de automatizar completamente los
procesos industriales y se concibe por el Parlamento Europeo como la
“esperanza para la reindustrialización de Europa” (Servicio de Estudios del
Parlamento Europeo 2015). Un ejemplo claro de cómo la industria 4.0 puede
cambiar la naturaleza del trabajo es la profesión de embriólogo en
reproducción asistida. Se trata de un trabajo altamente cualificado, cuyo éxito
depende de una mezcla de conocimiento científico, experiencia y pericia. Es un
trabajo muy cualificado y a la vez muy artesanal, ya que la manipulación de
embriones requiere una altísima capacidad de concentración, así como una
gran habilidad manual combinadas con un elevadísimo conocimiento
científico. Sin embargo, los avances de microfluídica, microrobótica e
inteligencia artificial desafían la concepción que tenemos del trabajo
cualificado en el laboratorio. La cuidadosa manipulación de los embriones se
puede realizar también a través de la microfluídica y otras tecnologías “lab on a
chip”; también la punción folicular se puede realizar de forma asistida por
ordenador, al igual que los transfers embrionarios (Cohen 2012). ¿En qué
posición dejan estos avances al embriólogo? Seguramente tendrá que
reinventarse y hacer como Luz, cuyas habilidades como psicóloga en recursos
humanos ya no encajaban en empleos tradicionales y tuvo que reorientarse al
cuidado directo de personas solas: algo que los robots no pueden hacer.
PRIMERA PARTE
del trabajo
9
Millennials:
más demandada

PRIMERA PARTE
del trabajo
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HISTORIA DE VIDA 3: LUZ
Reinventado competencias que no se pueden automatizar
Soy Luz, tengo 28 años, nací en un pueblo de Jaén y si algo me define
profesionalmente es que siempre he tenido que inventarme el trabajo. Me
licencié en psicología en Sevilla y como no encontraba trabajo comencé mi
actividad como voluntaria en formación para desempleados. Allí me di
cuenta que la situación de mis alumnos era la misma que la mía y que les
recomendaba muchas cosas que yo misma no me aplicaba, por ejemplo no
dejar de formarse. De modo que hice un master en adicciones al juego y a la
tecnología, que me sirvió para escribir mi tesina y para abordar el mundo
académico en una escuela de negocios. De esta forma pude entrar en
contacto con el mundo de los recursos humanos y trabajar en un proyecto
académico sobre compensación y retribuciones.
Como de la docencia no podía vivir, inicié la búsqueda activa de empleo. En
lugar de enviar mi curriculum a las empresas, les enviaba mi proyecto de
compensaciones (tal y como recomendaba a los desempleados que
hiciesen), así que tuve ocasión gracias a ello de realizar prácticas en Inditex
y luego encontrar trabajo en una empresa de informática donde trabajé dos
años. Allí quise desarrollar un departamento de recursos humanos, lo cual
fue un fracaso porque la empresa solamente estaba interesada en la parte
disciplinaria, lo que se conocía antes por el departamento de personal. De
hecho, el gerente de la empresa se reunió conmigo y me dijo que no le
interesaban los proyectos de desarrollo de personal, que la compensación
ya la negociaba él con cada cual, que él decidía sobre las carreras, que una
“pipiola recién licenciada no me va a decir cuál es mi política de ascensos” y
que las cuestiones de salud, igualdad, etc. ya estaban resueltas por el
departamento legal. Le pregunté entonces que para que quería un
departamento de recursos humanos a lo que respondió: “buena pregunta”.
Dos semanas más tarde me despidieron.
Volví a mi estrategia de vincular docencia a proyectos y usar estos como
gancho para llamar la atención de empresas y así logré financiación para un
programa de empleo para formación vulnerable. No obstante, ante la
precariedad de la situación finalmente contesté a un anuncio de un grupo
geriátrico británico y hoy vivo con buenas condiciones en el Reino Unido,
donde puedo dar lo mejor de mí en un entorno duro y exigente, pero donde
las condiciones laborales son buenas, el trato educado y existen
oportunidades de carrera.
Trabajo en un grupo geriátrico y me dedico directamente al cuidado de las
personas mayores. Todo lo que he aprendido sobre el ser humano lo puedo
aplicar ahora. Los mayores lo agradecen mucho. Es un trabajo donde doy
cariño y donde recibo cariño. Eso vale más que un sueldo.

Demografía y natalidad
La generación Millennial va a suponer pronto el 75% de la fuerza laboral, pero en el
contexto más amplio va a convivir con las generaciones anteriores en mucha
mayor medida que éstas con sus precedentes. El cambio demográfico es un hecho:
hay más personas mayores de 60 años que niños en el mundo, cuando
tradicionalmente ha sido al revés (ONU 2013).
En 2020 el 20% de la población española tendrá más de 65 años y ya mueren más
personas de las que nacen en España. De acuerdo con el Informe sobre la Juventud
(Injuve 2012) “La población de 15 a 29 años ha pasado de representar el 24,49% de la
población total en el año 1996 a representar el 16,67% en el año 2012. Por grupos de
edad el colectivo de 15 a 19 años es el que menor peso tiene en la estructura
poblacional (4,71%), mientras que el grupo de 25 a 29 años es el que más peso tiene
dentro de la estructura poblacional (6,59%). Los datos (…) evidencian la progresiva
pérdida de peso de la población joven en España desde 1996.
Es decir, la juventud como grupo demográfico pierde importancia en detrimento
de otras cohortes. Un descenso que no se compensa con la llegada de inmigrantes
aEspaña,quienesaúnnoestánenlatransicióndemográficaqueafectaaEuropa,si
bien desde 2010 se observa un descenso en el número de jóvenes también entre los
inmigrantes. Podría pensarse que a diferencia de los baby boomers, los Millennials
–al pertenecer a una cohorte menos numerosa- deberían tener más oportunidades
de empleo. Sin embargo, lejos de ser así se encuentran con un tapón demográfico
ocupado por las generaciones anteriores, el cual unido al alto índice de desempleo,
así como la elevada tasa de temporalidad, les bloquea el acceso al mercado de
trabajo y obliga a emigrar a los que pueden, es decir, a los más cualificados.
¿Qué efectos tiene la situación demográfica sobre los Millennials? En primer lugar,
afectaalatasadeemancipación,queesconsiderablementemenorquelamediade
la UE, Solamente el 24% de los jóvenes entre 15 y 29 años logra emanciparse de sus
padres, mientras que el 76% debe seguir viviendo con sus padres. Este hecho
retrasa todos los demás proyectos de vida como la formación de pareja, los hijos, el
ahorro o el emprendimiento. No es de extrañar que España no solamente tenga
una de las tasas de fecundidad más bajas, sino que sea uno de los países Europeos
donde las mujeres son madres con edad más avanzada
Por lo tanto, los Millennials se encuentran encajonados en una estructura
demográfica en la que por un lado tienen un tapón laboral debido a que las
generaciones anteriores son demográficamente más numerosas, por otra parte
ellos no son suficientes para cubrir los costes sociales del envejecimiento de la
población y en tercer lugar, las generaciones que están ahora en la escuela son
menos numerosas aún de modo que la atención sanitaria y las pensiones de los
Millennials están más en cuestión aún; todo ello en un contexto de precariedad
laboral, bajos salarios y creciente desigualdad social. Por todas estas razones, sus
proyectos vitales se atascan, como le sucede a Ricardo.
PRIMERA PARTE
del trabajo
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Millennials:
más demandada

PRIMERA PARTE
del trabajo
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HISTORIA DE VIDA 4: RICARDO
Cuando los proyectos vitales tienen que esperar
Fui un niño de los 90 y crecí en el Arrabal de Zaragoza. Eso quiere decir
barrio, amigos, solidaridad. Mi hermano muy pronto se estableció con una
asesoría fiscal. Al lidiar tan joven con temas empresariales –más en un sitio
con una economía sumergida tan importante- creo que perdió la inocencia
o la pardillez de la juventud muy rápido y se ha hecho una persona dura y
muy obsesionada por los hechos y los datos. Todo lo contrario que yo, que
siempre he tenido una parte idealista y, vamos a ser sinceros, un poco vaga.
No tenía interés en estudiar ni en trabajar. Quería estar con mis amigos y
con eso era feliz.
Como al final tienes que vivir de algo, aprendí con mi hermano
contabilidad y le ayudé en su asesoría. Luego he ido trabajando en
diferentes empresas de Zaragoza y en todas me he encontrado con
economía B, con jefes cabrones, intentos de no pagar: también en las
públicas. Gracias a mi hermano encontré trabajo en una empresa cliente
suya. Es la primera empresa decente con la que me encontré: las
condiciones eran dignas y los horarios razonables, salvo cuando había
cierres o inspección…lo normal en contabilidad. Con una excepción.
El dueño tenía un carácter muy fuerte y al final tenías que estar siempre
disponible para él. De repente se le ocurría una idea y eran las nueve de la
noche… tenías que ir a su casa hasta las dos o las tres. Que había partido de
su club, lo mismo. Que a las siete de la tarde recibía una llamada de negocios
y necesitaba que se hiciesen números; a echar la noche. Si algún día se te
ocurría hablar de que tenías vida personal o insinuar que no había
urgencia, te vejaba e insultaba. Estoy harto de la situación.
He tenido varias entrevistas de trabajo en Barcelona y Madrid, sin embargo
ahora que tengo pareja estable no me es tan fácil pensar en dejar Zaragoza.
A mis 32 años siento que mis oportunidades profesionales dependen de una
movilidad que mi pareja por su profesión y cualificación no tiene.

