Informe Resultados CNA San AntonioVF.pdf

SKF Industrial Market, Regional Sales & Service
Resultados CNA AM/LM/T como Soporte a la Gestión de Mantenimiento Nicaragua Sugar – Ingenio San Antonio
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Nicaragua, 23 de Enero de 2017.
Señores: Nicaragua Sugar – Ingenio San Antonio
Atn: Noel Sacasa – Jacinto Leal
Apreciados Ingenieros:
Reciba de antemano un cordial saludo.
Tenemos el agrado de dirigirnos a ustedes a fin de hacer de su conocimiento el
resultado del diagnóstico de la Gestión de Mantenimiento que se realizó en Ingenio
San Antonio.
Los resultados que presentamos a continuación, están basados en la información
suministrada por el personal designado por la Dirección de la Planta para tal fin, a
través de la aplicación de instrumentos de medición y entrevistas sostenidas con el
personal de Mantenimiento. En las páginas adjuntas encontrará el detalle de la
actividad desarrollada.
Cualquier inquietud, consulta y/o ampliación de la información aquí presentada, no
dude en contactarnos.
Cordialmente,
Jimmy Contreras Taborda Marco Ramírez
Especialista Segmento Azúcar Ingeniero Aplicaciones
SKF Latin American Ltda SKF Latin American Ltda
jimmy.contreras@skf.com Marco.Ramirez@skf.com

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Nicaragua Sugar
Ingenio San Antonio
Resultado del Diagnóstico de la Gestión de
Mantenimiento (CNA AM)
Enero 2017

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La información y datos suministrados en este documento no podrán ser divulgados fuera
de la Compañía Ingenio San Antonio y no podrán ser duplicados, usados o divulgados
total o parcialmente para ningún otro fin que no sea evaluar esta propuesta.
Solamente si se adjudica un contrato a esta oferta, Ingenio San Antonio tendrá derecho
a duplicar, usar o divulgar la información y/o datos proporcionados en el contrato.
Esta restricción no limita el derecho a Ingenio San Antonio a usar información contenida
en la propuesta si es obtenida de otra fuente sin restricción alguna.
Enero 2017
Aviso de Propiedad Intelectual

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Tabla de Contenido
OBJETIVOS DEL DIAGNÓSTICO.................................................................................................5
ALCANCE .....................................................................................................................................5
METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN ..............................................................................................5
RESULTADOS OBTENIDOS.........................................................................................................9
RESULTADOS EVALUACION PLANTA VS MEJOR EN LA INDUSTRIA AZUCARERA
(BENCHMARK) ...................................................................................................................... 9
RESULTADOS EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS - INGENIO SAN ANTONIO ............................ 9
MATRIZ DE MADUREZ INGENIO SAN ANTONIO................................................................... 9
EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO - INGENIO SAN ANTONIO VS MEJOR EN SU CLASE.
............................................................................................................................................. 10
EVALUACIÓN DE LA IDENTIFICACIÓN DEL TRABAJO - INGENIO SAN ANTONIO VS MEJOR EN SU CLASE.12
EVALUACIÓN DEL CONTROL DEL TRABAJO - INGENIO SAN ANTONIO VS MEJOR EN SU CLASE. ......... 14
EVALUACIÓN DE LA EJECUCIÓN DEL TRABAJO - INGENIO SAN ANTONIO VS MEJOR EN SU CLASE. .... 16
RESULTADOS EVALUACION PLANTA VS LA MEDIA DE LA INDUSTRIA DEL AZUCAR..... 18
PUNTOS DE ATENCIÓN.............................................................................................................20
PUNTOS DE ATENCION ENCONTRADOS EN EVALUACIÓN............................................. 21
PUNTOS CRITICOS ENCONTRADOS EN VISITA DE CAMPOERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
RECOMENDACIONES PARA MEJORA LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO...........................26
RECOMENDACIONES ÁREA INDUSTRIAL ..................................................................................... 26
RECOMENDACIÓN ÁREA AGRÍCOLA. .......................................................................................... 33
PLAN DE TRABAJO:..................................................................................................................40
ESQUEMA DE MEJORAMIENTO DE DISPONIBILIDAD PARA EQUIPOS ROTATIVOS .............................. 40
DEFINICIONES ...........................................................................................................................43

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OBJETIVOS DEL DIAGNÓSTICO
Evaluar el nivel de eficacia de la gestión de mantenimiento del Ingenio San Antonio,
considerando actividades relevantes propias de la administración y ejecución, como
lo son la Planificación, Lubricación, Mantenimiento Preventivo, Predictivo y
Correctivo, así como la administración y documentación de las actividades
asociadas al uso y aprovechamiento del Sistema de Gestión, lo cual permitirá
identificar fortalezas y oportunidades de mejora, así como establecer acciones que
garanticen una estabilización de la gestión y su posterior optimización en función
de los costos y beneficios obtenidos de la implementación de “Mejores Prácticas”
en Mantenimiento Industrial.
ALCANCE
El diagnóstico desarrollado en el Ingenio San Antonio consideró la aplicación de la
herramienta, Análisis de Necesidades del Cliente (CNA por sus siglas en ingles),
en las siguientes áreas:
· Mantenimiento (Preventivo, Predictivo y Correctivo)
· Lubricación (Administración & Ejecución de las Tareas de Lubricación)
· Personal de Mantenimiento (Competencias Técnicas Requeridas)
· Gestión de Planeación y Programación de Mantenimiento
METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN
Para establecer las bases de la presente evaluación, SKF Latin American Ltda se
soporta en el modelo de Optimización de Eficiencia de Activos (AEO), el cual
garantiza un proceso completo en forma y contenido para establecer el nivel de
madurez de las plantas evaluadas, considerando la mejor referencia en técnicas,
estándares, “Mejores Prácticas” y metodologías de trabajo del segmento de
Alimentos y Bebidas, específicamente en la industria del Azúcar, las cuales forman
parte de la experiencia del Grupo SKF a nivel mundial.

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Fig. 1 - Modelo SKF para la Optimización de Eficiencia de Activos (AEO)
En tal sentido, la actividad consistió en evaluar los cuatro (4) aspectos
fundamentales de la gestión de mantenimiento:
· Estrategia de Mantenimiento
· Identificación del Trabajo
· Control del Trabajo
· Ejecución del Trabajo
Estrategia de Mantenimiento: Considera la definición y establecimiento de los
procesos, técnica, metodologías y estándares requeridos para maximizar la
eficiencia de los activos, considerando el conocimiento y experiencia de sus
recursos humanos para identificar e intentar conseguir las estrategias de máximo
valor para su situación específica.

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Identificación del Trabajo: Está asociado a un proceso de determinación de la
condición de los activos para establecer las acciones adecuadas en función de
preservar su condición y garantizar su continuidad operativa.
Control del Trabajo: Considera el establecimiento de estrategias e instrumentos
de medición y control para tomar decisiones (ajustes de prioridades, frecuencias,
procedimientos, planes, etc.) en cuanto a la gestión de mantenimiento.
Ejecución del Trabajo: Contempla la ejecución de las actividades requeridas para
garantizar la continuidad operativa de los activos, bajo esquemas estructurados de
trabajo, soportándose en la estrategia definida al inicio del ciclo (Estrategia de
Mantenimiento), considerando las Mejores Prácticas y estándares de control y
calidad del segmento a nivel mundial.
Fig. 2 – Ciclo de Vida de la Gestión de Activos
Cada aspecto evaluado consta de diez (10) elementos específicos de la gestión de
mantenimiento, los cuales fueron soportados tomando en cuenta la experiencia,
conocimiento y punto de vista del personal asignado al estudio como “Opinión de
Experto”, debido a la no disponibilidad y en algunos casos, la no existencia de la
información requerida para sustentar sus respuestas. A Continuación se muestra
un esquema detallado de todos los elementos evaluados durante la actividad.

