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JORNADA TÉCNICA: INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN EN PROCESOS DE
GESTIÓN HOSPITALARIA
7/5/24
01
APERTURA
02
SAFOR SALUT
Pilar Sánchez, Campus de Gandia (UPV)
Es el programa de cooperación entre agentes clave en el sistema de
innovación en salud en el área territorial de La Safor y su entorno:
FISABIO- Departamento de Salud de Gandia y Hospital La Pedrera, la
Universitat Politècnica de València (UPV)-Campus Gandia, y la
Federación de Asociaciones de Empresarios de la Safor (FAES), con la
finalidad de desarrollar en cooperación investigación e innovación en
productos y servicios sanitarios.
El programa comenzó en 2019, se consolidó en 2020-2023 y continúa en 2024.
EL PROGRAMA SAFOR SALUT
ENTIDADES COLABORADORAS
• Mancomunitat de Municipis de la Safor
• Ajuntament de Gandia
• Fundación para la Investigación Sanitaria
en la comarca de La Safor (AISSA)
• Asociación Española Contra el Cáncer
Gandia y Valencia
• Asociación Diagnosticats de Fibromiàlgia i
Síndrome de Fatiga Crònica de Gandia i la
comarca de la Safor (DIFFAC.GANDIA)
• Fundació Espurna
• Asociación Parkinson Gandia-Safor
• Associació de Familiars de malalts
d´Alzheimer de la Safor (AFA La Safor)
• Distrito Digital Comunitat Valenciana
• Red de Institutos tecnológicos de la
Comunitat Valenciana
• Confederación Empresarial de la
Comunitat Valenciana (CEV)
• Agro-Rural Innovation Hub (ARIhub)
01
Consolidar el colectivo de agentes
sociales como elementos de
generación de ideas y de participación
en proyectos. Incorporar nuevos
colaboradores del entorno
empresarial y ciudadano
06
Promover la sostenibilidad y
escalabilidad del Programa Safor Salut
05
Mejorar la competitividad de las
empresas de La Safor y su entorno
generando nuevas oportunidades de
negocio en el sector salud. Realización
de eventos empresariales, networking
entre el ámbito empresarial y salud
pública
03
Potenciar la generación de ideas
innovadoras basadas en necesidades
sanitarias/salud y seguimiento de
ideas anteriores
02
Fortalecer y promocionar la
cooperación en investigación e
innovación entre el tejido
industrial, tecnológico, sanitario y
social. Dinamización de la atención
primaria en el DS Gandia
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
04
Puesta en marcha de proyectos
colaborativos dando lugar a
productos y servicios innovadores
mediante metodología de trabajo
colaborativa. Generación de dinámicas
para acercar la Compra pública de
innovación (CPI) a los agentes Safor
Salut
ACCIONES 2023-2024-2025
Financiación Agència Valenciana de la Innovació
Ref.: INNACC/2023/2
Acciones Complementarias de Impulso y
Fortalecimiento de la Innovación
Solicitante: Campus de Gandia (UPV)
Concedido con puntuación: 90/100
ACCIONES 2023
Talleres
1 Taller de co-creación
sobre sutura de heridas
con pelo
Píldoras
Tecnológicas
Prótesis e implantes a medida
Otros eventos
de innovación
Match UPV-Inetum
Campus Salud Gandia
e-Health Gandia Demo Day
iDays Valencia
CV+i Circular Day
Acciones Complementarias de Impulso y Fortalecimiento de
la Innovación
Solicitante: Campus de Gandia (UPV)
Concedido con puntuación 90/100
*Se ha renovado el Convenio de colaboración Safor Salut 4 años más
Indicadores
7 Nuevas ideas
59 ideas gestionadas
30 ideas en la web saforsalut.es
1 Trabajo Final de Grado (TFG)
2 Acuerdos de confidencialidad
8 Ayudas públicas solicitadas
3 Ayudas públicas concedidas
44 reuniones realizadas
Financiación Agència
Valenciana de la Innovació
Ref.: INNACC/2023/2
www.saforsalut.es/ideas-retos/
CÓMO CANALIZAR IDEAS Y RETOS DE NUEVOS PROYECTOS
A través del formulario o la web SaforSalut
ÚLTIMAS IDEAS
SAF 55
Implantes personalizados
Planificación para cirugía
tumoral, traumatología y/o
maxilofacial utilizando
implantes personalizados en
titanio médico. Diseño y
fabricación específica para un
único paciente acorde a sus
características anatómicas
concretas.
SAF 56
HOSP-IA Inteligencia
artificial en departamentos
clave del Hospital de Gandia
El proyecto HOSP-AI tiene como
objetivo mejorar la eficiencia y
calidad de los servicios médicos
en un hospital mediante la
aplicación de técnicas de análisis
de datos, optimización de
procesos, e inteligencia artificial
en dos departamentos clave:
consultas externas y radiología,
asignando las citas de manera
más eficiente, optimizando la
armonización entre planificación
y urgencia, buscando mejorar los
procesos de registro, reduciendo
los tiempos de espera y haciendo
un uso óptimo de los recursos
disponibles.
SAF 57
Biblioterapia (sobre salud)
en la Safor
Se pretende diseñar y poner en
marcha un proyecto
cooperativo de biblioterapia, en
forma de un catálogo de
lecturas seleccionadas sobre
salud para pacientes, que se
pueda consultar, así como la
disponibilidad de estos libros
en las diferentes bibliotecas
que participen de la comarca
de la Safor. La biblioteca es un
servicio público que atiende a
la ciudadanía y a los
profesionales de la salud. Es un
espacio abierto que acoge al
conjunto de la población y que
potencia la salud y el bienestar.
SAF 58
ToothTrack, prevención y
detección de infecciones y
problemas bucodentales
ToothTrack pretende emplear
tecnología de procesamiento de
imágenes junto con una pasta
dental especial y una cámara
para llevar a cabo un control
exhaustivo de la salud bucal del
usuario. Busca detectar
problemas dentales y prevenir
complicaciones, utilizando lo
último en procesamiento de
imágenes para un análisis
preciso. Pretende facilitar la
colaboración entre personas
usuarias y dentistas, ofreciendo
monitoreo regular y
promoviendo la conciencia sobre
la importancia de la salud bucal.
SAF 59
Proyecto innovador de
formación dual en
sanidad La Safor-Marina
La familia profesional de
sanidad es una de las que
tiene mejores resultados de
inserción laboral tanto en
Grado Medio como en
Grado Superior. Sin
embargo, casi 9 de cada 10
empresas del sector
sanitario y 8 de cada 10 del
sociosanitario tienen
dificultades para contratar
determinados perfiles. Se
abordará la posibilidad de
establecer un proyecto
transversal en el que se
implique el sector docente,
sanitario, universitario,
empresarial y social.
OBJETIVOS PRINCIPAL DE ESTA JORNADA
Incentivar la creación de nuevos proyectos de
investigación e innovación colaborativos entre los
agentes Safor Salut: personal investigador, personal sanitario,
empresas, institutos tecnológicos, asociaciones de personas y
pacientes
ASPECTOS CLAVE DE LA JORNADA
En la jornada se va a hablar sobre proyectos de
éxito derivados de innovar en procesos en el
entorno Safor Salut. Una visión de
metodologías útiles para mejorar los
procesos de gestión hospitalaria a través
de la innovación, identificar procesos clave del
sistema, en los que la aplicación de
herramientas y metodologías probadas en otros
entornos puede aportar innovación en la
gestión y crear equipos de trabajo que
puedan escalar estas ideas a proyectos.
03
Innovación en la gestión
hospitalaria en el
Departamento de Salud
de Gandia y Hacle La Pedrera
Aplicación de Métodos Ágiles a la Gestión de la
Complejidad Clínica en un centro de Media y
larga Estancia tipo HACLE.
Jaume Morera, Director Hacle la Pedrera
Gestión de la Complejidad Clínica
en un centro tipo HACLE
Jaume Morera
Dirección del HLP
Gandia. 7 de mayo de 2024
Aplicación de Métodos Ágiles
INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN EN PROCESOS DE GESTIÓN HOSPITALARIA
El autor manifiesta no tener
conflictos de interés que
puedan modificar el sentido de
esta exposición.
Los Sistemas Complejos
• Se basan en las relaciones y en las interacciones entre sus componentes. Lo que da lugar a
un comportamiento imprevisible.
• Existen variables ocultas cuyo desconocimiento nos impide analizar el sistema con precisión.
• Casi nada es estable o predecible, esta cambiando constantemente.
• Son entornos de incertidumbre; sólo podemos entender lo que ha ocurrido cuando ya ha
pasado. Es complicado predecir el futuro.
• Los problemas complejos no se pueden solventar, ni controlar
Esto es complicado
Esto es complejo
Ellos son complejos
Gestión de la Complejidad
Escenarios VUCA
• Volatilidad (volatility):
– La situación está interconectada por muchas partes y variables. Disponemos de información pero
esta es muy cambiante. Los cambios de las partes hacen que todo el conjunto cambie.
• Incertidumbre (uncertainty):
– No sabemos el impacto que tendrá sobre el Todo la modificación de una parte. Los resultados de
las intervenciones son impredecibles.
• Complejidad (Complexity):
– Las relaciones no están del todo claras, no existen modelos, desconocemos lo desconocido (lo
oculto).
• Ambigüedad (ambiguity):
– Se producen cambios que no sabemos si actúan positiva o negativamente sobre el todo.
Escenarios VUCA:
Como contrarrestarlos
• Volatilidad (volatility):
– Con Visión (comprensión): el líder ha de poseer una visión clara
compartida con el resto del equipo, que permita trabajar en un escenario
donde todo es susceptible de constante cambio.
• Incertidumbre (uncertainty):
– Con entendimiento (Undestanding), el líder debe tener la capacidad
de pararse y observar lo que está pasando y ser capaz de trasmitirlo y
compartirlo con el equipo.
• Complejidad (complexity):
– Buscar la Claridad: esquematizar, definir relaciones, …
• Ambigüedad (ambiguity):
– Agilidad y diálogo entre el cliente y el equipo. Valoración desde
múltiples ópticas.
Gestión de la complejidad:
Métodos Agile: Abordaje de la complejidad en escenarios VUCA
• Los métodos AGILE para proyectos complejos:
– El esquema ágil es una metodología iterativa, es decir, se
realizan entregas cíclicas y en cada entrega se realizan todas las
fases del ciclo: desde toma de requerimientos, diseño,
verificación y entrega.
– Permiten adaptar la forma de trabajo a las condiciones del
proyecto, consiguiendo flexibilidad e inmediatez en la respuesta
para amoldar el proyecto y su desarrollo a las circunstancias
específicas del entorno.
Con los métodos ágiles se consigue gestionar los proyectos de forma
flexible, autónoma y eficaz mejorando los resultados desde la
perspectiva del cliente.
Atributos de los métodos ágiles
• Transparencia en el equipo y con el cliente:
– Visión compartida: puesta en común
• Enfoque al cliente (a resultados)
– A los clientes no les importa tu solución. Les preocupan sus problemas
y los resultados (cómo somos capaces de modificarlos)
• Adaptabilidad:
– Definición de puntos de revisión o control (PR) de ciclo corto
– Capacidad de responder a los cambios según valoración en los PR
• Sentimiento de pertenencia
– Liderazgo efectivo y Liderazgo compartido
• Mejora continua
– Ciclos de aprendizaje del equipo
– Ajuste al cliente a través de “entregas” y PR/Control
Principios de los Métodos Agile
• Entrega de valor: ¿Cómo entregan los equipos Agile productos de alto valor a sus
clientes?
• Colaboración de negocio: ¿Cómo colaboran los miembros de los equipos de
agile con sus compañeros de negocio y con los stakeholders para crear valor en la
organización?
• Dinámica del equipo y cultura: ¿Cómo un equipo de Agile mantiene las
dinámicas interpersonales y de equipo correctas para entregar valor tanto al cliente como a
la organización?
• Retrospectivas y aprendizaje continuo: ¿Cómo aprende continuamente el
equipo a incrementar el rendimiento de la organización?
Métodos Ágiles
• Kanban
• Scrum
• Otros muchos
• Métodos híbridos
Scrumban
Método Kanban
Efectivos para mejorar la Visualización del trabajo (tarjeta Visual)
• Limitar el trabajo en curso
• Gestionar el flujo de las tareas
• Hacer las políticas de procesos explícitas
• Implementar los bucles de feedback
• Mejorar colaborativamente
Método Scrum (I)
• Es un acercamiento iterativo que utiliza intervalos de tiempo corto (3-4
semanas) y divide los proyectos en periodos fijos llamados Sprint.
– Después de cada Sprint se genera un “entregable” para el cliente (“Esto es lo que
tenemos y el análisis de la situación”)
– Después de cada Sprint se revalora y se puede considerar como un proyecto “nuevo”: no
es una planificación linear.
• El principal objetivo es ayudar a los equipos a entregar de manera productiva
y creativa productos con el mayor valor posible: Añadir valor en un plazo
definido.
Método Scrum (II)
• Roles críticos:
– El propietario del proceso (Scrum Master)
– El propietario del producto (Product Owner)
– El equipo de desarrollo o de trabajo (Scrum Team)
• Eventos Scrum:
– Análisis del proyecto y definición del objetivo (Estimation)
– Identificación de las tareas a realizar (Product Backlog)
– Organización del trabajo pendiente en cada ciclo (Sprint Backlog)
– Planificación del Sprint (Sprint Planning)
– Reunión diaria (Daily Meeting Stand Up)
– Revisión del Sprint (Sprint Review)
– Retrospección del Sprint (Sprint Retrospective)
– Entrega de producto con incremento de valor (Increment)
Backlog: Lista de tareas pendientes
¿Qué es un HACLE?
Método Asistencial En el HLP
Elementos Clave
1. Gestión de Caso
2. Trabajo en Equipo
3. Valoración y Planificación de la Asistencia (Método 3i)
4. Gestión de Problemas Asistenciales
5. Protocolización de las Actuaciones (Intervenciones)
6. Planificación del Alta (Proceso de Alta)
7. Realización de Informes
8. Compromiso con los Pacientes tras el Alta
9. Aseguramiento de la Continuidad Asistencial
10. Registro de la Información
11. Evaluación de los Resultados
12. Desarrollo, Mejora e Innovación por los Profesionales
HACLEs: Definición (Abril 2024)
• Centro Hospitalario de Media y Larga Estancia (HMLE), integrado en el
Sistema Valenciano de Salud, que provee servicios sanitarios específicos a
pacientes derivados desde otros centros, con los que debe coordinarse para
proveer continuidad en la asistencia (Gestionar Procesos Asistenciales
Integrados).
• Su actividad está dirigida a atender pacientes con necesidades asistenciales
complejas (relacionadas con la salud) que requieren hospitalización por
problemas asistenciales sanitarios, proveyendo servicios principalmente de
tipo terapéutico, recuperador y cuidador, basados en objetivos.
• Y todo ello con un enfoque integral de atención interdisciplinar centrada en
la persona, participativa, sostenible y segura para el paciente y los
profesionales, basada en la valoración integral de necesidades y en la
corresponsabilidad en la toma de decisiones.
JORNADA ANUAL DE CALIDAD CV 2024
Abordaje a la complejidad en el HLP: Método de las 3i
Atención integral:
se valoran las distintas
esferas del individuo
Atención integrada
multidisciplinar: Valoración
integral por perfil profesional e
integración en la RMD PAI
Ajuste diario del PAI: R-EBA
Atención individualizada: basada en
las necesidades asistenciales de los
pacientes y teniendo en cuenta las
preferencias y prioridades expresadas
P/C
Metodología de Trabajo: SCRUM modificado
Dimensiones de la Persona (rs)
Modelo HLP
Físico-Clínica
Funcional
Seguridad
Cognitiva
Conducta
Emocional
Cuidador
Entorno SF
Valores
Preferencias
Trato-Experiencia
BIO
PSICO
SOCIAL
La Persona
Trato Humano en el HLP
Atención basada en necesidades
Abordaje holístico/Integral
Tránsito del paciente a la persona
Confort y Hospitalidad
Un mínimo necesario
Información al Paciente
y Cuidadores
Derecho y Necesidad
Respeto/Valores/Dignidad
Ética como concepto trasversal
en la toma de decisiones
Empoderamiento P/C
Medicina compartida
Ajuste de Expectativas
Eje necesario para la
Satisfacción del paciente
Trato Compasivo
Nuestro modo de atender
PCC vs PSC-rs
Estar Enfermo
Ser Enfermo
(Cronicidad)
t
Nosotros los ciegos
Nosotros los hipertensos
Nosotros los discapacitados
Nosotros los bajitos
Nosotros los poco agraciados
… somos distintos
Persona ciega
Persona hipertensa
Persona con limitaciones
Persona bajita
Persona fea y sudorosa
… soy una persona como tu
Segregación
Identitaria
Normalización
Diversidad
Ya no estoy enfermo
Resolución
Paciente Crónico Complejo
Enfoque desde la Enfermedad
Los aspectos sociales y personales
están en segundo plano
Persona en Situación de Complejidad
Enfoque desde las Necesidades
Los aspectos sociales y personales
pasan a un primer plano
t t
Circunstancias
Personales
Cómo afrontar el reto de la atención
a PSC-rs en un HACLE
Cada paciente atendido (producto) es un proyecto con posibilidad
de distintas soluciones y con resultados impredecibles
Considerar la metodología de escenarios VUCA
Aplicar un método Ágil
¿Qué entregamos? RESULTADOS (Objetivos cumplidos y Experiencias vividas)
• Resultados referidos por los Pacientes/Usuarios (PROM) Ligados a Expectativas
• Resultados referidos por los Profesionales (CROM) Ligados a Objetivos
• Experiencias referidas por los Pacientes/Usuarios (PREM)  Ligados a Expectativas
• Experiencias referidas por los profesionales (CREM)  Ligados a Expectativas
Relacionado con un COSTE determinado
Es un proyecto complejo
PSC: un escenario VUCA
• Volatilidad (volatility):
– La (s) enfermedad (es) ha (n) afectado a todo el individuo. Todas las esferas
están interconectadas y se influencian dinámicamente unas con otras generando
cambios constantes en la persona y su entorno
• Incertidumbre (uncertainty):
– No sabemos el impacto que la intervención en las distintas dimensiones tendrá
sobre la Persona. Los resultados (sobre la globalidad) de las intervenciones son
impredecibles.
• Complejidad (complexity):
– Las relaciones entre las variables no están del todo claras, no existen modelos,
desconocemos lo desconocido (lo oculto): cada persona es única.
• Ambigüedad (ambiguity):
– A menudo, los resultados que se van obteniendo influyen sobre el resto de las
variables y no sabemos si el efecto es positivo o negativo sobre el todo.
Backlog: Lista de tareas pendientes
Valoración Multi-
Profesional
Definición de
Problemas
Asistenciales
Ajuste de Objetivos
a Necesidades
Asistenciales
Definición de
Objetivos
Asistenciales
Comunicación
Cambios a EMD
Valoración de Preferencias:
- Comunicación P/C
- Ajuste de Expectativas
- Acuerdo de Prioridades
Reunión E. Multidisciplinar:
- Puesta en Común VBPS
- Acuerdo de Objetivos
- Definición de Intervenciones
PAI
Valoración 
Objetivos Asistenciales
Intervención
Asistencial
(Ajuste diario R-EBA)
Revaloración Programada
+ Intervenciones
Valoración final
- Profesional
- Paciente/Cuidador
Programación
Alta
Product
Backlog
Sprint Planning: PAI
(sprint Backlog)
Sprint Backlog
REBA: Daily Meeting Stand Up
Tablero Kanban
Sprint Retrospective
Envio de Entregable
Sprint Review
Roles Scrum:
• Scrum Master: Coordinador de PA/UF
• Product Owner: MGC
• Scrum Team: Equipo Multidisciplinar
Entregable Final
Estimation (a
must)
Backlog: Lista de tareas pendientes
Fase
de
ALTA
de
Hospitalización
Fase
de
Admisión
Fase
Control
Post-hospitalización
Fase
de
Valoración
e
Intervención
Fases Hospitalización
Solicitud de
Ingreso
Valoración de
la Solicitud
Admisión al HLP
Valoración al
Ingreso
Valoración
MultiDisciplinar
Reunión de Equipo
Elaboración del PAI
Intervención y
Re-valoración (PAIs)
Preparación del Alta
Alta Hospitalaria
Control Post-Hospitalización
Alta Definitiva
Programación del Alta
Conclusión
• En los HACLEs hemos desarrollado e implementado un método
ÁGILE muy asimilable al SCRUM:
• Las RMD permiten ejercer de puntos de control, realizar la
definición del Product Back Lock y la planificación y replanificación
de cada nuevo “sprint” (Sprint Planning-Sprint Backlok: PAI)
• Las REBA permiten el ajuste diario (Daily Meeting Stand Up)
• El “Envío de Entregables” se puede asimilar a la Comunicación del
PAI al P/C y el “Producto Entregado” sería la situación del paciente
a la salida, junto con el informe de Alta:
– Identificar el incremento de valor sigue siendo un reto
– Podría plantearse implementar la herramienta de Tablero Kanban
para gestionar mejor las tareas:
• Limitar el trabajo en curso (priorizar)
• Flujo de tareas (por donde vamos…)
Srumban
Complejidad vs Complicación
• la diferencia entre lo complicado y lo complejo radica en que lo complicado puede
llegar a entenderse y se pueden diseñár soluciones y algoritmos para manejarlo,
mientras que lo complejo supera la inteligencia humana y no se puede encontrar un
algoritmo o solución por fórmula. (Evorit)
• Un problema complejo no tiene una solución única porque tiene muchas variables.
El número y la diversidad de partes involucradas y circunstancias que interactúan
hacen de estos problemas un reto constante sin una respuesta simple. Por lo tanto,
se requiere que muchas personas diversas colaboren para crear juntos una
comprensión más amplia y enfoques innovadores. (The social Leadership coach)
Los problemas y sistemas complejos (Roberto Poli)…
• Son el resultado de redes de múltiples causas de interacción que no pueden distinguirse
individualmente;
• Deben abordarse como sistemas completos, es decir, no pueden abordarse de manera
fragmentaria;
• Pequeñas entradas pueden dar lugar a efectos desproporcionados;
• Los problemas que presentan no pueden resolverse de una vez y para siempre, sino que
deben gestionarse de manera continua o periódica
• Cualquier intervención se fusiona con nuevos problemas como resultado de las
intervenciones que se ocupan de ellos
• Los sistemas complejos no se pueden controlar: lo mejor que se puede hacer es influir en
ellos o aprender a “bailar con ellos”
04
Innovación en la gestión
hospitalaria en el
Departamento de Salud
de Gandia y Hacle La Pedrera
De la innovación en el análisis a la innovación en el proceso de
atención urgente.
Pedro Rollán, Gerente del Departamento de Salud de Gandia.
DE LA INNOVACIÓN EN EL ANÁLISIS A LA INNOVACIÓN EN EL
PROCESO DE ATENCIÓN URGENTE.
Pedro Rollán García. ¡Gerente
Departamento de Salud de Gandia.
INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN EN PROCESOS DE GESTIÓN
HOSPITALARIA.
Casos de éxito y herramientas disruptivas prometedoras.
FUTURO DE LAS ÁREAS FUNCIONALES EN ASISTENCIA SANITARIA CONCEPTO TENDENCIAS DE FUTURO
ÁREA AMBULATORIA
Áreas básicas donde comienzan y terminan los procesos
asistenciales relacionados con el paciente
Son las estructuras de mayor tendencia al
crecimiento tanto en volumen, como en
Tecnologia ( exploraciones especiales,…) e
Intensidad ( Hospitalizacion de Dia, Observacion
de Urgencias,..)
Tendencia a la disminución de volumen por el
acortamiento radical de la estancia media y el
desarrollo de alternativas a la Hospitalizacion
convencional. Aumento paralelo en la
intensidad de cuidados
ÁREA DE EMERGENCIA
ÁREA DE HOSPITALIZACIÓN
ÁREA DE SERVICIOS DE DIAGNÓSTICO TERAPÉUTICO
Constituyen áreas donde los procesos de atención parcial
se desarrollan ya sea con atención directa al paciente
(quirófano, cuidados intensivos,..) o indirectamente
(farmacia, laboratorio,..)
Tendencia al crecimiento y la constante
innovación tecnológica con cambiantes
requerimientos funcionales
ÁREA LOGÍSTICA Y SERVICIOS GENERALES
Pool de servicios no asistenciales de apoyo general
(lavandería, mantenimiento, logística,.. ) O específico
(esterilización, documentación clínica,...)
Tendencia a la Externalizacion, con
funcionamiento de Proveedores
GESTIÓN DE PACIENTES Y USUARIOS
Área de Pacientes y Usuarios: escuchar las necesidades
de los pacientes y transformar junto con ellos el contexto
de salud para lograr resultados de salud y bienestar
medible
Paciente Eje central de la Atencion sanitaria,
Proactivo. Experiencia Paciente
ÁREA DE DOCENCIA, FORMACIÓN, INVESTIGACIÓN Servicios de apoyo para la gestión de los recursos
materiales y humanos y la gestión del conocimiento
Tendencia al crecimiento, consecuencia del
desarrollo de las funciones de soporte y la
Mision sobre el conocimiento
ÁREA DE ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN
Welcome to the environment B.A.N.I. initials of
English words Brittle (quebradizo), Anxious (que
genera ansiedad), Non-linear (no lineal) e
Incomprehensible (incomprensible).
FRAGIL : LA VOLATILIDAD Y UN
MUNDO FRÁGIL, diseñar planes
estratégicos y de transformación en
sprints cortos, que aceleran el
despliegue, adelantando la captación
de valor y utilizando la experiencia
para modular los planes.
ANSIOSO : LA SITUACIÓN DE
ANSIEDAD demanda herramientas
como: atención plena,
autoconciencia, introspección,
empatía, desconexión y confianza.
NO-LINEAL : EN UN MUNDO NO
LINEAL, tendremos que contar con
una visión sistemática ayuda a leer
escenarios para adaptarnos a estas
situaciones.
INCOMPRENSIBLE :
LO AMBIGUO E INCOMPRENSIBLE
nos exige transparencia, desarrollo
de la intuición y trabajo colaborativo.
WUCA vs BANI
MARCO CONCEPTUAL PARA LA INNOVACIÓN
Un Departamento de Salud es una organización intensiva en el uso, producción, difusión y absorción de
conocimiento en el tratamiento de las enfermedades de pacientes y obtener los mejores resultados de
salud.
Los Departamentos de Salud con Atención Primaria y Atencion Hospitalaria, son modelos que desempeñan
tres funciones la asistencia sanitaria, la investigación y la formación, todas ellas son intensivas en
conocimiento HUB DE CONOCIMIENTO
Los Departamentos de Salud y los Hospitales generalmente no se organizan en torno a la innovación.
Los procesos de innovación no son tan eficientes como en las empresas, lo que ofrece la posibilidad de
importantes oportunidades de mejora.
INNOVACION Y HUB DE CONOCIMIENTO DEPARTAMENTO DE SALUD
URGENCIAS
CONSULTAS
HOSPITALIZACION
HOSPITAL
DE DIA
ALTA
AREA QUIRURGICA
AMBULATORIZACION
ATENCION
PRIMARIA
ATENCION
PRIMARIA
HACLE
UHD
PROCESOS ASISTENCIALES DE UN DEPARTAMENTO DE SALUD
PROCESO DE ATENCION EN HOSPITALIZACION
Estancia
Ingreso
CDM
Severidad
Alta
Edad Sexo Hospital
Complejidad
Fuentes de datos: Los registros
La información obtenida a partir de la atención de los pacientes puede codificarse en forma de historias clínicas,
publicaciones científicas, guías de práctica clínica y otros documentos.