PRIMERA PARTE
del trabajo
13
Desigualdad
El incremento de la desigualdad social y la polarización del mercado laboral son
tendencias que se producen desde los años 80 y que describen tanto
economistas más a la izquierda como Piketty (2015) o Krugman (New York
Times 18. 01. 2016) como los más liberales como los economistas del Fondo
Monetario Internacional (FMI 2015). Incluso las organizaciones empresariales
admiten que la desigualdad es el reto del futuro (Círculo de Empresarios de
Galicia, mayo 2016).
Los Millennials se enfrentan a un mundo mucho más desigual que está
llevando a una polarización del empleo entre trabajos altamente cualificados,
seguros y bien pagados y empleos de baja cualificación, precarios y mal
pagados. Como se puede observar, debido a la crisis en España “ los empleos de
cualificación media han perdido 5 puntos porcentuales en el total durante la
última década, pasando del 34% del total de empleo en 2005 al 29% en 2015. Al
mismo tiempo, los empleos de baja cualificación han pasado del 27% al 29%, y
los de alta cualificación del 38% al 41%.” (Agenda Pública, 19 de julio de 2016).
Resumen del capítulo
El contexto social y laboral de la generación Millennial en España se caracteriza
por una altísima inseguridad e incertidumbre. El futuro siempre ha sido
incierto, pero para ellos lo es más que para sus padres y abuelos. Esta
incertidumbre viene marcada por una situación laboral que no es coyuntural,
ni siquiera es efecto de la crisis (aunque la crisis la ha agudizado
dramáticamente), sino que se viene desarrollando desde los años 70.
Por lo tanto, los jóvenes Millennials españoles se enfrentan a 4 retos:
• El reto del empleo: no solamente deben encontrar un empleo. Han de
encontrar o inventar (por ejemplo vía emprendimiento) un trabajo
altamente cualificado que no corra riesgo de ser automatizado o robotizado
por las nuevas tecnologías: empleos que controlen y desarrollen las
tecnologías (en lugar de ser controlados por ellas), empleos creativos y
empleos de alta necesidad de interacción interpersonal.
• El reto de la globalización: la deslocalización de las empresas españolas, los
flujos de inversión directa en otros países como China, México, etc. o la
atracción por centros donde existen esos empleos (como Silicon Valley,
China, la Costa Este de EE.UU, algunos polos en Gran Bretaña o en Alemania,
así como países tipo Singapur) implica que los jóvenes Millennials no
solamente deben dominar idiomas, sino que deben poseer fuertes
competencias interculturales y estar dispuestos a trabajar en cualquier lugar
del mundo.
Millennials:
más demandada

• El reto del proyecto personal: como se ha podido entrever, la postergación
de etapas vitales es parte de una peligrosa crisis demográfica (no solamente
causada por los retrasos en la natalidad, sino también por la reducción de la
mortalidad). Queda para el ámbito de la psicología y la ética y fuera de este
informe debatir si la estabilidad sentimental y las paternidades y
maternidades tardías son beneficiosas para los individuos de la generación
Millennial y sus hijos, pero en cualquier caso, lejos de ser decisiones libres,
son decisiones fuertemente condicionadas. El reto es que los jóvenes
Millennial puedan articular sus proyectos vitales cómo y cuándo ellos lo
decidan.
• El reto de la desigualdad: la desigualdad es la mayor amenaza social,
demográfica, económica y política a la que se enfrenta la generación
Millennial (dejando aparte otras consideraciones como el medio ambiente, el
cambio climático, la inestabilidad política global, etc.). Es un reto que hasta
2011 se manifestaba como desafección política y desde entonces se
manifiesta en movilizaciones, aparición de nuevos partidos, así como
movimientos populistas, pero que hoy por hoy no ha encontrado un
verdadero cauce para su abordaje.
Hemos descrito el contexto y las experiencias compartidas de la generación
nacida entre 1980 y 2000, conocida como Millennial. En el siguiente capítulo
trataremos de ver algunas de sus características comunes y si es posible
realmente hablar o no de Millennials a tenor de dichas características.
PRIMERA PARTE
del trabajo
14

15
SEGUNDA PARTE
¿Existen los Millennials?
El concepto de generación social
Muchos se discute si los Millennials existen o sencillamente es una etiqueta
construida por razones periodísticas o de marketing. Desde el punto de vista
sociológico no tiene sentido agrupar a personas con trasfondos, orígenes,
vivencias y valores tan diversos en una única categoría explicativa. De hecho,
ni siquiera los jóvenes se identifican como Millennials de acuerdo con un
estudio de Pew Research Center sobre Millennials (2015).
Sin embargo, el uso de “generación” como categoría de análisis tiene sentido a
la luz de la teoría sobre generaciones sociales de Karl Mannheim propuesta en
1928 en “Das Problem der Generationen”. Independientemente de si las
etiquetas son adecuadas o no, no se puede discutir el papel histórico de las
generaciones que fueron jóvenes en los años 60 del siglo pasado y su influencia
en la política, la sexualidad, la reproducción, la música o las ciencias sociales. Si
bien “la juventud” como categoría de autoidentificación aparece por ejemplo
ya en el romanticismo (por ejemplo en “Die Leiden des jungen Werther” de
Goethe) y en el expresionismo alemanes (dando nombre por ejemplo al
Jugendstil, conocido en Francia como Art Nouveu o en España como
Modernismo) y tiene mucho éxito tanto en los movimientos revolucionarios
como en las vanguardias artísticas, es en los años 60 cuando se crea una
identidad colectiva como “juventud”, como pone de manifiesto la antropóloga
Margaret Mead en “Cultura y Compromiso” (2009), cuando contrasta que el
conocimiento ha dejado de estar en manos de los adultos:
“Hasta hace muy poco tiempo, los adultos podían decir: «¿sabes una cosa?
Yo he sido joven y tú nunca has sido viejo». Pero los jóvenes de hoy pueden
responder: «Tú nunca has sido joven en el mundo en el que soy joven yo, y
jamás podrás serlo». “Hoy, súbitamente, en razón de que todos los pueblos
del mundo forman parte de una red de intercomunicación con bases
electrónicas, los jóvenes de todos los países comparten un tipo de
experiencia que ninguno de sus mayores tuvo o tendrá jamás. A la inversa,
la vieja generación nunca verá repetida en la vida de los jóvenes su propia
experiencia singular de cambio emergente y escalonado. Esta ruptura entre
generaciones es totalmente nueva: es planetaria y universal”.
Tal vez los jóvenes que protestaron en 1968 por un mundo mejor eran una
minoría y una élite; seguramente muchos jóvenes de aquella época no se
identificaban con sus muy politizados coetáneos, como demostró el General de
Gaulle al movilizar a la “mayoría silenciosa” tras las protestas de mayo de 1968.
Tal vez no les uniese más que por la música, que resultó convertirse en un
código universal que transportaba significados culturales, pero no se puede
negar el profundo impacto social y cultural que tuvieron conformando lo que
Mannheim llamó precisamente una generación entera.
Millennials:
más demandada

Desde los años 60 el significado de juventud ha ido cambiando y desde luego
no está necesariamente asociado a valores como cambio o esperanza en un
mundo mejor como estaba entonces; precisamente los estereotipos sobre los
Millennials –pongamos su supuesta adicción a las redes sociales- son nuevos
significados que se están asignando socialmente a los jóvenes desde diversos
sectores con intereses muy diversos, por ejemplo, desde las agencias de
marketing. Por eso la herramienta “generaciones sociales” de Karl Mannheim
es un instrumento valioso que nos ayuda a comprender a un grupo muy
heterogéneo de personas.
De acuerdo con Karl Mannheim (1964, Jureit 2011) es posible unificar los
cambios generacionales y sociales. Su propuesta continúa siendo muy actual,
a pesar de estar muy influida por la situación política de entreguerras. Para
Mannheim una generación no era un grupo en el sentido sociológico, sino
solamente contexto “que quizá pudieran sentirse unidos de alguna manera,
pero que no forman una comunidad concreta” (Jureit 2011). Esta pertenencia
sería inalterable, independientemente de “si se es consciente de la misma, si se
siente una identificación o se oculta de la misma” (Mannheim 1964). Es decir,
que es indiferente si un Millennial se siente como tal o no, o si la etiqueta lo
define correctamente; lo importante son las experiencias compartidas que
permiten a personas nacidas en años cercanos desarrollar perspectivas
similares acerca de los acontecimientos. Para Mannheim, un contexto cultural
compartido y una percepción de los acontecimientos sincrónica son los
factores clave de una generación en cuanto a colectivo. De ahí, el esfuerzo de
describir en este informe de manera profusa el contexto laboral, económico y
social de los jóvenes.
¿La generación mejor preparada?
Con frecuencia se califica en los medios de comunicación a la actual
generación joven como “la mejor preparada de la historia”. Al mismo tiempo
los mismos medios hablan de “generación ni-ni”. ¿Cuál es la realidad de la
formación en la generación joven? De acuerdo con el Informe de la Juventud
2012 la escolarización formal de los jóvenes europeos en las últimas décadas se
ha incrementado significativamente si observamos el porcentaje de jóvenes
entre 10 y 24 años que finalizó la educación secundaria. Así, en España, esta
cifra ha pasado del 52,7% en 1992 al 61,7% en el año 2011. Sin embargo, desde el
año 2000 este número viene descendiendo, con un ligero repunte a partir de
2011.
El número de jóvenes que ha finalizado la educación secundaria en Finlandia
es del 85,4%, en Francia del 83,8%, en el Reino Unido de 80,1% o en Alemania del
75,8%, lo cual se relaciona con la tasa de fracaso escolar españolas que con el
31,6% era en 2010 la mayor de la Unión Europea que dobla la del segundo país
del ranking, Reino Unido, con 16,6%.
SEGUNDA PARTE
16