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Fig. 3 – Elementos Específicos de la Evaluación
Una vez obtenidos los resultados, se procede a realizar la comparación con la mejor
referencia en su segmento industrial, en este sentido, para el segmento industrial
Alimentos y Bebidas (F&B), enfocándonos en las evaluaciones realizadas
exclusivamente a plantas Azucareras, el patrón con el cual se hizo dicha
comparación es el siguiente:
Fig. 4 – Mejor Referencia en el Segmento Industrial F&B - Azúcar
Elemento
No.
Elemento Evaluado
Q01 Costos de Mantenimiento vs Valor Estimado de Reemplazo (ERV)
Q02 Disponibilidad Global de la Planta
Q03 Costos de Mantenimiento vs Valor de Ventas Totales
Q04 Valor del Inventario vs Valor Estimado de Reemplazo (ERV)
Q05 Mantenimiento Planeado vs NO Planeado
Q06 Calidad(Información) del Registro Actual de Activos
Q07 Profundidad del Registro de Activos (Niveles)
Q08 Evaluación Niveles de Criticidad
Q09 Evaluación de La Estrategia de Mantenimeinto (PM/PdM)
Q10 Análisis de Falla de Causa Raíz (RFCA)
ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO
Elemento
No.
Elemento Evaluado
Q11 Alcance de Órdenes de Trabajo
Q12 Estrategias Predictivas (PdM)
Q13 Tipo de Órdenes de Trabajo Definidas
Q14 Soporte en Decisiones basadas en Reportes PdM
Q15 Cuidados del Operador
Q16 Involucramiento del Operador en Actividades Preventivas
Q17 Sistema de Priorización de Trabajos
Q18 Manejo del Cambio (MOC)
Q19 Ciclo de Vida de las Órdenes de Trabajo
Q20 Establecimiento de Competencias para Órdenes de Trabajo
IDENTIFICACIÓN DEL TRABAJO
Elemento
No.
Elemento Evaluado
Q21 Precisión de la Planeación de Mantenimiento
Q22 Número de Planeadores de Mantenimiento
Q23 Horizonte de Programación de Mantenimiento
Q24 Cumplimiento del Programa de Mantenimiento Preventivo (PM)
Q25 Cumplimiento del Programa de Mantenimiento Predictivoo (PdM)
Q26 Cumplimiento del Presupuesto de Mantenimiento
Q27 Disponibilidad de Inventarios
Q28 Procedimientos y Paquetes Estandar de Mantenimiento (SJP)
Q29 Backlog del Órdenes de Trabajo
Q30 Nivel del Sobretiempo
CONTROL DEL TRABAJO
Elemento
No.
Elemento Evaluado
Q31 Seguimeinto Historial de Órdenes de Trabajo (Análisis)
Q32 Eficiencia de la ejecución de Trabajos
Q33 Productividad de la Mano de Obra
Q34 Estrategia de Capacitación Técnicos
Q35 Relación Supervisores vs Técnicos
Q36 Clasificación Puestos de Trabajo Ejecutores
Q37 Estrategia Post-Mantenimiento
Q38 Medición de Retrabajos
Q39 Análisis de Trabajos Correctivos
Q40 Análisis de Trabajos Preventivos (PM/PdM)
EJECUCIÓN DEL TRABAJO

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RESULTADOS OBTENIDOS
A través de una serie de entrevistas con el personal, cuestionarios cuidadosamente
diseñados y enfocados en medición de gestión de Mantenimiento, evaluaciones de
competencias técnicas requeridas para soportar la gestión de mantenimiento,
verificación visual de los procesos y validación de la información colectada en la
instalación con el personal de la Planta Ingenio San Antonio, SKF presenta a
continuación, la valoración obtenida para la planta.
RESULTADOS EVALUACION PLANTA VS MEJOR EN LA INDUSTRIA AZUCARERA
(BENCHMARK)
Resultados Evaluación de la Gestión de Activos - Ingenio San Antonio
Fig. 5. Radar de la Gestión de Mantenimiento Planta vs el mejor en Industria Azucarera.
MATRIZ DE MADUREZ INGENIO SAN ANTONIO.
Aspectos
Evaluados
Ausente
Apagando
Incendio
Mantenimiento
Promoción Innovación No Aplica No Entiendo Total
Estrategia de
Mantenimiento
7.5 5.0 7.5 2.5 2.5 0.0 0.0 25.0
Identificación
del Trabajo
5.0 7.5 2.5 2.5 5.0 0.0 2.5 25.0
Control del
Trabajo
12.5 2.5 2.5 5.0 2.5 0.0 0.0 25.0
Ejecución del
Trabajo
15.0 2.5 7.5 0.0 0.0 0.0 0.0 25.0
Total 40.0 17.5 20.0 10.0 10.0 0.0 2.5 100.0

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Fig 14. Matriz de Madurez – Ingenio San Antonio
Fig 15. Valoración General de la Gestión de Mantenimiento – Ingenio San Antonio
A continuación, se detalla la valoración de cada uno de los aspectos evaluados
durante la actividad:
Evaluación de la Estrategia de Mantenimiento - Ingenio San Antonio Vs Mejor en la
industria Azucarera.
Aspecto Evaluado
Valoración
Actual
Mejor en su
Clase
Brecha
Estrategia de Mantenimieno 37,50% 49,40% 11,90%
Identificación del Trabajo 40,00% 66,90% 26,90%
Control del Trabajo 32,50% 56,60% 24,10%
Ejecución del Trabajo 17,50% 52,30% 34,80%
Total Gestion de
Mantenimiento
31,88% 56,30% 24,43%
Elemento
No.
Elemento Evaluado
Planta
Q01 Costos de Mantenimiento vs Valor Estimado de Reemplazo (ERV) 0,0
Q02 Disponibilidad Global de la Planta 75,0
Q03 Costos de Mantenimiento vs Valor de Ventas Totales 100,0
Q04 Valor del Inventario vs Valor Estimado de Reemplazo (ERV) 0,0
Q05 Mantenimiento Planeado vs NO Planeado 50,0
Q06 Calidad(Información) del Registro Actual de Activos 50,0
Q07 Profundidad del Registro de Activos (Niveles) 0,0
Q08 Evaluación Niveles de Criticidad 25,0
Q09 Evaluación de La Estrategia de Mantenimeinto (PM/PdM) 25,0
Q10 Análisis de Falla de Causa Raíz (RFCA) 0,0
ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO

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Fig 6. Aspecto Estrategia de Mantenimiento – – Ingenio San Antonio.
Fig 7. Comentarios Estrategia de Mantenimiento – Ingenio San Antonio.
Aspecto Evaluado
Valoración
Actual
Mejor en su
Clase
Brecha
# Elemento Evaluado Respuesta Referencia Comentarios
Q1
¿Qué porcentaje de su presupuesto de
mantenimiento anual representan los costos de
reemplazo de instalaciones?
Desconocido Menor a 2,0%
R: No Aplicable, no se lleva en la
gerencia de fábrica como indicador
Q2
¿Cuál es la disponibilidad general de su planta
expresada como porcentaje?
Entre 88% y
95%
Mayor a 95%
R:94% Real (Tiempo operativo
planificado/(Tiempo operativo
planificado + Tiempo ocioso no
planificado))
Q3
¿Cuáles son los costos anuales de mantenimiento
como porcentaje de las ventas totales anuales?
Menor a 3% Menor a 3% 2,62%
Q4
¿Cuál es el valor del inventario de mantenimiento
expresado como porcentaje del valor de reposición
de la planta?
Desconocido Menor a 0,3%
R: No Aplicable, no se lleva en la
gerencia de fábrica como indicador
Q5
Análisis del programa de mantenimiento. ¿Qué
proporción del total de las tareas de mantenimiento
está planificada?
41% y 60% 81% y 100%
R: 40% en general, a través del mtto
centralizado en la operación
(instrumentación), paros programados
PM, contratos mtto predictivo
Q6
¿Qué proporción del registro de activos de la planta
es exacto y está actualizado?
Entre 50% y
65%
Mayor a 80%
R: 60% en general, para efectos
contables 95%, diseño y operación
70% y mantenimiento 15%
Q7
¿Cuántos niveles posee el registro, desde el nivel
de la planta hasta el nivel inferior?
Tres Seis o más
R: 0%, no hay una clasificación por
niveles de activos (mantenimientos
bajos, medios y altos)
Q8
What percentage of all plant equipment has been
subjected to a criticality analysis?
Menor a 40% Mayor a 80%
R: 30% sometido a un análisis
rudimentario, 15% a un análisis
exhaustivo aplicado por cada jefe de
departamento
Q9
¿Qué porcentaje de todo el trabajo planificado se
deriva de un proceso técnico estandarizado (AMEF,
MCC, MBR, etc.) también conocido como revisión
de la estrategia de mantenimiento?
Menor a 40% Entre 81% y 100%
R: 15% en general de MCC
Mantenimiento Centralizado en la
Confiabilidad, llevado por separado por
cada jefe de departamento
Q10
¿Qué porcentaje de (1) órdenes de mantenimiento
no planificado debidas a la interrupción del
funcionamiento de los equipos, (2) eventos
generadores de pérdida y (3) problemas evitados
justo a tiempo se someten a un Análisis de la causa
de fallos de raíz (RCFA por sus siglas en inglés)?
Ninguno Entre 81% y 100%
R: 0% porque no existen ordenes de
trabajo de mantenimiento, solo cada
criterio del jefe de departamento
Elemento
No.
Elemento Evaluado
Ingenio San
Antonio
Mejor en su
Clase
Q01 Costos de Mantenimiento vs Valor Estimado de Reemplazo (ERV) 0,0 60,0
Q02 Disponibilidad Global de la Planta 75,0 68,0
Q03 Costos de Mantenimiento vs Valor de Ventas Totales 100,0 66,0
Q04 Valor del Inventario vs Valor Estimado de Reemplazo (ERV) 0,0 39,0
Q05 Mantenimiento Planeado vs NO Planeado 50,0 61,0
Q06 Calidad(Información) del Registro Actual de Activos 50,0 82,0
Q07 Profundidad del Registro de Activos (Niveles) 0,0 69,0
Q08 Evaluación Niveles de Criticidad 25,0 47,0
Q09 Evaluación de La Estrategia de Mantenimeinto (PM/PdM) 25,0 27,0
Q10 Análisis de Falla de Causa Raíz (RFCA) 0,0 45,0

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Evaluación de la Identificación del Trabajo - Ingenio San Antonio Vs Mejor en la
industria Azucarera.
Fig. 8. Aspecto Identificación del Trabajo – Ingenio San Antonio.
Elemento
No.
Elemento Evaluado
Planta
Q11 Alcance de Órdenes de Trabajo 25,0
Q12 Estrategias Predictivas (PdM) 50,0
Q13 Tipo de Órdenes de Trabajo Definidas 0,0
Q14 Soporte en Decisiones basadas en Reportes PdM 100,0
Q15 Cuidados del Operador 100,0
Q16 Involucramiento del Operador en Actividades Preventivas 75,0
Q17 Sistema de Priorización de Trabajos 0,0
Q18 Manejo del Cambio (MOC) 0,0
Q19 Ciclo de Vida de las Órdenes de Trabajo 25,0
Q20 Establecimiento de Competencias para Órdenes de Trabajo 25,0
IDENTIFICACIÓN DEL TRABAJO
Aspecto Evaluado
Valoración
Actual
Mejor en su
Clase
Brecha

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Fig 9. Comentarios Identificación del Trabajo – Ingenio San Antonio
Q11
Qué porcentaje de todos los trabajos poseen una
orden de trabajo escrita?
R: 10%, no hay un sistema de OT
sistematizado, solo manual aplicado a
contratistas (requisito legal MITRAB,
seguridad e higiene)
Q12
Independientemente del cumplimiento de los
cronogramas, qué tan correctos son los
descubrimientos y recomendaciones del
Mantenimiento Predictivo (MPd)?
Entre 40% y
60%
Entre 81% y 100%
R: del 15% MCC se asierta el 50% de
las recomendaciones (causa principal
es falta personal calificado)
Q13
¿Cuántos tipos de órdenes de trabajo/categorías
posee?
42767 42921
R: 1, requisito legal exigido por
departamento seguridad e higiene. Fue
descontinuado EAM (Mantenimiento de
Planta AS-400)
Q14
¿Cuántas de las recomendaciones del programa de
MPd se someten a un proceso previo de
asesoramiento para la toma de decisiones?
Entre 81% y
100%
Entre 81% y 100%
R: del 15% MCC el 100% realizando
análisis de expertos entre
departamentos y la gerencia (equipos
de diagnóstico, test)
Q15
¿Cómo cumple el operador el cronograma de
vigilancia/monitoreo?
Mayor a 70% Mayor a 70%
R: el 75% porque priorizan el control de
la operación y no pueden decidir sobre
la prevención de la falla
Q16
Si se toman en cuenta todas las tareas de
Mantenimiento Preventivo (MP), cómo las realizan
los operadores?
Entre 10% y
25%
Mayor a 25%
R: durante los paros programados
almenos una vez por mes de zafra, el
10% de las tareas (hay
involucramiento)
Q17
¿Qué porcentaje de las órdenes de trabajo pasa por
el sistema de prioridades utilizando criterios
predefinidos?
No existe
prioridad
Entre 81% y 100%
R: 0% no hay sistema de criterios
predefinidos, son utilizados los criterios
situacionales que valora cada jefe de
departamento
Q18
¿Qué porcentaje de las modificaciones
/actualizaciones siguen un procedimiento de gestión
estructurada de los cambios?
No se entiende Entre 81% y 100%
: Incomprensible. No especifica o hace
referencia al tipo de modificación o
mejoras de quien, qué?
Q19
¿Qué porcentaje de las órdenes de trabajo siguen
un proceso que contenga definiciones de creación,
autorización, necesidad técnica y presupuestaria
antes de planificar el trabajo?
R: el 10% que son OT para trabajos de
contratistas
Q20
¿Qué porcentaje del total de las órdenes de trabajo
expone claramente sus requisitos formales de
capacidad y competencia?
R: el 10% solamente OT para trabajos
de contratistas, por los accidentes y
problemas legales
Elemento
No.
Elemento Evaluado
Ingenio San
Antonio
Mejor en su
Clase
Q11 Alcance de Órdenes de Trabajo 25,0 78,0
Q12 Estrategias Predictivas (PdM) 50,0 68,0
Q13 Tipo de Órdenes de Trabajo Definidas 0,0 61,0
Q14 Soporte en Decisiones basadas en Reportes PdM 100,0 40,0
Q15 Cuidados del Operador 100,0 54,0
Q16 Involucramiento del Operador en Actividades Preventivas 75,0 36,0
Q17 Sistema de Priorización de Trabajos 0,0 58,0
Q18 Manejo del Cambio (MOC) 0,0 53,0
Q19 Ciclo de Vida de las Órdenes de Trabajo 25,0 62,0
Q20 Establecimiento de Competencias para Órdenes de Trabajo 25,0 42,0

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Evaluación del Control del Trabajo - Ingenio San Antonio Vs Mejor en la industria
Azucarera.
Fig 10. Aspecto Control del Trabajo – Ingenio San Antonio
Elemento
No.
Elemento Evaluado
Planta
Q21 Precisión de la Planeación de Mantenimiento 0,0
Q22 Número de Planeadores de Mantenimiento 0,0
Q23 Horizonte de Programación de Mantenimiento 75,0
Q24 Cumplimiento del Programa de Mantenimiento Preventivo (PM) 100,0
Q25 Cumplimiento del Programa de Mantenimiento Predictivoo (PdM) 75,0
Q26 Cumplimiento del Presupuesto de Mantenimiento 50,0
Q27 Disponibilidad de Inventarios 0,0
Q28 Procedimientos y Paquetes Estandar de Mantenimiento (SJP) 0,0
Q29 Backlog del Órdenes de Trabajo 0,0
Q30 Nivel del Sobretiempo 25,0
CONTROL DEL TRABAJO
Aspecto Evaluado
Valoración
Actual
Mejor en su
Clase
Brecha