IDENTIFICADOR
DEL PACIENTE
IDENTIFICADOR
DEL EPISODIO
DATOS DEL PACIENTE:
Código de hospital, nº de historia clínica,
fecha de nacimiento, sexo, residencia.
DATOS ADMINISTRATIVOS DEL EPISODIO:
Fechas de ingreso, intervención y alta,
origen, destino, financiación, servicio
DATOS CLÍNICOS
Diagnóstico principal, diagnósticos
secundarios, procedimientos.
DATOS ECONÓMICOS
Coste del proceso, coste por capítulos,
facturación, etc.
VARIABLES
CLÍNICAS
CMBD: Codificación de enfermedades
Conjunto minimo basico de datos
PROCESO DE ATENCION URGENTE
Urgencias en España. FRECUENTACION 2021
Media de Urgencias diarias 2024 es de 243 pacientes/dia
Urgencias ATENDIDAS en COMUNIDAD VALENCIANA 2022
Urgencias COMUNIDAD AP Urgencias COMUNIDAD AH
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
120,00
140,00
160,00
180,00
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2
BELLREGUARD CASTELLO DE RUGAT GANDIACOREA
GRAU DEGANDIA OLIVA VILALLONGA/VILLALONGA
TAVERNESDE VALLDIGNA
Urgencias AP / 1.000 habitantes
Urgencias ATENDIDAS/1.000 HAB DEPARTAMENTO SALUD DE GANDIA AP
URGENCIAS 2017
PÚBLICOS-SNS 20.906.050
HOSPITALES DE AGUDOS 20.822.553
HOSPITALES DE SM 20.329
HOSPITALES DE M-L 63.168
PRIVADOS 7.342.378
HOSPITALES DE AGUDOS 7.305.026
HOSPITALES DE SM 7.366
HOSPITALES DE M-L 29.986
TOTAL 30.029.322
URGENCIAS POR 1.000 HABITANTES.
PÚBLICOS-SNS
HOSPITALES DE AGUDOS 485,93
HOSPITALES DE SM 0,37
HOSPITALES DE M-L 1,24
PRIVADOS
HOSPITALES DE AGUDOS 156,98
HOSPITALES DE SM 0,16
HOSPITALES DE M-L 0,64
TOTAL 645,32
PORCENTAJE DE URGENCIAS INGRESADAS 2017
PÚBLICOS-SNS 11,04%
HOSPITALES DE AGUDOS 11,03%
HOSPITALES DE SM 26,56%
HOSPITALES DE M-L 7,45%
PRIVADOS 5,58%
HOSPITALES DE AGUDOS 5,56%
HOSPITALES DE SM 35,68%
HOSPITALES DE M-L 1,50%
TOTAL 9,70%
EstadísBca de Centros Sanitarios de
Atención Especializada. Hospitales y
Centros sin Internamiento. Año 2017
COSTE POR ÁREAS DE ACTIVIDAD EN €.
MONEDA CORRIENTE 2017
PÚBLICOS-SNS
COSTE MEDIO POR ALTA 5.381 €
COSTE MEDIO POR CAMA 198.951 €
COSTE URGENCIA NO INGRESADA 251 €
COSTE CONSULTAS TOTALES 103 €
COSTE CMA 848 €
COSTE MEDIO HOSPITALIZACIÓN PARCIAL 2.017 €
PRIVADOS
COSTE MEDIO POR ALTA 2.037 €
COSTE MEDIO POR CAMA 95.914 €
COSTE URGENCIA NO INGRESADA 154 €
COSTE CONSULTAS TOTALES 64 €
COSTE CMA 489 €
COSTE MEDIO HOSPITALIZACIÓN PARCIAL -
TOTAL DE URGENCIAS Nº Urg % SNS
Urgencias por
1000 hab
ANDALUCÍA 6.390.225 71,6% 760,47
ARAGÓN 804.612 80,7% 611,50
ASTURIAS 532.536 87,9% 517,04
ILLES BALEARS 888.579 56,7% 767,45
CANARIAS 1.192.911 54,7% 551,48
CANTABRIA 357.696 90,0% 615,72
CASTILLA Y LEÓN 1.243.353 82,4% 513,06
CASTILLA-LA MANCHA 1.104.405 86,0% 543,16
CATALUÑA 4.919.679 77,7% 660,32
COM. VALENCIANA 3.042.092 78,4% 617,02
EXTREMADURA 561.077 86,8% 522,82
GALICIA 1.416.632 78,6% 524,00
MADRID 4.744.455 71,4% 729,36
REGIÓN DE MURCIA 1.045.876 82,6% 709,71
C. FORAL DE NAVARRA 296.688 88,9% 462,84
PAÍS VASCO 1.201.702 80,2% 554,39
LA RIOJA 157.466 80,4% 504,09
CEUTA Y MELILLA 130.804 100,0% 770,39
TOTAL 30.030.788 75,5% 645,35
DATOS DE URGENCIAS 2017
0,64 Consultas Urgencias AP por habitante y año = 119.656,96; Gandia 179.007
0,44 urgencias Hosp Agudos por habitante y año = 82.264 ; Gandia 85.987 (202); Gandia 90.248 (2023)
926,41
1225,81
753,12
909,06
1337,72
1260,17
1424,19
BELLREGUARD
CASTELLO DE RUGAT
GANDIA COREA
GRAU DE GANDIA
OLIVA
VILALLONGA/VILLALONGA
TAVERNES DE VALLDIGNA
ATENCION PRIMARIA
Zona Atención Zona Basica de Salud Consultas ACM 2023 Ratio x 1000 hab
Zon.ACo.1201 BELLREGUARD 25536 926,41
Zon.ACo.1202 CASTELLO DE RUGAT 6220 1225,81
Zon.ACo.1203 GANDIA COREA 24213 753,12
Zon.ACo.1205 GRAU DE GANDIA 25606 909,06
Zon.ACo.1206 OLIVA 21716 1337,72
Zon.ACo.1207 VILALLONGA/VILLALONGA 32747 1260,17
Zon.ACo.1208 TAVERNES DE VALLDIGNA 12708 1424,19
DEP. SALUD GANDIA 179.007 1004,99
ATENCION HOSPITALARIA
Urgencias Hosp Año 2023 85987 459,9
Urgencias Hosp Año 2023 90248 482,7
Atencion Urgente AP y AH 1487,6
Urgencias AP y AH DEPARTAMENTO SALUD GANDIA
POBLACION ASIGNADA DEP SALUD GANDIA 186.964
UNA INNOVACION EN EL ANALISIS.
INNOVACION EN EL PROCESO
INNOVACION ORGANIZATIVA Y CLÍNICA
INNOVACION. HOSPITAL EMPRENDEDOR
INNOVACIONES EXTERNAS:
§ Planificacion y Politicas Sanitarias.
§ Empresa a través de ensayos clínicos y estudios observacionales (fármacos), tecnologías sanitarias y dispositivos
§ Hospitales Privados, al tener que competir en el mercado, son más eficientes a la hora de desarrollar innovaciones, fundamentalmente
aquellas que se centran en la experiencia paciente, estrategia de mercado, o el marketing.
INNOVACIONES INTERNAS:
§ Innovaciones en el Analisis.
§ Innovaciones en el Proceso. Mejora los procedimientos diagnósticos, tratamiento, la seguridad del paciente, produce un aumento de la
eficiencia, la mejora de la calidad asistencial o de la seguridad y satisfacción de los pacientes. Este tipo de innovación está ligado a la
calidad y mejora continua así como a la difusión de innovaciones dentro de las organizaciones y a conceptos como “translational research”
o “absorptive capacity”
§ Innovaciones organizativas y clínicas
§ Generación, desarrollo y transferencia. Generacion de ideas que sirven para la mejora de equipos y tecnologías que se están usando.
desarrollo tecnologías propias a partir de las ideas de los profesionales del centro que puede ser transferida a empresas. Estas actividades
son las que determinan lo que Miller y French (2016) denominan el HOSPITAL EMPRENDEDOR.
Nivel I
Vitales
Encamado
0,98 %
Nivel II
Encamado
4,38 %
Nivel III
Encamados y
Ambulantes
31,62 %
Nivel IV
Ambulantes
46,77 %
Nivel V
Ambulantes
12.81 %
Nivel Sin Def
3,44 %
TRIAJE EN EL MODELO DE ATENCIÓN DE URGENCIAS
T
R
I
A
J
E
PACIENTE
S
A
T
U
R
A
C
I
O
N
-
Q
U
E
J
A
S
Huella digital o dactilar Urgencias
1 (90-70 %) INGRESO / UVI
2 (40-70 %) INGRESO / UVI
3 (20-40 %) ALTA / INGRESO
4 (5-20 %) ALTA
5 (0-5 %) ALTA
Nivel I
Vitales
Encamado
0,98 %
Nivel II
Encamado
4,38 %
Nivel III
Encamados y
Ambulantes
31,62 %
Nivel IV
Ambulantes
46,77 %
Nivel V
Ambulantes
12.81 %
Nivel Sin Def
3,44 %
Triaje = Intensidad Urgencia + Gravedad + Condicionantes Derivabilidad
Tiempo hasta Triaje = Disciplina de colas
Triaje
Admision Urgencias
TriajeInverso
triaje
TRIAJE
Nivel 1 RIESGO VITAL
Nivel 2 PROCESO CON RIESGO VITAL NO INMINENTE
Nivel 3 PROCESO NO VITAL PERO NO DEMORABLE
Nivel 4 PROCESO NO VITAL DEMORABLE
Nivel 5 PROCESO NO URGENTE
I 2 3 4 5
URGENCIAS
HOSPITALARIAS
RIESGO DE VIDA TIEMPO DE ACTUACION RECURSOS NECESARIOS
Alta Urgencia
Alta Complejidad
Ingreso Hospital
Baja Urgencia
Baja Complejidad
Alta Ambulatoria
URGENCIAS
ATENCION PRIMARIA
TRIAJE CLASIFICACION ELEMENTOS
A B C
URGENT
CARE
PROCESS
Level 5
Level 1
Bed
cubicles
Triage
Recliner chairs
Level 3
TODAY
Medical Emergencies
LEVEL 5
NON URGENT
LEVEL 1
LIFE-THREATENING
LEVEL 3
URGENT
LEVEL 2
POTENTIALLY LIFE-
THREATENING
LEVEL 4
SEMI-URGENT
PASILLOS EN EL PROCESO ATENCION URGENTE. TRIAJE
VARIABILIDAD En el proceso atencion urgente.
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
lunes martes miércoles jueves viernes sábado domingo
NUMERO DE URGENCIAS POR DIA DE LA SEMANA Y FRANJA HORARIA
0,00
2,00
4,00
6,00
8,00
10,00
12,00
14,00
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
N-1 N-2 N-3 N-4 N-5
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
lunes martes miércoles jueves viernes sábado domingo
1
2
3
2
1
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
8,00
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
Lunes Martes Miercoles Jueves Viernes Sábado Domingo
Predecibilidad Urgencia, hora, nivel,carga trabajo
Data
Dia
setmana
Dia 00:00 01:00 02:00 03:00 04:00 05:00 06:00 07:00 08:00 09:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00 20:00 21:00 22:00 23:00 TOTAL
2024-01-01 Dilluns 001 6 8 9 6 8 5 0 2 4 11 15 20 18 19 16 11 14 18 6 19 12 11 11 8 257
2024-01-02 Dimarts 002 4 6 1 4 8 2 2 4 2 30 24 19 27 24 19 25 16 15 15 15 15 11 11 7 306
2024-01-03 Dimecres 003 3 2 2 4 2 3 4 7 15 18 22 22 17 17 17 18 21 19 16 13 9 13 11 8 283
2024-01-04 Dijous 004 3 6 4 4 2 1 3 10 14 15 24 20 27 20 18 13 10 13 18 8 11 7 5 6 262
2024-01-05 Divendres 005 6 5 4 7 2 1 1 6 10 13 13 19 15 15 21 12 8 15 9 7 17 10 12 3 231
2024-01-06 Dissabte 006 5 2 4 1 2 3 6 5 6 7 13 16 13 6 15 8 12 8 13 14 13 12 5 5 194
2024-01-07 Diumenge 007 4 5 0 0 2 3 4 5 6 11 11 18 22 14 20 11 10 16 10 15 9 9 2 5 212
2024-01-08 Dilluns 008 4 2 3 4 4 1 3 5 15 20 25 25 27 12 12 18 19 19 17 15 11 10 9 5 285
2024-01-09 Dimarts 009 3 3 2 4 1 4 3 6 8 16 21 22 23 17 12 18 18 17 8 12 14 7 5 7 251
2024-01-10 Dimecres 010 4 2 1 1 0 2 3 3 11 21 16 27 22 14 13 15 12 14 8 12 10 10 8 3 232
2024-01-11 Dijous 011 4 2 4 0 4 0 1 12 10 14 19 19 17 16 12 10 14 11 10 11 6 12 8 11 227
2024-01-12 Divendres 012 5 2 2 2 2 2 4 7 8 9 15 19 21 20 13 18 17 7 16 14 19 10 7 13 252
2024-01-13 Dissabte 013 4 3 1 0 2 3 5 5 8 5 16 22 8 16 20 14 11 14 7 10 10 10 6 6 206
2024-01-14 Diumenge 014 1 8 3 1 1 5 7 5 7 16 11 22 14 12 16 12 15 7 11 11 8 10 10 6 219
2024-01-15 Dilluns 015 7 6 4 3 3 1 2 6 8 27 23 18 21 18 18 14 12 9 7 8 19 8 7 3 252
2024-01-16 Dimarts 016 3 1 1 1 1 2 2 6 7 20 16 21 20 14 16 17 17 21 14 17 18 13 10 10 268
2024-01-17 Dimecres 017 4 1 2 5 4 5 3 3 11 15 17 20 18 14 14 11 28 12 15 10 13 8 7 4 244
2024-01-18 Dijous 018 5 1 6 1 5 1 6 7 11 20 17 20 22 9 21 13 18 12 14 14 14 10 6 8 261
2024-01-19 Divendres 019 4 1 4 2 1 1 1 4 6 16 23 30 21 20 20 19 13 16 13 11 10 7 5 7 255
2024-01-20 Dissabte 020 3 13 7 7 2 1 4 4 4 17 12 17 17 14 15 11 13 7 9 12 4 4 4 5 206
2024-01-21 Diumenge 021 3 5 1 2 4 2 3 3 5 7 12 19 17 9 11 20 11 11 14 8 9 15 2 4 197
2024-01-22 Dilluns 022 1 2 3 3 3 5 3 2 14 24 34 26 19 14 16 21 19 11 14 8 13 10 7 2 274
2024-01-23 Dimarts 023 5 1 2 2 3 3 1 7 8 19 19 14 18 11 15 16 14 9 20 8 8 4 11 3 221
2024-01-24 Dimecres 024 4 3 1 0 0 2 2 7 12 19 26 15 19 11 9 21 19 9 7 12 5 5 6 1 215
2024-01-25 Dijous 025 7 2 1 1 1 1 3 2 11 22 19 21 26 16 8 17 14 12 12 7 8 8 2 6 227
2024-01-26 Divendres 026 1 5 2 0 0 1 2 2 8 14 18 13 12 9 12 17 20 10 11 5 6 9 8 10 195
2024-01-27 Dissabte 027 3 3 1 1 1 1 2 5 3 12 17 16 18 15 13 12 15 9 10 12 6 9 7 5 196
2024-01-28 Diumenge 028 7 5 2 3 1 2 0 2 4 12 15 10 19 12 10 15 15 15 17 15 12 9 10 5 217
2024-01-29 Dilluns 029 6 2 3 1 1 3 2 5 11 24 21 27 25 17 15 14 16 12 12 14 11 12 10 6 270
2024-01-30 Dimarts 030 5 6 4 2 0 2 2 5 11 11 30 27 6 20 11 15 20 13 14 12 11 8 9 2 246
2024-01-31 Dimecres 031 4 2 2 3 2 2 3 2 5 18 16 22 21 10 20 14 17 17 10 7 9 8 5 6 225
MAPA DE CALOR ADMISIONES URGENTES DIA/HORA HOSPITAL FB GANDIA ENERO 2024
MAYO
ENERO20 FEBRERO JUNIO
MARZO ABRIL JULIO AGOSTO ENE21
SEPT OCTUB FEB21
NOVIEMB DICIEMB MAR21
TIMELINECOVID19-URGTOTALESANDURGINGRESADAS
EstadodeAlarma NuevaNormalidad
0
500
1000
1500
2000
2500
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53
2.019
2.020
-31,6%
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53
2.019
2.020
-18,9%
CurvaCovid192020- 2021
2020 2019
Estado de Alarma
MAPA DE CALOR Urgencias TIME LINE COVID 2020
PRECARGA
DEMANDA
ORGANIZACIÓN
INTERNA
URGENCIAS POSCARGA
HOSPITAL
1 2
VALVULA PRE:
REMISION, PRESCRIPTORES
VALVULA POST:
Apoyo al diagnostico
Especialistas Consultores
A
B
C
BOMBA DE FLUJO
CAPACIDAD DEL SERVICIO DE URGENCIAS
Tiempo x Volumen de Utilizacion x Eficiencia x Eficacia organizativa
Modelo Circulatorio de Urgencias
PODEMOS INNOVAR EN ESTE PROCESO ?
Llegada a
Urgencias
Apertura
Admision
Cierre
Admision
Inicio
Clasificacion
Cierre
Clasificacion
1ª Anotacion medica
Anamnesis y Exploracion
Tiempo de Asistencia Medica
en consulta
Tiempo de Espera
consulta medica
Tiempo
Clasificacion
Tiempo de
Espera
Clasificacion
Tiempo de
Espera
Admision
Tiempo
Admision Tiempo de
Observacion
Tiempo de
Espera de
Observacion
Tiempo de
Permanencia Area de Observacion
Tiempo de Permanencia Area de Consultas
Tiempo de Area de Consultas
Ingreso
Observacion
Alta o
ingreso
Estado en
espera de
Observacion Salida Area
Observacion
Métricas de tiempos en urgencias
Tiempos de espera en,… Teoria de colas
En espera de
Clasificacion
En espera de
Atencion
En espera
de Pruebas
Complementarias
En espera de
Interconsulta
En espera de
Evolucion
Informacion de ellos
Como se graban en el sistema
modelos
INNOVACION EN EL ANALISIS.
INNOVACION EN EL PROCESO
INNOVACION ORGANIZATIVA Y CLÍNICA
HUELLA
DACTILAR
PROCESO DE ATENCION URGENTE
Grupos relacionados con la urgencia, el destino desde
urgencias y la edad
HUELLA DACTILAR URGENCIAS MEDICAS
GRUDE
URGENCIA
NIVEL TRIAJE
DESTINO: INGRESO,
TRASLADO,EXITUS vs
ALTA
EDAD
Gestión clínica de un servicio de urgencias hospitalario: indicadores de calidad, benchmarking y
análisis de la casuística (case-mix)
J. Gomez Jiménez et al Gestion Hospitalaria 2004;15(1):3-12
0-14
15-34
35-64
>=65
DESCRIPCIÓN DE LOS GRUPOS RELACIONADOS POR LA URGENCIA, DESTINO DESDE
URGENCIAS Y LA EDAD (GRUDE)
CATEGORIA DESTINO TRIAJE EDAD % PACIENTES
1
INGRESO, TRALADO, FALLECIMIENTO
I 0-14 AÑOS 0,04%
2 I 15-34 AÑOS 0,03%
3 I 35-64 AÑOS 0,18%
4 I > IGUAL 65 AÑOS 0,37%
5 II 0-14 AÑOS 0,10%
6 II 15-34 AÑOS 0,10%
7 II 35-64 AÑOS 0,44%
8 II > IGUAL 65 AÑOS 1,44%
9 III 0-14 AÑOS 0,52%
10 III 15-34 AÑOS 0,64%
11 III 35-64 AÑOS 1,55%
12 III > IGUAL 65 AÑOS 3,60%
13 IV 0-14 AÑOS 0,46%
14 IV 15-34 AÑOS 0,75%
15 IV 35-64 AÑOS 0,50%
16 IV > IGUAL 65 AÑOS 0,28%
17 V TODOS 0,35%
18
ALTA
I TODOS 0,25%
19 II 0-14 AÑOS 0,18%
20 II 15-34 AÑOS 0,20%
21 II 35-64 AÑOS 0,51%
22 II > IGUAL 65 AÑOS 0,98%
23 III 0-14 AÑOS 2,93%
24 III 15-34 AÑOS 4,49%
25 III 35-64 AÑOS 7,37%
26 III > IGUAL 65 AÑOS 8,08%
27 IV 0-14 AÑOS 13,39%
28 IV 15-34 AÑOS 12,44%
29 IV 35-64 AÑOS 14,15%
30 IV > IGUAL 65 AÑOS 6,05%
31 V TODOS 11,51%
32
PACIENTES PERDIDOS, SIN SER
VISITADOS POR EL MED.
TODOS TODOS 1,25%
- DESCONOCIDO TODOS TODOS 4,88%
100,00%
INNOVACION ANALISIS
GRUP GRUDE 2023 GRUDE TRIATGE EDAT NUM PAC % PAC PES ESPECIFIC
1 - INGRES, TRASLLAT, EXITUS
1 1 0-14 12 0,01% 44,28
2 1 15-34 6 0,01% 21,46
3 1 35-64 26 0,03% 78,19
4 1 >=65 39 0,04% 95,17
5 2 0-14 71 0,08% 91,45
6 2 15-34 189 0,21% 411,94
7 2 35-64 391 0,43% 706,54
8 2 >=65 801 0,89% 1554,44
9 3 0-14 412 0,46% 449,91
10 3 15-34 745 0,83% 1235,16
11 3 35-64 1893 2,10% 3404,45
12 3 >=65 4151 4,60% 8103,40
13 4 0-14 307 0,34% 314,91
14 4 15-34 428 0,47% 594,69
15 4 35-64 1116 1,24% 1652,62
16 4 >=65 1930 2,14% 3382,51
17 5 TOTS 57 0,06% 84,49
2 - ALTA
18 1 TOTS 40 0,04% 61,66
19 2 0-14 307 0,34% 302,55
20 2 15-34 192 0,21% 249,58
21 2 35-64 367 0,41% 496,09
22 2 >=65 249 0,28% 341,73
23 3 0-14 4108 4,55% 3688,45
24 3 15-34 3888 4,31% 4574,77
25 3 35-64 7163 7,94% 8793,59
26 3 >=65 5984 6,63% 7829,81
27 4 0-14 11483 12,72% 9867,30
28 4 15-34 10044 11,13% 9623,60
29 4 35-64 16793 18,61% 16126,88
30 4 >=65 11122 12,32% 11917,01
31 5 TOTS 1783 1,98% 1383,55
3 - PPVS - PACIENT NO VISITAT 32 TOTS TOTS 2557 2,83% 1525,90
4 - DESCONEGUT 99 TOTS TOTS 1594 1,77% 0,00
Total general 90248 100,00% 99008,08
Adecuacion de Ingreso: Vigilar
si ingreso es Adecuado
Vigilar si ALTA es Adecuada.
Riesgo ?