SEGUNDA PARTE
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También hay que decir, que gracias a la crisis, la tasa de fracaso escolar se ha
reducido significativamente en nuestro país, pasando de ese 31,6% al 19,96% en
2015 (Serrano y Soler 2015). El dato significativo es que el 50,3% de estos jóvenes
hubiera querido seguir estudiando. El 21,5% abandonó por razones económicas,
el 27,4% porque prefirió trabajar y el 14,2% porque consideró que había
alcanzado su máxima capacidad para los estudios (Injuve 2012).
En cuanto los jóvenes que ni estudian ni trabajan, de acuerdo con el estudio “La
Formación y el Empleo de los Jóvenes Españoles”, editado por la Fundación
BBVA (Serrano y Soler 2015) la cifra en valor absoluto rondaría las 800.000
personas, pero los llamados ninis inactivos son solamente unos 200.000, un
porcentaje (7%) se encuentra en la media dela UE.
El problema se ubica en los otros 600.000 jóvenes que están desempleados
que no realizan ningún tipo de formación y que supone el 18% de la población
entre 18 y 24 años. De acuerdo con Serrano y Soler, el 70% de ellos ha
completado únicamente los estudios obligatorios, mientras que el 20% habría
finalizado los postobligatorios. Es decir, el 90% de los jóvenes parados que no
realiza ningún tipo de formación ha alcanzado como máximo los estudios
secundarios. Estos datos son indicativos de la cantidad de jóvenes
infracualificados con los que cuenta nuestro país; jóvenes a los que no se
tipifica como Millennial desde las agencias de marketing porque no entran en
los targets de consumo, pero que son parte de esa generación nacida después
de 1980.
En cuanto a la sobrecualificación, el número de jóvenes que finaliza estudios
universitarios crece continuadamente en España desde los años 60 y
significativamente desde el cambio de siglo, situándose por encima de la
media de la UE. En España, según Serrano y Soler (2015) aproximadamente un
tercio de los empleos corresponde a los grupos 1 a 3 de la clasificación de
ocupaciones: directores, gerentes, científicos, técnico, etc. Es decir, los empleos
que generalmente requieren cualificación universitaria. Sin embargo, muchos
universitarios no ocupan estos puestos, sino otros que requieren una
cualificación menor. Ello se debe a que la estructura de la economía española,
con pocas empresas tecnológicas, industriales OEM (original equipment
manufacturer, es decir, desarrolladoras y propietarias de las patentes, por
ejemplo de automoción, aeronáutica, etc.), multinacionales etc. no puede
absorber el ritmo de crecimiento de la formación superior. No obstante, el
porcentaje de jóvenes sobrecualificados se habría reducido del 32,5% de 2011
(Injuve 2011) al 27% de 2014 según la Fundación BBVA (Serrano y Soler 2015).
En efecto, en España la mayoría de los Millennials que están en paro no se
forman y un 27% de los universitarios está desempeñando tareas por debajo de
su cualificación. Hay un problema en efecto de infracualifcación y a la vez de
sobrecualificación, pero ¿son los Millennials con cualificación en efecto la
generación mejor preparada de nuestra historia?
Si contemplamos los niveles de competencias de los jóvenes, la respuesta es
ambigua: no estamos ante una generación bien preparada. Según el estudio
citado de la Fundación BBVA “Las mejoras en los niveles de educación
completados se han traducido en un aumento de las competencias de la
Millennials:
más demandada

población. Los resultados más recientes de las pruebas internacionales de
evaluación de competencias de la población adulta (PIAAC) indican que solo
Corea del Sur supera a España en el incremento de competencias de la
población de 16 a 24 años respecto a la de 55 a 65 años.” Sin embargo, a pesar de
ese avance significativo se mantendrían “diferencias sustanciales en
competencias respecto al conjunto de países avanzados, incluso entre los más
jóvenes”.
El 80% de esas diferencias se atribuiría según el estudio al menor nivel de
competencias de los jóvenes españoles a igualdad de nivel educativo
completado. El 20% restante estaría provocado por los menores niveles medios
de estudios en España que en otros países. Los españoles destacarían por la
escasez relativa de jóvenes que alcancen los niveles más elevados de
competencias (Nivel 4 y 5): apenas un 5% del total, frente al 15% de la media de
la OCDE. Por el contrario, abundarían más los que no pasarían de los niveles
más bajos de competencias (Nivel 1 y menor que 1), un 22,4% del total frente al
15,3% medio de la OCDE (Serrano y Soler 2015).
Por lo tanto, los jóvenes Millennials se encuentran por debajo de la media de
los países de la OCDE en cuanto a sus competencias básicas. El problema
empieza en la enseñanza obligatoria y se arrastra hasta los estudios
universitarios, donde también se sitúan por debajo de los niveles medios de la
OCDE, de modo que se da un problema importante a la hora de la inserción
laboral, como es el caso de Evelyn.
SEGUNDA PARTE
18
HISTORIA DE VIDA 5: RICARDO
Desarrolló un método innovador y eficaz de acompañamiento en
neonatología y es tendera
Soy pedagoga y a mis 34 años ya he tenido 11 trabajos. Los primeros seis en
el sector educativo, son sus contratos temporales y su inestabilidad. Más
tarde, tuve la suerte de aplicar mis competencias como pedagoga y
orientadora en un gran hospital de la Comunidad de Madrid, dando apoyo a
padres en el área de neonatos. Allí, pude desarrollar mi propio método de
acompañamiento a padres de niños prematuros, especialmente en
urgencias. Es más, logré la financiación por parte de una empresa
farmacéutica para implantar un servicio específico en un hospital público
de referencia. Este trabajo fue la base de mi tesis doctoral en psicología.
Todo fue bien con este proyecto realmente innovador y que recibió
muchísimas críticas positivas por parte de médicos, padres y profesionales
sanitarios, así como varias menciones en prensa hasta que la patente de
uno de los medicamentos claves en el método prescribió. La compañía
farmacéutica dejó de financiar el proyecto. Desde entonces he ido de
hospital en hospital –públicos y privados- con mis resultados clínicos y mis
8 publicaciones científicas y todos dicen lo mismo: “nos encanta tu
proyecto, pero no tenemos dinero para contratarte”. Así que mientras busco
financiación trabajo en la tienda de moda de mi cuñada.

SEGUNDA PARTE
19
Consumo, tecnología y tiempo libre
Hasta ahora este informe se ha centrado en su primera parte en el contexto de
los Millennials, es decir, los factores externos y experiencias compartidas que
les marcan como generación social en el sentido de Mannheim, así como en los
aspectos laborales y educativos. Son enfoques importantes de cara a la tercera
parte, en la que se analizarán las cuestiones relativas al talento Millennial y su
gestión. Sin embargo, antes de llegar a este punto es preciso conocer algo más
de los Millennials, ¿cómo son fuera del trabajo?, ¿cuáles son sus hábitos de
consumo? ¿qué papel juega la tecnología en sus vidas? Conociendo más de
ellos, sabremos a quiénes nos referimos con Millennials y cuáles son sus
características.
Consumo
Los hábitos de consumo de los Millennials españoles pueden analizarse desde
el punto de vista cuantitativo y cualitativo, así como mixto (cuánto se gasta en
qué). Desde el punto de vista cuantitativo es fácil adivinar que tanto la crisis
como la estructura del mercado laboral español y su polarización ya descritos
tienen un notable impacto en la capacidad de consumo de esta generación, al
menos en España. De acuerdo con el Instituto de la Juventud (2012), los salarios
de los jóvenes se han reducido un 12,8% entre 2008 y la fecha de publicación del
estudio.
De acuerdo con el mismo, el consumo de los hogares por edad se habría
invertido, siendo los que más gastan los mayores de 65 años y los jóvenes los
que menos. Los jóvenes habrían reducido el consumo en todos los artículos,
sobre todo en vestir y vacaciones. Asímismo, los jóvenes Millennials se
encontrarían por debajo de otros grupos de edad en cuanto al nivel medio de
adquisición y el 37,5% de ellos considera que sus posibilidades de consumo
empeorarán.
A pesar de ello existen numerosos informes sobre el potencial económico de
esta generación como el famoso de Merrill Lynch “New Kids on the block”
(citado en Oppenheimer Funds 2016, que valora a esta generación (y las de los
“Centennials”; chicos hasta 18 años) en 19 billones de dólares. En primer lugar,
la mayoría de estos informes se realizan por entidades norteamericanas que
estudian a jóvenes estadounidenses. En segundo lugar, se toman grandes
números, como toda la población mundial nacida entre 1980 y 1996 o 2.000, es
decir 4.400 millones de personas. Si dividimos 19 billones de dólares entre
4.400 millones de personas, nos sale una capacidad de compra de unos 4.318
dólares per cápita. Además, para la gran mayoría de estos jóvenes esos 4.318
dólares serán su ingreso anual total a unos salarios de 10-11 dólares diarios y
que para otros esa cantidad será su salario trimestral (por ejemplo en España) y
que para una minoría pueden ser sus ingresos mensuales.
A pesar de que mezclar grandes números globales con características sociales
de un país concreto (y como se verá de una clase social determinada) no es
cientíﬁcamente aceptable, esta técnica de venta ponte el acento en una
realidad; las decisiones de compra de una generación de jóvenes.
Millennials:
más demandada