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Fig 11. Comentarios Identificación del Trabajo – Ingenio San Antonio
Q21
¿Cuál es la desviación promedio del tiempo
programado para las órdenes de trabajo en relación
con el tiempo de trabajo real?
No existen
mediciones
+/- 2%
R: No hay KPI.Paros programados se
estima es + o - 30 minutos
Q22
¿Cuántas personas operativas posee por
planificador?
No existen
planificadores
Más de 60
R: 0 planeadores, son los mismos jefes
de departamentos, responsables o
supervisores
Q23
¿Cuál es el horizonte de programación o panorama
de cronogramas actuales?
1 semana - 4
semanas
Mayor a 4 semanas
R: Una a dos semanas de anticipación
máximo, se conocen los problemas de
mantenimiento a resolver
Q24
¿Cómo se cumple el cronograma de Mantenimiento
preventivo (MP)?
Mayor a 70% Mayor a 70%
R: del 15% preventivo programado el
85% se cumple en tiempo y con los
cambios de repuestos planificados
Q25
¿Cuál es el cumplimiento del cronograma del
programa de Mantenimiento predictivo (MPd)?
Entre 36% y
70%
Mayor a 70%
R: del 15% predictivo el 70% en
general de lo programado (falta de
personal, decisión de no paro por las
operaciones)
Q26
¿Cuál es la desviación típica del presupuesto
planificado para mantenimiento?
+/- 15% +/- 2%
R: Ciclo 2016: Mantenimiento Mecánico
(desfavorable 20.59%); Mantenimiento
Eléctrico (desfavorable 3.68%
Q27
¿Cuál es el porcentaje de procedimientos y Planes
de trabajo estándar (PTE) en relación con la
cantidad total necesaria?
Menor a 10% 81% y 100%
R: Ninguno de los equipos tiene
definido un listado de partes que se
interconecte con el sistema de
inventarios
Q28
No SJP Entre 80% y 100%
R: No hay un Plan de Trabajo Estandar
(PTE) en ejecución, solo para efecto de
Certificaciones ISO, OHSAS
Q29
¿Cuál es el promedio de trabajo atrasado medido,
habitual y controlado?
No hay medida Menor a 3 semanas
R: No hay mediciones del trabajo
acumulado, en proceso, ni tiempo de
ejecución de los trabajos
Q30
¿Cuál es el porcentaje promedio de horas extras en
relación con el tiempo planificado?
Mayor a 20% Menor a 5%
R: Ciclo 2016: Mantenimiento Mecánico
(desfavorable 41.36%); Mantenimiento
Eléctrico (Favorable 13.09%)
Elemento
No.
Elemento Evaluado
Ingenio San
Antonio
Mejor en su
Clase
Q21 Precisión de la Planeación de Mantenimiento 0,0 30,0
Q22 Número de Planeadores de Mantenimiento 0,0 44,0
Q23 Horizonte de Programación de Mantenimiento 75,0 60,0
Q24 Cumplimiento del Programa de Mantenimiento Preventivo (PM) 100,0 79,0
Q25 Cumplimiento del Programa de Mantenimiento Predictivoo (PdM) 75,0 80,0
Q26 Cumplimiento del Presupuesto de Mantenimiento 50,0 69,0
Q27 Disponibilidad de Inventarios 0,0 57,0
Q28 Procedimientos y Paquetes Estandar de Mantenimiento (SJP) 0,0 51,0
Q29 Backlog del Órdenes de Trabajo 0,0 45,0
Q30 Nivel del Sobretiempo 25,0 58,0

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Evaluación de la Ejecución del Trabajo - Ingenio San Antonio Vs Mejor en la industria
Azucarera.
Fig 12. Aspecto Ejecución del Trabajo – Ingenio San Antonio
Elemento
No.
Elemento Evaluado
Planta
Q31 Seguimeinto Historial de Órdenes de Trabajo (Análisis) 0,0
Q32 Eficiencia de la ejecución de Trabajos 0,0
Q33 Productividad de la Mano de Obra 25,0
Q34 Estrategia de Capacitación Técnicos 0,0
Q35 Relación Supervisores vs Técnicos 50,0
Q36 Clasificación Puestos de Trabajo Ejecutores 50,0
Q37 Estrategia Post-Mantenimiento 0,0
Q38 Medición de Retrabajos 50,0
Q39 Análisis de Trabajos Correctivos 0,0
Q40 Análisis de Trabajos Preventivos (PM/PdM) 0,0
EJECUCIÓN DEL TRABAJO
Aspecto Evaluado
Valoración
Actual
Mejor en su
Clase
Brecha

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Fig 13. Comentarios Ejecución del Trabajo – Ingenio San Antonio.
Q31
¿Qué porcentaje de todas las órdenes de trabajo se
han cerrado junto con algún tipo de registro de
historial?
Desconocido Entre 80% y 100%
R: 0% porque se carece de un sistema
de creación y cierre de OT
Q32
¿Qué porcentaje de los historiales de órdenes de
trabajo incluyen costo laboral, costo de materiales y
tiempos reales vs. estimados?
R: 0% porque se carece de un sistema
de creación y cierre de OT
Q33
¿Cuál es el porcentaje de tiempo de labor efectivo o
tiempo de contacto?
No existe
medida
Mayor a 50%
R: No se lleva un indicador (KPI)
relacionado a medir productividad de
las máquinas o equipos
Q34
¿Cuántas horas de capacitación anuales se brindan
a cada operario calificado?
Menos de 10
horas
Más de 80 horas
R: menos de 5 horas al año por
empleado de mantenimiento
(tercerización o contratistas)
Q35
¿Cuál es el promedio de operarios calificados por
supervisor?
Entre 9 y 17 Mayor a 40
R: Mantto. Mec.: 1 superv. y 31 trab.; 1
resp. y 7-9 trab, Mantto Eléctrico: 1 sup
y 12 trab; Instrumentación: 1 sup y 7-9
trab.
Q36
¿Cuántos tipos de operarios calificados (no de
niveles dentro del oficio) posee?
Entre 7 y 6 Menor a 3
R: Mantto Mec: 8; Mantto Eléctrico: 4;
Instrumentación: 1
Q37
¿Qué porcentaje del trabajo planificado posee algún
detalle de estándares de evaluación / aceptación a
la finalización de la tarea?
No existen estos
estándares
Entre 81% y 100%
R: 0%, no hay seguimiento de garantías
de los trabajos finalizados, ni soporte
para demostrar la calidad del trabajo
Q38
¿Qué porcentaje del trabajo total corresponde a
refacciones del mantenimiento?
Entre 10% y 7% Menor a 4%
R: no se lleva mediciones o indicador
(KPI) se estima el 10% es reejecución
de los trabajos
Q39
¿Qué porcentaje de órdenes de trabajo para el
mantenimiento programado de las salida de
operación de los equipos se somete luego a una
revisión de soluciones efectivas de
pérdida/causa/costo?
R: 0%, cada jefe de departamento
elabora su análisis según el impacto en
el costo y tiempo perdido
Q40
¿Qué porcentaje del mantenimiento preventivo y
predictivo se somete luego a una revisión de
frecuencia, contenido, control de las tareas
realizadas, fallas reiteradas, necesidades de equipo
de diagnóstico, etc.?
R: 0%, cada jefe de departamento
elabora su análisis según el impacto en
el costo y tiempo perdido
Elemento
No.
Elemento Evaluado
Ingenio San
Antonio
Mejor en su
Clase
Q31 Seguimeinto Historial de Órdenes de Trabajo (Análisis) 0,0 66,0
Q32 Eficiencia de la ejecución de Trabajos 0,0 60,0
Q33 Productividad de la Mano de Obra 25,0 50,0
Q34 Estrategia de Capacitación Técnicos 0,0 33,0
Q35 Relación Supervisores vs Técnicos 50,0 37,0
Q36 Clasificación Puestos de Trabajo Ejecutores 50,0 55,0
Q37 Estrategia Post-Mantenimiento 0,0 50,0
Q38 Medición de Retrabajos 50,0 43,0
Q39 Análisis de Trabajos Correctivos 0,0 42,0
Q40 Análisis de Trabajos Preventivos (PM/PdM) 0,0 42,0