Derivar a Pasillos rapidos de
atención para descongestionar
estos Niveles de la URGENCIA
VERDADERA
Pacientes Fugados, Quejas y
Reclamaciones por Mala
accesibilidad
GRUDE. GESTION DE Urgencias PASILLOS/ TIEMPOS DE ACCESIBILIDAD E INGRESO
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
GRUDES 1 AL 12 (9,01%)
NIVELES I,II,III con INGRESO
nº 6.804
Grudes 13 al 17(2,34%)
Niveles IV y V con
INGRESO
1.788
GRUDES 18 al 26
NIVELES I,II,III
Destino Alta
nº 19.027
GRUDES 27 al 31
NIVELES IV,V
nº 43713
P
S
S
V
Controla el riesgo
Controla el riesgo al Alta Cita CCEE
Redistribuye
PSSV Disminuye y gestiona mejor
Dar respuesta
Gestion (AP )
Descripción de los grupos relacionados por la urgencia,
destino desde urgencias y la edad (GRUDE)
GRUDES 1 AL 17 (11,35%)
NIVELES I,II,III,IV,V nº 8592
GRUDE Urgencias
GRUP GRUDE 2022 vs 2023 GRUDE TRIATGE EDAT NUM PAC % PAC PES ESPECIFIC
1 - INGRES, TRASLLAT, EXITUS
1 1 0-14 13 0,02% 47,97
2 1 15-34 3 0,00% 10,73
3 1 35-64 27 0,03% 81,20
4 1 >=65 51 0,06% 124,46
5 2 0-14 74 0,09% 95,32
6 2 15-34 166 0,19% 361,81
7 2 35-64 367 0,43% 663,17
8 2 >=65 873 1,02% 1694,17
9 3 0-14 401 0,47% 437,90
10 3 15-34 709 0,82% 1175,47
11 3 35-64 1899 2,21% 3415,24
12 3 >=65 3978 4,63% 7765,68
13 4 0-14 251 0,29% 257,47
14 4 15-34 402 0,47% 558,57
15 4 35-64 1057 1,23% 1565,25
16 4 >=65 1791 2,08% 3138,90
17 5 TOTS 65 0,08% 96,34
2 - ALTA
18 1 TOTS 26 0,03% 40,08
19 2 0-14 287 0,33% 282,84
20 2 15-34 256 0,30% 332,77
21 2 35-64 390 0,45% 527,17
22 2 >=65 330 0,38% 452,89
23 3 0-14 3837 4,46% 3445,13
24 3 15-34 3753 4,36% 4415,92
25 3 35-64 6993 8,13% 8584,89
26 3 >=65 6319 7,35% 8268,14
27 4 0-14 10955 12,74% 9413,59
28 4 15-34 9172 10,67% 8788,10
29 4 35-64 15093 17,55% 14494,31
30 4 >=65 9698 11,28% 10391,22
31 5 TOTS 2080 2,42% 1614,01
3 - PPVS - PACIENT NO VISITAT 32 TOTS TOTS 2807 3,26% 1675,09
4 - DESCONEGUT 99 TOTS TOTS 1864 2,17% 0,00
Total general 85987 100,00% 94215,81
NUM PAC % PAC PES ESPECIFIC
12 0,01% 44,28
6 0,01% 21,46
26 0,03% 78,19
39 0,04% 95,17
71 0,08% 91,45
189 0,21% 411,94
391 0,43% 706,54
801 0,89% 1554,44
412 0,46% 449,91
745 0,83% 1235,16
1893 2,10% 3404,45
4151 4,60% 8103,40
307 0,34% 314,91
428 0,47% 594,69
1116 1,24% 1652,62
1930 2,14% 3382,51
57 0,06% 84,49
40 0,04% 61,66
307 0,34% 302,55
192 0,21% 249,58
367 0,41% 496,09
249 0,28% 341,73
4108 4,55% 3688,45
3888 4,31% 4574,77
7163 7,94% 8793,59
5984 6,63% 7829,81
11483 12,72% 9867,30
10044 11,13% 9623,60
16793 18,61% 16126,88
11122 12,32% 11917,01
1783 1,98% 1383,55
2557 2,83% 1525,90
1594 1,77% 0,00
90248 100,00% 99008,08
GRUDE AÑO 2022 vs 2023
GRUP GRUDE ENERO 2024 GRUDE TRIATGE EDAT NUM PAC % PAC PES ESPECIFIC
1 - INGRES, TRASLLAT, EXITUS
1 1 0-14 4 0,05% 14,76
2 1 15-34 2 0,03% 7,15
3 1 35-64 2 0,03% 6,01
4 1 >=65 8 0,11% 19,52
5 2 0-14 9 0,12% 11,59
6 2 15-34 15 0,20% 32,69
7 2 35-64 37 0,50% 66,86
8 2 >=65 116 1,58% 225,11
9 3 0-14 30 0,41% 32,76
10 3 15-34 47 0,64% 77,92
11 3 35-64 170 2,31% 305,74
12 3 >=65 357 4,85% 696,92
13 4 0-14 33 0,45% 33,85
14 4 15-34 28 0,38% 38,91
15 4 35-64 101 1,37% 149,57
16 4 >=65 158 2,15% 276,91
17 5 TOTS 5 0,07% 7,41
2 - ALTA
18 1 TOTS 8 0,11% 12,33
19 2 0-14 19 0,26% 18,72
20 2 15-34 11 0,15% 14,30
21 2 35-64 27 0,37% 36,50
22 2 >=65 22 0,30% 30,19
23 3 0-14 358 4,86% 321,44
24 3 15-34 285 3,87% 335,34
25 3 35-64 566 7,69% 694,84
26 3 >=65 538 7,31% 703,95
27 4 0-14 886 12,03% 761,34
28 4 15-34 776 10,54% 743,52
29 4 35-64 1400 19,01% 1344,47
30 4 >=65 831 11,29% 890,40
31 5 TOTS 177 2,40% 137,35
3 - PPVS - PACIENT NO VISITAT 32 TOTS TOTS 166 2,25% 99,06
4 - DESCONEGUT 99 TOTS TOTS 171 2,32% 0,00
Total general 7363 100,00% 8147,44
GRUDE MES ENERO 2024 vs FEBRERO 2024
NUM PAC % PAC PES ESPECIFIC
2 0,03% 7,15
1 0,01% 3,01
8 0,11% 19,52
2 0,03% 2,58
17 0,24% 37,05
36 0,51% 65,05
88 1,25% 170,78
36 0,51% 39,31
66 0,93% 109,42
159 2,25% 285,95
312 4,42% 609,07
33 0,47% 33,85
42 0,59% 58,36
100 1,42% 148,08
137 1,94% 240,11
6 0,08% 8,89
4 0,06% 6,17
5 0,07% 4,93
16 0,23% 20,80
18 0,25% 24,33
26 0,37% 35,68
287 4,07% 257,69
313 4,43% 368,29
533 7,55% 654,33
476 6,74% 622,83
827 11,72% 710,64
804 11,39% 770,35
1342 19,01% 1288,77
876 12,41% 938,62
195 2,76% 151,31
164 2,32% 97,87
128 1,81% 0,00
7059 100,00% 7790,78
GRUDE MES AND DIA LUNES vs DOMINGO FEBRERO 2021
GRUP GRUDE FEBRERO 2024
LUNES
GRUDE TRIATGE EDAT NUM PAC % PAC
PES
ESPECIFIC
1 - INGRES, TRASLLAT, EXITUS
4 1 >=65 2 0,17% 4,88
6 2 15-34 3 0,26% 6,54
7 2 35-64 5 0,44% 9,04
8 2 >=65 18 1,57% 34,93
9 3 0-14 8 0,70% 8,74
10 3 15-34 6 0,52% 9,95
11 3 35-64 27 2,36% 48,56
12 3 >=65 46 4,02% 89,80
13 4 0-14 4 0,35% 4,10
14 4 15-34 5 0,44% 6,95
15 4 35-64 17 1,49% 25,17
16 4 >=65 18 1,57% 31,55
2 - ALTA
21 2 35-64 1 0,09% 1,35
22 2 >=65 4 0,35% 5,49
23 3 0-14 45 3,94% 40,40
24 3 15-34 45 3,94% 52,95
25 3 35-64 88 7,70% 108,03
26 3 >=65 75 6,56% 98,13
27 4 0-14 124 10,85% 106,55
28 4 15-34 131 11,46% 125,52
29 4 35-64 244 21,35% 234,32
30 4 >=65 151 13,21% 161,79
31 5 TOTS 40 3,50% 31,04
3 - PPVS - PACIENT NO VISITAT 32 TOTS TOTS 26 2,27% 15,52
4 - DESCONEGUT 99 TOTS TOTS 10 0,87% 0,00
Total general 1143 100,00% 1261,30
GRUP GRUDE FEBRERO 2024
DOMINGO
GRUDE TRIATGE EDAT
NUM
PAC
% PAC
PES
ESPECIFIC
1 - INGRES, TRASLLAT, EXITUS
3 1 35-64 1 0,11% 3,01
4 1 >=65 2 0,23% 4,88
5 2 0-14 1 0,11% 1,29
6 2 15-34 1 0,11% 2,18
7 2 35-64 4 0,46% 7,23
8 2 >=65 13 1,49% 25,23
9 3 0-14 7 0,80% 7,64
10 3 15-34 11 1,26% 18,24
11 3 35-64 21 2,40% 37,77
12 3 >=65 53 6,06% 103,46
13 4 0-14 4 0,46% 4,10
14 4 15-34 5 0,57% 6,95
15 4 35-64 6 0,69% 8,89
16 4 >=65 12 1,37% 21,03
17 5 TOTS 1 0,11% 1,48
2 - ALTA
18 1 TOTS 2 0,23% 3,08
20 2 15-34 4 0,46% 5,20
21 2 35-64 2 0,23% 2,70
22 2 >=65 5 0,57% 6,86
23 3 0-14 34 3,89% 30,53
24 3 15-34 37 4,23% 43,54
25 3 35-64 58 6,64% 71,20
26 3 >=65 53 6,06% 69,35
27 4 0-14 132 15,10% 113,43
28 4 15-34 105 12,01% 100,61
29 4 35-64 165 18,88% 158,46
30 4 >=65 84 9,61% 90,00
31 5 TOTS 16 1,83% 12,42
3 - PPVS - PACIENT NO VISITAT 32 TOTS TOTS 19 2,17% 11,34
4 - DESCONEGUT 99 TOTS TOTS 16 1,83% 0,00
Total general 874 100,00% 972,08
GRUDE PROFESIONAL AÑO 2023
GRUP GRUDE 2023 PROFESIONAL
xxxxxxxx
GRUDE TRIATGE EDAT
NUM
PAC
% PAC
PES
ESPECIFIC
1 - INGRES, TRASLLAT, EXITUS
7 2 35-64 1 0,12% 1,81
8 2 >=65 3 0,36% 5,82
10 3 15-34 2 0,24% 3,32
11 3 35-64 15 1,81% 26,98
12 3 >=65 34 4,11% 66,37
14 4 15-34 3 0,36% 4,17
15 4 35-64 4 0,48% 5,92
16 4 >=65 23 2,78% 40,31
17 5 TOTS 1 0,12% 1,48
2 - ALTA
19 2 0-14 2 0,24% 1,97
20 2 15-34 1 0,12% 1,30
21 2 35-64 2 0,24% 2,70
22 2 >=65 2 0,24% 2,74
23 3 0-14 24 2,90% 21,55
24 3 15-34 41 4,95% 48,24
25 3 35-64 113 13,65% 138,72
26 3 >=65 96 11,59% 125,61
27 4 0-14 69 8,33% 59,29
28 4 15-34 83 10,02% 79,53
29 4 35-64 126 15,22% 121,00
30 4 >=65 127 15,34% 136,08
31 5 TOTS 12 1,45% 9,31
3 - PPVS - PACIENT NO VISITAT 32 TOTS TOTS 39 4,71% 23,27
4 - DESCONEGUT 99 TOTS TOTS 5 0,60% 0,00
Total general 828 100,00% 927,51
GRUP GRUDE 2023 PROFESIONAL JOSE
xxxxxxxxxx
GRUDE TRIATGE EDAT
NUM
PAC
% PAC
PES
ESPECIFIC
1 - INGRES, TRASLLAT, EXITUS
4 1 >=65 1 0,06% 2,44
6 2 15-34 1 0,06% 2,18
7 2 35-64 5 0,31% 9,04
8 2 >=65 23 1,43% 44,63
10 3 15-34 3 0,19% 4,97
11 3 35-64 23 1,43% 41,36
12 3 >=65 84 5,24% 163,98
14 4 15-34 3 0,19% 4,17
15 4 35-64 15 0,94% 22,21
16 4 >=65 32 2,00% 56,08
17 5 TOTS 1 0,06% 1,48
2 - ALTA
20 2 15-34 7 0,44% 9,10
21 2 35-64 13 0,81% 17,57
22 2 >=65 10 0,62% 13,72
23 3 0-14 17 1,06% 15,26
24 3 15-34 67 4,18% 78,83
25 3 35-64 172 10,73% 211,15
26 3 >=65 134 8,36% 175,33
27 4 0-14 76 4,74% 65,31
28 4 15-34 225 14,04% 215,58
29 4 35-64 373 23,27% 358,20
30 4 >=65 244 15,22% 261,44
31 5 TOTS 30 1,87% 23,28
3 - PPVS - PACIENT NO VISITAT 32 TOTS TOTS 42 2,62% 25,06
4 - DESCONEGUT 99 TOTS TOTS 2 0,12% 0,00
Total general 1603 100,00% 1822,41
I 2 3 4 5
GRUDE 32
GRUDE 1
URGENCIAS
HOSPITAL
URGENCIAS DE
AT. PRIMARIA
Alta Urgencia
Alta Complejidad
Ingreso Hospital
Baja Urgencia
Baja Complejidad
Alta Ambulatoria
RIESGO VIDA TIEMPO RECURSOS AP Y AH
VIDA ACCESIBILIDAD LUGAR ATENCION SANITARIA
GRUDE INNOVACION En el proceso de atencion urgente
GRUDE
EXPECTATIVA PACIENTE Y SU EXPERIENCIA
PROCESO DE ATENCION UrgenTE
Fase 1
Registro de
Admision
Fase 2
Clasificacion/T
Triaje
Fase 3
En espera 1ª
AtencionMed
Fase 4
1ª Atencion
Med
Fase 5
En espera de
resultados
Fase 6
Diagnostico
Medico
Fase 7
Destino/
Continuidad
Asistencial
Registro
ADMISION
1 2 3 4 5 6 7
Clasificacion
triaje
En espera Primera
atencion
medica
En espera Diagnostico Destino
Continuidad
asistencial
Registro
Admision Triaje
Espera
Primera
Atencion
Medica
Espera de
resultados
Atencion
medica
Diagnostico
Continuid
ad
Cita
Consulta
URGENCIAS
REGISTRO NO
CONFORMIDADES/
INCIDENCIAS
ADMISION TRIAJE
MULTIDISCIPLINAR
UBICACIÓN DEL
PACIENTE AREA
ASISTENCIAL
ALTA
PACIENTE
ATENDIDO CON
CUIDADOS
REALIZADOS
ATENCION SANITARIA
ATENCION SANITARIA
PETICION PRUEBAS
COMPLEMENTARIAS
INFORMACION PACIENTE Y
FAMILIARES INFORMACION AL PACIENTE
PACIENTE
AMBULANTE
PACIENTE
REGISTRADO
PACIENTE TRIADO
CON MEDICO
ASIGNADO
PACIENTE
INFORMADO Y
UBICADO
PACIENTE DADO DE
ALTA CON DESTINO :
CCEE
DOMICILIO
PROCESOS ASISTENCIALES/ ACTUACION ANTE SITUACIONES ESPCIALES
PACIENTE
ENCAMADO
PACIENTE
TRIADO
UNIDAD DE PRIMERA
ASISTENCIA
PRESCRIPCION
FARMACOLOGICA
INTERCONSULTAS
ESPECIALISTAS
CONTINUIDAD ASISTENCIAL
MODELO DE ORGANIZACIÓN URGENCIAS TRIAJE
1
2
3
4
5
Recepcion
Triaje
Circuito Adultos
encamados
Circuito Adultos
Ambulantes
Sala
Gin/ Obstetricia
Circuito Urgencias
Gine/ Obstetricia
Sala espera
Urgencias Pediatricas
Circuito Adultos
Circuito
Niños
Circuito
Mujer
INNOVACION MODELO DE ORGANIZACIÓN CLINICA
1
2
3
4
5
Recepcion HMA
Triaje
CIRCUITO RAPIDO N4 y N5
Triaje 1
Triaje 2 y Soporte DUE
UPA 2
UPA 1
Area Sillones Tratamiento
Area de Camas
• Espera de Pruebas
• Semicriticos
• Agudos
Circuito encamados
Circuito
Ambulantes
Area de Consultas
CIRCUITO > Gravedad N1 N2 N3
P4: PROCESO NO VITAL DEMORABLE
P5: PROCESO NO URGENTE
1 % P1: RIESGO VITAL
P2: PROCESO CON RIESGO VITAL NO INMINENTE
P3: PROCESO NO VITAL PERO NO DEMORABLE
Sala
espera
N1-2-3
Sala
espera
N4 y 5
55 %
Area de Box
TRIAJE 1
Atencion
Enfermeria
CONSULTA
Asistencia
Medica
Triaje Multidisciplinar
Fast tracking
Niveles IV simples y V
Derivacion
Triaje Avanzado
Reubicacion
Peticion Pruebas
Inicio Tratamiento
Niveles II y III
Triaje Inicial
1
2
3
4
5
Recepcion HMA
Triaje
CIRCUITO RAPIDO N4 y N5
Triaje 1
Triaje 2 y Soporte DUE
UPA 2
UPA 1
Area Sillones Tratamiento
Area de Camas
• Espera de Pruebas
• Semicriticos
• Agudos
Circuito encamados
Circuito
Ambulantes
Area de Consultas
CIRCUITO > Gravedad N1 N2 N3
P4: PROCESO NO VITAL DEMORABLE
P5: PROCESO NO URGENTE
1 % P1: RIESGO VITAL
P2: PROCESO CON RIESGO VITAL NO INMINENTE
P3: PROCESO NO VITAL PERO NO DEMORABLE
Sala
espera
N1-2-3
Sala
espera
N4 y 5
55 %
Area de Box
REINGENIERIA PROCESO DE ATENCION UrgenTE
HUELLA
DACTILAR DEL
PROCESO DE
ATENCION
URGENTE
INNOVACION EN EL ANÁLISIS,
CAMBIO EN EL PROCESO Y UN
NUEVO MODELO ORGANIZATIVO
• Gestion Pasillos Grude
• Gestion de la Huella dactilar FECHA
• Gestion de la Huella dactilar DIA SEMANA
• Gestion de la Huella dactilar MES
• Gestion de la Huella dactilar AÑO
• Gestion de la Huella dactilar PROFESIONAL
• Adecuacion y Gestion de Ingresos y Altas
• Comparar, predecir, y conocer la variabilidad
del PROCESO
• Transformar Modelo de Organización Clinica
MAPA CONTINUIDAD ATENCION PACIENTE DEPARTAMENTO DE SALUD
Poblacion
N3
N2
N1
N0
Promocion,
prevencion
y
atencion
a
demanada
Atencion
Integral
multidisciplinar
programada
Personas
enfermedad
cronica de alta
complejidad
Personas
enfermedad
cronica de
moderada
complejidad
Personas
enfermedad
cronica de
baja
complejidad
Poblacion
sana, o con
procesos
agudos
Atencion
centrada en la
persona
Atencion
centrada en
enfermedad
Atencion
centrada en los
Factores de
Riesgo y
Progresion de
enfermedad
Atencion
centrada en la
promocion de
habitos
saludables y
detrminantes
sociales
Atencion Primaria
Atencion Primaria
Atencion Primaria
Cuidador/
Paciente
activo
Atencion Hospitalaria
UHD, MI, HACLE,
Especialidaes
Atencion Coordinacion
sociosaniaria
Pacient
e activo
/
Cuidado
r
Atencion Especializada ambulatoria (Consultor)
Atencion Hospitalaria, Especialidades , UHD,.
Pacient
e activo
Atencion Especializada
ambulatoria (Consultor puntual )
Salud
Publica
Atencion
Primaria
Sistema
Educativ
o
Ayunta
miento
s
Medios
Comunicacion
CONTINUIDAD
domicilio
residencias
Medicina
Preventiva Especializada
Promocion del autocuidado y la autonomia personal, soporte y apoyo de los cuidadores e implicacion departamento
URGENCIAS
CONSULTAS
HOSPITALIZACION
HOSPITAL
DE DIA
ALTA
AREA QUIRURGICA
AMBULATORIZACION
ATENCION
PRIMARIA
ATENCION
PRIMARIA
HACLE
UHD
ESCUELA
DE
SALUD
Transformacion en Salud
Salud
Comunitaria
Salud
Comunitaria
INNOVACION EN PROCESOS ASISTENCIALES CONTINUIDAD ASISTENCIAL
PROMOCION Y PREVENCION: Análisis de morbilidad
• Análisis de mortalidad en el Departamento de Salud de Manises. (Dirección General
de salud Pública)
• Análisis de morbilidad hospitalaria. (Análisis de los datos de las altas en el Hospital
Plan de salud).
• Registro de la morbilidad en Atención primaria. (Análisis de los códigos específicos
de diagnóstico. Datos extraídos de Abucasis)
• Análisis de prevalencia de enfermedades crónicas. (Oficina Nacional de Estadistica.
Servicio Europeo de Salud).
• Revisión en la literature de la eficiencia de las intervenciones en material de
Prevención y promoción.
• Precepción de los profesionales sanitarios
Abordamos:
La ESPERANZA DE VIDA media en la Comunitat
Valenciana es de 81 años; 84 años para las mujeres
y 78 para los hombres.
El 78 % de la población de 65 a 74 años tiene algún
tipo de ENFERMEDAD CRÓNICA; Este porcentaje se
eleva al 85 % en el grupo de edad de 84+.
En la Comunitat Valenciana, los pacientes con
enfermedades crónicas representan:
El 80% de las visitas a Atención Primaria
60% de los ingresos hospitalarios
dos tercios de los pacientes acuden a AP +AH.
PRINCIPALES ENFERMEDADES CRÓNICAS que, por su prevalencia e importancia entre la población general, son motivo de la mayoría de las
consultas de Atención Primaria y del uso de los recursos hospitalarios:
§Insuficiencia cardíaca: 4% de los pacientes >16 años
§Enfermedad pulmonar obstructiva crónica (EPOC): 10% de los pacientes >40 años
§Cardiopatía isquémica: 5,5% de los pacientes >45 años
§Presión arterial alta: el 35% de los pacientes > 18 años
§Diabetes mellitus: 8% de los pacientes >16 años
§Insomnio y ciertas enfermedades mentales como la depresión
Este análisis nos lleva a la "hoja de ruta "
Primer nivel de prioridad
Segundo nivel de prioridad
Tras una serie de talleres priorizamos procesos e intervenciones
Insuficiencia
cardiaca
EPOC
Sindrome
coronario
agudo
ICTUS
Cancer
screening
Enf. Neuro
degenrativas
Hipertención
Obesidad
Tabaquismo
Dislipemia
Diabetes
Sedentarismo
Artrosis & enf.
degenerativas
• Condiciones con alto
impacto en el uso y los
costes hospitalarios.
•Cuando la prevención
terciaria puede tener un
efecto inmediato en el uso
de los servicios
•Las condiciones de salud
con alto uso de la atención
ambulatoria.
•La prevención secundaria
"Oportunista" puede evitar
el deterioro.
• El impacto en los costos es
a largo plazo y difíciles de
evaluar
•Factores de riesgo en el
desarrollo de la enfermedad
• Es necesaria la
intervención comunitaria
para una gran parte de la
población.
Deita inadecuada
Transtorno mental
grave
Depresión y
ansiedad
1. ENFERMEDADES PRINCIPALES ESTABLECIDAS
2. PRINCIPALES PROBLEMAS DE SALUD
Paliativos
Asma
Abuso de
Alcohol
No priorizada
3. HABITOS NO SALUDABLES
42
NUEVO ESPACIO SANITARIO ROIS CORELLA
Salud Publica. Escuela de Salud. Salud Mental. Centro Salud Integrado
¿ A quién van dirigidas las actividades de la Escuela de
Salud ? A ciudadanos y población general, A personas con
problemas de salud , A personas cuidadoras y sus familias , A
profesionales sanitarios y agentes
¿Qué es la Escuela de Salud? La Escuela de Salud es un
espacio y un tiempo para que las personas aprendan a cuidar de su
vida, de su salud y de su bienestar. Educamos para ganar salud.
El beneficio para ti es que puedes venir gratis a las actividades,
talleres, cursos, encuentros y jornadas que te ofrecemos. Queremos
contri-buir a que puedas llenar la vida de años y los años de vida.
Es una iniciativa de la Consellería de Sanidad que se enmarca como
una de las líneas de actuación del Plan de Humanización de la
Asistencia Sanitaria de la Comunidad.
Aprenderemos juntos cómo promover hábitos y estilos de vida
saludables y cómo fomentar la corresponsabilidad de las personas en
el cuidado de su salud y en la autogestión de sus problemas de salud.
¿Qué hacemos? Actividades destinadas a incrementar las
habilidades para la vida. Actividades dirigidas a las
personas/familiares que cuidan de enfermos (escuela de cuidadoras-
cuidadores).
Actividades para promover una vida saludable y mejorar la
alfabetización en salud.
Encuentros con las asociaciones de paciente y asociaciones vecinales
(Encuentros “Construyendo la propuesta de valor”).
Talleres para las personas que tienen enfermedades crónicas (“Vivir
con enfermedades crónicas”).
Talleres para los profesionales (escuela de entrenadores).
Actividades de divulgación, humanización y salud: videotaca, espacios
de silencio y de meditación, danzaterapia, celebramos los días
mundiales, etc.
“La educación no cambia el mundo, cambia a
las personas que van a cambiar el mundo”
AP
AH
SP
Si Dios esta con
nosotros….
¿Quién esta con ellos?
Pero toda Experiencia Paciente, precisa Gestión por
Procesos, Calidad y Seguridad Asistencial, Med.
Basada en Guías de Buena Practica Clínica, etc.
Sin todo ello la Experiencia del Paciente será ,…..
La EXPERIENCIA PACIENTE, no es un
accidente, es fruto de un esfuerzo inteligente.
INNOVACION proceso de atención urgente perspectiva del paciente
SALIDA
Proceso de Atencion Urgente
ENTRADA
Proceso de Atencion Urgente
PATIENT JOURNEY MAPA DE EXPERIENCIA DEL PACIENTE URGENCIAS
EVALUACIÓN RESPECTO DE LAS OPORTUNIDADES Y OBSTÁCULOS PARA EL PACIENTE:
COMUNICATIVA:
§ ¿Le falta al usuario un contenido determinado o información necesaria?
§ ¿Es posible clasificar mejor la información necesaria de acuerdo con la importancia que esta tiene
para el paciente?
INTERACTIVA:
§ ¿Qué le impide interactuar al paciente?
§ ¿Cómo puede mejorarse esta interacción?
EL PATIENT JOURNEY (o recorrido del paciente) se refiere al proceso que un paciente
experimenta desde el momento en que se presenta con un problema de salud hasta que
se resuelve o se controla. En el caso de las urgencias, este proceso puede ser aún más
complejo debido a la naturaleza de las condiciones que se presentan.
¿QUÉ QUIEREN LOS PACIENTES? 1988, Picker Institute acuñó el término “ATENCIÓN CENTRADA EN EL
PACIENTE” determinó cuales eran los ocho principios que definen mejor la calidad asistencial desde la
perspectiva de los pacientes, cuyo resultado (resumido) fue:
1. Respeto por los valores, las preferencias y las necesidades de los pacientes.
2. Recibir los servicios de forma coordinada e integrada.
3. Disponer de información relevante de manera clara e inteligible.
4. Conseguir la máxima calidad de vida posible, con especial atención al alivio del dolor.
5. Disponer de apoyo emocional para afrontar el miedo y la ansiedad.
6. Implicar a familiares y amigos en el proceso del paciente en la medida en que él lo crea oportuno.
7. Recibir atención continuada independientemente del punto de atención.
8. Obtener la máxima accesibilidad posible a los servicios prescritos.
INNOVACION proceso de atención urgente perspectiva del paciente
CREACIÓN MAPA DE EXPERIENCIA PACIENTE URGENCIAS
Objetivo primario: Utilizar el MAPA DE EXPERIENCIA PACIENTE (MEP) como herramienta estratégica para la inclusión y
presentación de las interacciones complejas del paciente e incrementar el Net promotor Score (NPS) y con ello la eficiencia en
la atención de los pacientes en urgencias.
Como objetivos secundarios se plantea mejorar la comprensión de las necesidades del paciente y cultivar una conexión
emocional. Evaluación de los puntos de contacto (PC) en un análisis de 360º.
OBJETIVOS
CREAR UN DISEÑO DE
EXPERIENCIA.
¿Cómo proyectan los
pacientes su
experiencia?
UTILIZAR LAS CURVAS
DE EMOCIONES.
¿Qué emociones
sienten los pacientes
en su recorrido?
INNOVACION proceso de atención urgente perspectiva del paciente
Recorrido del
cliente con
puntos de
interacción
¿Acciones de los
clientes para
satisfacer sus
necesidades?
¿Cuáles son las
acciones claves?
LA LENTE
LA LENTE es un filtro que analiza el recorrido del cliente en forma general y resume la experiencia central.
Enumera generalmente los principios más relevantes y los valores clave
ENTRADA/ACCESIBILIDAD ATENCION/SERVICIO SALIDA / PROCESO URG
Gestion
Registro
Admision
Entrada
Urgencias Triaje
Espera
Primera
Atencion
Medica
Espera de
pruebas
Atencion
medica
Alta
Medica
Informaci
on
general
Visita medica
con Pruebas
Continuid
ad
Cita
Consulta
ENOJADO
IRRITADO
TRISTE
TENSO
ABURRIDO
NEUTRAL
NERVIOSO
TRANQUILO
FELIZ
CONTENTO
TAKEAWAY. Recomendaciones estratégicas que surgen del mapa de experiencia y resumen las oportunidades y los
obstáculos encontrados.
REFLEXIONES Y EMOCIONES : ¿Cómo proyectan y evalúan los clientes su experiencia, ¿Qué espera Ud.? ¿Qué emociones
sienten los clientes en su recorrido ? ¿Cuáles son los altibajos?
atención urgente perspectiva del paciente
Contento
Bien
Neutro
Tenso
Enojado
Diálogo con el paciente para obtener
información cuantitativa y cualitativa con
la realización de una encuesta para
ayudar a identificar características clave.
OBSERVACIÓN
Analizar el comportamiento
del cliente y de los puntos de
interacción
ESPECIFICACIÓN DEL RECORRIDO
Recorrido de la experiencia del
cliente y su contenido clave
VISUALIZACIÓN
Visualizar la información
recogida como una historia
emocionante
USO
Emplear el mapa de experiencia
como iniciativa para una mejor
experiencia de cliente
Las reglas básicas
para la recolección
de datos fueron la
utilización de datos
obtenidos
mediante de varios
CANALES
Materiales y
Métodos
ENTRADA/ACCESIBILIDAD ATENCION/SERVICIO SALIDA / PROCESO URG
Gestion
Registro
Admisio
n
Admision
Triaje
Espera
Primera
Atencion
Medica
Espera
de
pruebas
Atencion
medica
Alta
Medica
Informa
cion
general
Visita
medica con
Pruebas
Continu
idad
Cita
Consult
a
ENOJADO
IRRITADO
TRISTE
TENSO
ABURRIDO
NEUTRAL
NERVIOSO
TRANQUILO
FELIZ
CONTENTO
Tiempo
Trato
Comunicacion
Una de las principales herramientas es la ENCUESTA de PACIENTES ALEATORIZADA. La encuesta contenía
preguntas específicas de cada Punto de Contacto que permitía identificar las emociones recientes. También se
analizaron los datos de quejas durante el periodo 2020-2021 y la entrevista a los profesionales del servicio de
Urgencias.
El indicador clave elegido de resultado final fue el NPS.
1-¿Cuál ha sido su primera impresión a
su llegada a nuestro servicio de
urgencias?
2-Atención y Gestión en Admisión (trato
e información...)
3-Tiempo hasta primera atención Triaje
4-Tiempo de espera hasta primera
atención médica
5-¿Cómo se ha sentido con el trato del
médico?