¿En qué gastan los jóvenes Millennials su mucho o poco dinero? Un informe de
la agencia de marketing Initiative (2011 y 2014) denomina a los Millennials
generación “reset” porque han reseteado sus patrones de consumo debido a la
crisis. El informe entrevistó a 7.500 consumidores entre 18 y 24 años de
Argentina, Australia, China, Francia, Alemania, Hungría, Italia, Holanda,
México, Polonia, Rusia, España, Suecia, Gran Bretaña y Estados Unidos. Si bien
es cuestionable que se puedan homogenizar los datos al 100% debido a los
contextos tan diferentes como son Alemania y Argentina o China y los EE.UU.
por ejemplo, el informe da pistas. El 60% de los jóvenes cambió su forma de
consumir, empezó a prestar más atención al presupuesto e incrementó su gasto
on line, especialmente a través del móvil. Para la agencia de marketing eso
implica desarrollar estrategias que llamen a la inmediatez.
Particularmente en España la agencia halló una repriorización del consumo
hacia productos y servicos esenciales en detrimento de lo superfluo. Asimismo
el estudio indica la gran confianza que los jóvenes tienen en las marcas y que
valoran relacionarse con ellas por redes sociales o internet (juegos, concursos,
etc.). Uno de los consejos que ofrece el informe es segmentar muy bien a los
jóvenes, con lo que reconoce que no se puede categorizar a todos los jóvenes
como “Millennials” como si fuesen iguales.
Otro de los aspectos interesantes de los informes Initiative, Merrill Lynch y
Oppenheimer Funds es que la categoría Millennial es que pone de manifiesto
que la categoría Millennials es construida sobre todo desde una óptica de
marketing, con el interés no sólo de analizar una cohorte de edad e identificar
sus atributos e intereses, sino también de generar una etiqueta identificativa
con la que se puedan identificar los potenciales consumidores de esa etiqueta.
Tiempo libre y ocio
Muy ligado al consumo se encuentran el ocio y el tiempo libre. Si el ocio fue
hasta el siglo XX un privilegio de las clases altas (teoría de la clase ociosa de
Veblen), el tiempo libre fue una conquista social para permitir el descanso. A lo
largo del siglo XX fue adquiriendo un significado cultural y estructural de modo
que podemos hablar de un tiempo social y no solamente de recreo. Es muy
difícil desligar el ocio del consumo tal y como se ha ido conformando a lo largo
del siglo XX, creándose auténticas industrias del ocio como son el cine, el
turismo, la televisión, el ocio nocturno, etc. (Lauterbach 1995, Douglas e
Isherwood 1996).
Precisamente esa dimensión social y cultural del ocio es muy patente entre los
jóvenes; en el tiempo de ocio de producen procesos sociales como la interacción
afectiva, toma de posición frente a la realidad, presentación social, asunción de
roles de género, sociales, ritos de paso, pruebas de valor… en definitiva,
elementos importantes de identidad.
En España la disponibilidad de tiempo libre es muy elevada entre los jóvenes.
Según el Instituto de la Juventud en 2011 era de 32 horas semanales. De acuerdo
con el Instituto de la Juventud (2012), las actividades preferidas en el tiempo
libre son usar el ordenador (93,3%), salir con amigos y amigas (85,7%), escuchar
música (83,9% y ver la televisión (81%). El descanso en sí mismo se encuentra a
gran distancia (74%).
SEGUNDA PARTE
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SEGUNDA PARTE
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Lo que resulta más interesante es el incremento del uso del ordenador (e
implícitamente del móvil y las redes sociales) que se viene produciendo desde
2004. Es la actividad, junto con los videojuegos, que más crece en este periodo.
En efecto, el ocio se torna cada vez más mediado por la tecnología, que parece
ser que es el elemento más diferenciador de la generación Millennial. ¿o no?
Tecnología: digitales sí, pero no mucho más que otras generaciones
En efecto, si en algún atributo coinciden todos los estudios sobre Millennials es
en la tecnología. Y una de las etiquetas más repetidas es la de “nativos
digitales”. Sin embargo, de acuerdo con el estudio “Jóvenes y Comunicación. La
impronta de lo virtual” del Centro Reina Sofía de Adolescencia y Juventud (FAD
2015), frente a la “fantasía de los “nativos digitales” (generación que traería
incorporadas las actitudes y conocimientos precisos para desenvolverse en las
redes), los jóvenes necesitan complejos procesos de aprendizaje y una
alfabetización digital.”
Según la agencia Nielsen el 62% de los jóvenes españoles entre 15 y 24 posee un
Smartphone. Si atendemos a las cifras de la Fundación Telefónica (2014) , el 50%
de mayores de 55 años son usuarios intensivos y entran a diario en internet,
mientras que la penetración media de smartphones en España es del 81%.
Siguiendo con el Informe Telefónica el 95,6% de los jóvenes entre 20 y 24 años
usa internet para la comunicación, frente al casi 77% en otros segmentos de
edad. Un 44% de la población asegura que la mensajería instantánea ha
aumentado la relación con familiares y amigos; un 43% entre los jóvenes. Y si
las llamadas con teléfonos ﬁjos han caído al 37% en el total de la población,
entre los jóvenes suponen tan sólo el 14%. Asimismo, de acuerdo con el estudio
de OBS sobre redes sociales el segmento de edad que más accede a redes
sociales vía teléfono móvil es el de edad comprendida entre 16 y 24 años, con un
porcentaje del 55%; sin embargo el segmento de mayores de 50 a 64 años es el
que más crece con un 88%.
Es evidente que la tecnología es un factor fundamental para los jóvenes
Millennials, pero no mucho más que para el resto de la población, para la cual
también se ha convertido en un elemento clave de comunicación e incluso de
identidad.
Es un mito llamar “nativos digitales” a los jóvenes, puesto que el ordenador en
el puesto de trabajo apareció en los años 60 y se generalizó en los años 80, de
forma que las personas nacidas en los años 40, 50 y 60 del siglo XX se
socializaron con la informática en el trabajo, al menos como usuarios. Las
personas nacidas en los años 60 y 70 se socializaron ya con la informática en
casa. Internet apareció en los años 90, de modo que formó parte del mundo
laboral de las personas nacidas en los años 70 se socializaron laboralmente con
internet y seguramente ya en el hogar.
Millennials:
más demandada

Lo que ha cambiado no es tanto la socialización digital, sino su expansión
masiva gracias a los smartphones, que aparecieron en 2007. Este hecho ha
significado que jóvenes, adultos y mayores lleven un potente ordenador
conectado a internet en su bolsillo (con el que además se pueden realizar
llamadas telefónicas) que les permite una conexión permanente a través del
correo electrónico y mensajería instantánea en redes sociales. Asimismo les
permite el uso de aplicaciones avanzadas, por ejemplo de salud, sin estar
ligados a un terminal fijo. Este es el hecho relevante y no tanto la socialización
tecnológica.
Por lo tanto, de acuerdo con Kepa Paul Larrañaga, co-autor de “Menores e
Internet”, la relación con la tecnología no debe enfocarse tanto.
“desde el punto de vista de cómo la población adulta ha categorizado a los
denominados ‘nativos digitales’ y más por el modo cómo los adolescentes y
los jóvenes se han apropiado de una manera de entender las TIC
(Tecnologías de la Información y de la Comunicación) frente a quienes se
consideran, en su mayor parte, tecnófobos, por no ser las TIC algo propio de
su mundo de la cultura.
Así, la apropiación del ciberespacio por los jóvenes y adolescentes reproduce
más un tipo de experimentación de la realidad en base a las condiciones que las
TIC: viralidad, instantaneidad, conectividad, multitarea, etc... que disponen
como medio que son. Y menos por el conocimiento puesto en manos de los
adolescentes y jóvenes para modificar las condiciones que afectan a esa
experimentación. Parece ser y en medida de los informes que se consulte los
jóvenes y adolescentes son más consumidores que ‘productivos’ en su uso de
las TIC. (Kepa Paul Larrañaga en comunicación personal al autor el 04. 01. 2017)
Resumen del capítulo, ¿quiénes son los Millennials?
Como se ha visto, el origen de la categorización “Millennial” procede del
marketing y fue desarrollada para conceptualizar un grupo de consumo,
especialmente en los EE.UU. Sin embargo, tomando la teoría de las
generaciones de Mannheim la etiqueta sirve para describir las experiencias
compartidas y el contexto social de los jóvenes nacidos entre 1980 y el año
2000. Lo que tienen en común todos ellos, al menos en España son los
siguientes rasgos:
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SEGUNDA PARTE
• Presente y un futuro profesional muy complicado
• Contexto laboral marcado por la inestabilidad
• Gran dificultad en realizar las transiciones hacia sus proyectos vitales
• Una polarización entre muy cualificados y poco cualificados, con un
porcentaje significativo de sobrecualificados
• Están bien formados, pero no son la generación mejor preparada
• Adolecen de competencias importantes en el mercado laboral español y
global
• Consumo como forma de articular el ocio y forma de identidad, pero un
consumo marcado por la crisis
• Uso habitual de nuevas tecnologías en todos los ámbitos de la vida (trabajo,
afectos, ocio, sexualidad, comunicación), pero no mucho más que el resto
• Diversidad: los trasfondos sociales, culturales y nacionales de los actuales
jóvenes son más diversos y variados que en generaciones anteriores.
Por lo tanto, “Millennial” es una categoría demasiado amplia y no se puede
decir que exista como tal para definir toda la diversidad de la generación
nacida entre 1980 y 2000. Por tanto, ante la amplitud de la categoría Millennial
y la gran diversidad de perfiles y situaciones que incluye lo que sí se puede
hacer es acotar una definición de Millennial que sea funcional de cara al
capítulo 3 y objetivo de este informe, que es comprender qué pueden aportar
los Millennials a las empresas y cómo deben relacionarse éstas con los
Millennials para atraerlos y retenerlos.
Ahora bien, igual que la diversidad de los jóvenes es muy amplia, no menos
amplia es la de las empresas. Analizada la dualidad del mercado laboral y
analizadas las tendencias económicas hacia mercados muy competitivos,
globales y en un entorno de capitalismo flexible tiene sentido pensar en las
empresas españolas que quieren competir en esos mercados,
independientemente de su sector o su tamaño.
Por lo tanto, quizá sea interesante identificar a un colectivo de alta
cualificación, innovador con enfoque internacional y talento. En el capítulo 3
intentaremos determinar si existe, cuáles son sus características, así como las
estrategias de captación, retención y gestión de talento más adecuadas para
este grupo de jóvenes profesionales.
Millennials:
más demandada