Pág.: 18 de 43
RESULTADOS EVALUACION PLANTA VS LA MEDIA DE LA INDUSTRIA DEL AZUCAR
Fig 14. Gráfico de Desviación - Ingenio San Antonio vs la media
Fig 15. Gráfico Radar - Ingenio San Antonio vs la Media de la Industria

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Fig 16. Valoración General de la Gestión de Mantenimiento – Ingenio San Antonio
Fig 17. Gráfico de Desviación General de la Gestión de Mantenimiento – Ingenio San Antonio.
Aspecto Evaluado
Valoración
Actual
Media Industria Brecha
Total Gestion de
Mantenimiento
31,88% 49,45% 17,58%

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PUNTOS DE ATENCIÓN
Con base en la información suministrada por el equipo de Ingenio San Antonio
designado para responder a la evaluación en la planta, se pudo determinar un alto
nivel de reactividad (se estima un 60%), debido a los siguientes factores:
Fig 18. Desviación General de la Gestión de Mantenimiento Ingenio San Antonio
# Pregunta Puntaje Benchmark Diferencia
Q31
¿Qué porcentaje de todas las órdenes de trabajo se
han cerrado junto con algún tipo de registro de
historial?
0% 68% -68%
Q13
¿Cuántos tipos de órdenes de trabajo/categorías
posee?
0% 61% -61%
Q1
¿Qué porcentaje de su presupuesto de
mantenimiento anual representan los costos de
reemplazo de instalaciones?
0% 58% -58%
Q11
Qué porcentaje de todos los trabajos poseen una
orden de trabajo escrita?
25% 75% -50%
Q27
0% 48% -48%
Q40
¿Qué porcentaje del mantenimiento preventivo y
predictivo se somete luego a una revisión de
frecuencia, contenido, control de las tareas
realizadas, fallas reiteradas, necesidades de equipo
de diagnóstico, etc.?
0% 47% -47%
Q17
¿Qué porcentaje de las órdenes de trabajo pasa por
el sistema de prioridades utilizando criterios
predefinidos?
0% 46% -46%
Q22
¿Cuántas personas operativas posee por
planificador?
0% 46% -46%
Q29
¿Cuál es el promedio de trabajo atrasado medido,
habitual y controlado?
0% 46% -46%
Q30
¿Cuál es el porcentaje promedio de horas extras en
relación con el tiempo planificado?
25% 70% -45%
Q33
¿Cuál es el porcentaje de tiempo de labor efectivo o
tiempo de contacto?
0% 45% -45%
Q39
¿Qué porcentaje de órdenes de trabajo para el
mantenimiento programado de las salida de
operación de los equipos se somete luego a una
revisión de soluciones efectivas de
pérdida/causa/costo?
0% 43% -43%
Q4
¿Cuál es el valor del inventario de mantenimiento
expresado como porcentaje del valor de reposición
de la planta?
0% 42% -42%
Q18
¿Qué porcentaje de las modificaciones
/actualizaciones siguen un procedimiento de gestión
estructurada de los cambios?
0% 42% -42%
Q10
¿Qué porcentaje de (1) órdenes de mantenimiento
no planificado debidas a la interrupción del
funcionamiento de los equipos, (2) eventos
generadores de pérdida y (3) problemas evitados
justo a tiempo se someten a un Análisis de la causa
de fallos de raíz (RCFA por sus siglas en inglés)?
0% 41% -41%
Q28
0% 37% -37%
Q19
¿Qué porcentaje de las órdenes de trabajo siguen
un proceso que contenga definiciones de creación,
autorización, necesidad técnica y presupuestaria
antes de planificar el trabajo?
25% 60% -35%
Q32
¿Qué porcentaje de los historiales de órdenes de
trabajo incluyen costo laboral, costo de materiales y
tiempos reales vs. estimados?
25% 59% -34%
Q6
¿Qué proporción del registro de activos de la planta
es exacto y está actualizado?
50% 81% -31%
Q37
¿Qué porcentaje del trabajo planificado posee algún
detalle de estándares de evaluación / aceptación a
la finalización de la tarea?
0% 30% -30%
Q34
¿Cuántas horas de capacitación anuales se brindan
a cada operario calificado?
0% 27% -27%
Q8
What percentage of all plant equipment has been
subjected to a criticality analysis?
25% 49% -24%
Q21
¿Cuál es la desviación promedio del tiempo
programado para las órdenes de trabajo en relación
con el tiempo de trabajo real?
0% 24% -24%
Q36
¿Cuántos tipos de operarios calificados (no de
niveles dentro del oficio) posee?
50% 71% -21%
Q7
¿Cuántos niveles posee el registro, desde el nivel
de la planta hasta el nivel inferior?
50% 67% -17%
Q20
¿Qué porcentaje del total de las órdenes de trabajo
expone claramente sus requisitos formales de
capacidad y competencia?
25% 42% -17%
Q26
¿Cuál es la desviación típica del presupuesto
planificado para mantenimiento?
50% 66% -16%
Q12
Independientemente del cumplimiento de los
cronogramas, qué tan correctos son los
descubrimientos y recomendaciones del
Mantenimiento Predictivo (MPd)?
50% 61% -11%
Significativamente inferior a la media (<-10%)

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PUNTOS DE ATENCION ENCONTRADOS EN EVALUACIÓN
· No se evidencia un estudio formal de cuantificación de niveles de criticidad,
que esté soportado por alguna metodología jerarquización de activos o
estándar de ingeniería de confiabilidad y gestión de activo, que facilite el
proceso de toma de decisiones y priorización en cuanto a la asignación de
recursos, control de costos, disponibilidad de inventarios y tiempos de
ejecución.
· La gestión de mantenimiento no posee una estrategia eficaz para el proceso
de “Eliminación de Defectos” o reducción de impactos negativos a la
gestión, por la existencia de “Malos Actores”
· El proceso de ciclo de vida de la Orden de Trabajo no evidencia el uso de un
sistema que genere dichas ordenes así que adolece de algún procedimiento
estándar, el cual garantice un cumplimiento adecuado de todos los pasos
necesarios para medir, validar, verificar, controlar y optimizar la gestión de
“Planeación y Programación de Mantenimiento”
· El sistema de gestión de mantenimiento actual, no dispone de interfaces de
ninguna naturaleza (directa o indirecta) para la asociación de “Partes y
Repuestos” de los activos involucrados en el proceso de generación de
Órdenes de Trabajo. Esta situación hace imposible llevar indicadores de
costos asociados a repuestos.
· Se requiere contar con una clasificación adecuada de costos de
mantenimiento, que permitan optimizar la eficiencia del proceso de ejecución
de trabajos (Re trabajo, Mejoras, garantías, Paradas, etc.)
· No se dispone de controles para medir la asignación de tiempos adecuados
para la ejecución de los trabajos y adjudicación de tiempos reales de
ejecución que permitan el balance de cargas necesarios para cumplir con
las tareas programadas
· No se evidencia el uso de parámetros de planeación y programación de
planes de mantenimiento (Tolerancias, De calaje, Horizonte de Apertura,
etc.), que garanticen un adecuado cumplimiento del mismo.
· No se evidencia un sistema de priorización de trabajos necesario para
disminuir los factores de incumplimiento de planes preventivos por

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clasificación de “Emergencia” que se le da a un gran número de
mantenimientos correctivos.
· Se evidenciaron formatos de inspección para tareas de mantenimiento
preventivo en motores eléctricos y paneles eléctricos.
· Se evidenciaron Medición de temperaturas en motores eléctricos por
instrumentos de medición y cámara termografía en paneles eléctricos con
ruta establecida, se define temperatura de referencia 70°C ante la cual
equipos con valores superiores requieren atención y por debajo de la misma
seguimiento por trazabilidad del comportamiento.
· Medición de amperajes en motores eléctricos aproximadamente 8 veces por
año.
· Mantenimiento Correctivo por daños y programación por inspecciones.
· Se miden tiempos perdidos donde generan paros de la molienda, los tiempos
muertos no son medidas, en la presente revisión no se evidencio soporte de
dicha información.
· No se evidencia el uso de CMMS para administración del mantenimiento,
historial de equipos, trazabilidad de repuestos, registro de horas hombre y
costeo de las labores de mantenimiento, asociación de repuestos, tareas y
procedimientos a equipos.
· Imprescindible establecer un sistema de indicadores claves de desempeño
(KPIs), que permitan medir la gestión asociada a:
§ Ejecución del Mantenimiento
§ Planeación y Programación
§ Gestión de Activos
§ Confiabilidad
§ Entre Otros
§ MTBF, (tiempo medio entre fallas)
§ MTTR, (tiempo medio para reparar)
· En temas de funciones y requisitos técnicos de competencias del personal
se contratan técnicos de La Salle o colegios técnicos. No se evidencian
planes de carrera asociados a entrenamiento programado con recursos
humanos no hay evidencia de ello.