6-Tiempo de espera hasta resultados de
sus pruebas
7-Explicación detallada de sus
resultados en las pruebas realizadas
8-¿Le ha explicado su diagnóstico y
tratamiento al alta?
9-En caso de necesitarla, le han
ofrecido cita con un especialista
10-Comentarios,….
Análisis por pregunta URG
2020 ene-21
Nº Pregunta +prio. +correl. VG VN +prio. +correl. VG VN
84,20% 48 73,60% 25
2Amabilidad personas en recepción 96,60% 78 86,30% 50,3
3Privacidad que sintió durante el proceso de recepción 83,10% 39 65,10% 7,3
4Rapidez en el proceso de recepción 88,10% 49,2 78,60% 26,2
5Espera hasta recibir atención sanitaria 2 2 66,10% 3,4 2 3 53,20% -17,7
6Amabilidad de enfermeras y auxiliares 96,60% 81,4 86,40% 50,4
7Enfermería le mantuvo informado 7 89,80% 64,4 5 5 73,10% 23,9
8Respeto con el que se ha sentido tratado 98,30% 83,1 85,80% 49,6
9Preparación del personal de enfermería 94,70% 75,4 85,10% 47
10Amabilidad del médico 91,40% 62,1 83,50% 49,1
11Tiempo que le dedicó el médico 3 6 84,70% 47,5 6 75,80% 31,8
12Claridad del médico al explicar 81,40% 44,1 77,20% 36,6
13Trato respetuoso del médico 6 3 81,40% 45,8 79,10% 36,9
14Instrucciones para tratamiento en casa 4 81,00% 43,1 7 4 75,50% 29,7
15Tiempo de espera para realizar las pruebas radiológicas 7 75,60% 17,1 4 7 61,60% 2,5
16Amabilidad con la que trataron a familiares 5 5 91,10% 53,3 73,10% 26,9
17Personal mantuvo informado a familiares 4 80,40% 34,8 3 2 68,10% 17
18Limpieza de la zona de urgencias 98,30% 72,9 85,60% 43,1
19El personal se identificó 62,10% 3,4 6 55,30% -8,7
20Información sobre retrasos y esperas 1 1 58,50% 5,7 1 1 49,10% -18,6
21Satisfacción global en su visita 81,00% 34,5 67,80% 6,8
Resumen de
Conclusiones
Cuadro Mando.
Tasa de quejas escritas ,
verbales.
Comite de Analisis.
KPI: Net Promoter Score
Poner en práctica los cambios
propuestos. Comite de
Experiencia Paciente.
Recopilaremos los datos sobre
la satisfacción del cliente
después de la implementación.
Aprovechar potencial de la
gestion experiencia Paciente.
Tener en cuenta los requisitos
del paciente que no se hayan
cumplido.
Invertiremos en los puntos de
contacto más efectivos.
Reducir costes en otras áreas no
eficientes. Eliminar desperdicios,
que no aportan valor al proceso.
Agregar elementos de conexión
emocional.
Crear asociaciones positivas
con el Grupo Vithas.
Posicionamiento Competitivo.
Utilizaremos encuestas,
formularios de comentarios y
curvas de emociones para
determinar las preferencias del
paciente.
Recoger puntos de contacto.
Desarrollar una comprensión de
los requisitos del Paciente.
Documentar las estructuras
actuales del servicio al paciente.
7. EVALUACION y Mejora
Continua PDCA
6. IMPLEMENTAR ACCIONES
5. DESARROLLAR UNA
ESTRATEGIA
4. OPTIMIZAR PROCESOS
3. CULTIVAR UNA CONEXIÓN
EMOCIONAL CON LOS
PACIENTES
2. RECOGIDA DE LAS
EXPERIENCIAS
1.REALIZAR UNA
COMPARACIÓN REAL
DESDE LA PERSPECTIVA DEL
PACIENTE
GESTIÓN
EXPERIENCIA
PACIENTE
HOSPITAL
VITHAS
VALENCIA 9 DE
OCTUBRE
NPS
ENE
NPS
FEB
NPS
MAR
NPS
ABR
NPS
MAY
,…
NPS
AGO
46 59 58 54 52 ,… 46
NPS Especifico
Urgencias
MARCO CONCEPTUAL PARA LA INNOVACIÓN
1 . La innovación que no sólo procede de la investigación .
2 . La innovación definida como cambio que aporta valor es apropiada en el caso de los hospitales debido
a su complejidad organizativa, existen muchos procesos y situaciones mejorables .
3 . El valor que aporta la innovación en un hospital no tiene por qué ser un retorno económico
“TODO CAMBIO (NO SÓLO TECNOLÓGICO)
BASADO EN EL CONOCIMIENTO (NO SÓLO CIENTÍFICO)
QUE APORTA VALOR (NO SÓLO ECONÓMICO)“.
La sabiduría del hombre no depende de
su experiencia, sino de su capacidad para
adquirir experiencia.
Samuel Johnson (escritor inglés)
HOSPITAL EMPRENDEDOR
E INNOVADOR
BARRERAS A LA INTEGRACION ATENCION PRIMARIA - ATENCION HOSPITALARIA
DIFERENTES SISTEMAS DE
INFORMACION
ESCASOS CANALES DE
COMUNICACION
COMUNICACIÓN POCO
EFICIENTE PRIMARIA
HOSPITALARIA
DIFERENTES NIVELES DE
ATENCION DOMICILIARIA
INERCIA / CULTURA DE
RESISTENCIA
BUROCRATICAS /
ADMINISTRATIVAS
HIPERFRECUENTACION,
AUMENTO CONSULTAS
SUCESIVAS
INACCESIBILIDAD: DEMORAS,
LISTAS DE ESPERA
(DERIVACIONES INADECUADAS
VARIABILIDAD CLINICA,
POCA ADHERENCIA A
PROTOCOLOS
GESTION DE LA ENFERMEDAD
CRONICA SEGREGADA
FALTA DE MONITORIZACIÓN.
ESCASO SEGUIMIENTO
ESCASA CULTURA DE
MEJORA CONTINUA
AP
AH
SP
La experiencia
enseña
sólo a quienes
son capaces de
aprender.
1.
CONSTRUIR
2.
MEDIR
3.
APRENDER
Mejorar
Proceso
Datos
Ideas
QUESTIONS ANSWERS
&
05
Metodologías para innovar en
la gestión de procesos y
aplicaciones.
Ernesto Beltrán, Grupo Innova
Leanmanufacturing
01
JORNADA LEAN
HEALTHCARE
Leanmanufacturing
01
PRESENTACIÓN
Definición de Lean
JORNADA LEAN HEALTHCARE
La metodología "Lean" es un enfoque
sistemático para mejorar la eficiencia y la
productividad al eliminar desperdicios y
optimizar procesos.
Se originó en el sistema de producción de
Toyota, conocido como "Toyota Production
System" (TPS), y se ha extendido a diversos
sectores más allá de la manufactura, incluyendo
la salud, la educación y los servicios.
Definición de Lean
JORNADA LEAN HEALTHCARE
Introducción a Lean Healthcare
Lean Healthcare es un enfoque de gestión adaptado
de la metodología Lean Manufacturing, que tiene sus
raíces en el sistema de producción de Toyota.
Se centra en la eliminación de desperdicios, la
optimización de procesos y la mejora continua para
proporcionar una atención al paciente más eficiente
y efectiva.
Definición de
Lean Healthcare
JORNADA LEAN HEALTHCARE
Reducción de tiempos de espera
y mayor satisfacción del paciente.
Menos errores médicos y mejor
seguridad.
Mejora de la Atención
al Paciente
Procesos más rápidos y con
menos desperdicio. Eficiencia
Mejor uso de recursos y
reducción de costos.
Innovación en la gestión.
Eficiencia Operacional
Participación activa del personal
en la identificación y resolución
de problemas.
Motivación y satisfacción laboral.
Compromiso del Personal
Beneficios del Lean Healthcare
Introducción a Lean Healthcare
JORNADA LEAN HEALTHCARE
1. Valor: Identificar qué es valioso para
el cliente y enfocar todos los esfuerzos
en crear y entregar ese valor.
Lean se basa en algunos principios fundamentales que
orientan su aplicación en diversos contextos:
2. Flujo continuo: Asegurar que el proceso
fluya de manera continua, evitando cuellos
de botella y desperdicios que pueden
ralentizar la producción o el servicio.
3. Sistema pull: Producir o trabajar bajo
demanda, en lugar de sobreproducir o
anticipar innecesariamente, minimizando
inventario y recursos ociosos.
4. Perfección (Kaizen): Fomentar una
cultura de mejora continua donde todos
los miembros de la organización busquen
formas de mejorar los procesos y reducir
desperdicios.
Principios fundamentales (I)
Introducción a Lean Healthcare
+
JORNADA LEAN HEALTHCARE
5. Eliminación del Desperdicio: Lean se
centra en identificar y eliminar actividades
que no añaden valor. Los siete tipos de
desperdicios clásicos incluyen:
sobreproducción, espera, transporte,
procesos innecesarios, inventario,
movimientos innecesarios, y defectos.
6. Respeto por las personas: Valorar y
empoderar a los empleados, permitiendo
que participen activamente en la mejora de
procesos y la resolución de problemas.
Principios fundamentales (II)
Introducción a Lean Healthcare
JORNADA LEAN HEALTHCARE
Sobreproducción:
Hacer más de lo
necesario o antes de
que sea necesario.
Espera: Tiempos de
inactividad, tanto
para el personal
como para los
pacientes.
Transporte:
Movimiento
innecesario de
personas, equipos
o materiales.
Procesos
innecesarios:
Tareas
redundantes o sin
valor añadido.
Inventario:
Acumulación
excesiva de
suministros o
recursos.
Movimientos
innecesarios:
Acciones adicionales
que no aportan
valor.
Defectos: Errores
que requieren
retrabajo o
correcciones.
Desperdicios Comunes en
Lean Healthcare
Tipos de
Desperdicios
(Muda)
JORNADA LEAN HEALTHCARE
Pruebas médicas innecesarias:
Realizar análisis o pruebas que no
son clínicamente necesarias.
Documentación redundante:
Registrar la misma información
en múltiples lugares o de manera
excesiva.
1. Sobreproducción
Tiempos de espera prolongados:
Pacientes que esperan en la sala
de espera antes de una cita, o
tiempos de espera para
resultados de pruebas.
Esperas entre procedimientos:
Personal médico o equipo que
permanece inactivo mientras
espera la disponibilidad de otros
recursos.
2. Espera
Movimiento innecesario de
pacientes: Trasladar a pacientes
entre diferentes departamentos o
áreas sin una razón clara.
Transporte de suministros:
Desplazamiento innecesario de
material médico o equipos por el
hospital o clínica.
3. Transporte
+
JORNADA LEAN HEALTHCARE
Pasos redundantes en los procesos:
Realizar tareas o procedimientos que
no añaden valor al resultado final.
Duplicidad de actividades: Dos
departamentos o equipos que
realizan actividades similares sin
coordinación.
4. Procesos innecesarios
Exceso de suministros médicos:
Mantener inventarios más grandes
de lo necesario, lo que puede llevar
a desperdicio por expiración o daño.
Equipamiento no utilizado: Tener
equipos o herramientas sin uso
frecuente, ocupando espacio y
recursos.
5. Inventario
Desplazamientos excesivos del
personal: Personal médico o de
enfermería que se mueve mucho
para buscar suministros o
herramientas.
Cambios frecuentes de
ubicación: Cambiar la disposición
física de los consultorios o salas,
creando movimientos adicionales.
6. Movimientos innecesarios
Errores médicos: Diagnósticos incorrectos o
procedimientos mal ejecutados que requieren
correcciones o retrabajo.
Fallo en el equipo médico: Equipos que se dañan o no
funcionan correctamente, requiriendo reparaciones y
afectando el flujo de trabajo.
7. Defectos
+
JORNADA LEAN HEALTHCARE
• Profesionales Subutilizados: Un médico,
enfermero o técnico con experiencia puede verse
limitado a tareas administrativas o rutinas sin
valor añadido, en lugar de aplicar sus habilidades
especializadas.
• Falta de Oportunidades para la Innovación: Si
el personal no tiene la oportunidad de proponer
mejoras o soluciones innovadoras, se
desaprovecha su potencial creativo
8. Desaprovechamiento del Talento
y las Habilidades
+
JORNADA LEAN HEALTHCARE
Desperdicios Comunes
en Lean Healthcare
· Ejemplos en Entornos de Salud
· Tiempos de espera prolongados para pacientes.
· Pruebas o procedimientos innecesarios.
· Reorganizaciones frecuentes del flujo de trabajo.
HERRAMIENTAS
JORNADA LEAN HEALTHCARE
Herramientas y Metodologías Lean
en Healthcare (algunos ejemplos)
Visualización del flujo de trabajo
para identificar cuellos de
botella y desperdicios.
VSM
Metodología para organizar el espacio
de trabajo y mejorar la eficiencia.
Seiri (Clasificar), Seiton (Organizar),
Seiso (Limpiar), Seiketsu
(Estandarizar), Shitsuke (Mantener la
disciplina).
5S
Sistema visual para
gestionar el flujo de
trabajo y las tareas.
KANBAN
Mejora de los tiempos de
cambio.
SMED
VSM
JORNADA LEAN HEALTHCARE
El Value Stream
Mapping (VSM)
El Value Stream Mapping (VSM) es una herramienta
fundamental en la metodología Lean para visualizar
y mejorar procesos. Al aplicarlo en entornos de salud,
el objetivo es identificar ineficiencias, desperdicios y
cuellos de botella para optimizar el flujo de trabajo y
mejorar la calidad de la atención al paciente.
JORNADA LEAN HEALTHCARE
1. Definir el Alcance del VSM
· Proceso Específico: Elige un proceso específico para mapear, como el recorrido de un paciente desde la
admisión hasta el alta, el proceso de diagnóstico o el flujo de trabajo en un laboratorio clínico.
· Equipo de Trabajo: Forma un equipo interdisciplinario que incluya a personas que participan en el
proceso, como médicos, enfermeros, personal administrativo, técnicos y otros interesados.
2. Mapear el Estado Actual
· Recopilar Información: Reúne datos sobre el proceso actual, incluidos tiempos, recursos utilizados,
esperas y cualquier problema conocido.
· Crear el Mapa del Estado Actual: Representa gráficamente cada paso del proceso, incluyendo entradas
y salidas, tiempos de espera, inventario, flujos de información, etc.
· Identificar Desperdicios: Busca desperdicios comunes como tiempos de espera, transporte innecesario,
exceso de inventario, defectos, y sobreproducción.
3. Identificar Áreas de Mejora
· Cuellos de Botella: Localiza áreas donde el proceso se ralentiza o se detiene.
· Redundancias y Retrabajo: Identifica pasos que se repiten o que no aportan valor.
· Tiempos de Espera y Demoras: Examina dónde y por qué ocurren los tiempos de espera.
+
JORNADA LEAN HEALTHCARE
4. Diseñar el Estado Futuro
· Optimizar el Flujo: Rediseña el proceso para reducir o eliminar desperdicios. Puede implicar reorganizar la
secuencia de pasos, eliminar redundancias o añadir recursos donde sea necesario.
· Implementar Mejora Continua (Kaizen): Fomenta una cultura donde todos busquen mejoras continuas y
contribuyan con ideas.
· Herramientas Lean Adicionales: Considera el uso de otras herramientas Lean, como Kanban para la gestión del
flujo, 5S para organización y limpieza, y Just-in-Time para reducir inventario y exceso de producción.
5. Implementar el Estado Futuro
· Plan de Acción: Desarrolla un plan para implementar los cambios identificados en el mapa del estado futuro.
· Monitoreo y Medición: Establece métricas para evaluar el éxito de las mejoras implementadas. Esto puede incluir
tiempos de espera, tasa de errores, satisfacción del paciente y costos operativos.
· Feedback y Ajustes: Crea un sistema para obtener feedback de los empleados y pacientes, y realiza ajustes
según sea necesario.
6. Comunicar y Compartir Resultados
· Comunicación Interna: Mantén a todo el personal informado sobre los cambios y sus resultados.
· Reconocimiento y Agradecimiento: Reconoce y agradece a los equipos por su contribución a la mejora del
proceso.
· Documentación del Proceso: Mantén registros del proceso de VSM y los cambios implementados para futuras
referencias y proyectos de mejora.
Las 5S
JORNADA LEAN HEALTHCARE
La metodología 5S es un enfoque Lean para
organizar y optimizar el espacio de trabajo, lo que
puede ser especialmente útil en entornos de
healthcare. Los cinco principios (Clasificar, Ordenar,
Limpiar, Estandarizar y Mantener la Disciplina)
ayudan a crear entornos más seguros, eficientes y
limpios, lo que a su vez mejora la calidad de la
atención al paciente.
5S
JORNADA LEAN HEALTHCARE
Identificar lo Necesario: Examina todo el equipo, suministros,
muebles y otros elementos en el entorno de trabajo (como un
consultorio médico, sala de cirugía o área administrativa).
Eliminar lo Innecesario: Deshazte de elementos obsoletos o no
utilizados. Esto puede incluir equipo médico fuera de servicio,
suministros expirados, documentos obsoletos y artículos personales
que no tienen lugar en el entorno de healthcare.
Clasificar y Organizar: Crea categorías para organizar lo necesario.
Esto puede incluir equipos médicos, suministros, documentación,
entre otros.
1. Clasificar (Seiri)
5S
JORNADA LEAN HEALTHCARE
2. Ordenar (Seiton)
Establecer Lugares Designados:
Cada cosa debe tener un lugar
específico. Utiliza señalizaciones,
estantes etiquetados y
almacenamiento adecuado para
mantener el orden.
Facilitar el Acceso:
Organiza los elementos de manera
que los más usados estén al
alcance y los menos usados en
lugares menos accesibles. Esto
reduce el tiempo de búsqueda y
mejora la eficiencia.
Herramientas Visuales:
Usa cintas de colores, señalizaciones
y otros elementos visuales para
marcar áreas de almacenamiento y
mantener el orden.
5S
JORNADA LEAN HEALTHCARE
Limpieza Regular: Establece un programa de limpieza regular para
mantener el entorno de trabajo limpio y libre de polvo, suciedad y
otros contaminantes.
Responsabilidad del Personal: Cada miembro del equipo debe ser
responsable de mantener su área de trabajo limpia y ordenada.
Inspecciones de Limpieza: Realiza inspecciones periódicas para
asegurar que se siga el programa de limpieza y que no haya
acumulación de suciedad o elementos no deseados.
3. Limpiar (Seiso)
5S
JORNADA LEAN HEALTHCARE
Desarrollar Estándares: Crea procedimientos claros y
estandarizados para la organización, orden y limpieza. Esto puede
incluir protocolos para reabastecimiento de suministros,
mantenimiento de equipos, y limpieza de áreas de trabajo.
Documentación y Capacitación: Documenta los estándares y
proporciona capacitación a todo el personal para asegurar que
todos sigan los mismos procesos.
Uso Consistente de Señalizaciones: Asegúrate de que todas las
señalizaciones y herramientas visuales sean consistentes en todo el
entorno de healthcare.
4. Estandarizar (Seiketsu)
5S
JORNADA LEAN HEALTHCARE
Crear una Cultura de 5S: Fomenta una cultura donde el
mantenimiento del orden y la limpieza sean parte
integral del trabajo diario.
Auditorías Regulares: Realiza auditorías periódicas para
verificar el cumplimiento de 5S y mantener la disciplina.
Reconocimiento y Recompensas: Reconoce a los
equipos o individuos que demuestren un compromiso
ejemplar con 5S y brinda incentivos para mantener la
disciplina.
5. Mantener la Disciplina (Shitsuke)
5S
JORNADA LEAN HEALTHCARE
1. Mejora de la Seguridad: Un entorno limpio y ordenado reduce el
riesgo de accidentes y errores médicos.
2. Aumento de la Eficiencia: Menos tiempo buscando suministros y
herramientas significa más tiempo para la atención al paciente.
3. Reducción de Desperdicios: Eliminar elementos innecesarios y tener
un orden claro reduce el desperdicio.
4. Mejor Experiencia para el Paciente: Un entorno limpio y ordenado
mejora la percepción del paciente sobre la calidad de la atención.
de Aplicar 5S en
Healthcare
5S
Beneficios
Kanban
JORNADA LEAN HEALTHCARE
Kanban
Kanban es una metodología visual
utilizada para gestionar el flujo de trabajo
y mantener un proceso continuo.
Al aplicar Kanban en entornos de
healthcare, se puede mejorar la eficiencia,
reducir desperdicios y aumentar la
colaboración entre equipos.
JORNADA LEAN HEALTHCARE
Tarjetas (Cards): Representan tareas, trabajos o elementos
específicos del proceso. Pueden ser pacientes, resultados de
laboratorio, pruebas médicas, etc.
Columnas: Representan etapas del flujo de trabajo. Por
ejemplo, "Pendiente", "En Proceso", "Completado".
WIP (Work in Progress) Limits: Límites en el número de
tareas que pueden estar en proceso al mismo tiempo para
evitar cuellos de botella.
Visualización del Flujo: La organización visual del trabajo
facilita el seguimiento y la gestión del flujo.
Conceptos Clave de Kanban
Kanban
JORNADA LEAN HEALTHCARE
Gestión de Pacientes: Kanban puede ayudar a
coordinar el flujo de pacientes en clínicas u
hospitales. Cada tarjeta representa a un
paciente, y las columnas indican las diferentes
etapas del proceso, como admisión, consulta,
tratamiento y alta.
Procesos de Laboratorio: Kanban puede
organizar el trabajo en laboratorios médicos. Las
tarjetas representan muestras, y las columnas
indican etapas como "Recibido", "En Análisis",
"Resultados Listos", etc.
Aplicaciones Comunes de
Kanban en Healthcare
Gestión de Tareas Clínicas: Kanban puede
utilizarse para coordinar las tareas clínicas y
administrativas. Por ejemplo, para gestionar
la programación de consultas, pruebas
médicas y procedimientos quirúrgicos.
Gestión de Inventarios: Kanban puede
ayudar a mantener el control del inventario
de suministros médicos, donde las tarjetas
representan elementos que necesitan
reabastecimiento.
Kanban
JORNADA LEAN HEALTHCARE
1. Definir el Flujo de Trabajo: Identificar las
etapas clave del proceso que se desea gestionar
con Kanban.
2. Crear el Tablero Kanban: Esto puede ser un
tablero físico (por ejemplo, con pizarras y post-
its) o un tablero digital (utilizando software
como Trello, Asana, o Jira).
3. Añadir Tarjetas: Cada tarjeta debe contener
información relevante sobre la tarea o proceso.
Por ejemplo, el nombre del paciente, la fecha de
la cita o el tipo de prueba.
Pasos para Implementar
Kanban en Healthcare
4. Establecer Límites de WIP: Para evitar
cuellos de botella, establece un límite para el
número de tarjetas que pueden estar en
proceso al mismo tiempo.
5. Monitorizar y Ajustar: Monitorea el flujo de
tarjetas para identificar problemas y ajusta el
sistema Kanban según sea necesario.
Kanban
JORNADA LEAN HEALTHCARE
Mejora del Flujo de Trabajo: Kanban ayuda a
visualizar el proceso y a identificar cuellos de
botella, permitiendo mejorar el flujo.
Mejor Comunicación y Colaboración: Con un
tablero Kanban, todo el equipo puede ver el
estado de las tareas, fomentando la
colaboración.
Reducción del Estrés y las Sobrecargas: Con
límites de WIP, se puede evitar la sobrecarga de
trabajo, reduciendo el estrés para el personal.
Mejora de la Calidad y la Seguridad: Kanban
permite detectar errores y problemas
rápidamente, mejorando la calidad de la
atención y la seguridad del paciente.
Kanban
Kanban Healthcare.
Beneficios de
JORNADA LEAN HEALTHCARE
Aplicar Kanban en entornos de healthcare
puede transformar la manera en que se
gestionan los procesos, permitiendo una
mayor eficiencia y mejorando la
experiencia tanto para el personal como
para los pacientes.
Kanban
JORNADA LEAN HEALTHCARE
Estos ejemplos muestran cómo los
desperdicios pueden afectar la eficiencia
y la calidad en entornos de salud. Al
identificar y abordar estos desperdicios,
las organizaciones de salud pueden
mejorar sus procesos, reducir costos y, lo
más importante, brindar una mejor
atención al paciente.
Kanban
SMED
JORNADA LEAN HEALTHCARE
SMED
El método SMED (Single Minute Exchange of
Die), desarrollado por Shigeo Shingo como
parte del sistema Toyota Production System
(TPS), es una técnica utilizada para reducir el
tiempo de cambio o configuración entre
diferentes operaciones en procesos de
manufactura.
En entornos de healthcare, SMED puede
aplicarse para optimizar procesos que requieren
cambios rápidos, como las transiciones entre
procedimientos, la preparación de salas o el
manejo de equipos.
JORNADA LEAN HEALTHCARE
¿Qué es SMED?
SMED es una técnica Lean que busca reducir al
mínimo el tiempo necesario para cambiar de una
operación a otra. En un contexto de manufactura,
se refiere a la transición entre distintos procesos de
producción. Sin embargo, en healthcare, SMED se
puede aplicar a cualquier proceso que requiera
cambios rápidos y eficientes para mejorar el flujo
de trabajo y la productividad.
SMED
JORNADA LEAN HEALTHCARE
SMED
En entornos de salud, el método SMED se puede aplicar para mejorar procesos
que implican transiciones rápidas y eficientes. Algunos ejemplos incluyen:
Aplicaciones de SMED en Healthcare
Transiciones entre Pacientes: Reducir el
tiempo entre la salida de un paciente y la
entrada del siguiente para procedimientos
médicos o quirúrgicos.
Preparación de Salas de Cirugía: Optimizar el
tiempo necesario para desinfectar y preparar
una sala de cirugía entre procedimientos.
Cambio de Equipos Médicos: Acelerar el
tiempo para preparar o reconfigurar equipos
médicos para diferentes procedimientos.
Preparación de Salas de Consulta: Reducir el
tiempo para reconfigurar una sala de consulta
o de tratamiento entre pacientes.
Gestión de Laboratorios: Optimizar el proceso
de cambio entre diferentes tipos de análisis o
pruebas.
JORNADA LEAN HEALTHCARE
SMED
Para aplicar SMED en healthcare, se pueden seguir estos principios fundamentales:
Principios de SMED Aplicados a Healthcare
1. Separar las Tareas Internas y Externas:
Identificar las tareas que se pueden realizar
mientras la operación está en marcha (externas)
y aquellas que deben realizarse durante el
cambio de operación (internas). En healthcare,
esto podría ser la preparación de suministros
mientras se realiza el procedimiento o la
coordinación de tareas administrativas fuera del
horario clínico.
2. Convertir Tareas Internas a Externas: Tratar
de convertir tantas tareas internas como sea
posible en tareas externas para reducir el tiempo
de cambio. Por ejemplo, preparar el equipo
médico antes de que el paciente entre en la sala.
3. Simplificar y Estandarizar las Tareas
Internas: Estandarizar los procesos de cambio y
simplificar las tareas internas para reducir el
tiempo total de transición. Esto podría implicar el
uso de listas de verificación y protocolos claros
para preparar salas de cirugía o consulta. +
JORNADA LEAN HEALTHCARE
SMED
Para aplicar SMED en healthcare, se pueden seguir estos principios fundamentales:
Principios de SMED Aplicados a Healthcare
5. Entrenamiento y Capacitación: Asegurarse
de que el personal esté capacitado para
realizar las transiciones de manera rápida y
eficiente siguiendo protocolos estandarizados.
4. Mejorar el Equipo y las Herramientas:
Identificar mejoras en el equipo o las herramientas
que permitan cambios más rápidos y eficientes.