TERCERA PARTE
Los Millennials y la gestión
del talento
24
¿Por qué son importantes los Millennials para la gestión del
talento empresa?
Cuando en los medios de comunicación se habla de la importancia de los
Millennials para la gestión del talento en la empresa, casi siempre se hace
basándose en los informes estadounidenses de Pew Research (2016),
Manpower (2016), PriceWaterhouseCoopers (2011, 2014) o Deloitte (2016), que si
bien se dirigen a una audiencia global casi todos y se realizan con encuestas en
varios países, parten de la premisa de que la generación Millennial supondrá el
75% de la fuerza laboral y será la más numerosa. Sin embargo ello es cierto en
los EE.UU. y países demográﬁcamente potentes. En España, en cambio, la
importancia de los Millennials no viene dado por su número, ya que, como se
ha visto, no solamente no suponen la mayoría de la población laboral, sino que
su número va en descenso.
Por lo tanto, la importancia de los Millennials para la gestión del talento no
radica en su número, sino en factores cualitativos que tienen que ver con la
competitividad de la empresa, como muestran los informe sobre el futuro del
trabajo de PriceWaterhouseCoopers (PwC) de 2014, del Foro Económico
Mundial de 2016 o sobre Industria 4.0 del Parlamento Europeo de 2015. Los
factores que inﬂuirán sobre la competitividad en los próximos 10 a 15 años, de
acuerdo con estos informes, son:
• Tecnología, innovación y automatización
• Escasez de recursos y cambio climático
• Demografía y envejecimiento
• Urbanización creciente
• Deuda
• Financiarización de la economía
• Cambios políticos importantes
• Importancia de los sectores con más productividad en el crecimiento
• Inversión en innovación vía start up
¿Qué implicaciones posibles tienen estos factores de competitividad en el
capital humano que se va a necesitar en los próximos años?

25
TERCERA PARTE
del talento
Factor de competitividad
Tecnología, innovación y
automatización
Escasez de recursos y
cambio climático
Demografía y
envejecimiento
Urbanización creciente
Deuda
Finaciarización de la
economía
Cambios poilíticos
importantes
Importancia sectores con
más productividad en
crecimiento
lnversión en innovación
vía start up
Efecto en empresas
Industria 4.0
Incremento productividad
Despidos y pérdida de clientes
Tecniﬁcación de amplias facetas
de Ia vida (por ejemplo, internet
de las cosas)
Datos como activo
Tecnologías verdes
Demandas sociales
consumidores RSC
Productos y servicios para
mayores
Sobrecarga sistemas de saIud
públicos y privados
Necesidad de disminuir costes
sanitarios: tecnologías
Smartcities
Desafíos medioambientales
Riesgos país
Escasa inversión púbica: pérdida
ingresos Estado
Demandas sociales
consumidores: RSC
Mayor presión resultados
Mayor globaIización de
inversión directa
Desconocido
Industria 4.0
Prevalencia sectores alto valor
añadido
Creación y compra de startups
Efectos en capital humano
Polarización mercado Iaboral
Eliminación de puestos de
trabajo manuales y medios
Necesidad de talento
tecnológico e innovador:
escaso: necesidad atraerlo,
formarlo, crearlo y retenerlo
Culturas de empresa en Iínea
con vaIores consumidores
Convivencia de generaciones en
el trabajo TaIento senior
tecnológico e innovador: escaso
y necesidad de retenerlo
Pérdida de empleo
Culturas de empresa en Iínea
con vaIores consumidores
Modelos retribución basados en
resultados
TaIento internacional
Necesidad de talento ﬁnanciero
escaso: atracción y retención
Desconocido
Tabla 1.
Impactos de
escenarios
globales en
capital humano.
Fuente: Elaboración propia con datos PWC 2012, 2013, 2014,Manpower 2016, Deloitte 2016
Millennials:
más demandada

TERCERA PARTE
del talento
26
Como se puede observar se producen impactos contradictorios para los
departamentos de recursos humanos. De una parte habrá una gran presión
para incrementar la productividad y desempeño de los empleados y vincular
su retribución a dichos factores a la par que por reducir las plantillas todo lo
posible con sistemas de inteligencia artificial. Pero por la otra la retención del
talento escaso implica ofrecer seguridad y buenas condiciones laborales. Los
departamentos de recursos humanos han de conciliar ambos polos.
En este escenario, ¿por qué importan los Millennials para la gestión del
talento? Porque el grupo Millennial que hemos definido en la segunda parte de
este informe representa ese talento tecnológico e innovador con enfoque
internacional que hemos definido. En este sentido no importa tanto lo que
hayan estudiado formalmente, sino su capacidad para adquirir y desempeñar
nuevas competencias, como es el caso de Jaime.

27
TERCERA PARTE
del talento
HISTORIA DE VIDA 6: JAIME
Antropología global
Cuando les dije a mis padres que quería estudiar antropología me dijeron
que tendría pocas salidas profesionales. Hoy a mis 27 años puedo decir que
mi vida laboral en el mundo empresarial ha sido intensa en Gran Bretaña,
China y España. Gracias a la antropología he aprendido las competencias de
multiculturalidad que me permiten desenvolverme en una pluralidad de
contextos. Asimismo la antropología me ha dado experiencia en el estudio
de procesos transaccionales, tan importantes en mi trabajo con marcas
actualmente.
Tras realizar mis estudios en la Universidad Complutense los complementé
con una especialización en antropología visual y estudios del sudeste
asiático en Copenhague, donde entendí la importancia del diseño y por eso
hice el máster de innovación donde la antropología es una competencia
central en H2I. Las competencias que allí aprendí fueron muy prácticas:
emprendimiento e innovación aplicadas a entornos sociales y privados,
liderazgo, creative problema solving y visual thinking.
En 2014 inicié el máster de estudios chinos de una Universidad en
Barcelona, lo que en 2015 me llevó a realizar un programa intensivo de chino
en Shanghái.
No penséis que solamente me he dedicado a estudiar. Inicié mis estudios de
antropología en 2009, pero en 2010 estaba ya trabajando en Actionaid en
Londres en un proyecto sobre mujeres Dalit en la India, gracias a lo cual
aprendí a trabajar en proyectos transnacionales.
En 2011 me cogieron en una gran empresa de diseño como becario en
proyectos de consultoría de experiencia de usuario. Trabajé en proyectos de
diseño de servicios y web para Iberia y Bodaclick.
En 2013 tuve ocasión de ser becado por la Universidad Politécnica de Madrid
en Madrid+D.
Desde abril 2014 trabajo en una gran agencia internacional de experiencia
de marca con proyectos en China, Reino Unido, Chile, Brasil y Filipinas.
Si no hubiese trabajado a la vez que estudiado nunca habría adquirido las
competencias que ahora me demandan. Y si no hubiese buscado
experiencias internacionales desde el principio y un idioma que me
diferenciara como el chino no podría tener un empleo internacional y bien
pagado. La clave para trabajar en consultoría es ser ﬂexible y tener un alto
grado de compromiso: a cambio espero la misma ﬂexibilidad y seguridad.
Es cierto lo que decían mis padres, que la antropología tiene pocas salidas …
en España. Fuera es muy valorada en los sectores del diseño centrado en
usuario y en la innovación. Creo que he sabido convertir una competencia
que se ve como académica y teórica en una potente herramienta práctica;
en eso ha ayudado el master de H2I.
Cuando estudias antropología en España te comen mucho la cabeza
ideológicamente. Te enseñan que el capitalismo es malo y las empresas
perversas. Yo he visto de todo, pero he elegido una compañía que concuerda
con mis valores y que me permite realizarme.
Millennials:
más demandada

TERCERA PARTE
del talento
28
Atraer a los Millennials cualificados
Cualquier empresa innovadora quisiera tener a personas como Jaime. Pero,
¿cómo atraerlos? Se ha dicho en este informe que la situación española es
diferente a la de Millennials estadounidenses, así que se ha recurrido al estudio
de Grant Thorton (2016) sobre Millennials catalanes, que tomaremos como base
y luego compararemos con estudios internacionales. La encuesta de Grant
Thorton (GT) realizada con 661 jóvenes en escuelas de negocios y universidades
y 100 directivos en Cataluña es particularmente adecuada porque no
solamente busca cuáles son los factores de atracción de los Millennials
cualificados, sino que trata de identificar las brechas entre empresas y
Millennials a la hora de definir un entorno profesional atractivo. Asimismo el
perfil encaja en la definición de Millennials como jóvenes cualificados que se
está usando para esta tercera parte del informe. Igualmente, aunque la muestra
abarca Cataluña, son los únicos datos de un contexto netamente español y
seguramente son extrapolables al resto del país.
Las principales conclusiones de este estudio son las siguientes:
• La calidad de vida en el trabajo y la autorrealización el factor que más atrae a
este grupo.
• El salario es muy importante, pero no es el principal factor de motivación.
• Sólo el 25% encuentra determinante el empleo a largo plazo.
• Los aspectos idealistas como la Responsabilidad Social Corporativa no les
parecen muy importantes; algo que GT achaca a la crisis, no a falta de
idealismo.
• Los aspectos que hacen poco atractiva una empresa a los Millennials son la
ausencia de carrera y promoción, horarios extendidos poco racionales y
trabajos por debajo de la cualificación.
• Muchas empresas se están adaptando ya a estos nuevos perfiles, que serían
más convencionales de lo que suele pensarse; pero los directores
sobreestiman el factor salarial y subestiman la racionalidad de horarios.
• Muchas empresas están cambiando sus políticas en este sentido, pero el 10%
considera que no debe hacer cambios.
A continuación se profundizará en estos aspectos. A la pregunta sobre los
factores que los Millennials consideraban más importantes a la hora de trabajar
en una empresa, éstos valoraban en primer lugar, como se ha dicho, la calidad
de vida y la autorrealización en primer lugar, seguidas de las posibilidades
desarrollo y las facilidades para compatibilizar vida laboral y personal. El salario
es el cuarto factor. Llama la atención que la seguridad ocupe el penúltimo lugar,
aunque desde el punto de vista de la empresa sea el cuarto.