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· Se nos informa de la realización de algunas charlas de los proveedores pero
no se llevan registros de los mismos.
· No se evidencia uso de órdenes de trabajo y por lo tanto no se lleva un
control con indicadores de gestión, pero tienen determinado un 60% de
reactivo y 40% de Preventivo, incluido lubricación.
· Aproximadamente entre 750 y 800 Motores eléctricos, por vibraciones se
miden 2 veces por zafra pero no se evidencia ninguna programación.
· En Zafra se reparan 200 motores, no se evidenciaron estadísticas.
· Las picadoras y desfibradoras se miden aproximadamente cada 15 días, Los
ventiladores se miden solo si hay alguna necesidad puntual.
· Predictivo por vibraciones: Antes de arrancar y en el arranque, 15 días a 15
equipos grandes: motores, generadores, desfibradoras, molinos y
ventiladores.
· Termografía semanal, motores y tableros mensual.
· En Zafra finalizando se miden por vibraciones unos 200 equipos de bombeo
los más grandes, pueden tener una sola medición de termografía y
vibraciones.
· En ejes se hace ultrasonido y definen reparación o cambio, no se evidencia
preventivo programado.
· Técnicas PdM: Ultrasonido, tintas, medición de espesores en tanques y
tuberías, melaza, agua caliente, miel y tolva difusor.
· Pruebas eléctricas estáticas en transformadores Motores y generadores.
· En área de Etanol Se tienen algunos equipos en vibraciones con el
proveedor como ventiladores de 150 Hp en inicio de zafra , al intermedio y
final o llamado si se detecta algo por ruido y en la ruta la da cogeneración en
motores de 400 Hp de las bombas.
· No se evidencian indicadores ni ahorros por impacto sobre las fallas de los
equipos por las técnicas de mantenimiento predictivo.
· Solo al final de la zafra se hace un análisis de falla de acuerdo a los tiempos
perdidos y frecuencia, no se evidencia ninguna metodología y se nos informa
que participan los técnicos solo si lo consideran necesario.
· Ejecutan lubricación, pero no se evidencian buenas practicas.

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· En paros programados de molinos se coordinan mantenimientos de
oportunidad, ejemplo: Lubricación.
· En cajas Reductoras se revisan niveles de aceites, en algunos de volumen
grande se tiene análisis de aceites y se cambian de acuerdo a la condición
y trazabilidad, en pequeños volúmenes se cambian cada 2 o “mas” Zafras.
· En motores usan tanto rodamientos abiertos como sellados y en el caso de
los abiertos se presentan excesos de lubricación que terminan en el estator
del motor. No se usan lubricadores automáticos.
· Casos de corrientes parasitas evidenciados en algunos motores, uno de
ellos el de desfibradora, en el cual no se usan rodamientos aislados para
evitar este tipo de daño.
PUNTOS CRITICOS ENCONTRADOS EN VISITA DE CAMPO
Entrevistas técnicos de mantenimiento.
· Taller mantenimiento de motores eléctricos: Se entrevistan dos técnicos
con más de 20 años en el ingenio, se evidencian algunas herramientas como
extractores, el inductor lo prestan en el taller de bombas, se utiliza método de
calentamiento de rodamientos con aceite y se utiliza grasa Albania R2 para
lubricar rodamientos.
· Mencionan no haber tenido entrenamientos con alguna regularidad o plan de
carrera y tienen claro la necesidad de entrenamientos específicamente en
temas de montajes, ajustes, falta de herramientas.
· Se hacen reparación de motores eléctricos en sitio, se cambian rodamientos
y en caso de recuperación de ajustes de los asientos se coordina con taller
mecánico. Los motores más grandes se envían a Electromotores o Moaisa
· Ejecutan lubricación, pero no se evidencian buenas prácticas en el uso
,conocimiento y almacenamiento de la grasa.
· Taller de mecanizados: Se entrevista un técnico, para determinar el proceso
de mecanizado y ajustes, reconstrucción de asientos de ejes y alojamientos.
El técnico menciona que el supervisor determinan los ajustes por catálogo,

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piden el rodamiento nuevo lo miden en sitio de trabajo y determinan la medida
del eje.
· En este proceso no se evidencian buenas prácticas de manipulación de
rodamientos y tampoco de criterios de selección y aplicación de ajustes de
ejes para asientos de eje y alojamiento acorde con el catálogo de rodamientos
u otro manual.
· Los registros los dejan en la bitácora.
· Taller de mecánicos de bombas: Se nos informa que se tienen en fabrica
entre 500 y 600 bombas y se hace mantenimiento en la entre zafra a unas
200 bombas, a 400 se les hacen rotaciones de eje semanales y se consigna
en bitácora.
· Se evidencia el uso de un TIH 030m y juegos de extractores, no se evidencia
que se disponga de las herramientas necesarias para aplicar buenas
prácticas de mantenimiento.
· Se recomienda realizar una revisión completa de las herramientas y
establecer para los talleres los listados a proveer a los técnicos y almacén, de
las herramientas necesarias para la implementación de buenas prácticas de
mantenimiento, garantizar la vida útil adecuada de los repuestos y la
confiabilidad de los equipos intervenidos con la minimización de riesgos de
seguridad industrial.

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RECOMENDACIONES PARA MEJORAR LA GESTIÓN DE
MANTENIMIENTO
De acuerdo a los resultados obtenidos en los estudios previamente descritos, se
detectaron oportunidades de mejoras que requieren ser desarrolladas a fin de
elevar el nivel de eficacia de la gestión de mantenimiento del Ingenio San Antonio.
En tal sentido, a continuación se listan las actividades que requieren ser ejecutadas
para tal fin.
Recomendaciones Área Industrial
· Establecer una única taxonomía de activos (estructura de objetos técnicos)
para un adecuado registros de los mismos, considerando aspecto de calidad,
forma y contenido de los datos maestros asociados a dichos activos, en dicha
taxonomía se recomienda tener en cuenta la criticad del activo.
· Ejecutar una estrategia de identificación y registro del BOM (Bill of Material)
como último nivel de la taxonomía establecida en el punto anterior,
desarrollando una estrategia de catalogación de partes y repuestos para
garantizar una eficaz integración con el módulo de materiales y
Mantenimiento (Implementación de CMMS).
· Elaboración de un estudio “FORMAL” de jerarquización de activos basado en
la metodología de Análisis de Criticidad de activos, estableciendo
corporativamente una frecuencia de revisión de la valoración resultante.
El análisis de criticidad les permitirá establecer la jerarquía o prioridades de
los activos rotativos donde mediante una metodología cualitativa se hará una
cuantificación del impacto global de su comportamiento en el negocio,
creando una estructura que facilita la toma de decisiones y el
direccionamiento del esfuerzo y los recursos en las áreas y situaciones donde
más se requiere.