Esto podría incluir la reorganización del espacio
para facilitar el acceso a equipos médicos o el uso
de herramientas que aceleren el proceso de
cambio.
JORNADA LEAN HEALTHCARE
Al aplicar SMED en entornos de healthcare, se pueden obtener
varios beneficios, entre los cuales se incluyen:
Mayor Eficiencia: Reducir el tiempo de transición
permite aumentar el número de procedimientos
o pacientes atendidos en un período
determinado.
Mejor Utilización de Recursos: Con tiempos de
cambio más rápidos, se pueden utilizar mejor las
instalaciones y el equipo médico.
SMED en Healthcare.
Beneficios
SMED
de Aplicar
Mejora de la Experiencia del Paciente: Menos
tiempo de espera entre procedimientos o consultas
mejora la experiencia general del paciente.
Reducción de Costos: Una mayor eficiencia y
menor tiempo de inactividad pueden reducir costos
operativos y mejorar la productividad.
JORNADA LEAN HEALTHCARE
SMED puede ser una herramienta poderosa
para optimizar procesos en entornos de
healthcare, mejorando la eficiencia, los
costes y la calidad del servicio.
SMED
REFLEXIONES
FINALES
JORNADA LEAN HEALTHCARE
JORNADA LEAN HEALTHCARE
Diagrama del proceso de cambio
Gracias
06
Una visión del potencial de la
innovación en procesos
Julio García, Universitat Politècnica de València
Julio J. García Sabater
DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS
www.upv.es │ jugarsa@omp.upv.es
Una visión de la innovación en procesos
desde la dirección hospitalaria.
Julio Juan García Sabater
Profesor titular de Universidad
jugarsa@omp.upv.es
Julio J. García Sabater
DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS
www.upv.es │ jugarsa@omp.upv.es
Mejora de procesostradicional
Julio J. García Sabater
DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS
www.upv.es │ jugarsa@omp.upv.es
Julio J. García Sabater
DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS
www.upv.es │ jugarsa@omp.upv.es
DigitalTwins
Julio J. García Sabater
DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS
www.upv.es │ jugarsa@omp.upv.es
ANALYSIS AND MODELLING OF
PATIENT FLOW CONSIDERING
BED MANAGEMENT IN A
UNIVERSITY HOSPITAL VIA
DISCRETE-EVENT SIMULATION
Conceptual model
key elements
Problem
description
Results and Discussion
Analysis
97.5 % of the patients visiting
the hospital's inpatient units
can be clustered/classified into
the determined trajectories.
Modelling
Special care must be taken
during the model validation
phase when modeling in an
aggregated, high-level strategic
manner.
Contribution
Discrete-event simulation
model that takes into account
all patient flows and all key
hospital services
Future research
Length of stay modelling is still
a challenge. More research
should be done.
Julio J. García Sabater
DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS
www.upv.es │ jugarsa@omp.upv.es
0
50
100
150
200
250
300
350
400
ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic
Scenario 0 – Baseline
C_MW
C_SW
O_ED
O_MW
O_SW
115
0
5
10
15
20
ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic
Scenario 0 – Baseline
0
5
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15
20
25
30
35
40
45
50
55
ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic
Scenario 0 – Baseline
0
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100
150
200
250
300
350
400
ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic
Scenario 1 – Winter reduction (flu season)
C_MW
C_SW
O_ED
O_MW
O_SW
0
5
10
15
20
ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic
Scenario 1 – Winter reduction (flu season)
0
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25
30
35
40
45
50
55
ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic
Scenario 1 – Winter reduction (flu season)
OVERVIEW OF EXPECTED RESULTS
• Haga clic para modificar los estilos de texto del patrón
• Segundo nivel
• Tercer nivel
• Cuarto nivel
• Quinto nivel
• Haga clic para modificar los estilos de texto del patrón
• Segundo nivel
• Tercer nivel
• Cuarto nivel
• Quinto nivel
Introduction Methodology Results Discussion Conclusion
Before completing the validation process
Julio J. García Sabater
DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS
www.upv.es │ jugarsa@omp.upv.es
Una visión de la innovación en procesos
desde la dirección hospitalaria.
Julio Juan García Sabater
Profesor titular de Universidad
jugarsa@omp.upv.es
07
Optimización de procesos
continua a través de la
minería de procesos
interactiva
Gema Ibáñez, Universitat Politècnica de València
Optimización de procesos
continua a través de la
minería de procesos
interactiva
Gema Ibáñez Sánchez
11 9
• El crecimiento de la población es de
alrededor del 1% anual
• Aumento de la esperanza de vida
• Más enfermedades crónicas
• Más comorbilidades
• Alta complejidad
• Limitaciones presupuestarias
0 1 _ S O C I E D A D A C T U A L
1 2 0
2012 al 2020
2012 al 2020
0 1 _ D A T O S D E L M U N D O R E A L
1 2 1
0 1 _ D E L C A O S A L E N T E N D I M I E N T O
1 2 2
0 1 _ D I S T I N T A S T É C N I C A S
1 2 3
• El T IEMPO e s u n e l e m e nto i m p ortante a l a h ora d e d i s e ñ ar u n s i ste m a I A
• El estado de los pacientes cambia con el tiempo, NO ES ESTÁTICO
• D i fe re n ci ar e ntre CORREL ACI ÓN vs CAUSA L I DA D
• El ap re n d i zaj e au tom áti co ti e n e u n e rror i n h e re nte
• El error está en casos con pocas muestras (NO ESTANDAR o POCO FRECUENTES)
• El caso estándar no es el más interesante
• VA RI A B I L I DA D d e l d ato cl í n i co
• Muchos factores influenciando los resultados de un paciente: Estilo de vida, adherencia al
tratamiento, comorbilidades, edad, genética…
0 1 _ L I M I T A C I O N E S D E L A P R E N D I Z A J E A U T O M Á T I C O
1 2 4
El conocimiento clínico debe
ser entendido por el
profesional de la salud…
0 1 _ T R A N S F O R M A C I Ó N D I G I T A L E N L A S A L U D
L o s m o d e l o s d e a p r e n d i z a j e a u t o m á t i c o
s e c o m p o r t a n c o m o CA JA S NEGRA S e n
s a l u d
De acuerdo a los datos, usted está muerto
1 2 5
… pero también cajas negras
para los ingenieros
0 1 _ T R A N S F O R M A C I Ó N D I G I T A L E N L A S A L U D
L a ev i d e n ci a m é d i ca d e b e s e r
ENT END I B L E y T RA NSPA RENT E
1 2 6
0 1 _ D I S T I N T A S T É C N I C A S
Jornada investigación e innovación en procesos de gestión hospitalaria
Jornada investigación e innovación en procesos de gestión hospitalaria
Jornada investigación e innovación en procesos de gestión hospitalaria
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Jornada investigación e innovación en procesos de gestión hospitalaria

  • 1. JORNADA TÉCNICA: INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN EN PROCESOS DE GESTIÓN HOSPITALARIA 7/5/24
  • 3. 02 SAFOR SALUT Pilar Sánchez, Campus de Gandia (UPV)
  • 4. Es el programa de cooperación entre agentes clave en el sistema de innovación en salud en el área territorial de La Safor y su entorno: FISABIO- Departamento de Salud de Gandia y Hospital La Pedrera, la Universitat Politècnica de València (UPV)-Campus Gandia, y la Federación de Asociaciones de Empresarios de la Safor (FAES), con la finalidad de desarrollar en cooperación investigación e innovación en productos y servicios sanitarios. El programa comenzó en 2019, se consolidó en 2020-2023 y continúa en 2024. EL PROGRAMA SAFOR SALUT
  • 5. ENTIDADES COLABORADORAS • Mancomunitat de Municipis de la Safor • Ajuntament de Gandia • Fundación para la Investigación Sanitaria en la comarca de La Safor (AISSA) • Asociación Española Contra el Cáncer Gandia y Valencia • Asociación Diagnosticats de Fibromiàlgia i Síndrome de Fatiga Crònica de Gandia i la comarca de la Safor (DIFFAC.GANDIA) • Fundació Espurna • Asociación Parkinson Gandia-Safor • Associació de Familiars de malalts d´Alzheimer de la Safor (AFA La Safor) • Distrito Digital Comunitat Valenciana • Red de Institutos tecnológicos de la Comunitat Valenciana • Confederación Empresarial de la Comunitat Valenciana (CEV) • Agro-Rural Innovation Hub (ARIhub)
  • 6. 01 Consolidar el colectivo de agentes sociales como elementos de generación de ideas y de participación en proyectos. Incorporar nuevos colaboradores del entorno empresarial y ciudadano 06 Promover la sostenibilidad y escalabilidad del Programa Safor Salut 05 Mejorar la competitividad de las empresas de La Safor y su entorno generando nuevas oportunidades de negocio en el sector salud. Realización de eventos empresariales, networking entre el ámbito empresarial y salud pública 03 Potenciar la generación de ideas innovadoras basadas en necesidades sanitarias/salud y seguimiento de ideas anteriores 02 Fortalecer y promocionar la cooperación en investigación e innovación entre el tejido industrial, tecnológico, sanitario y social. Dinamización de la atención primaria en el DS Gandia OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 04 Puesta en marcha de proyectos colaborativos dando lugar a productos y servicios innovadores mediante metodología de trabajo colaborativa. Generación de dinámicas para acercar la Compra pública de innovación (CPI) a los agentes Safor Salut
  • 7. ACCIONES 2023-2024-2025 Financiación Agència Valenciana de la Innovació Ref.: INNACC/2023/2 Acciones Complementarias de Impulso y Fortalecimiento de la Innovación Solicitante: Campus de Gandia (UPV) Concedido con puntuación: 90/100
  • 8. ACCIONES 2023 Talleres 1 Taller de co-creación sobre sutura de heridas con pelo Píldoras Tecnológicas Prótesis e implantes a medida Otros eventos de innovación Match UPV-Inetum Campus Salud Gandia e-Health Gandia Demo Day iDays Valencia CV+i Circular Day Acciones Complementarias de Impulso y Fortalecimiento de la Innovación Solicitante: Campus de Gandia (UPV) Concedido con puntuación 90/100 *Se ha renovado el Convenio de colaboración Safor Salut 4 años más Indicadores 7 Nuevas ideas 59 ideas gestionadas 30 ideas en la web saforsalut.es 1 Trabajo Final de Grado (TFG) 2 Acuerdos de confidencialidad 8 Ayudas públicas solicitadas 3 Ayudas públicas concedidas 44 reuniones realizadas Financiación Agència Valenciana de la Innovació Ref.: INNACC/2023/2
  • 9. www.saforsalut.es/ideas-retos/ CÓMO CANALIZAR IDEAS Y RETOS DE NUEVOS PROYECTOS A través del formulario o la web SaforSalut
  • 10. ÚLTIMAS IDEAS SAF 55 Implantes personalizados Planificación para cirugía tumoral, traumatología y/o maxilofacial utilizando implantes personalizados en titanio médico. Diseño y fabricación específica para un único paciente acorde a sus características anatómicas concretas. SAF 56 HOSP-IA Inteligencia artificial en departamentos clave del Hospital de Gandia El proyecto HOSP-AI tiene como objetivo mejorar la eficiencia y calidad de los servicios médicos en un hospital mediante la aplicación de técnicas de análisis de datos, optimización de procesos, e inteligencia artificial en dos departamentos clave: consultas externas y radiología, asignando las citas de manera más eficiente, optimizando la armonización entre planificación y urgencia, buscando mejorar los procesos de registro, reduciendo los tiempos de espera y haciendo un uso óptimo de los recursos disponibles. SAF 57 Biblioterapia (sobre salud) en la Safor Se pretende diseñar y poner en marcha un proyecto cooperativo de biblioterapia, en forma de un catálogo de lecturas seleccionadas sobre salud para pacientes, que se pueda consultar, así como la disponibilidad de estos libros en las diferentes bibliotecas que participen de la comarca de la Safor. La biblioteca es un servicio público que atiende a la ciudadanía y a los profesionales de la salud. Es un espacio abierto que acoge al conjunto de la población y que potencia la salud y el bienestar. SAF 58 ToothTrack, prevención y detección de infecciones y problemas bucodentales ToothTrack pretende emplear tecnología de procesamiento de imágenes junto con una pasta dental especial y una cámara para llevar a cabo un control exhaustivo de la salud bucal del usuario. Busca detectar problemas dentales y prevenir complicaciones, utilizando lo último en procesamiento de imágenes para un análisis preciso. Pretende facilitar la colaboración entre personas usuarias y dentistas, ofreciendo monitoreo regular y promoviendo la conciencia sobre la importancia de la salud bucal. SAF 59 Proyecto innovador de formación dual en sanidad La Safor-Marina La familia profesional de sanidad es una de las que tiene mejores resultados de inserción laboral tanto en Grado Medio como en Grado Superior. Sin embargo, casi 9 de cada 10 empresas del sector sanitario y 8 de cada 10 del sociosanitario tienen dificultades para contratar determinados perfiles. Se abordará la posibilidad de establecer un proyecto transversal en el que se implique el sector docente, sanitario, universitario, empresarial y social.
  • 11. OBJETIVOS PRINCIPAL DE ESTA JORNADA Incentivar la creación de nuevos proyectos de investigación e innovación colaborativos entre los agentes Safor Salut: personal investigador, personal sanitario, empresas, institutos tecnológicos, asociaciones de personas y pacientes
  • 12. ASPECTOS CLAVE DE LA JORNADA En la jornada se va a hablar sobre proyectos de éxito derivados de innovar en procesos en el entorno Safor Salut. Una visión de metodologías útiles para mejorar los procesos de gestión hospitalaria a través de la innovación, identificar procesos clave del sistema, en los que la aplicación de herramientas y metodologías probadas en otros entornos puede aportar innovación en la gestión y crear equipos de trabajo que puedan escalar estas ideas a proyectos.
  • 13. 03 Innovación en la gestión hospitalaria en el Departamento de Salud de Gandia y Hacle La Pedrera Aplicación de Métodos Ágiles a la Gestión de la Complejidad Clínica en un centro de Media y larga Estancia tipo HACLE. Jaume Morera, Director Hacle la Pedrera
  • 14. Gestión de la Complejidad Clínica en un centro tipo HACLE Jaume Morera Dirección del HLP Gandia. 7 de mayo de 2024 Aplicación de Métodos Ágiles INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN EN PROCESOS DE GESTIÓN HOSPITALARIA
  • 15. El autor manifiesta no tener conflictos de interés que puedan modificar el sentido de esta exposición.
  • 16. Los Sistemas Complejos • Se basan en las relaciones y en las interacciones entre sus componentes. Lo que da lugar a un comportamiento imprevisible. • Existen variables ocultas cuyo desconocimiento nos impide analizar el sistema con precisión. • Casi nada es estable o predecible, esta cambiando constantemente. • Son entornos de incertidumbre; sólo podemos entender lo que ha ocurrido cuando ya ha pasado. Es complicado predecir el futuro. • Los problemas complejos no se pueden solventar, ni controlar
  • 20. Gestión de la Complejidad Escenarios VUCA • Volatilidad (volatility): – La situación está interconectada por muchas partes y variables. Disponemos de información pero esta es muy cambiante. Los cambios de las partes hacen que todo el conjunto cambie. • Incertidumbre (uncertainty): – No sabemos el impacto que tendrá sobre el Todo la modificación de una parte. Los resultados de las intervenciones son impredecibles. • Complejidad (Complexity): – Las relaciones no están del todo claras, no existen modelos, desconocemos lo desconocido (lo oculto). • Ambigüedad (ambiguity): – Se producen cambios que no sabemos si actúan positiva o negativamente sobre el todo.
  • 21. Escenarios VUCA: Como contrarrestarlos • Volatilidad (volatility): – Con Visión (comprensión): el líder ha de poseer una visión clara compartida con el resto del equipo, que permita trabajar en un escenario donde todo es susceptible de constante cambio. • Incertidumbre (uncertainty): – Con entendimiento (Undestanding), el líder debe tener la capacidad de pararse y observar lo que está pasando y ser capaz de trasmitirlo y compartirlo con el equipo. • Complejidad (complexity): – Buscar la Claridad: esquematizar, definir relaciones, … • Ambigüedad (ambiguity): – Agilidad y diálogo entre el cliente y el equipo. Valoración desde múltiples ópticas.
  • 22. Gestión de la complejidad: Métodos Agile: Abordaje de la complejidad en escenarios VUCA • Los métodos AGILE para proyectos complejos: – El esquema ágil es una metodología iterativa, es decir, se realizan entregas cíclicas y en cada entrega se realizan todas las fases del ciclo: desde toma de requerimientos, diseño, verificación y entrega. – Permiten adaptar la forma de trabajo a las condiciones del proyecto, consiguiendo flexibilidad e inmediatez en la respuesta para amoldar el proyecto y su desarrollo a las circunstancias específicas del entorno. Con los métodos ágiles se consigue gestionar los proyectos de forma flexible, autónoma y eficaz mejorando los resultados desde la perspectiva del cliente.
  • 23. Atributos de los métodos ágiles • Transparencia en el equipo y con el cliente: – Visión compartida: puesta en común • Enfoque al cliente (a resultados) – A los clientes no les importa tu solución. Les preocupan sus problemas y los resultados (cómo somos capaces de modificarlos) • Adaptabilidad: – Definición de puntos de revisión o control (PR) de ciclo corto – Capacidad de responder a los cambios según valoración en los PR • Sentimiento de pertenencia – Liderazgo efectivo y Liderazgo compartido • Mejora continua – Ciclos de aprendizaje del equipo – Ajuste al cliente a través de “entregas” y PR/Control
  • 24. Principios de los Métodos Agile • Entrega de valor: ¿Cómo entregan los equipos Agile productos de alto valor a sus clientes? • Colaboración de negocio: ¿Cómo colaboran los miembros de los equipos de agile con sus compañeros de negocio y con los stakeholders para crear valor en la organización? • Dinámica del equipo y cultura: ¿Cómo un equipo de Agile mantiene las dinámicas interpersonales y de equipo correctas para entregar valor tanto al cliente como a la organización? • Retrospectivas y aprendizaje continuo: ¿Cómo aprende continuamente el equipo a incrementar el rendimiento de la organización?
  • 25. Métodos Ágiles • Kanban • Scrum • Otros muchos • Métodos híbridos Scrumban
  • 26. Método Kanban Efectivos para mejorar la Visualización del trabajo (tarjeta Visual) • Limitar el trabajo en curso • Gestionar el flujo de las tareas • Hacer las políticas de procesos explícitas • Implementar los bucles de feedback • Mejorar colaborativamente
  • 27. Método Scrum (I) • Es un acercamiento iterativo que utiliza intervalos de tiempo corto (3-4 semanas) y divide los proyectos en periodos fijos llamados Sprint. – Después de cada Sprint se genera un “entregable” para el cliente (“Esto es lo que tenemos y el análisis de la situación”) – Después de cada Sprint se revalora y se puede considerar como un proyecto “nuevo”: no es una planificación linear. • El principal objetivo es ayudar a los equipos a entregar de manera productiva y creativa productos con el mayor valor posible: Añadir valor en un plazo definido.
  • 28. Método Scrum (II) • Roles críticos: – El propietario del proceso (Scrum Master) – El propietario del producto (Product Owner) – El equipo de desarrollo o de trabajo (Scrum Team) • Eventos Scrum: – Análisis del proyecto y definición del objetivo (Estimation) – Identificación de las tareas a realizar (Product Backlog) – Organización del trabajo pendiente en cada ciclo (Sprint Backlog) – Planificación del Sprint (Sprint Planning) – Reunión diaria (Daily Meeting Stand Up) – Revisión del Sprint (Sprint Review) – Retrospección del Sprint (Sprint Retrospective) – Entrega de producto con incremento de valor (Increment)
  • 29. Backlog: Lista de tareas pendientes
  • 30. ¿Qué es un HACLE?
  • 31. Método Asistencial En el HLP Elementos Clave 1. Gestión de Caso 2. Trabajo en Equipo 3. Valoración y Planificación de la Asistencia (Método 3i) 4. Gestión de Problemas Asistenciales 5. Protocolización de las Actuaciones (Intervenciones) 6. Planificación del Alta (Proceso de Alta) 7. Realización de Informes 8. Compromiso con los Pacientes tras el Alta 9. Aseguramiento de la Continuidad Asistencial 10. Registro de la Información 11. Evaluación de los Resultados 12. Desarrollo, Mejora e Innovación por los Profesionales
  • 32. HACLEs: Definición (Abril 2024) • Centro Hospitalario de Media y Larga Estancia (HMLE), integrado en el Sistema Valenciano de Salud, que provee servicios sanitarios específicos a pacientes derivados desde otros centros, con los que debe coordinarse para proveer continuidad en la asistencia (Gestionar Procesos Asistenciales Integrados). • Su actividad está dirigida a atender pacientes con necesidades asistenciales complejas (relacionadas con la salud) que requieren hospitalización por problemas asistenciales sanitarios, proveyendo servicios principalmente de tipo terapéutico, recuperador y cuidador, basados en objetivos. • Y todo ello con un enfoque integral de atención interdisciplinar centrada en la persona, participativa, sostenible y segura para el paciente y los profesionales, basada en la valoración integral de necesidades y en la corresponsabilidad en la toma de decisiones. JORNADA ANUAL DE CALIDAD CV 2024
  • 33. Abordaje a la complejidad en el HLP: Método de las 3i Atención integral: se valoran las distintas esferas del individuo Atención integrada multidisciplinar: Valoración integral por perfil profesional e integración en la RMD PAI Ajuste diario del PAI: R-EBA Atención individualizada: basada en las necesidades asistenciales de los pacientes y teniendo en cuenta las preferencias y prioridades expresadas P/C Metodología de Trabajo: SCRUM modificado
  • 34. Dimensiones de la Persona (rs) Modelo HLP Físico-Clínica Funcional Seguridad Cognitiva Conducta Emocional Cuidador Entorno SF Valores Preferencias Trato-Experiencia BIO PSICO SOCIAL La Persona
  • 35. Trato Humano en el HLP Atención basada en necesidades Abordaje holístico/Integral Tránsito del paciente a la persona Confort y Hospitalidad Un mínimo necesario Información al Paciente y Cuidadores Derecho y Necesidad Respeto/Valores/Dignidad Ética como concepto trasversal en la toma de decisiones Empoderamiento P/C Medicina compartida Ajuste de Expectativas Eje necesario para la Satisfacción del paciente Trato Compasivo Nuestro modo de atender
  • 36. PCC vs PSC-rs Estar Enfermo Ser Enfermo (Cronicidad) t Nosotros los ciegos Nosotros los hipertensos Nosotros los discapacitados Nosotros los bajitos Nosotros los poco agraciados … somos distintos Persona ciega Persona hipertensa Persona con limitaciones Persona bajita Persona fea y sudorosa … soy una persona como tu Segregación Identitaria Normalización Diversidad Ya no estoy enfermo Resolución Paciente Crónico Complejo Enfoque desde la Enfermedad Los aspectos sociales y personales están en segundo plano Persona en Situación de Complejidad Enfoque desde las Necesidades Los aspectos sociales y personales pasan a un primer plano t t Circunstancias Personales
  • 37. Cómo afrontar el reto de la atención a PSC-rs en un HACLE Cada paciente atendido (producto) es un proyecto con posibilidad de distintas soluciones y con resultados impredecibles Considerar la metodología de escenarios VUCA Aplicar un método Ágil ¿Qué entregamos? RESULTADOS (Objetivos cumplidos y Experiencias vividas) • Resultados referidos por los Pacientes/Usuarios (PROM) Ligados a Expectativas • Resultados referidos por los Profesionales (CROM) Ligados a Objetivos • Experiencias referidas por los Pacientes/Usuarios (PREM)  Ligados a Expectativas • Experiencias referidas por los profesionales (CREM)  Ligados a Expectativas Relacionado con un COSTE determinado Es un proyecto complejo
  • 38. PSC: un escenario VUCA • Volatilidad (volatility): – La (s) enfermedad (es) ha (n) afectado a todo el individuo. Todas las esferas están interconectadas y se influencian dinámicamente unas con otras generando cambios constantes en la persona y su entorno • Incertidumbre (uncertainty): – No sabemos el impacto que la intervención en las distintas dimensiones tendrá sobre la Persona. Los resultados (sobre la globalidad) de las intervenciones son impredecibles. • Complejidad (complexity): – Las relaciones entre las variables no están del todo claras, no existen modelos, desconocemos lo desconocido (lo oculto): cada persona es única. • Ambigüedad (ambiguity): – A menudo, los resultados que se van obteniendo influyen sobre el resto de las variables y no sabemos si el efecto es positivo o negativo sobre el todo.
  • 39. Backlog: Lista de tareas pendientes
  • 40. Valoración Multi- Profesional Definición de Problemas Asistenciales Ajuste de Objetivos a Necesidades Asistenciales Definición de Objetivos Asistenciales Comunicación Cambios a EMD Valoración de Preferencias: - Comunicación P/C - Ajuste de Expectativas - Acuerdo de Prioridades Reunión E. Multidisciplinar: - Puesta en Común VBPS - Acuerdo de Objetivos - Definición de Intervenciones PAI Valoración  Objetivos Asistenciales Intervención Asistencial (Ajuste diario R-EBA) Revaloración Programada + Intervenciones Valoración final - Profesional - Paciente/Cuidador Programación Alta Product Backlog Sprint Planning: PAI (sprint Backlog) Sprint Backlog REBA: Daily Meeting Stand Up Tablero Kanban Sprint Retrospective Envio de Entregable Sprint Review Roles Scrum: • Scrum Master: Coordinador de PA/UF • Product Owner: MGC • Scrum Team: Equipo Multidisciplinar Entregable Final Estimation (a must)
  • 41. Backlog: Lista de tareas pendientes
  • 42. Fase de ALTA de Hospitalización Fase de Admisión Fase Control Post-hospitalización Fase de Valoración e Intervención Fases Hospitalización Solicitud de Ingreso Valoración de la Solicitud Admisión al HLP Valoración al Ingreso Valoración MultiDisciplinar Reunión de Equipo Elaboración del PAI Intervención y Re-valoración (PAIs) Preparación del Alta Alta Hospitalaria Control Post-Hospitalización Alta Definitiva Programación del Alta
  • 43. Conclusión • En los HACLEs hemos desarrollado e implementado un método ÁGILE muy asimilable al SCRUM: • Las RMD permiten ejercer de puntos de control, realizar la definición del Product Back Lock y la planificación y replanificación de cada nuevo “sprint” (Sprint Planning-Sprint Backlok: PAI) • Las REBA permiten el ajuste diario (Daily Meeting Stand Up) • El “Envío de Entregables” se puede asimilar a la Comunicación del PAI al P/C y el “Producto Entregado” sería la situación del paciente a la salida, junto con el informe de Alta: – Identificar el incremento de valor sigue siendo un reto – Podría plantearse implementar la herramienta de Tablero Kanban para gestionar mejor las tareas: • Limitar el trabajo en curso (priorizar) • Flujo de tareas (por donde vamos…)
  • 45. Complejidad vs Complicación • la diferencia entre lo complicado y lo complejo radica en que lo complicado puede llegar a entenderse y se pueden diseñár soluciones y algoritmos para manejarlo, mientras que lo complejo supera la inteligencia humana y no se puede encontrar un algoritmo o solución por fórmula. (Evorit) • Un problema complejo no tiene una solución única porque tiene muchas variables. El número y la diversidad de partes involucradas y circunstancias que interactúan hacen de estos problemas un reto constante sin una respuesta simple. Por lo tanto, se requiere que muchas personas diversas colaboren para crear juntos una comprensión más amplia y enfoques innovadores. (The social Leadership coach)
  • 46. Los problemas y sistemas complejos (Roberto Poli)… • Son el resultado de redes de múltiples causas de interacción que no pueden distinguirse individualmente; • Deben abordarse como sistemas completos, es decir, no pueden abordarse de manera fragmentaria; • Pequeñas entradas pueden dar lugar a efectos desproporcionados; • Los problemas que presentan no pueden resolverse de una vez y para siempre, sino que deben gestionarse de manera continua o periódica • Cualquier intervención se fusiona con nuevos problemas como resultado de las intervenciones que se ocupan de ellos • Los sistemas complejos no se pueden controlar: lo mejor que se puede hacer es influir en ellos o aprender a “bailar con ellos”
  • 47. 04 Innovación en la gestión hospitalaria en el Departamento de Salud de Gandia y Hacle La Pedrera De la innovación en el análisis a la innovación en el proceso de atención urgente. Pedro Rollán, Gerente del Departamento de Salud de Gandia.