29
TERCERA PARTE
del talento
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos del INE (Diciembre 2007 a 3T 2016).
Visión empresarial orientada a la mejora del
entorno social y medioambiental y no solo a
la obtención de beneficios
Seguridad en el empleo/cierta garantía de
permanencia a largo plazo
Posibilidades de formación relacionada o no
directamente con el trabajo
Valores empresariales que se aproximen a los
míos o que al menos no entren en conflicto
Prestigio de la marca/empresa
Cultura corporativa abierta (posibilidad de
aportar ideas y participar en la toma de
decisiones)
Buen salario y/o ventajas adicionales
Facilidades para compatibilizar la vida
personal y laboral
Posibilidades del desarrollo profesional
Trabajo interesante y motivador
20%
23%
58%
25%
41%
32%
32%
38%
24%
43%
43%
50%
68%
55%
64%
68%
83%
74%
66%
85%
Gráfico 1.
Factores que
influyen a la hora
de aceptar un
empleo.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Empresarios (¿Qué factores cree que pueden dificultar más la atracción
y retención del talento de los Millennials?)
Millennials
Millennials:
más demandada

TERCERA PARTE
del talento
30
En cuanto a los factores más disuasorios a la hora de decidirse por un trabajo,
para el 68% la falta de oportunidades de ascenso es la más importante, así
como los trabajos por debajo o no relacionados con el nivel de cualificación.
Asimismo para el 61% los horarios poco racionales y el presentismo son
factores de rechazo. Los bajos salarios serían el quinto factor de rechazo.
Fuente: GT 2016
Empresa o marca poco conocida
Énfasis en los rersultados económicos
en detrimento de otros factores sociales
o medioambientales
Escasas garantías de estabilidad laboral
Cultura y usos empresariales
tradicionales, excesivamente jerárquicos,
formales o autoritarios
Valores empresariales en conflicto con mis
propios valores y creencias
Salarios y otras condiciones poco
competitivos
Dificultad para conciliar la vida
personal y profesional
Horarios extendidos y/o poco
racionales/”presentismo”
Trabajos no relacionados o por
debajo del nivel de cualificación
Pocas oportunidades de promoción o escasez
de transparencia en los criterios de ascenso
17%
15%
17%
20%
45%
47%
51%
47%
40%
50%
69%
56%
63%
60%
44%
61%
78%
65%
67%
65%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Empresarios (¿Qué factores cree que pueden dificultar más la atracción
y retención del talento de los Millennials?)
Millennials
Gráfico 2.
Factores
disuasorios que
influyen a la
hora de aceptar
un empleo.

31
TERCERA PARTE
del talento
Comparativa internacional
Otra fuente interesante es el informe PwC 2011 que se puede consultar online
(en este link) y que tiene la ventaja que se pueden comparar los resultados
globales con los de diferentes países, entre ellos España. La encuesta se realizó
en 2011 a 4.364 licenciados en 75 países, de los cuales 1.470 eran trabajadores de
PwC. Este segmento casa en la definición que se ha realizado de Millennials
como jóvenes cualificados.
Atendiendo al mismo planteamiento que la encuesta de GT, se analizan los
factores que hacen un trabajo atractivo a los Millennials. El factor más
importante sería el desarrollo de una carrera profesional y las posibilidades de
promoción (62%), seguido de buenas opciones de formación (47%). El salario
ocupa el cuarto (36% y 14%), mientras que el cuarto lugar son las oportunidades
de carreras internacionales (30%).
Es interesante contrastar estas respuestas con el total, donde la primera
prioridad es también el desarrollo profesional (52%), pero el salario ocupa
directamente el segundo lugar (44%) seguido de la formación (35%).
Entre la encuesta de GT y la de PwC hay algunas discrepancias en lo que
respecta a España. La más notable es la importancia de la flexibilidad del
tiempo y la conciliación. Estas diferencias pueden ser debidas a que la encuesta
GT solamente se realizó en Cataluña, al diferente tamaño muestral, que la
encuesta tiene 5 años de diferencia o a que casi el 30% de la muestra PwC son
consultores junior de la empresa, una profesión en la cual son precisamente los
consultores más “junior” de los que se esperan más horas de trabajo sin
remunerar, más flexibilidad para trabajar fines de semana y estar
permanentemente conectados. Por los demás las tendencias son similares.
Millennials:
más demandada

TERCERA PARTE
del talento
32
Es interesante también comparar las preferencias de los jóvenes españoles de
las de los Millennials estadounidenses, ya que ellos sirven de modelo a toda la
categoría Millennial y sus atributos se suelen extrapolar sin crítica a todos los
jóvenes del mundo. Para los Millennials de EE.UU. lo primero son los salarios
(57%), luego la carrera y las promociones (57%), seguidas por los paquetes de
compensación y beneficios (36%), la flexibilidad de tiempos (26%) y la
formación (20%). Contrasta con España la importancia de los aspectos
económicos (si bien el tema de los paquetes de beneficios en los EE.UU. es clave,
ya que incluye pensiones y seguro de salud, aspectos que en España cubre la
Seguridad Social) y el escaso interés que despierta la formación.
Fuente: PwC 2011
Otros
Sector en el que trabaja la organización
Diversidad e igualdad de oportunidades
Marca
Reputación como empleado (buenos y brillantes)
Valores que se ajusten a los propios
Buena reputación por prácticas éticas
Oportunidades de experiencias en el extranjero
Horario flexible disponible
Beneficios (seguro médico, pensión, etc...)
1%
1%
5%
8%
5%
8%
6%
10%
18%
15%
15%
15%
9%
15%
30%
20%
29%
21%
14%
31%
Oportunidades de progreso profesional
Buena preparación y desarrollo de programas
Competitividad e incentivos
47%
35%
36%
44%
62%
52%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
España Resto de países
Gráfico 3.
Prioridades que
influyen a la
hora de aceptar
un empleo
(España vs
Global).

El informe PwC no se pregunta, como el de GT, por los factores disuasorios para
aceptar un empleo, pero sí realiza la interesante cuestión sobre a qué
renunciaron los encuestados a la hora de acceder a un empleo. Lo primero que
llama la atención en el caso español es el elevado número de respuestas que
afirman no haber tenido que realizar renuncias (40% frente al 28% global).
También sorprende que solamente el 20% de los encuestados tuvieran que
aceptar rebajas de sus pretensiones salariales frente al 32% global, el 37% de
EE.UU o el 38% de Alemania. Las mayores renuncias tienen que ver con trabajar
33
TERCERA PARTE
del talento
Fuente: PwC 2011
Otros
Sector en el que trabaja la organización
Diversidad e igualdad de oportunidades
Marca
Reputación como empleado (buenos y brillantes)
Valores que se ajusten a los propios
Buena reputación por prácticas éticas
Oportunidades de experiencias en el extranjero
Horario flexible disponible
Beneficios (seguro médico, pensión, etc...)
Oportunidades de progreso profesional
Buena preparación y desarrollo de programas
Competitividad e incentivos
1
1
1
4
5
8
7
5
8
11
6
10
25
18
15
20
15
15
18
9
15
13
30
20
26
29
21
36
20
47
57
51
52
62
36
44
35
14
31
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
USA España Resto de países
Gráfico 4.
Prioridades que
influyen a la hora
de aceptar un
empleo (España vs
EE.UU).
Millennials:
más demandada

fuera de la localización y el sector deseados. El hecho de que se plantee una
situación de escasa renuncia puede deberse a unas expectativas salariales
realistas, pero también al hecho de que incluso en un mercado laboral como
España, el talento muy cualificado y escaso esté bien remunerado.
En resumen, para atraer talento cualificado Millennial es importante ofrecer
calidad de vida en el trabajo, dar opciones a una carrera, posibilidad de
conciliar y si bien el dinero es importante, los puntos anteriores lo son más
como explica María José.
Las demandas de los Millennials son de sentido común y no tan diferentes de
las demandas de las generaciones predecesoras. Existe la idea de que una de las
demandas de las generaciones anteriores era la seguridad en el empleo, casi el
empleo de por vida. En este sentido cabe recordar que desde los años 70 las
condiciones laborales en todo el mundo han ido desregulándose y hace mucho
tiempo ya que no existe el empleo para toda la vida. Seguramente nunca
existió tal y como se conceptualiza hoy, como si en tiempos anteriores hubiese
habido un funcionariado industrial: la movilidad laboral siempre ha existido.
Al mismo tiempo, el “empleo para toda la vida”, fue una innovación de Henry
Ford para evitar la alta rotación y absentismo que perjudicaba su sistema
basado en cadenas de montaje y para asegurarse el control de la mano de obra
(Bezos 2003).
TERCERA PARTE
del talento
34
HISTORÍA DE VIDA 7: MARÍA JOSÉ
Buscando desarrollo profesional
Creo que buscamos un trabajo donde nos sintamos identificados con sus
valores y cultura, y donde podamos desarrollarnos personal y profesio-
nalmente. Personalmente, creo que además de un salario justo, buscamos
que la empresa nos ofrezca poder conciliar el trabajo con nuestra vida
personal y no ser esclavos de la empresa. Tener tiempo libre y que la
empresa ofrezca un atractivo paquete de “salario emocional”, es incluso
más importante que el propio sueldo.
Creo firmemente en el conocimiento, queremos aprender constantemente
y tener nuevos retos con los que desarrollarnos y aprender. Las principales
competencias que puedo aportar son liderazgo, trabajo en equipo, toma de
decisiones y, flexibilidad y adaptabilidad.
Lo que le pido a una empresa es que sea socialmente responsable, donde el
trabajador sea más que un número, y donde ofrezcan posibilidades de
desarrollo, pero creo que un gran porcentaje de las empresas, siguen con
políticas de Recursos Humanos implantadas para el control de personal.