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Figura 19 Ejemplo matriz de criticidad para Ingenios Azucareros.
Figura 20 Criticidad Típica de Ingenios
2-3
A - CONFIABILIDAD MÁXIMA
B - DISPONIBILIDAD MÁXIMA
2-3
C - COSTO MÍNIMO
2-3
3
3
1-2
1 3
1-2
3
1
1
C - Costo
2-3
A - Atención
2-3
F - Frecuencia
2-3
1
Q - Calidad
RT - Regimen de
Trabajo
1-2
MATRIZ DE CRITICIDAD
1
S - SSMA
CLASES DE EQUIPOS:
1
SA - Seguridad de
los Alimentos
S
Q
A
F
C
RT
A
F
C
EQUIPO CLASSE"A"
EQUIPO CLASSE
"B"
EQUIPO CLASSE"C"
SA

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· Elaborar catálogos que puedan asociarse al sistema de clasificación del
sistema de gestión de mantenimiento vigente para fortalecer el proceso de
clasificación y cuantificación de costos provenientes del CMMS
· Implementar una metodología formal, basada en algún estándar (SAE JA
1011/12) o metodología de confiabilidad (SKF RCM o SRCM) para elaborar u
optimizar planes de mantenimiento preventivos, predictivos y correctivos
(Basado en Tiempo, Desempeño, en condición, etc.), los cuales permitan
bajar la reactividad actual de la gestión de mantenimiento en un mediano
plazo.
· Desarrollar Mapas del Proceso de Mantenimiento y su correspondencia con
el modelo de gestión del CMMS, para definir Perfiles, Roles y Funciones que
garanticen la implementación de un adecuado modelo de Gestión de
Mantenimiento.
· Establecer estrategias de capacitación, planes de carrera y reforzamiento de
las funcionalidades de CMMS a los distintos Perfiles y Roles identificados en
el punto anterior.
· Establecimiento de indicadores claves de desempeño (KPI´s) para medir y
mejorar la gestión de mantenimiento actual, en función de los aspectos de
Ejecución del Mantenimiento, Planeación y Programación de Mantenimiento,
Monitoreo por Condición, Confiabilidad y Gestión de Activos, como por
ejemplo: Disponibilidad, OEE, MTTR, MTBF, Back log entre otros.

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Figura 21 Ejemplo de Indicadores.
· Implementar el departamento de Mantenimiento Predictivo PdM
(Inspecciones segundo nivel) y definir e implementar indicadores de
gestión los cuales buscan medir y documentar la evolución e impacto
del programa de mantenimiento predictivo desde el inicio. Para esto
se deberá establecer una matriz de indicadores de primer y segundo
nivel que permitirá la realización de los ajustes respectivos al
programa en función a su madurez y resultados.

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Figura 21 Ejemplo Matriz de indicadores e indicadores.
· Establecer estrategia de Eliminación de Defectos para bajar y controlar la
reactividad de la gestión actual.
· Definir criterios (matriz de Disparadores o gatillos) para la elaboración de
Análisis de Causa Raíz de fallas , en el menor tiempo posible después del

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suceso ya que se debe preservar la evidencia y convocar a las personas que
tienen la información de las mismas, utilizar el método que más convenga,
generar planes de acción, medir la eficacia de los planes y realizar
seguimiento del impacto del análisis para garantizar la no repetitividad del
suceso no deseado.
· Definir los procedimientos necesarios para la eliminación o mitigación de
Causas.
· Identificación de malos actores: Análisis de paretos e histogramas.
· Implementación del programa de inspecciones Operativas (Inspecciones
Primer nivel.)
· Mejorar prácticas de lubricación: Implementar de ingeniería de lubricación que
permita aplicar el lubricante adecuado, en la cantidad adecuada, en el periodo
adecuado con conocimiento, procedimientos y con utilización de
herramientas necesarias para evitar contaminación cruzada, lubricación
excesiva o falta de la misma, incidentes de seguridad y que este en línea con
las políticas de protección al medio ambiente.
· Se recomienda la revisión de las variables de operación de motores eléctricos
para determinar, uso de rodamientos que aíslen el paso de corrientes
parasitas, uso de rodamientos sellados con grasa especial GJN, para
rodamientos abiertos determinar lubricantes adecuados, sistemas
automáticos, frecuencias y cantidades de re-lubricación, métodos,
herramientas e inspecciones.
· Crear indicadores de gestión de lubricación KPI´s

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· Cambio cultural de prácticas de mantenimiento, reacondicionamiento de
condiciones básicas de los activos en etapa de reparación:
Establecer estrategia de entrenamiento, supervisión y acompañamiento en la
correcta aplicación de la mejores prácticas de mantenimiento, instalación y
montaje de los equipos definidos por el Ingenio para las reparaciones. En las
áreas de rodamientos, sellos, transmisión de potencia, lubricación, alineación
de ejes y poleas.
· Para el proceso de adquisición de nueva tecnología se recomienda la
utilización de metodología LCCA (Análisis del ciclo de costo de vida).

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El Análisis de Costo de Ciclo de Vida es una herramienta sistemática que
permite establecer de una manera estructurada los costos asociados con el
diseño, instalación, operación, mantenimiento y disposición final de equipos y
sistemas, siendo un proceso iterativo para la estimación, planeación y
monitoreo de los costos durante el ciclo de vida del activo.
Recomendación Área Agrícola.
Se evidencia un área muy organizada enfocada en la disponibilidad de los
activos, con una estrategia de mantenimiento, utilización de un programa de
gestión de activos y control de tareas por órdenes de trabajo, aplicación de
buenas prácticas de mantenimiento, seguimiento de la mejora continua
soportada por indicadores de gestión lo cual evidencia una mejora continua
en la gerencia de los activos y los recursos. Se evidencian mejoras en
prácticas de montaje y lubricación de rodamientos tanto del área automotriz
como en equipos del área de riego, igualmente es importante realizar una
revisión completa de las herramientas y establecer los listados a proveer a los
técnicos y almacén, de las herramientas necesarias para la implementación
de las mejores prácticas de mantenimiento, garantizar la vida útil adecuada
de los repuestos y la confiabilidad de los equipos intervenidos con la
minimización de riesgos de seguridad industrial.
· Se tienen buenas prácticas de análisis de falla ya que el tiempo establecido
para el análisis de problemas es semanal y se hace seguimiento de los
resultados.
· Es un área que sirve como piloto de gestión para replicar buenas prácticas
de gestión de mantenimiento a la fábrica.
· Se tiene lista de equipos Programa de Gestión de activos, (sistema EAN), el
cual es un programa enfocado en costos, se tiene control de tareas de
tractores, cabezales, cosechadoras, vehículos livianos, motos y equipos de
riego así como planes de mantenimiento de equipos con planes modificados.
· Programación de órdenes de trabajo, tareas, agregar, asignar o cambiar
repuestos.

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· Se usan los manuales del fabricante para guía, los tiempos aún no se
evidencia que están siendo documentados con precisión en el cierre de las
Ordenes de trabajo.
· Se tiene enfoque de cada reparación y cada equipo tiene un plan # estándar,
(ejemplo, cosechadoras.) y pueden ser un 60%.
· Los tracto camiones que transportan aproximadamente 19500 ton/ día, se
tienen repuestos, tareas y ordenes de trabajos.
· Programación preventiva Rodaje, soldaduras, revisiones, en cosechadoras ,
tractores.
· Cada área conoce sus indicadores de gestión y los administran, costos vs
presupuesto y se revisa periódicamente de acuerdo a las necesidades de los
usuarios.
· El tornero atiende las necesidades de todos.
· Transporte de caña: Carretas, mantenimiento rodaje, engrase y torque una
vez por mes + lubricación.
· Realizan análisis de falla por áreas en los casos más críticos, se tiene una
base de datos, tiempos y frecuencias para hacer análisis semanalmente.
· El objetivo está en bajar frecuencias de falla y se miran opciones por tiempo
de solución e impacto económico, se hace seguimiento.
· Se tienen rutas de análisis de aceites, pruebas con equipos en el ingenio para
llevar control de equipos y tomar acciones preventivas basadas en el análisis
de la condición del activo.
· Se tiene un control de los lubricantes y de las tareas de lubricación.
· Se controlan partículas de desgaste, agua TBN & TAN, comparativo de
viscosidad etc.
· Se cuentan con equipos para filtración de aceites.
INDICADORES
Se lleva un control del área excelente desde el punto de vista de indicadores de
gestión principalmente 4 Familias, Cosechadoras, Cabezales, Tractores y
Alzadoras. Permitiendo la optimización de los recursos y mejoras en la
disponibilidad de los activos, se evidencia gestión en medición de tiempos perdidos,