  • 48. DE LA INNOVACIÓN EN EL ANÁLISIS A LA INNOVACIÓN EN EL PROCESO DE ATENCIÓN URGENTE. Pedro Rollán García. ¡Gerente Departamento de Salud de Gandia. INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN EN PROCESOS DE GESTIÓN HOSPITALARIA. Casos de éxito y herramientas disruptivas prometedoras.
  • 49. FUTURO DE LAS ÁREAS FUNCIONALES EN ASISTENCIA SANITARIA CONCEPTO TENDENCIAS DE FUTURO ÁREA AMBULATORIA Áreas básicas donde comienzan y terminan los procesos asistenciales relacionados con el paciente Son las estructuras de mayor tendencia al crecimiento tanto en volumen, como en Tecnologia ( exploraciones especiales,…) e Intensidad ( Hospitalizacion de Dia, Observacion de Urgencias,..) Tendencia a la disminución de volumen por el acortamiento radical de la estancia media y el desarrollo de alternativas a la Hospitalizacion convencional. Aumento paralelo en la intensidad de cuidados ÁREA DE EMERGENCIA ÁREA DE HOSPITALIZACIÓN ÁREA DE SERVICIOS DE DIAGNÓSTICO TERAPÉUTICO Constituyen áreas donde los procesos de atención parcial se desarrollan ya sea con atención directa al paciente (quirófano, cuidados intensivos,..) o indirectamente (farmacia, laboratorio,..) Tendencia al crecimiento y la constante innovación tecnológica con cambiantes requerimientos funcionales ÁREA LOGÍSTICA Y SERVICIOS GENERALES Pool de servicios no asistenciales de apoyo general (lavandería, mantenimiento, logística,.. ) O específico (esterilización, documentación clínica,...) Tendencia a la Externalizacion, con funcionamiento de Proveedores GESTIÓN DE PACIENTES Y USUARIOS Área de Pacientes y Usuarios: escuchar las necesidades de los pacientes y transformar junto con ellos el contexto de salud para lograr resultados de salud y bienestar medible Paciente Eje central de la Atencion sanitaria, Proactivo. Experiencia Paciente ÁREA DE DOCENCIA, FORMACIÓN, INVESTIGACIÓN Servicios de apoyo para la gestión de los recursos materiales y humanos y la gestión del conocimiento Tendencia al crecimiento, consecuencia del desarrollo de las funciones de soporte y la Mision sobre el conocimiento ÁREA DE ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN
  • 50. Welcome to the environment B.A.N.I. initials of English words Brittle (quebradizo), Anxious (que genera ansiedad), Non-linear (no lineal) e Incomprehensible (incomprensible). FRAGIL : LA VOLATILIDAD Y UN MUNDO FRÁGIL, diseñar planes estratégicos y de transformación en sprints cortos, que aceleran el despliegue, adelantando la captación de valor y utilizando la experiencia para modular los planes. ANSIOSO : LA SITUACIÓN DE ANSIEDAD demanda herramientas como: atención plena, autoconciencia, introspección, empatía, desconexión y confianza. NO-LINEAL : EN UN MUNDO NO LINEAL, tendremos que contar con una visión sistemática ayuda a leer escenarios para adaptarnos a estas situaciones. INCOMPRENSIBLE : LO AMBIGUO E INCOMPRENSIBLE nos exige transparencia, desarrollo de la intuición y trabajo colaborativo. WUCA vs BANI
  • 51. MARCO CONCEPTUAL PARA LA INNOVACIÓN Un Departamento de Salud es una organización intensiva en el uso, producción, difusión y absorción de conocimiento en el tratamiento de las enfermedades de pacientes y obtener los mejores resultados de salud. Los Departamentos de Salud con Atención Primaria y Atencion Hospitalaria, son modelos que desempeñan tres funciones la asistencia sanitaria, la investigación y la formación, todas ellas son intensivas en conocimiento HUB DE CONOCIMIENTO Los Departamentos de Salud y los Hospitales generalmente no se organizan en torno a la innovación. Los procesos de innovación no son tan eficientes como en las empresas, lo que ofrece la posibilidad de importantes oportunidades de mejora. INNOVACION Y HUB DE CONOCIMIENTO DEPARTAMENTO DE SALUD
  • 53. PROCESO DE ATENCION EN HOSPITALIZACION Estancia Ingreso CDM Severidad Alta Edad Sexo Hospital Complejidad Fuentes de datos: Los registros La información obtenida a partir de la atención de los pacientes puede codificarse en forma de historias clínicas, publicaciones científicas, guías de práctica clínica y otros documentos. IDENTIFICADOR DEL PACIENTE IDENTIFICADOR DEL EPISODIO DATOS DEL PACIENTE: Código de hospital, nº de historia clínica, fecha de nacimiento, sexo, residencia. DATOS ADMINISTRATIVOS DEL EPISODIO: Fechas de ingreso, intervención y alta, origen, destino, financiación, servicio DATOS CLÍNICOS Diagnóstico principal, diagnósticos secundarios, procedimientos. DATOS ECONÓMICOS Coste del proceso, coste por capítulos, facturación, etc. VARIABLES CLÍNICAS CMBD: Codificación de enfermedades Conjunto minimo basico de datos
  • 55. Urgencias en España. FRECUENTACION 2021
  • 56. Media de Urgencias diarias 2024 es de 243 pacientes/dia Urgencias ATENDIDAS en COMUNIDAD VALENCIANA 2022
  • 57. Urgencias COMUNIDAD AP Urgencias COMUNIDAD AH
  • 59. URGENCIAS 2017 PÚBLICOS-SNS 20.906.050 HOSPITALES DE AGUDOS 20.822.553 HOSPITALES DE SM 20.329 HOSPITALES DE M-L 63.168 PRIVADOS 7.342.378 HOSPITALES DE AGUDOS 7.305.026 HOSPITALES DE SM 7.366 HOSPITALES DE M-L 29.986 TOTAL 30.029.322 URGENCIAS POR 1.000 HABITANTES. PÚBLICOS-SNS HOSPITALES DE AGUDOS 485,93 HOSPITALES DE SM 0,37 HOSPITALES DE M-L 1,24 PRIVADOS HOSPITALES DE AGUDOS 156,98 HOSPITALES DE SM 0,16 HOSPITALES DE M-L 0,64 TOTAL 645,32 PORCENTAJE DE URGENCIAS INGRESADAS 2017 PÚBLICOS-SNS 11,04% HOSPITALES DE AGUDOS 11,03% HOSPITALES DE SM 26,56% HOSPITALES DE M-L 7,45% PRIVADOS 5,58% HOSPITALES DE AGUDOS 5,56% HOSPITALES DE SM 35,68% HOSPITALES DE M-L 1,50% TOTAL 9,70% EstadísBca de Centros Sanitarios de Atención Especializada. Hospitales y Centros sin Internamiento. Año 2017 COSTE POR ÁREAS DE ACTIVIDAD EN €. MONEDA CORRIENTE 2017 PÚBLICOS-SNS COSTE MEDIO POR ALTA 5.381 € COSTE MEDIO POR CAMA 198.951 € COSTE URGENCIA NO INGRESADA 251 € COSTE CONSULTAS TOTALES 103 € COSTE CMA 848 € COSTE MEDIO HOSPITALIZACIÓN PARCIAL 2.017 € PRIVADOS COSTE MEDIO POR ALTA 2.037 € COSTE MEDIO POR CAMA 95.914 € COSTE URGENCIA NO INGRESADA 154 € COSTE CONSULTAS TOTALES 64 € COSTE CMA 489 € COSTE MEDIO HOSPITALIZACIÓN PARCIAL - TOTAL DE URGENCIAS Nº Urg % SNS Urgencias por 1000 hab ANDALUCÍA 6.390.225 71,6% 760,47 ARAGÓN 804.612 80,7% 611,50 ASTURIAS 532.536 87,9% 517,04 ILLES BALEARS 888.579 56,7% 767,45 CANARIAS 1.192.911 54,7% 551,48 CANTABRIA 357.696 90,0% 615,72 CASTILLA Y LEÓN 1.243.353 82,4% 513,06 CASTILLA-LA MANCHA 1.104.405 86,0% 543,16 CATALUÑA 4.919.679 77,7% 660,32 COM. VALENCIANA 3.042.092 78,4% 617,02 EXTREMADURA 561.077 86,8% 522,82 GALICIA 1.416.632 78,6% 524,00 MADRID 4.744.455 71,4% 729,36 REGIÓN DE MURCIA 1.045.876 82,6% 709,71 C. FORAL DE NAVARRA 296.688 88,9% 462,84 PAÍS VASCO 1.201.702 80,2% 554,39 LA RIOJA 157.466 80,4% 504,09 CEUTA Y MELILLA 130.804 100,0% 770,39 TOTAL 30.030.788 75,5% 645,35 DATOS DE URGENCIAS 2017
  • 60. 0,64 Consultas Urgencias AP por habitante y año = 119.656,96; Gandia 179.007 0,44 urgencias Hosp Agudos por habitante y año = 82.264 ; Gandia 85.987 (202); Gandia 90.248 (2023) 926,41 1225,81 753,12 909,06 1337,72 1260,17 1424,19 BELLREGUARD CASTELLO DE RUGAT GANDIA COREA GRAU DE GANDIA OLIVA VILALLONGA/VILLALONGA TAVERNES DE VALLDIGNA ATENCION PRIMARIA Zona Atención Zona Basica de Salud Consultas ACM 2023 Ratio x 1000 hab Zon.ACo.1201 BELLREGUARD 25536 926,41 Zon.ACo.1202 CASTELLO DE RUGAT 6220 1225,81 Zon.ACo.1203 GANDIA COREA 24213 753,12 Zon.ACo.1205 GRAU DE GANDIA 25606 909,06 Zon.ACo.1206 OLIVA 21716 1337,72 Zon.ACo.1207 VILALLONGA/VILLALONGA 32747 1260,17 Zon.ACo.1208 TAVERNES DE VALLDIGNA 12708 1424,19 DEP. SALUD GANDIA 179.007 1004,99 ATENCION HOSPITALARIA Urgencias Hosp Año 2023 85987 459,9 Urgencias Hosp Año 2023 90248 482,7 Atencion Urgente AP y AH 1487,6 Urgencias AP y AH DEPARTAMENTO SALUD GANDIA POBLACION ASIGNADA DEP SALUD GANDIA 186.964
  • 61. UNA INNOVACION EN EL ANALISIS. INNOVACION EN EL PROCESO INNOVACION ORGANIZATIVA Y CLÍNICA
  • 62. INNOVACION. HOSPITAL EMPRENDEDOR INNOVACIONES EXTERNAS: § Planificacion y Politicas Sanitarias. § Empresa a través de ensayos clínicos y estudios observacionales (fármacos), tecnologías sanitarias y dispositivos § Hospitales Privados, al tener que competir en el mercado, son más eficientes a la hora de desarrollar innovaciones, fundamentalmente aquellas que se centran en la experiencia paciente, estrategia de mercado, o el marketing. INNOVACIONES INTERNAS: § Innovaciones en el Analisis. § Innovaciones en el Proceso. Mejora los procedimientos diagnósticos, tratamiento, la seguridad del paciente, produce un aumento de la eficiencia, la mejora de la calidad asistencial o de la seguridad y satisfacción de los pacientes. Este tipo de innovación está ligado a la calidad y mejora continua así como a la difusión de innovaciones dentro de las organizaciones y a conceptos como “translational research” o “absorptive capacity” § Innovaciones organizativas y clínicas § Generación, desarrollo y transferencia. Generacion de ideas que sirven para la mejora de equipos y tecnologías que se están usando. desarrollo tecnologías propias a partir de las ideas de los profesionales del centro que puede ser transferida a empresas. Estas actividades son las que determinan lo que Miller y French (2016) denominan el HOSPITAL EMPRENDEDOR.
  • 63. Nivel I Vitales Encamado 0,98 % Nivel II Encamado 4,38 % Nivel III Encamados y Ambulantes 31,62 % Nivel IV Ambulantes 46,77 % Nivel V Ambulantes 12.81 % Nivel Sin Def 3,44 % TRIAJE EN EL MODELO DE ATENCIÓN DE URGENCIAS T R I A J E PACIENTE S A T U R A C I O N - Q U E J A S Huella digital o dactilar Urgencias 1 (90-70 %) INGRESO / UVI 2 (40-70 %) INGRESO / UVI 3 (20-40 %) ALTA / INGRESO 4 (5-20 %) ALTA 5 (0-5 %) ALTA
  • 64. Nivel I Vitales Encamado 0,98 % Nivel II Encamado 4,38 % Nivel III Encamados y Ambulantes 31,62 % Nivel IV Ambulantes 46,77 % Nivel V Ambulantes 12.81 % Nivel Sin Def 3,44 % Triaje = Intensidad Urgencia + Gravedad + Condicionantes Derivabilidad Tiempo hasta Triaje = Disciplina de colas Triaje Admision Urgencias TriajeInverso triaje
  • 65. TRIAJE Nivel 1 RIESGO VITAL Nivel 2 PROCESO CON RIESGO VITAL NO INMINENTE Nivel 3 PROCESO NO VITAL PERO NO DEMORABLE Nivel 4 PROCESO NO VITAL DEMORABLE Nivel 5 PROCESO NO URGENTE I 2 3 4 5 URGENCIAS HOSPITALARIAS RIESGO DE VIDA TIEMPO DE ACTUACION RECURSOS NECESARIOS Alta Urgencia Alta Complejidad Ingreso Hospital Baja Urgencia Baja Complejidad Alta Ambulatoria URGENCIAS ATENCION PRIMARIA TRIAJE CLASIFICACION ELEMENTOS A B C
  • 66. URGENT CARE PROCESS Level 5 Level 1 Bed cubicles Triage Recliner chairs Level 3 TODAY Medical Emergencies LEVEL 5 NON URGENT LEVEL 1 LIFE-THREATENING LEVEL 3 URGENT LEVEL 2 POTENTIALLY LIFE- THREATENING LEVEL 4 SEMI-URGENT PASILLOS EN EL PROCESO ATENCION URGENTE. TRIAJE VARIABILIDAD En el proceso atencion urgente.
  • 67. 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 lunes martes miércoles jueves viernes sábado domingo NUMERO DE URGENCIAS POR DIA DE LA SEMANA Y FRANJA HORARIA 0,00 2,00 4,00 6,00 8,00 10,00 12,00 14,00 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 N-1 N-2 N-3 N-4 N-5 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 lunes martes miércoles jueves viernes sábado domingo 1 2 3 2 1 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00 8,00 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 Lunes Martes Miercoles Jueves Viernes Sábado Domingo Predecibilidad Urgencia, hora, nivel,carga trabajo
  • 68. Data Dia setmana Dia 00:00 01:00 02:00 03:00 04:00 05:00 06:00 07:00 08:00 09:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00 20:00 21:00 22:00 23:00 TOTAL 2024-01-01 Dilluns 001 6 8 9 6 8 5 0 2 4 11 15 20 18 19 16 11 14 18 6 19 12 11 11 8 257 2024-01-02 Dimarts 002 4 6 1 4 8 2 2 4 2 30 24 19 27 24 19 25 16 15 15 15 15 11 11 7 306 2024-01-03 Dimecres 003 3 2 2 4 2 3 4 7 15 18 22 22 17 17 17 18 21 19 16 13 9 13 11 8 283 2024-01-04 Dijous 004 3 6 4 4 2 1 3 10 14 15 24 20 27 20 18 13 10 13 18 8 11 7 5 6 262 2024-01-05 Divendres 005 6 5 4 7 2 1 1 6 10 13 13 19 15 15 21 12 8 15 9 7 17 10 12 3 231 2024-01-06 Dissabte 006 5 2 4 1 2 3 6 5 6 7 13 16 13 6 15 8 12 8 13 14 13 12 5 5 194 2024-01-07 Diumenge 007 4 5 0 0 2 3 4 5 6 11 11 18 22 14 20 11 10 16 10 15 9 9 2 5 212 2024-01-08 Dilluns 008 4 2 3 4 4 1 3 5 15 20 25 25 27 12 12 18 19 19 17 15 11 10 9 5 285 2024-01-09 Dimarts 009 3 3 2 4 1 4 3 6 8 16 21 22 23 17 12 18 18 17 8 12 14 7 5 7 251 2024-01-10 Dimecres 010 4 2 1 1 0 2 3 3 11 21 16 27 22 14 13 15 12 14 8 12 10 10 8 3 232 2024-01-11 Dijous 011 4 2 4 0 4 0 1 12 10 14 19 19 17 16 12 10 14 11 10 11 6 12 8 11 227 2024-01-12 Divendres 012 5 2 2 2 2 2 4 7 8 9 15 19 21 20 13 18 17 7 16 14 19 10 7 13 252 2024-01-13 Dissabte 013 4 3 1 0 2 3 5 5 8 5 16 22 8 16 20 14 11 14 7 10 10 10 6 6 206 2024-01-14 Diumenge 014 1 8 3 1 1 5 7 5 7 16 11 22 14 12 16 12 15 7 11 11 8 10 10 6 219 2024-01-15 Dilluns 015 7 6 4 3 3 1 2 6 8 27 23 18 21 18 18 14 12 9 7 8 19 8 7 3 252 2024-01-16 Dimarts 016 3 1 1 1 1 2 2 6 7 20 16 21 20 14 16 17 17 21 14 17 18 13 10 10 268 2024-01-17 Dimecres 017 4 1 2 5 4 5 3 3 11 15 17 20 18 14 14 11 28 12 15 10 13 8 7 4 244 2024-01-18 Dijous 018 5 1 6 1 5 1 6 7 11 20 17 20 22 9 21 13 18 12 14 14 14 10 6 8 261 2024-01-19 Divendres 019 4 1 4 2 1 1 1 4 6 16 23 30 21 20 20 19 13 16 13 11 10 7 5 7 255 2024-01-20 Dissabte 020 3 13 7 7 2 1 4 4 4 17 12 17 17 14 15 11 13 7 9 12 4 4 4 5 206 2024-01-21 Diumenge 021 3 5 1 2 4 2 3 3 5 7 12 19 17 9 11 20 11 11 14 8 9 15 2 4 197 2024-01-22 Dilluns 022 1 2 3 3 3 5 3 2 14 24 34 26 19 14 16 21 19 11 14 8 13 10 7 2 274 2024-01-23 Dimarts 023 5 1 2 2 3 3 1 7 8 19 19 14 18 11 15 16 14 9 20 8 8 4 11 3 221 2024-01-24 Dimecres 024 4 3 1 0 0 2 2 7 12 19 26 15 19 11 9 21 19 9 7 12 5 5 6 1 215 2024-01-25 Dijous 025 7 2 1 1 1 1 3 2 11 22 19 21 26 16 8 17 14 12 12 7 8 8 2 6 227 2024-01-26 Divendres 026 1 5 2 0 0 1 2 2 8 14 18 13 12 9 12 17 20 10 11 5 6 9 8 10 195 2024-01-27 Dissabte 027 3 3 1 1 1 1 2 5 3 12 17 16 18 15 13 12 15 9 10 12 6 9 7 5 196 2024-01-28 Diumenge 028 7 5 2 3 1 2 0 2 4 12 15 10 19 12 10 15 15 15 17 15 12 9 10 5 217 2024-01-29 Dilluns 029 6 2 3 1 1 3 2 5 11 24 21 27 25 17 15 14 16 12 12 14 11 12 10 6 270 2024-01-30 Dimarts 030 5 6 4 2 0 2 2 5 11 11 30 27 6 20 11 15 20 13 14 12 11 8 9 2 246 2024-01-31 Dimecres 031 4 2 2 3 2 2 3 2 5 18 16 22 21 10 20 14 17 17 10 7 9 8 5 6 225 MAPA DE CALOR ADMISIONES URGENTES DIA/HORA HOSPITAL FB GANDIA ENERO 2024
  • 69. MAYO ENERO20 FEBRERO JUNIO MARZO ABRIL JULIO AGOSTO ENE21 SEPT OCTUB FEB21 NOVIEMB DICIEMB MAR21 TIMELINECOVID19-URGTOTALESANDURGINGRESADAS EstadodeAlarma NuevaNormalidad 0 500 1000 1500 2000 2500 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 2.019 2.020 -31,6% 0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 2.019 2.020 -18,9% CurvaCovid192020- 2021 2020 2019 Estado de Alarma MAPA DE CALOR Urgencias TIME LINE COVID 2020
  • 70. PRECARGA DEMANDA ORGANIZACIÓN INTERNA URGENCIAS POSCARGA HOSPITAL 1 2 VALVULA PRE: REMISION, PRESCRIPTORES VALVULA POST: Apoyo al diagnostico Especialistas Consultores A B C BOMBA DE FLUJO CAPACIDAD DEL SERVICIO DE URGENCIAS Tiempo x Volumen de Utilizacion x Eficiencia x Eficacia organizativa Modelo Circulatorio de Urgencias PODEMOS INNOVAR EN ESTE PROCESO ?