Fuente: Adecco 2015
Más abajo, cuando se debatan los mitos sobre los Millennials, así como el ciclo
vital, se abordará que la cuestión de la seguridad en el empleo (entendida como
“empleo para toda la vida” históricamente casi nunca ha preocupado a los
jóvenes en su primer o segundo empleo porque tienen su vida laboral ante sí y
no tienen cargas familiares, de modo que no sienten que esa seguridad sea un
problema, del mismo modo que no sienten que las pensiones de jubilación, los
seguros de salud o las hipotecas lo sean.
Redes sociales y marca personal
A la hora de reclutar hay numerosas fuentes como son los portales de empleo,
y las redes sociales especializadas como Linkedin o Xing. De acuerdo con el
Informe de la Juventud (2012), el 46% de los jóvenes encuestados destacan de
internet precisamente la posibilidad de encontrar trabajo y el 97,3% de las
búsquedas de empleo en España sucenden a través de internet , mientras que
el 64,7% emplea específicsamente el móvil para hacerlo según el Informe
Adecco “Búsqueda de Empleo y Reputación Digital en la Era 3.0” (2015). Según
el mismo informe la red social preferida para ello es Linkedin (90,8%), seguida
de Twitter (36,2%) y Facebook (31%). Un 37,3% de los españoles ha sido
contactado por reclutadores a través de las redes sociales, mientras que la
media mundial se sitúa en torno al 23%.
En estos portales y redes encontraremos el perfil “oficial” de los candidatos,
pero en las redes sociales se puede encontrar en perfil “soft” y conocer más
sobre cómo se conducen los candidatos, es decir, su huella digital. Algunos
habrán creado una marca personal, un concepto creado por Tom Peters en 1999
en el artículo “the brand called you” (Tom Peters mismo es un gran ejemplo de
marca personal), que al igual que las marcas comerciales, debe ser elaborada,
transmitida y protegida, con ánimo de diferenciarse y conseguir mayor éxito
en las relaciones sociales y profesionales (Pérez Ortega 2008).
35
TERCERA PARTE
del talento
Enviar CV
Crear marca personal
Hacer networking
Buscar empleo
Localizar reclutadores
Media
LinkedIn
87,10%
63,80%
84,90%
87,50%
80,80%
80,80%
Twitter
10,00%
23,60%
22,50%
29,20%
23,20%
21,80%
Facebook
10,70%
22,50%
14,00%
27,70%
22,90%
19,60%
Tabla 2.
Redes sociales
consideradas
más adecuadas
para encontrar
empleo.
Millennials:
más demandada

Eva Collado Durán, la experta en redes sociales y talento asegura en el blog “Tu
Empleo” :
“La marca personal no es para venderse, es para que te encuentren,
partiendo de ahí ¿Qué hacer para que nos encuentren? Eso pasa por
aumentar nuestra visibilidad a través de tener perfiles adecuados, y que de
gusto visitarlos y consultarlos en las Redes Sociales.
El 80% de las ofertas laborales están ya sólo en la red, de ahí la importancia
de saber mostrarse, localizarlas y moverse en ellas. Cada vez más las
empresas van a apostar más por candidatos con una huella digital potente,
y si no estás en la Red ¿Cómo te van a encontrar? No estar es cerrarse miles
de nuevas oportunidades, es un error excluirnos de algo que ha venido para
quedarse en nuestras vidas.” (Entrevista a EvaCollado en Infoempleo
10.11.2015)”
Gestionar y retener el talento Millennial
Del mismo modo que las demandas para aceptar un trabajo por parte de los
Millennials no difieren mucho de las de otras generaciones, las estrategias de
retención y desarrollo de talento no difieren tanto en el fondo, aunque las
formas varíen con el tiempo.
A continuación se describen las recomendaciones de varias consultoras
internacionales para retener el talento Millennial (PwC 2011,PwC 2016
Manpower 2016, Deloitte 2016).
Uno de los puntos en los que coinciden todas las consultoras es la supuesta
escasa lealtad de los Millennials con su empleador y, por tanto, la dificultad
para retenerlos. Los datos que aportan son agregados globales y solamente en
algunos casos hay acotaciones específicas para España.
La encuesta de Deloitte fue realizada a 7.700 mil jóvenes nacidos antes de 1982.
“Destaca que el 44% tiene intención de dejar su actual puesto de trabajo en
los próximos dos años, porcentaje que se eleva hasta el 66% si se pregunta
por sus expectativas para 2020. En el caso de España, sin embargo, sólo el
52% de los encuestados cree que cambiará de trabajo en los próximos años,
situando a los jóvenes españoles entre los más leales a su empresa, solo por
detrás de los belgas.” (Deloitte 2010)”
El informe de PwC indica que el 38% de Millennials está buscando empleo y el
43% que no lo hace está abierto a nuevas oportunidades, mientras que el 52%
cree que cambiará de 2 a 5 veces de trabajo en su vida profesional y el 16ç5 de 6
a 9 veces. En cambio el informe Manpower realizado a 19.000 trabajadores
Millennial 2016 discrepa y afirma que para el 91% busca específicamente
estabilidad laboral, aunque entendida como desarrollo profesional.
TERCERA PARTE
del talento
36

De otra parte, es interesante la queja implícita en los informes de grandes
consultoras sobre la “falta de lealtad” de los Millennials cualificados. En los
capítulos anteriores se describió cómo la experiencia compartida de esta
generación es la dificultad en encontrar trabajo, la inestabilidad laboral y
seguramente muchos han experimentado despidos o rebajas salariales de
padres, hermanos, otros familiares y amigos. Es decir, que han aprendido, en
palabras de la propia PwC, que “la lealtad a las empresas no necesariamente es
recompensada”.
Respecto al desarrollo del talento, en el apartado 3.2 se ha visto que los
Millennials cualificados españoles valoran tanto las posibilidades de
desarrollo y carrera profesional como la formación. Según Manpower el 77%
considera que el desarrollo de nuevas habilidades es parte fundamental del
desarrollo de su carrera. De acuerdo con PwC, el dominio tecnológico de estos
jóvenes provoca que ellos sepan generarse sus entornos de aprendizaje, sus
fuentes on line y que no precisen tanta formación presencial, pero sí objetivos
claros y una mezcla de formación presencial y on line. En cambio, una de las
demandas de este grupo es la necesidad de feedback frecuente (51%). El
informe Manpower afirma que el 63% demanda explícitamente
reconocimiento.
Una de las cosas que valoran más lo jóvenes cualificados son los programas de
mentoring con empleados experimentados, pero también el mentoring
inverso; a saber, la posibilidad de ser mentores tecnológicos de empleados más
mayores.
El 70% busca experiencias internacionales y de hecho muchos perciben la
carrera como un desarrollo y no necesariamente como una cantidad de
ascensos jerárquicos, por lo que rotaciones, trabajo en proyectos y estancias
internacionales son buenos elementos de desarrollo y retención.
En este sentido, según PwC, el 65% percibe que las jerarquías rígidas y los
estilos de gestión anticuados fracasan a la hora de obtener el máximo
rendimiento de los jóvenes. Asimismo preferirían algún tipo de recompensa
ligada al rendimiento y menos a las horas trabajadas.
No es nada nuevo que los empleados que se sienten involucrados son mucho
más productivos que los que no se sienten involucrados y por eso PwC
recomienda flexibilidad horaria, lugares de trabajo atractivos, posibilidad de
teletrabajo.
37
TERCERA PARTE
del talento
Millennials:
más demandada

Recomendaciones PwC y Manpower para gestionar el talento Millennial
• Comprender a esta generación
• Explicar bien lo que se espera de ellos
• Gestionar la frustración cuando la carrera no progresa tan rápido
• Revisar periódicamente si la experiencia del empleado (talent experience) se
corresponde con las promesas
• Fomentar el desarrollo profesional y personal
• Ofrecer feedback constante
• Fomentar el aprendizaje
• Permitir avances más rápidos de carrera (no necesariamente jerárquica)
• Menos objetivos anuales y más objetivos a corto plazo con seguimiento
Todos estos puntos suenan razonables y tampoco se diferencian en mucho de
las jerarquías planas prometidas en los años 90, la flexibilidad de localización
y tiempo en la década del 2000,la formación continua de los años 80…
Todas aquellas promesas se han convertido en parte en realidad cotidiana y en
parte no se han cumplido. Los informes de consultoría tienden a dividir el
mundo entre un pasado sin efectos en el presente y un futuro nuevo. Sin
embargo la realidad es que en las empresas conviven prácticas y culturas
mixtas (Bezos 2003) y que la realidad se asemeja más a un una sucesión de
sustratos geológicos interrelacionados de forma compleja entre sí que a una
sucesión de relatos.
En la práctica, y con las tendencias que se han visto en la primera parte,
también los Millennials cualificados tendrán una fuerte presión por rendir,
estarán sometidos a la robotización y tendrán que dar lo mejor de sí en
innovación. Por eso, algunas prácticas de gestión de talento adicionales a las
recomendadas por las empresas de consultoría son:
• Añadir a las rutinas de trabajo el trabajo por proyectos
• Crear equipos de innovación (innovación centrada en empleado o employee
driven innovation): el 90% de empleados que vive está experiencia
incrementa su productividad y su empleabilidad internas
• Crear carreras no jerárquicas
• Realizar evaluaciones de desempeño y objetivos frecuentes y no ligadas a
salario
• Fomentar el intraemprendiemiento y si es adecuado a la estrategia de la
empresa opciones de spin off
Se trata de medidas propias de empresas que apuestan por el talento, como
pide Raquel.
TERCERA PARTE
del talento
38