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disponibilidad de equipos, disponibilidad por familias de equipos, costos por
equipos y por familia de equipos, Costos por tonelada y quintal, disponibilidad diaria
(25 equipos), metas claras y definidas, promedios calculados y acordes con las
metas planteadas, de manera tal que permiten conocer el estado actual del área o
los equipos que están afectando la disponibilidad y sus causas.
· Se tienen los equipos codificados, tablero de indicadores con relojes de
indicación visual de estado, azul, verde y rojo.
· Indicadores visuales de disponibilidad de equipos
· Pizarra de cosecha por estado, mecánico taller, combustible, cambio de
cuchillas, etc.
· Reportes de frente de cosecha en horas, con hora de inspección, comentarios
si se repara en frente o taller.
· Carro taller con 5 personas para atender 10 equipos, inspeccionan con
operador de la maquina en sitio, (ODR)
· Se tiene un control del área fundamentado en indicadores de gestión donde
el principal es disponibilidad, del tiempo total de pérdida del ingenio se tiene
atribuido al área un 1% por taller + cosecha.
· En el 2017 tienen claro el estado actual y sus causas y se enfocan en la
mejora continua.
· Se llevan informes de taller correctivo, control de entrada y salida.
· El porcentaje de equipos en taller tiene como meta 6%.
· Se tiene una pizarra en taller donde se puede ver el estado de los equipos por
área de reparación hasta la entrega.
· Se contratan servicios especializados, rectificación de bloques, etc.
· Dependiendo del equipo se usan repuestos originales del fabricante o
genéricos.
· Año tras año se capacita al personal y cursos de actualización con los
fabricantes, se contratan las personas de escuelas técnicas.
AREA DE RIEGO

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· Para los indicadores se tiene 1 persona 24 horas y reporte cada 3 horas, de
disponibilidad, horas de paro, cantidad de equipos, equipos en operación y
equipos fuera de operación.
· Se tienen un 80% de equipos en el ingenio, los demás fuera.
· Motores Diésel 48
· Motores eléctricos 180 ( 50-250 Hp)
· Bombas Verticales
· Pivotes de riego, fijos y de traslado.
· Lo motores eléctricos los reparan los electricistas, se tiene programación con
listas de chequeo por equipo para temperaturas, amperaje, voltaje y vibración
global con CMASS 100.
· Se tiene motores eléctricos abiertos los cuales representan diversos riesgos
por el diseño.
· Motores eléctricos verticales con depósito de aceite y algunos tiene mirillas
para inspección.
· Las bombas trabajan dependiendo del clima, se tienen bombas con bujes de
bronce auto lubricados y con rodamientos.
· Algunas bombas se intervienen por vibraciones y otras por tiempo, (abrasión
y daño de los bujes.)
· Hay cuadrillas para monitorear los equipos y la información es generada por
los usuarios.
· Tienen información para cuantificar el impacto de fallas en costos.
IMPLEMENTACION DE MEJORAS.
· Implementar sistema de lubricación centralizado a las cosechadoras CASE 8000 y
8800 para reducir el tiempo de re-engrase diario de 2 Hrs.
Mejorar la productividad, confiabilidad y vida útil de un activo productivo de
alto costo de inversión.
Mejorar las condiciones de seguridad y salubridad para el trabajador
Reducir el impacto medioambiental.

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Sistemas de Lubricación Progresiva:
Diseñados para aceite, grasa semifluida y grasa dura grados NLGI desde 000 a 2.
Aplicaciones en maquinaria agrícola y pesada, trabaja con presiones de hasta 300
bars, diseñado para 150 puntos de lubricación máximo.
Amplio rango de distribuidores tipo progresivo, con salidas desde 2 a 20 y tasa de
flujo de 0,01 cc a 6000 cc/min. Apto para aplicaciones de mediana exigencia
mecánica

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Diseño del Sistema:

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· Se recomienda continuar hacia las mejoras prácticas de
mantenimiento con la implementación de un CMMS que integre lo
evidenciado actualmente y junto con recursos humanos definir un plan
de carrera para los técnicos que permita establecer prácticas de clase
mundial en mantenimiento.

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PLAN DE TRABAJO:
Esquema de Mejoramiento de Disponibilidad Para Equipos Rotativos
1- Elaboración de contexto operacional activos planta.
a. Introducción general del Centro de Proceso.
b. Localización geográfica.
c. Antecedentes.
d. Censo de Equipos.
e. Descripción del Proceso (Operación).
f. Diagramas de Flujo.
g. Redundancias.
h. Alarmas y Dispositivos de Protección.
i. Registros.
2- Jerarquización de activos basados en la metodología de análisis de
criticidad.
Revisión Niveles de Criticidad:
a. Establecer Frecuencias de Falla
b. Establecer Impactos por Consecuencia
c. Establecer Categorías de Criticidad
d. Establecer Rangos de Criticidad
3- Revisión de la estrategia de mantenimiento metodología SKF- SRCM
a. Elaboración Planes para Equipos SIN PLANES

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b. Rev. Planes existentes activos.
c. Elaboración Matriz de Mantenimiento
d. Elaboración Hojas de Ruta.
e. Implementación en CMMS
4- Definición e implementación del proceso de Indicadores.
a. Confiabilidad
b. Disponibilidad
c. MTBF
d. MTTR
e. Lubricación Indicadores de primer y segundo nivel.
f. Malos Actores
g. Etc.
5- Implementación estrategia de eliminación de defectos.
a. Con el Indicador de Malos Actores se detectara:
- Fallas Recurrentes y/o Costosas de Equipos
- Paradas No Programadas
- Pérdidas Materiales y/o Humanas (I/A)
- Cuellos de Botellas y Restricciones
- Incorrectos Procesos Administrativos
b. Creación de Matriz de Disparo y Metodologías de Análisis.
- Análisis Técnico de Fallas / OT de Mejora
- Análisis Vida Residual
- RCFA / RCA
6- Entrenamientos en PdM Nivel I y II
- Vibraciones.
- Termografía.
7- Diseñar e implementar estrategia CBM

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Creación del programa monitoreo de condición por vibraciones mecánicas y
termografía (Inspecciones segundo nivel)
8- Revisión del flujo de proceso de mantenimiento.
a. Flujo de proceso
b. Ciclo de vida de la orden
c. Roles y responsabilidades
d. Interacción de las áreas.
9- Programa de actualización de competencias para técnicos y
supervisores.
Entrenamientos en:
- Ajustes y Tolerancias
- Rodamientos
- Sellado
- Transmisión de Potencia
- Montajes
- Alineación
- Buenas prácticas de Lubricación.

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Definiciones
El Contexto Operacional: El contexto operacional es el entorno donde funciona el equipo
Equipos iguales pueden tener distintas estrategias de mantenimiento si su contexto operacional es
diferente ejemplo: Edad del equipo, Condiciones de temperatura.
CBM: Mantenimiento Basado en Condición.
RCM: Mantenimiento Centrado en Confiabilidad.
LCC: Costo de Ciclo de Vida
LCCA: Costo del Ciclo de Vida del Activo
RCA: Análisis Causa Raíz.
CMMS: Software de Gestión de Mantenimiento
RCFA: Análisis Causa Raíz de la Falla.
MTBF: Tiempo Medio Entre Fallas
MTTR: Tiempo Medio para Reparaciones.
LPO:
OEE: Eficiencia General de los Equipos.
Back log: Indicador de acumulación de trabajo.

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