  • 71. Llegada a Urgencias Apertura Admision Cierre Admision Inicio Clasificacion Cierre Clasificacion 1ª Anotacion medica Anamnesis y Exploracion Tiempo de Asistencia Medica en consulta Tiempo de Espera consulta medica Tiempo Clasificacion Tiempo de Espera Clasificacion Tiempo de Espera Admision Tiempo Admision Tiempo de Observacion Tiempo de Espera de Observacion Tiempo de Permanencia Area de Observacion Tiempo de Permanencia Area de Consultas Tiempo de Area de Consultas Ingreso Observacion Alta o ingreso Estado en espera de Observacion Salida Area Observacion Métricas de tiempos en urgencias Tiempos de espera en,… Teoria de colas En espera de Clasificacion En espera de Atencion En espera de Pruebas Complementarias En espera de Interconsulta En espera de Evolucion Informacion de ellos Como se graban en el sistema modelos
  • 72. INNOVACION EN EL ANALISIS. INNOVACION EN EL PROCESO INNOVACION ORGANIZATIVA Y CLÍNICA HUELLA DACTILAR PROCESO DE ATENCION URGENTE
  • 73. Grupos relacionados con la urgencia, el destino desde urgencias y la edad HUELLA DACTILAR URGENCIAS MEDICAS GRUDE URGENCIA NIVEL TRIAJE DESTINO: INGRESO, TRASLADO,EXITUS vs ALTA EDAD Gestión clínica de un servicio de urgencias hospitalario: indicadores de calidad, benchmarking y análisis de la casuística (case-mix) J. Gomez Jiménez et al Gestion Hospitalaria 2004;15(1):3-12 0-14 15-34 35-64 >=65 DESCRIPCIÓN DE LOS GRUPOS RELACIONADOS POR LA URGENCIA, DESTINO DESDE URGENCIAS Y LA EDAD (GRUDE) CATEGORIA DESTINO TRIAJE EDAD % PACIENTES 1 INGRESO, TRALADO, FALLECIMIENTO I 0-14 AÑOS 0,04% 2 I 15-34 AÑOS 0,03% 3 I 35-64 AÑOS 0,18% 4 I > IGUAL 65 AÑOS 0,37% 5 II 0-14 AÑOS 0,10% 6 II 15-34 AÑOS 0,10% 7 II 35-64 AÑOS 0,44% 8 II > IGUAL 65 AÑOS 1,44% 9 III 0-14 AÑOS 0,52% 10 III 15-34 AÑOS 0,64% 11 III 35-64 AÑOS 1,55% 12 III > IGUAL 65 AÑOS 3,60% 13 IV 0-14 AÑOS 0,46% 14 IV 15-34 AÑOS 0,75% 15 IV 35-64 AÑOS 0,50% 16 IV > IGUAL 65 AÑOS 0,28% 17 V TODOS 0,35% 18 ALTA I TODOS 0,25% 19 II 0-14 AÑOS 0,18% 20 II 15-34 AÑOS 0,20% 21 II 35-64 AÑOS 0,51% 22 II > IGUAL 65 AÑOS 0,98% 23 III 0-14 AÑOS 2,93% 24 III 15-34 AÑOS 4,49% 25 III 35-64 AÑOS 7,37% 26 III > IGUAL 65 AÑOS 8,08% 27 IV 0-14 AÑOS 13,39% 28 IV 15-34 AÑOS 12,44% 29 IV 35-64 AÑOS 14,15% 30 IV > IGUAL 65 AÑOS 6,05% 31 V TODOS 11,51% 32 PACIENTES PERDIDOS, SIN SER VISITADOS POR EL MED. TODOS TODOS 1,25% - DESCONOCIDO TODOS TODOS 4,88% 100,00% INNOVACION ANALISIS
  • 74. GRUP GRUDE 2023 GRUDE TRIATGE EDAT NUM PAC % PAC PES ESPECIFIC 1 - INGRES, TRASLLAT, EXITUS 1 1 0-14 12 0,01% 44,28 2 1 15-34 6 0,01% 21,46 3 1 35-64 26 0,03% 78,19 4 1 >=65 39 0,04% 95,17 5 2 0-14 71 0,08% 91,45 6 2 15-34 189 0,21% 411,94 7 2 35-64 391 0,43% 706,54 8 2 >=65 801 0,89% 1554,44 9 3 0-14 412 0,46% 449,91 10 3 15-34 745 0,83% 1235,16 11 3 35-64 1893 2,10% 3404,45 12 3 >=65 4151 4,60% 8103,40 13 4 0-14 307 0,34% 314,91 14 4 15-34 428 0,47% 594,69 15 4 35-64 1116 1,24% 1652,62 16 4 >=65 1930 2,14% 3382,51 17 5 TOTS 57 0,06% 84,49 2 - ALTA 18 1 TOTS 40 0,04% 61,66 19 2 0-14 307 0,34% 302,55 20 2 15-34 192 0,21% 249,58 21 2 35-64 367 0,41% 496,09 22 2 >=65 249 0,28% 341,73 23 3 0-14 4108 4,55% 3688,45 24 3 15-34 3888 4,31% 4574,77 25 3 35-64 7163 7,94% 8793,59 26 3 >=65 5984 6,63% 7829,81 27 4 0-14 11483 12,72% 9867,30 28 4 15-34 10044 11,13% 9623,60 29 4 35-64 16793 18,61% 16126,88 30 4 >=65 11122 12,32% 11917,01 31 5 TOTS 1783 1,98% 1383,55 3 - PPVS - PACIENT NO VISITAT 32 TOTS TOTS 2557 2,83% 1525,90 4 - DESCONEGUT 99 TOTS TOTS 1594 1,77% 0,00 Total general 90248 100,00% 99008,08 Adecuacion de Ingreso: Vigilar si ingreso es Adecuado Vigilar si ALTA es Adecuada. Riesgo ? Derivar a Pasillos rapidos de atención para descongestionar estos Niveles de la URGENCIA VERDADERA Pacientes Fugados, Quejas y Reclamaciones por Mala accesibilidad GRUDE. GESTION DE Urgencias PASILLOS/ TIEMPOS DE ACCESIBILIDAD E INGRESO
  • 75. 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 GRUDES 1 AL 12 (9,01%) NIVELES I,II,III con INGRESO nº 6.804 Grudes 13 al 17(2,34%) Niveles IV y V con INGRESO 1.788 GRUDES 18 al 26 NIVELES I,II,III Destino Alta nº 19.027 GRUDES 27 al 31 NIVELES IV,V nº 43713 P S S V Controla el riesgo Controla el riesgo al Alta Cita CCEE Redistribuye PSSV Disminuye y gestiona mejor Dar respuesta Gestion (AP ) Descripción de los grupos relacionados por la urgencia, destino desde urgencias y la edad (GRUDE) GRUDES 1 AL 17 (11,35%) NIVELES I,II,III,IV,V nº 8592 GRUDE Urgencias
  • 76. GRUP GRUDE 2022 vs 2023 GRUDE TRIATGE EDAT NUM PAC % PAC PES ESPECIFIC 1 - INGRES, TRASLLAT, EXITUS 1 1 0-14 13 0,02% 47,97 2 1 15-34 3 0,00% 10,73 3 1 35-64 27 0,03% 81,20 4 1 >=65 51 0,06% 124,46 5 2 0-14 74 0,09% 95,32 6 2 15-34 166 0,19% 361,81 7 2 35-64 367 0,43% 663,17 8 2 >=65 873 1,02% 1694,17 9 3 0-14 401 0,47% 437,90 10 3 15-34 709 0,82% 1175,47 11 3 35-64 1899 2,21% 3415,24 12 3 >=65 3978 4,63% 7765,68 13 4 0-14 251 0,29% 257,47 14 4 15-34 402 0,47% 558,57 15 4 35-64 1057 1,23% 1565,25 16 4 >=65 1791 2,08% 3138,90 17 5 TOTS 65 0,08% 96,34 2 - ALTA 18 1 TOTS 26 0,03% 40,08 19 2 0-14 287 0,33% 282,84 20 2 15-34 256 0,30% 332,77 21 2 35-64 390 0,45% 527,17 22 2 >=65 330 0,38% 452,89 23 3 0-14 3837 4,46% 3445,13 24 3 15-34 3753 4,36% 4415,92 25 3 35-64 6993 8,13% 8584,89 26 3 >=65 6319 7,35% 8268,14 27 4 0-14 10955 12,74% 9413,59 28 4 15-34 9172 10,67% 8788,10 29 4 35-64 15093 17,55% 14494,31 30 4 >=65 9698 11,28% 10391,22 31 5 TOTS 2080 2,42% 1614,01 3 - PPVS - PACIENT NO VISITAT 32 TOTS TOTS 2807 3,26% 1675,09 4 - DESCONEGUT 99 TOTS TOTS 1864 2,17% 0,00 Total general 85987 100,00% 94215,81 NUM PAC % PAC PES ESPECIFIC 12 0,01% 44,28 6 0,01% 21,46 26 0,03% 78,19 39 0,04% 95,17 71 0,08% 91,45 189 0,21% 411,94 391 0,43% 706,54 801 0,89% 1554,44 412 0,46% 449,91 745 0,83% 1235,16 1893 2,10% 3404,45 4151 4,60% 8103,40 307 0,34% 314,91 428 0,47% 594,69 1116 1,24% 1652,62 1930 2,14% 3382,51 57 0,06% 84,49 40 0,04% 61,66 307 0,34% 302,55 192 0,21% 249,58 367 0,41% 496,09 249 0,28% 341,73 4108 4,55% 3688,45 3888 4,31% 4574,77 7163 7,94% 8793,59 5984 6,63% 7829,81 11483 12,72% 9867,30 10044 11,13% 9623,60 16793 18,61% 16126,88 11122 12,32% 11917,01 1783 1,98% 1383,55 2557 2,83% 1525,90 1594 1,77% 0,00 90248 100,00% 99008,08 GRUDE AÑO 2022 vs 2023
  • 77. GRUP GRUDE ENERO 2024 GRUDE TRIATGE EDAT NUM PAC % PAC PES ESPECIFIC 1 - INGRES, TRASLLAT, EXITUS 1 1 0-14 4 0,05% 14,76 2 1 15-34 2 0,03% 7,15 3 1 35-64 2 0,03% 6,01 4 1 >=65 8 0,11% 19,52 5 2 0-14 9 0,12% 11,59 6 2 15-34 15 0,20% 32,69 7 2 35-64 37 0,50% 66,86 8 2 >=65 116 1,58% 225,11 9 3 0-14 30 0,41% 32,76 10 3 15-34 47 0,64% 77,92 11 3 35-64 170 2,31% 305,74 12 3 >=65 357 4,85% 696,92 13 4 0-14 33 0,45% 33,85 14 4 15-34 28 0,38% 38,91 15 4 35-64 101 1,37% 149,57 16 4 >=65 158 2,15% 276,91 17 5 TOTS 5 0,07% 7,41 2 - ALTA 18 1 TOTS 8 0,11% 12,33 19 2 0-14 19 0,26% 18,72 20 2 15-34 11 0,15% 14,30 21 2 35-64 27 0,37% 36,50 22 2 >=65 22 0,30% 30,19 23 3 0-14 358 4,86% 321,44 24 3 15-34 285 3,87% 335,34 25 3 35-64 566 7,69% 694,84 26 3 >=65 538 7,31% 703,95 27 4 0-14 886 12,03% 761,34 28 4 15-34 776 10,54% 743,52 29 4 35-64 1400 19,01% 1344,47 30 4 >=65 831 11,29% 890,40 31 5 TOTS 177 2,40% 137,35 3 - PPVS - PACIENT NO VISITAT 32 TOTS TOTS 166 2,25% 99,06 4 - DESCONEGUT 99 TOTS TOTS 171 2,32% 0,00 Total general 7363 100,00% 8147,44 GRUDE MES ENERO 2024 vs FEBRERO 2024 NUM PAC % PAC PES ESPECIFIC 2 0,03% 7,15 1 0,01% 3,01 8 0,11% 19,52 2 0,03% 2,58 17 0,24% 37,05 36 0,51% 65,05 88 1,25% 170,78 36 0,51% 39,31 66 0,93% 109,42 159 2,25% 285,95 312 4,42% 609,07 33 0,47% 33,85 42 0,59% 58,36 100 1,42% 148,08 137 1,94% 240,11 6 0,08% 8,89 4 0,06% 6,17 5 0,07% 4,93 16 0,23% 20,80 18 0,25% 24,33 26 0,37% 35,68 287 4,07% 257,69 313 4,43% 368,29 533 7,55% 654,33 476 6,74% 622,83 827 11,72% 710,64 804 11,39% 770,35 1342 19,01% 1288,77 876 12,41% 938,62 195 2,76% 151,31 164 2,32% 97,87 128 1,81% 0,00 7059 100,00% 7790,78
  • 78. GRUDE MES AND DIA LUNES vs DOMINGO FEBRERO 2021 GRUP GRUDE FEBRERO 2024 LUNES GRUDE TRIATGE EDAT NUM PAC % PAC PES ESPECIFIC 1 - INGRES, TRASLLAT, EXITUS 4 1 >=65 2 0,17% 4,88 6 2 15-34 3 0,26% 6,54 7 2 35-64 5 0,44% 9,04 8 2 >=65 18 1,57% 34,93 9 3 0-14 8 0,70% 8,74 10 3 15-34 6 0,52% 9,95 11 3 35-64 27 2,36% 48,56 12 3 >=65 46 4,02% 89,80 13 4 0-14 4 0,35% 4,10 14 4 15-34 5 0,44% 6,95 15 4 35-64 17 1,49% 25,17 16 4 >=65 18 1,57% 31,55 2 - ALTA 21 2 35-64 1 0,09% 1,35 22 2 >=65 4 0,35% 5,49 23 3 0-14 45 3,94% 40,40 24 3 15-34 45 3,94% 52,95 25 3 35-64 88 7,70% 108,03 26 3 >=65 75 6,56% 98,13 27 4 0-14 124 10,85% 106,55 28 4 15-34 131 11,46% 125,52 29 4 35-64 244 21,35% 234,32 30 4 >=65 151 13,21% 161,79 31 5 TOTS 40 3,50% 31,04 3 - PPVS - PACIENT NO VISITAT 32 TOTS TOTS 26 2,27% 15,52 4 - DESCONEGUT 99 TOTS TOTS 10 0,87% 0,00 Total general 1143 100,00% 1261,30 GRUP GRUDE FEBRERO 2024 DOMINGO GRUDE TRIATGE EDAT NUM PAC % PAC PES ESPECIFIC 1 - INGRES, TRASLLAT, EXITUS 3 1 35-64 1 0,11% 3,01 4 1 >=65 2 0,23% 4,88 5 2 0-14 1 0,11% 1,29 6 2 15-34 1 0,11% 2,18 7 2 35-64 4 0,46% 7,23 8 2 >=65 13 1,49% 25,23 9 3 0-14 7 0,80% 7,64 10 3 15-34 11 1,26% 18,24 11 3 35-64 21 2,40% 37,77 12 3 >=65 53 6,06% 103,46 13 4 0-14 4 0,46% 4,10 14 4 15-34 5 0,57% 6,95 15 4 35-64 6 0,69% 8,89 16 4 >=65 12 1,37% 21,03 17 5 TOTS 1 0,11% 1,48 2 - ALTA 18 1 TOTS 2 0,23% 3,08 20 2 15-34 4 0,46% 5,20 21 2 35-64 2 0,23% 2,70 22 2 >=65 5 0,57% 6,86 23 3 0-14 34 3,89% 30,53 24 3 15-34 37 4,23% 43,54 25 3 35-64 58 6,64% 71,20 26 3 >=65 53 6,06% 69,35 27 4 0-14 132 15,10% 113,43 28 4 15-34 105 12,01% 100,61 29 4 35-64 165 18,88% 158,46 30 4 >=65 84 9,61% 90,00 31 5 TOTS 16 1,83% 12,42 3 - PPVS - PACIENT NO VISITAT 32 TOTS TOTS 19 2,17% 11,34 4 - DESCONEGUT 99 TOTS TOTS 16 1,83% 0,00 Total general 874 100,00% 972,08
  • 79. GRUDE PROFESIONAL AÑO 2023 GRUP GRUDE 2023 PROFESIONAL xxxxxxxx GRUDE TRIATGE EDAT NUM PAC % PAC PES ESPECIFIC 1 - INGRES, TRASLLAT, EXITUS 7 2 35-64 1 0,12% 1,81 8 2 >=65 3 0,36% 5,82 10 3 15-34 2 0,24% 3,32 11 3 35-64 15 1,81% 26,98 12 3 >=65 34 4,11% 66,37 14 4 15-34 3 0,36% 4,17 15 4 35-64 4 0,48% 5,92 16 4 >=65 23 2,78% 40,31 17 5 TOTS 1 0,12% 1,48 2 - ALTA 19 2 0-14 2 0,24% 1,97 20 2 15-34 1 0,12% 1,30 21 2 35-64 2 0,24% 2,70 22 2 >=65 2 0,24% 2,74 23 3 0-14 24 2,90% 21,55 24 3 15-34 41 4,95% 48,24 25 3 35-64 113 13,65% 138,72 26 3 >=65 96 11,59% 125,61 27 4 0-14 69 8,33% 59,29 28 4 15-34 83 10,02% 79,53 29 4 35-64 126 15,22% 121,00 30 4 >=65 127 15,34% 136,08 31 5 TOTS 12 1,45% 9,31 3 - PPVS - PACIENT NO VISITAT 32 TOTS TOTS 39 4,71% 23,27 4 - DESCONEGUT 99 TOTS TOTS 5 0,60% 0,00 Total general 828 100,00% 927,51 GRUP GRUDE 2023 PROFESIONAL JOSE xxxxxxxxxx GRUDE TRIATGE EDAT NUM PAC % PAC PES ESPECIFIC 1 - INGRES, TRASLLAT, EXITUS 4 1 >=65 1 0,06% 2,44 6 2 15-34 1 0,06% 2,18 7 2 35-64 5 0,31% 9,04 8 2 >=65 23 1,43% 44,63 10 3 15-34 3 0,19% 4,97 11 3 35-64 23 1,43% 41,36 12 3 >=65 84 5,24% 163,98 14 4 15-34 3 0,19% 4,17 15 4 35-64 15 0,94% 22,21 16 4 >=65 32 2,00% 56,08 17 5 TOTS 1 0,06% 1,48 2 - ALTA 20 2 15-34 7 0,44% 9,10 21 2 35-64 13 0,81% 17,57 22 2 >=65 10 0,62% 13,72 23 3 0-14 17 1,06% 15,26 24 3 15-34 67 4,18% 78,83 25 3 35-64 172 10,73% 211,15 26 3 >=65 134 8,36% 175,33 27 4 0-14 76 4,74% 65,31 28 4 15-34 225 14,04% 215,58 29 4 35-64 373 23,27% 358,20 30 4 >=65 244 15,22% 261,44 31 5 TOTS 30 1,87% 23,28 3 - PPVS - PACIENT NO VISITAT 32 TOTS TOTS 42 2,62% 25,06 4 - DESCONEGUT 99 TOTS TOTS 2 0,12% 0,00 Total general 1603 100,00% 1822,41
  • 80. I 2 3 4 5 GRUDE 32 GRUDE 1 URGENCIAS HOSPITAL URGENCIAS DE AT. PRIMARIA Alta Urgencia Alta Complejidad Ingreso Hospital Baja Urgencia Baja Complejidad Alta Ambulatoria RIESGO VIDA TIEMPO RECURSOS AP Y AH VIDA ACCESIBILIDAD LUGAR ATENCION SANITARIA GRUDE INNOVACION En el proceso de atencion urgente GRUDE EXPECTATIVA PACIENTE Y SU EXPERIENCIA
  • 81. PROCESO DE ATENCION UrgenTE Fase 1 Registro de Admision Fase 2 Clasificacion/T Triaje Fase 3 En espera 1ª AtencionMed Fase 4 1ª Atencion Med Fase 5 En espera de resultados Fase 6 Diagnostico Medico Fase 7 Destino/ Continuidad Asistencial Registro ADMISION 1 2 3 4 5 6 7 Clasificacion triaje En espera Primera atencion medica En espera Diagnostico Destino Continuidad asistencial Registro Admision Triaje Espera Primera Atencion Medica Espera de resultados Atencion medica Diagnostico Continuid ad Cita Consulta URGENCIAS REGISTRO NO CONFORMIDADES/ INCIDENCIAS ADMISION TRIAJE MULTIDISCIPLINAR UBICACIÓN DEL PACIENTE AREA ASISTENCIAL ALTA PACIENTE ATENDIDO CON CUIDADOS REALIZADOS ATENCION SANITARIA ATENCION SANITARIA PETICION PRUEBAS COMPLEMENTARIAS INFORMACION PACIENTE Y FAMILIARES INFORMACION AL PACIENTE PACIENTE AMBULANTE PACIENTE REGISTRADO PACIENTE TRIADO CON MEDICO ASIGNADO PACIENTE INFORMADO Y UBICADO PACIENTE DADO DE ALTA CON DESTINO : CCEE DOMICILIO PROCESOS ASISTENCIALES/ ACTUACION ANTE SITUACIONES ESPCIALES PACIENTE ENCAMADO PACIENTE TRIADO UNIDAD DE PRIMERA ASISTENCIA PRESCRIPCION FARMACOLOGICA INTERCONSULTAS ESPECIALISTAS CONTINUIDAD ASISTENCIAL
  • 82. MODELO DE ORGANIZACIÓN URGENCIAS TRIAJE 1 2 3 4 5 Recepcion Triaje Circuito Adultos encamados Circuito Adultos Ambulantes Sala Gin/ Obstetricia Circuito Urgencias Gine/ Obstetricia Sala espera Urgencias Pediatricas Circuito Adultos Circuito Niños Circuito Mujer
  • 83. INNOVACION MODELO DE ORGANIZACIÓN CLINICA 1 2 3 4 5 Recepcion HMA Triaje CIRCUITO RAPIDO N4 y N5 Triaje 1 Triaje 2 y Soporte DUE UPA 2 UPA 1 Area Sillones Tratamiento Area de Camas • Espera de Pruebas • Semicriticos • Agudos Circuito encamados Circuito Ambulantes Area de Consultas CIRCUITO > Gravedad N1 N2 N3 P4: PROCESO NO VITAL DEMORABLE P5: PROCESO NO URGENTE 1 % P1: RIESGO VITAL P2: PROCESO CON RIESGO VITAL NO INMINENTE P3: PROCESO NO VITAL PERO NO DEMORABLE Sala espera N1-2-3 Sala espera N4 y 5 55 % Area de Box
  • 84. TRIAJE 1 Atencion Enfermeria CONSULTA Asistencia Medica Triaje Multidisciplinar Fast tracking Niveles IV simples y V Derivacion Triaje Avanzado Reubicacion Peticion Pruebas Inicio Tratamiento Niveles II y III Triaje Inicial 1 2 3 4 5 Recepcion HMA Triaje CIRCUITO RAPIDO N4 y N5 Triaje 1 Triaje 2 y Soporte DUE UPA 2 UPA 1 Area Sillones Tratamiento Area de Camas • Espera de Pruebas • Semicriticos • Agudos Circuito encamados Circuito Ambulantes Area de Consultas CIRCUITO > Gravedad N1 N2 N3 P4: PROCESO NO VITAL DEMORABLE P5: PROCESO NO URGENTE 1 % P1: RIESGO VITAL P2: PROCESO CON RIESGO VITAL NO INMINENTE P3: PROCESO NO VITAL PERO NO DEMORABLE Sala espera N1-2-3 Sala espera N4 y 5 55 % Area de Box REINGENIERIA PROCESO DE ATENCION UrgenTE
  • 85. HUELLA DACTILAR DEL PROCESO DE ATENCION URGENTE INNOVACION EN EL ANÁLISIS, CAMBIO EN EL PROCESO Y UN NUEVO MODELO ORGANIZATIVO • Gestion Pasillos Grude • Gestion de la Huella dactilar FECHA • Gestion de la Huella dactilar DIA SEMANA • Gestion de la Huella dactilar MES • Gestion de la Huella dactilar AÑO • Gestion de la Huella dactilar PROFESIONAL • Adecuacion y Gestion de Ingresos y Altas • Comparar, predecir, y conocer la variabilidad del PROCESO • Transformar Modelo de Organización Clinica
  • 86. MAPA CONTINUIDAD ATENCION PACIENTE DEPARTAMENTO DE SALUD Poblacion N3 N2 N1 N0 Promocion, prevencion y atencion a demanada Atencion Integral multidisciplinar programada Personas enfermedad cronica de alta complejidad Personas enfermedad cronica de moderada complejidad Personas enfermedad cronica de baja complejidad Poblacion sana, o con procesos agudos Atencion centrada en la persona Atencion centrada en enfermedad Atencion centrada en los Factores de Riesgo y Progresion de enfermedad Atencion centrada en la promocion de habitos saludables y detrminantes sociales Atencion Primaria Atencion Primaria Atencion Primaria Cuidador/ Paciente activo Atencion Hospitalaria UHD, MI, HACLE, Especialidaes Atencion Coordinacion sociosaniaria Pacient e activo / Cuidado r Atencion Especializada ambulatoria (Consultor) Atencion Hospitalaria, Especialidades , UHD,. Pacient e activo Atencion Especializada ambulatoria (Consultor puntual ) Salud Publica Atencion Primaria Sistema Educativ o Ayunta miento s Medios Comunicacion CONTINUIDAD domicilio residencias Medicina Preventiva Especializada Promocion del autocuidado y la autonomia personal, soporte y apoyo de los cuidadores e implicacion departamento
  • 88. PROMOCION Y PREVENCION: Análisis de morbilidad • Análisis de mortalidad en el Departamento de Salud de Manises. (Dirección General de salud Pública) • Análisis de morbilidad hospitalaria. (Análisis de los datos de las altas en el Hospital Plan de salud). • Registro de la morbilidad en Atención primaria. (Análisis de los códigos específicos de diagnóstico. Datos extraídos de Abucasis) • Análisis de prevalencia de enfermedades crónicas. (Oficina Nacional de Estadistica. Servicio Europeo de Salud). • Revisión en la literature de la eficiencia de las intervenciones en material de Prevención y promoción. • Precepción de los profesionales sanitarios Abordamos: La ESPERANZA DE VIDA media en la Comunitat Valenciana es de 81 años; 84 años para las mujeres y 78 para los hombres. El 78 % de la población de 65 a 74 años tiene algún tipo de ENFERMEDAD CRÓNICA; Este porcentaje se eleva al 85 % en el grupo de edad de 84+. En la Comunitat Valenciana, los pacientes con enfermedades crónicas representan: El 80% de las visitas a Atención Primaria 60% de los ingresos hospitalarios dos tercios de los pacientes acuden a AP +AH. PRINCIPALES ENFERMEDADES CRÓNICAS que, por su prevalencia e importancia entre la población general, son motivo de la mayoría de las consultas de Atención Primaria y del uso de los recursos hospitalarios: §Insuficiencia cardíaca: 4% de los pacientes >16 años §Enfermedad pulmonar obstructiva crónica (EPOC): 10% de los pacientes >40 años §Cardiopatía isquémica: 5,5% de los pacientes >45 años §Presión arterial alta: el 35% de los pacientes > 18 años §Diabetes mellitus: 8% de los pacientes >16 años §Insomnio y ciertas enfermedades mentales como la depresión
  • 89. Este análisis nos lleva a la "hoja de ruta " Primer nivel de prioridad Segundo nivel de prioridad Tras una serie de talleres priorizamos procesos e intervenciones Insuficiencia cardiaca EPOC Sindrome coronario agudo ICTUS Cancer screening Enf. Neuro degenrativas Hipertención Obesidad Tabaquismo Dislipemia Diabetes Sedentarismo Artrosis & enf. degenerativas • Condiciones con alto impacto en el uso y los costes hospitalarios. •Cuando la prevención terciaria puede tener un efecto inmediato en el uso de los servicios •Las condiciones de salud con alto uso de la atención ambulatoria. •La prevención secundaria "Oportunista" puede evitar el deterioro. • El impacto en los costos es a largo plazo y difíciles de evaluar •Factores de riesgo en el desarrollo de la enfermedad • Es necesaria la intervención comunitaria para una gran parte de la población. Deita inadecuada Transtorno mental grave Depresión y ansiedad 1. ENFERMEDADES PRINCIPALES ESTABLECIDAS 2. PRINCIPALES PROBLEMAS DE SALUD Paliativos Asma Abuso de Alcohol No priorizada 3. HABITOS NO SALUDABLES 42
  • 90. NUEVO ESPACIO SANITARIO ROIS CORELLA Salud Publica. Escuela de Salud. Salud Mental. Centro Salud Integrado
  • 91. ¿ A quién van dirigidas las actividades de la Escuela de Salud ? A ciudadanos y población general, A personas con problemas de salud , A personas cuidadoras y sus familias , A profesionales sanitarios y agentes ¿Qué es la Escuela de Salud? La Escuela de Salud es un espacio y un tiempo para que las personas aprendan a cuidar de su vida, de su salud y de su bienestar. Educamos para ganar salud. El beneficio para ti es que puedes venir gratis a las actividades, talleres, cursos, encuentros y jornadas que te ofrecemos. Queremos contri-buir a que puedas llenar la vida de años y los años de vida. Es una iniciativa de la Consellería de Sanidad que se enmarca como una de las líneas de actuación del Plan de Humanización de la Asistencia Sanitaria de la Comunidad. Aprenderemos juntos cómo promover hábitos y estilos de vida saludables y cómo fomentar la corresponsabilidad de las personas en el cuidado de su salud y en la autogestión de sus problemas de salud. ¿Qué hacemos? Actividades destinadas a incrementar las habilidades para la vida. Actividades dirigidas a las personas/familiares que cuidan de enfermos (escuela de cuidadoras- cuidadores). Actividades para promover una vida saludable y mejorar la alfabetización en salud. Encuentros con las asociaciones de paciente y asociaciones vecinales (Encuentros “Construyendo la propuesta de valor”). Talleres para las personas que tienen enfermedades crónicas (“Vivir con enfermedades crónicas”). Talleres para los profesionales (escuela de entrenadores). Actividades de divulgación, humanización y salud: videotaca, espacios de silencio y de meditación, danzaterapia, celebramos los días mundiales, etc. “La educación no cambia el mundo, cambia a las personas que van a cambiar el mundo” AP AH SP
  • 92. Si Dios esta con nosotros…. ¿Quién esta con ellos? Pero toda Experiencia Paciente, precisa Gestión por Procesos, Calidad y Seguridad Asistencial, Med. Basada en Guías de Buena Practica Clínica, etc. Sin todo ello la Experiencia del Paciente será ,….. La EXPERIENCIA PACIENTE, no es un accidente, es fruto de un esfuerzo inteligente. INNOVACION proceso de atención urgente perspectiva del paciente
  • 93. SALIDA Proceso de Atencion Urgente ENTRADA Proceso de Atencion Urgente PATIENT JOURNEY MAPA DE EXPERIENCIA DEL PACIENTE URGENCIAS EVALUACIÓN RESPECTO DE LAS OPORTUNIDADES Y OBSTÁCULOS PARA EL PACIENTE: COMUNICATIVA: § ¿Le falta al usuario un contenido determinado o información necesaria? § ¿Es posible clasificar mejor la información necesaria de acuerdo con la importancia que esta tiene para el paciente? INTERACTIVA: § ¿Qué le impide interactuar al paciente? § ¿Cómo puede mejorarse esta interacción? EL PATIENT JOURNEY (o recorrido del paciente) se refiere al proceso que un paciente experimenta desde el momento en que se presenta con un problema de salud hasta que se resuelve o se controla. En el caso de las urgencias, este proceso puede ser aún más complejo debido a la naturaleza de las condiciones que se presentan.