La cuestión del género
Tras décadas de lucha feminista, la generación ha interiorizado la cuestión de
género como algo normal y no como una ruptura. Es mucho más sensible a
este tema. De acuerdo con un estudio de PwC sobre las líderes del futuro (2016)
es un mito que las mujeres dejen el trabajo por la maternidad, pero sí es cierto
que lo dejan por problemas de conciliación, por lo que si una empresa quiere
desarrollar y retener su talento femenino Millennial es recomendable:
• Establecer programas de tiempo flexible
• Contar con programas de conciliación
• Promover la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres
• Cerrar la brecha salarial
39
TERCERA PARTE
del talento
HISTORIA DE VIDA 8: RAQUEL
Busca reconocimiento y carrera
Me considero una persona ambiciosa, perspicaz y muy persistente en las
metas y objetivos que me marco ya que me gusta terminar lo que empiezo.
Me gustan los retos y el espíritu de superación por ello siempre he
destacado en los deportes. Asimismo, al comenzar la universidad, siempre
he tenido claro querer estudiar Administración y Dirección de Empresas,
además por inquietud personal, decidí complementarla con Derecho.
Igualmente, mi entorno ha puesto en valor mi capacidad para el desarrollo
de las relaciones interpersonales, ya que a mis 24 años he vivido en cinco
ciudades diferentes tales como Pamplona, Bilbao, Las Palmas de Gran
Canaria, Zaragoza y Madrid. Dado que las costumbres y formas de ser son
muy diferentes entre sí, esto me ha permitido desarrollar gran empatía ante
situaciones de discrepancia o desigualdad.
Trabajo en un gran banco interacional y conseguí ese trabajo nada más
licenciarme no sólo por mi cualificación académica por la capacidad para
trabajar en equipo, la adaptación a nuevas tecnologías, la predisposición a
aprender todo lo posible y a trabajar lo mejor posible (debido a la gran
demanda de trabajo).
Mis prioridades en el trabajo son cumplir con los objetivos, administrar bien
mi tiempo, la calidad y plasmar en el trabajo valores de la empresa.
A cambio espero reconocimiento del trabajo y esfuerzo efectuado y
reconocimiento de la fidelización a la empresa mediante ascensos dentro de
la misma. Lo que espero es realizar un trabajo acorde con mi formación
académica y en el que pueda desarrollarme y formarme profesionalmente.
Millennials:
más demandada

TERCERA PARTE
del talento
40
Mitos sobre los Millennials
Tras todos los análisis específicos sobre Millennials como una generación con
características especiales se ha podido comprobar que si bien existen –como es
natural- diferencias claras respecto a las generaciones anteriores que
justificarían unas políticas de recursos humanos diferentes, asimismo el
análisis más en profundidad también ha demostrado que las diferencias no
son tan fundamentales y que las políticas recomendadas por las consultoras
no difieren mucho de las que se venían practicando en empresas avanzadas en
las que el desarrollo de las personas es una prioridad estratégica.
Para corroborar esta hipótesis es interesante leer el informe de IBM sobre los
mitos acerca de los Millennials (2015). En su estudio, IBM encuestó a 1.784
empleados de varias organizaciones y sectores pertenecientes a diferentes
cohortes de edad y encontró los siguientes mitos respecto a las ideas sobre
Millennials más frecuentes en los medios de comunicación.
El estudio también pone de manifiesto tres “verdades incómodas” que
comparten baby boomers, la generación X y los Millennials. A saber:
• Los empleados desconocen la estrategia de su empresa en gran parte
• La experiencia del cliente es pobre
• Los empleados de todas las edades entienden la tecnología y trabajan con
ella
Seguramente las conclusiones de este estudio sean discutibles por el tamaño
de la muestra en relación a los de PwC, Deloitte y Manpower. Asimismo no hay
datos referidos a la situación en España Sin embargo, el estudio pone de
manifiesto un hecho que a lo largo de este informe se ha ido haciendo patente:
Mito
Los objetivos de carrera de los Millennials
son muy diferentes de los de generaciones
anteriores
Los Millennials esperan de su jefe
reconocimiento y premios constantes
Los Millennials son tecnoadictos y quieren
hacer todo on line
No pueden tomar decisiones sin pedir
consulta a todos los implicados
Los Millennials tienden a cambiar de trabajo
rápidamente si no es como ellos quieren
Realidad
Los objetivos de carrera de los Millennials
son parecidos a los de generaciones
anteriores.
Los Millennials y las generaciones
anteriores esperan de su jefe que sea
justo, transparente y coherente
Distinguen perfectamente ambas esferas,
saben controlas el uso de rrss privadas
en el trabajo, valoran la comunicación
interpersonal y sí, tienen más facilidad
con la formación on line
Les gusta pedir input para tomar
decisiones en la misma medida que los
compañeros de generaciones anteriores
Los Millennials cambian de trabajo con la
misma frecuencia que las generaciones
anteriores y por las mismas razones
Tabla 3.

41
TERCERA PARTE
del talento
los Millennials son diferentes, sí, pero no tanto como se representa en los
medios, quienes recogen los estudios fundamentalmente de las agencias de
marketing, cuyo concepto de Millennial es un consumidor, no un empleado y
cuyo interés es crear etiquetas para sus clientes corporativos, así como
identificaciones para los jóvenes que contribuyan a fomentar el consumo
como forma de identidad, tal y como se vio en la segunda parte.
Diferencias con otras generaciones y ciclo vital
En 1997 los antropólogos Isabel Badillo y Ángel Aguirre publicaron un pequeño
libro llamado “Las culturas del ciclo vital”. En él se desarrolla la idea de que en
cada etapa del ciclo vital se producen significados y manifestaciones de los
mismos que tienen rasgos de cultura. Desde los años 60 del siglo XX la idea de
cultura juvenil como diferenciada es muy popular, per o también habría
culturas de los adultos y los mayores.
Siguiendo con esta idea, a medida que los individuos avanzan por el ciclo vital,
van modificando sus rasgos culturales y adoptando los valores que
socialmente se asignan a su edad; es decir no solamente estaríamos ante una
evolución psicológica y biológica, sino también social.
De este modo, a medida que los jóvenes van entrando en la vida adulta
asumiendo formando familias, asumiendo hipotecas o alquileres, etc. y con
ello van cambiando de valores. En el mundo laboral esa evolución se
manifiesta en que una mayor necesidad de seguridad, en que lo monetario
podría anteponerse la realización, en el manejo de instrumentos de poder en
lugar del ejercicio de un liderazgo justo y transparente, en la pérdida de
espontaneidad en favor del control, etc.
En definitiva, en cinco o diez años los Millennials serán trabajadores adultos
con necesidades diferentes a las actuales y quizá a algunos se les considere
caros y, por tanto, redundantes.
Por eso, las políticas de recursos humanos no deben enfocarse tanto en la
atracción y retención de Millennials, sino en la gestión de una fuerza laboral
multigeneracional; lo cual en España, sencillamente por evolución
demográfica, es un imperativo, ya que no habrá mano de obra barata joven
para reponer las prejubilaciones o despidos que vienen siendo habituales en
ciertas industrias como la banca cuando los trabajadores llegan a cierta edad.
Gestión de talento multigeneracional
Siempre han convivido varias generaciones en las empresas, pero la pirámide
de población solía tener una base ancha y ahora es estrecha y lo será más. Por
eso, la verdadera ventaja competitiva no radicará solamente en atraer y
retener talento joven cualificado, sino gestionar el talento de varias
generaciones, como hizo Mercedes-Benz en Vitoria incorporando a ingenieros
jubilados para diseñar un modelo que garantizase la supervivencia de la
fábrica (comunicación personal del ex director general de Controlling al autor).
Millennials:
más demandada

TERCERA PARTE
del talento
42
De acuerdo con Carsen (2015) las claves de una buena gestión
multigeneracional consisten en:
• Definir la diversidad generacional
• Identificar a las diferentes generaciones de la fuerza laboral
• Comprender sus diferencias y complementariedades
• Entender el impacto en comunicación, trabajo en equipo, relación con
clientes, etc.
Diferentes generaciones significan diferentes experiencias, talentos, pero
también intereses y dinámicas sociales. Algunas de esas dinámicas que
pueden emerger son tener una fuerza laboral mayor y bien pagada a la vez que
una fuerza joven demandando ascensos a la vez que se jubilan portadores
clave de conocimiento o de relaciones comerciales.
En este sentido es importante tener una estrategia de gestión de talento
multigeneracional que incluya evaluaciones frecuentes de desempeño y
objetivos, así como evaluaciones anuales de potencial (la gente con 63 años
también tiene potencial.)
Sobre estas evaluaciones deben generarse:
• Planes de retiro
• Planes de sustitución
• Planes de carrera
• Rotaciones, trabajo en proyectos y en innovación
• Programas de mentoring y mentoring inverso
• Transiciones hacia la jubilación
• Trabajadores eméritos
• Equipos mixtos de trabajo
• Reducciones de jornada
• Formación
• Transferencia de conocimiento
Al mismo tiempo deben negociarse aspectos como flexibilidad horaria,
conciliación y otros factores que pueden ser atractivos para Millennials de
forma que no se rompa la percepción de equidad interna y la empresa tenga
garantizada a flexibilidad de la mano de obra.

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