  • 94. ¿QUÉ QUIEREN LOS PACIENTES? 1988, Picker Institute acuñó el término “ATENCIÓN CENTRADA EN EL PACIENTE” determinó cuales eran los ocho principios que definen mejor la calidad asistencial desde la perspectiva de los pacientes, cuyo resultado (resumido) fue: 1. Respeto por los valores, las preferencias y las necesidades de los pacientes. 2. Recibir los servicios de forma coordinada e integrada. 3. Disponer de información relevante de manera clara e inteligible. 4. Conseguir la máxima calidad de vida posible, con especial atención al alivio del dolor. 5. Disponer de apoyo emocional para afrontar el miedo y la ansiedad. 6. Implicar a familiares y amigos en el proceso del paciente en la medida en que él lo crea oportuno. 7. Recibir atención continuada independientemente del punto de atención. 8. Obtener la máxima accesibilidad posible a los servicios prescritos. INNOVACION proceso de atención urgente perspectiva del paciente
  • 95. CREACIÓN MAPA DE EXPERIENCIA PACIENTE URGENCIAS Objetivo primario: Utilizar el MAPA DE EXPERIENCIA PACIENTE (MEP) como herramienta estratégica para la inclusión y presentación de las interacciones complejas del paciente e incrementar el Net promotor Score (NPS) y con ello la eficiencia en la atención de los pacientes en urgencias. Como objetivos secundarios se plantea mejorar la comprensión de las necesidades del paciente y cultivar una conexión emocional. Evaluación de los puntos de contacto (PC) en un análisis de 360º. OBJETIVOS CREAR UN DISEÑO DE EXPERIENCIA. ¿Cómo proyectan los pacientes su experiencia? UTILIZAR LAS CURVAS DE EMOCIONES. ¿Qué emociones sienten los pacientes en su recorrido? INNOVACION proceso de atención urgente perspectiva del paciente
  • 96. Recorrido del cliente con puntos de interacción ¿Acciones de los clientes para satisfacer sus necesidades? ¿Cuáles son las acciones claves? LA LENTE LA LENTE es un filtro que analiza el recorrido del cliente en forma general y resume la experiencia central. Enumera generalmente los principios más relevantes y los valores clave ENTRADA/ACCESIBILIDAD ATENCION/SERVICIO SALIDA / PROCESO URG Gestion Registro Admision Entrada Urgencias Triaje Espera Primera Atencion Medica Espera de pruebas Atencion medica Alta Medica Informaci on general Visita medica con Pruebas Continuid ad Cita Consulta ENOJADO IRRITADO TRISTE TENSO ABURRIDO NEUTRAL NERVIOSO TRANQUILO FELIZ CONTENTO TAKEAWAY. Recomendaciones estratégicas que surgen del mapa de experiencia y resumen las oportunidades y los obstáculos encontrados. REFLEXIONES Y EMOCIONES : ¿Cómo proyectan y evalúan los clientes su experiencia, ¿Qué espera Ud.? ¿Qué emociones sienten los clientes en su recorrido ? ¿Cuáles son los altibajos? atención urgente perspectiva del paciente
  • 97. Contento Bien Neutro Tenso Enojado Diálogo con el paciente para obtener información cuantitativa y cualitativa con la realización de una encuesta para ayudar a identificar características clave. OBSERVACIÓN Analizar el comportamiento del cliente y de los puntos de interacción ESPECIFICACIÓN DEL RECORRIDO Recorrido de la experiencia del cliente y su contenido clave VISUALIZACIÓN Visualizar la información recogida como una historia emocionante USO Emplear el mapa de experiencia como iniciativa para una mejor experiencia de cliente Las reglas básicas para la recolección de datos fueron la utilización de datos obtenidos mediante de varios CANALES Materiales y Métodos
  • 98. ENTRADA/ACCESIBILIDAD ATENCION/SERVICIO SALIDA / PROCESO URG Gestion Registro Admisio n Admision Triaje Espera Primera Atencion Medica Espera de pruebas Atencion medica Alta Medica Informa cion general Visita medica con Pruebas Continu idad Cita Consult a ENOJADO IRRITADO TRISTE TENSO ABURRIDO NEUTRAL NERVIOSO TRANQUILO FELIZ CONTENTO Tiempo Trato Comunicacion Una de las principales herramientas es la ENCUESTA de PACIENTES ALEATORIZADA. La encuesta contenía preguntas específicas de cada Punto de Contacto que permitía identificar las emociones recientes. También se analizaron los datos de quejas durante el periodo 2020-2021 y la entrevista a los profesionales del servicio de Urgencias. El indicador clave elegido de resultado final fue el NPS. 1-¿Cuál ha sido su primera impresión a su llegada a nuestro servicio de urgencias? 2-Atención y Gestión en Admisión (trato e información...) 3-Tiempo hasta primera atención Triaje 4-Tiempo de espera hasta primera atención médica 5-¿Cómo se ha sentido con el trato del médico? 6-Tiempo de espera hasta resultados de sus pruebas 7-Explicación detallada de sus resultados en las pruebas realizadas 8-¿Le ha explicado su diagnóstico y tratamiento al alta? 9-En caso de necesitarla, le han ofrecido cita con un especialista 10-Comentarios,….
  • 99. Análisis por pregunta URG 2020 ene-21 Nº Pregunta +prio. +correl. VG VN +prio. +correl. VG VN 84,20% 48 73,60% 25 2Amabilidad personas en recepción 96,60% 78 86,30% 50,3 3Privacidad que sintió durante el proceso de recepción 83,10% 39 65,10% 7,3 4Rapidez en el proceso de recepción 88,10% 49,2 78,60% 26,2 5Espera hasta recibir atención sanitaria 2 2 66,10% 3,4 2 3 53,20% -17,7 6Amabilidad de enfermeras y auxiliares 96,60% 81,4 86,40% 50,4 7Enfermería le mantuvo informado 7 89,80% 64,4 5 5 73,10% 23,9 8Respeto con el que se ha sentido tratado 98,30% 83,1 85,80% 49,6 9Preparación del personal de enfermería 94,70% 75,4 85,10% 47 10Amabilidad del médico 91,40% 62,1 83,50% 49,1 11Tiempo que le dedicó el médico 3 6 84,70% 47,5 6 75,80% 31,8 12Claridad del médico al explicar 81,40% 44,1 77,20% 36,6 13Trato respetuoso del médico 6 3 81,40% 45,8 79,10% 36,9 14Instrucciones para tratamiento en casa 4 81,00% 43,1 7 4 75,50% 29,7 15Tiempo de espera para realizar las pruebas radiológicas 7 75,60% 17,1 4 7 61,60% 2,5 16Amabilidad con la que trataron a familiares 5 5 91,10% 53,3 73,10% 26,9 17Personal mantuvo informado a familiares 4 80,40% 34,8 3 2 68,10% 17 18Limpieza de la zona de urgencias 98,30% 72,9 85,60% 43,1 19El personal se identificó 62,10% 3,4 6 55,30% -8,7 20Información sobre retrasos y esperas 1 1 58,50% 5,7 1 1 49,10% -18,6 21Satisfacción global en su visita 81,00% 34,5 67,80% 6,8
  • 100. Resumen de Conclusiones Cuadro Mando. Tasa de quejas escritas , verbales. Comite de Analisis. KPI: Net Promoter Score Poner en práctica los cambios propuestos. Comite de Experiencia Paciente. Recopilaremos los datos sobre la satisfacción del cliente después de la implementación. Aprovechar potencial de la gestion experiencia Paciente. Tener en cuenta los requisitos del paciente que no se hayan cumplido. Invertiremos en los puntos de contacto más efectivos. Reducir costes en otras áreas no eficientes. Eliminar desperdicios, que no aportan valor al proceso. Agregar elementos de conexión emocional. Crear asociaciones positivas con el Grupo Vithas. Posicionamiento Competitivo. Utilizaremos encuestas, formularios de comentarios y curvas de emociones para determinar las preferencias del paciente. Recoger puntos de contacto. Desarrollar una comprensión de los requisitos del Paciente. Documentar las estructuras actuales del servicio al paciente. 7. EVALUACION y Mejora Continua PDCA 6. IMPLEMENTAR ACCIONES 5. DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA 4. OPTIMIZAR PROCESOS 3. CULTIVAR UNA CONEXIÓN EMOCIONAL CON LOS PACIENTES 2. RECOGIDA DE LAS EXPERIENCIAS 1.REALIZAR UNA COMPARACIÓN REAL DESDE LA PERSPECTIVA DEL PACIENTE GESTIÓN EXPERIENCIA PACIENTE HOSPITAL VITHAS VALENCIA 9 DE OCTUBRE NPS ENE NPS FEB NPS MAR NPS ABR NPS MAY ,… NPS AGO 46 59 58 54 52 ,… 46 NPS Especifico Urgencias
  • 101. MARCO CONCEPTUAL PARA LA INNOVACIÓN 1 . La innovación que no sólo procede de la investigación . 2 . La innovación definida como cambio que aporta valor es apropiada en el caso de los hospitales debido a su complejidad organizativa, existen muchos procesos y situaciones mejorables . 3 . El valor que aporta la innovación en un hospital no tiene por qué ser un retorno económico “TODO CAMBIO (NO SÓLO TECNOLÓGICO) BASADO EN EL CONOCIMIENTO (NO SÓLO CIENTÍFICO) QUE APORTA VALOR (NO SÓLO ECONÓMICO)“.
  • 102. La sabiduría del hombre no depende de su experiencia, sino de su capacidad para adquirir experiencia. Samuel Johnson (escritor inglés)
  • 104. BARRERAS A LA INTEGRACION ATENCION PRIMARIA - ATENCION HOSPITALARIA DIFERENTES SISTEMAS DE INFORMACION ESCASOS CANALES DE COMUNICACION COMUNICACIÓN POCO EFICIENTE PRIMARIA HOSPITALARIA DIFERENTES NIVELES DE ATENCION DOMICILIARIA INERCIA / CULTURA DE RESISTENCIA BUROCRATICAS / ADMINISTRATIVAS HIPERFRECUENTACION, AUMENTO CONSULTAS SUCESIVAS INACCESIBILIDAD: DEMORAS, LISTAS DE ESPERA (DERIVACIONES INADECUADAS VARIABILIDAD CLINICA, POCA ADHERENCIA A PROTOCOLOS GESTION DE LA ENFERMEDAD CRONICA SEGREGADA FALTA DE MONITORIZACIÓN. ESCASO SEGUIMIENTO ESCASA CULTURA DE MEJORA CONTINUA AP AH SP
  • 105. La experiencia enseña sólo a quienes son capaces de aprender. 1. CONSTRUIR 2. MEDIR 3. APRENDER Mejorar Proceso Datos Ideas
  • 107. 05 Metodologías para innovar en la gestión de procesos y aplicaciones. Ernesto Beltrán, Grupo Innova
  • 110.
  • 111.
  • 112.
  • 113.
  • 114.
  • 115.
  • 117. JORNADA LEAN HEALTHCARE La metodología "Lean" es un enfoque sistemático para mejorar la eficiencia y la productividad al eliminar desperdicios y optimizar procesos. Se originó en el sistema de producción de Toyota, conocido como "Toyota Production System" (TPS), y se ha extendido a diversos sectores más allá de la manufactura, incluyendo la salud, la educación y los servicios. Definición de Lean
  • 118. JORNADA LEAN HEALTHCARE Introducción a Lean Healthcare Lean Healthcare es un enfoque de gestión adaptado de la metodología Lean Manufacturing, que tiene sus raíces en el sistema de producción de Toyota. Se centra en la eliminación de desperdicios, la optimización de procesos y la mejora continua para proporcionar una atención al paciente más eficiente y efectiva. Definición de Lean Healthcare
  • 119. JORNADA LEAN HEALTHCARE Reducción de tiempos de espera y mayor satisfacción del paciente. Menos errores médicos y mejor seguridad. Mejora de la Atención al Paciente Procesos más rápidos y con menos desperdicio. Eficiencia Mejor uso de recursos y reducción de costos. Innovación en la gestión. Eficiencia Operacional Participación activa del personal en la identificación y resolución de problemas. Motivación y satisfacción laboral. Compromiso del Personal Beneficios del Lean Healthcare Introducción a Lean Healthcare
  • 120. JORNADA LEAN HEALTHCARE 1. Valor: Identificar qué es valioso para el cliente y enfocar todos los esfuerzos en crear y entregar ese valor. Lean se basa en algunos principios fundamentales que orientan su aplicación en diversos contextos: 2. Flujo continuo: Asegurar que el proceso fluya de manera continua, evitando cuellos de botella y desperdicios que pueden ralentizar la producción o el servicio. 3. Sistema pull: Producir o trabajar bajo demanda, en lugar de sobreproducir o anticipar innecesariamente, minimizando inventario y recursos ociosos. 4. Perfección (Kaizen): Fomentar una cultura de mejora continua donde todos los miembros de la organización busquen formas de mejorar los procesos y reducir desperdicios. Principios fundamentales (I) Introducción a Lean Healthcare +
  • 121. JORNADA LEAN HEALTHCARE 5. Eliminación del Desperdicio: Lean se centra en identificar y eliminar actividades que no añaden valor. Los siete tipos de desperdicios clásicos incluyen: sobreproducción, espera, transporte, procesos innecesarios, inventario, movimientos innecesarios, y defectos. 6. Respeto por las personas: Valorar y empoderar a los empleados, permitiendo que participen activamente en la mejora de procesos y la resolución de problemas. Principios fundamentales (II) Introducción a Lean Healthcare
  • 122. JORNADA LEAN HEALTHCARE Sobreproducción: Hacer más de lo necesario o antes de que sea necesario. Espera: Tiempos de inactividad, tanto para el personal como para los pacientes. Transporte: Movimiento innecesario de personas, equipos o materiales. Procesos innecesarios: Tareas redundantes o sin valor añadido. Inventario: Acumulación excesiva de suministros o recursos. Movimientos innecesarios: Acciones adicionales que no aportan valor. Defectos: Errores que requieren retrabajo o correcciones. Desperdicios Comunes en Lean Healthcare Tipos de Desperdicios (Muda)
  • 123. JORNADA LEAN HEALTHCARE Pruebas médicas innecesarias: Realizar análisis o pruebas que no son clínicamente necesarias. Documentación redundante: Registrar la misma información en múltiples lugares o de manera excesiva. 1. Sobreproducción Tiempos de espera prolongados: Pacientes que esperan en la sala de espera antes de una cita, o tiempos de espera para resultados de pruebas. Esperas entre procedimientos: Personal médico o equipo que permanece inactivo mientras espera la disponibilidad de otros recursos. 2. Espera Movimiento innecesario de pacientes: Trasladar a pacientes entre diferentes departamentos o áreas sin una razón clara. Transporte de suministros: Desplazamiento innecesario de material médico o equipos por el hospital o clínica. 3. Transporte +
  • 124. JORNADA LEAN HEALTHCARE Pasos redundantes en los procesos: Realizar tareas o procedimientos que no añaden valor al resultado final. Duplicidad de actividades: Dos departamentos o equipos que realizan actividades similares sin coordinación. 4. Procesos innecesarios Exceso de suministros médicos: Mantener inventarios más grandes de lo necesario, lo que puede llevar a desperdicio por expiración o daño. Equipamiento no utilizado: Tener equipos o herramientas sin uso frecuente, ocupando espacio y recursos. 5. Inventario Desplazamientos excesivos del personal: Personal médico o de enfermería que se mueve mucho para buscar suministros o herramientas. Cambios frecuentes de ubicación: Cambiar la disposición física de los consultorios o salas, creando movimientos adicionales. 6. Movimientos innecesarios Errores médicos: Diagnósticos incorrectos o procedimientos mal ejecutados que requieren correcciones o retrabajo. Fallo en el equipo médico: Equipos que se dañan o no funcionan correctamente, requiriendo reparaciones y afectando el flujo de trabajo. 7. Defectos +
  • 125. JORNADA LEAN HEALTHCARE • Profesionales Subutilizados: Un médico, enfermero o técnico con experiencia puede verse limitado a tareas administrativas o rutinas sin valor añadido, en lugar de aplicar sus habilidades especializadas. • Falta de Oportunidades para la Innovación: Si el personal no tiene la oportunidad de proponer mejoras o soluciones innovadoras, se desaprovecha su potencial creativo 8. Desaprovechamiento del Talento y las Habilidades +
  • 126. JORNADA LEAN HEALTHCARE Desperdicios Comunes en Lean Healthcare · Ejemplos en Entornos de Salud · Tiempos de espera prolongados para pacientes. · Pruebas o procedimientos innecesarios. · Reorganizaciones frecuentes del flujo de trabajo.
  • 128. JORNADA LEAN HEALTHCARE Herramientas y Metodologías Lean en Healthcare (algunos ejemplos) Visualización del flujo de trabajo para identificar cuellos de botella y desperdicios. VSM Metodología para organizar el espacio de trabajo y mejorar la eficiencia. Seiri (Clasificar), Seiton (Organizar), Seiso (Limpiar), Seiketsu (Estandarizar), Shitsuke (Mantener la disciplina). 5S Sistema visual para gestionar el flujo de trabajo y las tareas. KANBAN Mejora de los tiempos de cambio. SMED
  • 129. VSM
  • 130. JORNADA LEAN HEALTHCARE El Value Stream Mapping (VSM) El Value Stream Mapping (VSM) es una herramienta fundamental en la metodología Lean para visualizar y mejorar procesos. Al aplicarlo en entornos de salud, el objetivo es identificar ineficiencias, desperdicios y cuellos de botella para optimizar el flujo de trabajo y mejorar la calidad de la atención al paciente.
  • 131. JORNADA LEAN HEALTHCARE 1. Definir el Alcance del VSM · Proceso Específico: Elige un proceso específico para mapear, como el recorrido de un paciente desde la admisión hasta el alta, el proceso de diagnóstico o el flujo de trabajo en un laboratorio clínico. · Equipo de Trabajo: Forma un equipo interdisciplinario que incluya a personas que participan en el proceso, como médicos, enfermeros, personal administrativo, técnicos y otros interesados. 2. Mapear el Estado Actual · Recopilar Información: Reúne datos sobre el proceso actual, incluidos tiempos, recursos utilizados, esperas y cualquier problema conocido. · Crear el Mapa del Estado Actual: Representa gráficamente cada paso del proceso, incluyendo entradas y salidas, tiempos de espera, inventario, flujos de información, etc. · Identificar Desperdicios: Busca desperdicios comunes como tiempos de espera, transporte innecesario, exceso de inventario, defectos, y sobreproducción. 3. Identificar Áreas de Mejora · Cuellos de Botella: Localiza áreas donde el proceso se ralentiza o se detiene. · Redundancias y Retrabajo: Identifica pasos que se repiten o que no aportan valor. · Tiempos de Espera y Demoras: Examina dónde y por qué ocurren los tiempos de espera. +
  • 132. JORNADA LEAN HEALTHCARE 4. Diseñar el Estado Futuro · Optimizar el Flujo: Rediseña el proceso para reducir o eliminar desperdicios. Puede implicar reorganizar la secuencia de pasos, eliminar redundancias o añadir recursos donde sea necesario. · Implementar Mejora Continua (Kaizen): Fomenta una cultura donde todos busquen mejoras continuas y contribuyan con ideas. · Herramientas Lean Adicionales: Considera el uso de otras herramientas Lean, como Kanban para la gestión del flujo, 5S para organización y limpieza, y Just-in-Time para reducir inventario y exceso de producción. 5. Implementar el Estado Futuro · Plan de Acción: Desarrolla un plan para implementar los cambios identificados en el mapa del estado futuro. · Monitoreo y Medición: Establece métricas para evaluar el éxito de las mejoras implementadas. Esto puede incluir tiempos de espera, tasa de errores, satisfacción del paciente y costos operativos. · Feedback y Ajustes: Crea un sistema para obtener feedback de los empleados y pacientes, y realiza ajustes según sea necesario. 6. Comunicar y Compartir Resultados · Comunicación Interna: Mantén a todo el personal informado sobre los cambios y sus resultados. · Reconocimiento y Agradecimiento: Reconoce y agradece a los equipos por su contribución a la mejora del proceso. · Documentación del Proceso: Mantén registros del proceso de VSM y los cambios implementados para futuras referencias y proyectos de mejora.
  • 133. Las 5S
  • 134. JORNADA LEAN HEALTHCARE La metodología 5S es un enfoque Lean para organizar y optimizar el espacio de trabajo, lo que puede ser especialmente útil en entornos de healthcare. Los cinco principios (Clasificar, Ordenar, Limpiar, Estandarizar y Mantener la Disciplina) ayudan a crear entornos más seguros, eficientes y limpios, lo que a su vez mejora la calidad de la atención al paciente. 5S
  • 135. JORNADA LEAN HEALTHCARE Identificar lo Necesario: Examina todo el equipo, suministros, muebles y otros elementos en el entorno de trabajo (como un consultorio médico, sala de cirugía o área administrativa). Eliminar lo Innecesario: Deshazte de elementos obsoletos o no utilizados. Esto puede incluir equipo médico fuera de servicio, suministros expirados, documentos obsoletos y artículos personales que no tienen lugar en el entorno de healthcare. Clasificar y Organizar: Crea categorías para organizar lo necesario. Esto puede incluir equipos médicos, suministros, documentación, entre otros. 1. Clasificar (Seiri) 5S
  • 136. JORNADA LEAN HEALTHCARE 2. Ordenar (Seiton) Establecer Lugares Designados: Cada cosa debe tener un lugar específico. Utiliza señalizaciones, estantes etiquetados y almacenamiento adecuado para mantener el orden. Facilitar el Acceso: Organiza los elementos de manera que los más usados estén al alcance y los menos usados en lugares menos accesibles. Esto reduce el tiempo de búsqueda y mejora la eficiencia. Herramientas Visuales: Usa cintas de colores, señalizaciones y otros elementos visuales para marcar áreas de almacenamiento y mantener el orden. 5S
  • 137. JORNADA LEAN HEALTHCARE Limpieza Regular: Establece un programa de limpieza regular para mantener el entorno de trabajo limpio y libre de polvo, suciedad y otros contaminantes. Responsabilidad del Personal: Cada miembro del equipo debe ser responsable de mantener su área de trabajo limpia y ordenada. Inspecciones de Limpieza: Realiza inspecciones periódicas para asegurar que se siga el programa de limpieza y que no haya acumulación de suciedad o elementos no deseados. 3. Limpiar (Seiso) 5S
  • 138. JORNADA LEAN HEALTHCARE Desarrollar Estándares: Crea procedimientos claros y estandarizados para la organización, orden y limpieza. Esto puede incluir protocolos para reabastecimiento de suministros, mantenimiento de equipos, y limpieza de áreas de trabajo. Documentación y Capacitación: Documenta los estándares y proporciona capacitación a todo el personal para asegurar que todos sigan los mismos procesos. Uso Consistente de Señalizaciones: Asegúrate de que todas las señalizaciones y herramientas visuales sean consistentes en todo el entorno de healthcare. 4. Estandarizar (Seiketsu) 5S
  • 139. JORNADA LEAN HEALTHCARE Crear una Cultura de 5S: Fomenta una cultura donde el mantenimiento del orden y la limpieza sean parte integral del trabajo diario. Auditorías Regulares: Realiza auditorías periódicas para verificar el cumplimiento de 5S y mantener la disciplina. Reconocimiento y Recompensas: Reconoce a los equipos o individuos que demuestren un compromiso ejemplar con 5S y brinda incentivos para mantener la disciplina. 5. Mantener la Disciplina (Shitsuke) 5S
  • 140. JORNADA LEAN HEALTHCARE 1. Mejora de la Seguridad: Un entorno limpio y ordenado reduce el riesgo de accidentes y errores médicos. 2. Aumento de la Eficiencia: Menos tiempo buscando suministros y herramientas significa más tiempo para la atención al paciente. 3. Reducción de Desperdicios: Eliminar elementos innecesarios y tener un orden claro reduce el desperdicio. 4. Mejor Experiencia para el Paciente: Un entorno limpio y ordenado mejora la percepción del paciente sobre la calidad de la atención. de Aplicar 5S en Healthcare 5S Beneficios
  • 141. Kanban
  • 142. JORNADA LEAN HEALTHCARE Kanban Kanban es una metodología visual utilizada para gestionar el flujo de trabajo y mantener un proceso continuo. Al aplicar Kanban en entornos de healthcare, se puede mejorar la eficiencia, reducir desperdicios y aumentar la colaboración entre equipos.
  • 143. JORNADA LEAN HEALTHCARE Tarjetas (Cards): Representan tareas, trabajos o elementos específicos del proceso. Pueden ser pacientes, resultados de laboratorio, pruebas médicas, etc. Columnas: Representan etapas del flujo de trabajo. Por ejemplo, "Pendiente", "En Proceso", "Completado". WIP (Work in Progress) Limits: Límites en el número de tareas que pueden estar en proceso al mismo tiempo para evitar cuellos de botella. Visualización del Flujo: La organización visual del trabajo facilita el seguimiento y la gestión del flujo. Conceptos Clave de Kanban Kanban
  • 144. JORNADA LEAN HEALTHCARE Gestión de Pacientes: Kanban puede ayudar a coordinar el flujo de pacientes en clínicas u hospitales. Cada tarjeta representa a un paciente, y las columnas indican las diferentes etapas del proceso, como admisión, consulta, tratamiento y alta. Procesos de Laboratorio: Kanban puede organizar el trabajo en laboratorios médicos. Las tarjetas representan muestras, y las columnas indican etapas como "Recibido", "En Análisis", "Resultados Listos", etc. Aplicaciones Comunes de Kanban en Healthcare Gestión de Tareas Clínicas: Kanban puede utilizarse para coordinar las tareas clínicas y administrativas. Por ejemplo, para gestionar la programación de consultas, pruebas médicas y procedimientos quirúrgicos. Gestión de Inventarios: Kanban puede ayudar a mantener el control del inventario de suministros médicos, donde las tarjetas representan elementos que necesitan reabastecimiento. Kanban
  • 145. JORNADA LEAN HEALTHCARE 1. Definir el Flujo de Trabajo: Identificar las etapas clave del proceso que se desea gestionar con Kanban. 2. Crear el Tablero Kanban: Esto puede ser un tablero físico (por ejemplo, con pizarras y post- its) o un tablero digital (utilizando software como Trello, Asana, o Jira). 3. Añadir Tarjetas: Cada tarjeta debe contener información relevante sobre la tarea o proceso. Por ejemplo, el nombre del paciente, la fecha de la cita o el tipo de prueba. Pasos para Implementar Kanban en Healthcare 4. Establecer Límites de WIP: Para evitar cuellos de botella, establece un límite para el número de tarjetas que pueden estar en proceso al mismo tiempo. 5. Monitorizar y Ajustar: Monitorea el flujo de tarjetas para identificar problemas y ajusta el sistema Kanban según sea necesario. Kanban
  • 146. JORNADA LEAN HEALTHCARE Mejora del Flujo de Trabajo: Kanban ayuda a visualizar el proceso y a identificar cuellos de botella, permitiendo mejorar el flujo. Mejor Comunicación y Colaboración: Con un tablero Kanban, todo el equipo puede ver el estado de las tareas, fomentando la colaboración. Reducción del Estrés y las Sobrecargas: Con límites de WIP, se puede evitar la sobrecarga de trabajo, reduciendo el estrés para el personal. Mejora de la Calidad y la Seguridad: Kanban permite detectar errores y problemas rápidamente, mejorando la calidad de la atención y la seguridad del paciente. Kanban Kanban Healthcare. Beneficios de
  • 147. JORNADA LEAN HEALTHCARE Aplicar Kanban en entornos de healthcare puede transformar la manera en que se gestionan los procesos, permitiendo una mayor eficiencia y mejorando la experiencia tanto para el personal como para los pacientes. Kanban
  • 148. JORNADA LEAN HEALTHCARE Estos ejemplos muestran cómo los desperdicios pueden afectar la eficiencia y la calidad en entornos de salud. Al identificar y abordar estos desperdicios, las organizaciones de salud pueden mejorar sus procesos, reducir costos y, lo más importante, brindar una mejor atención al paciente. Kanban
  • 149. SMED
  • 150. JORNADA LEAN HEALTHCARE SMED El método SMED (Single Minute Exchange of Die), desarrollado por Shigeo Shingo como parte del sistema Toyota Production System (TPS), es una técnica utilizada para reducir el tiempo de cambio o configuración entre diferentes operaciones en procesos de manufactura. En entornos de healthcare, SMED puede aplicarse para optimizar procesos que requieren cambios rápidos, como las transiciones entre procedimientos, la preparación de salas o el manejo de equipos.
  • 151. JORNADA LEAN HEALTHCARE ¿Qué es SMED? SMED es una técnica Lean que busca reducir al mínimo el tiempo necesario para cambiar de una operación a otra. En un contexto de manufactura, se refiere a la transición entre distintos procesos de producción. Sin embargo, en healthcare, SMED se puede aplicar a cualquier proceso que requiera cambios rápidos y eficientes para mejorar el flujo de trabajo y la productividad. SMED
  • 152. JORNADA LEAN HEALTHCARE SMED En entornos de salud, el método SMED se puede aplicar para mejorar procesos que implican transiciones rápidas y eficientes. Algunos ejemplos incluyen: Aplicaciones de SMED en Healthcare Transiciones entre Pacientes: Reducir el tiempo entre la salida de un paciente y la entrada del siguiente para procedimientos médicos o quirúrgicos. Preparación de Salas de Cirugía: Optimizar el tiempo necesario para desinfectar y preparar una sala de cirugía entre procedimientos. Cambio de Equipos Médicos: Acelerar el tiempo para preparar o reconfigurar equipos médicos para diferentes procedimientos. Preparación de Salas de Consulta: Reducir el tiempo para reconfigurar una sala de consulta o de tratamiento entre pacientes. Gestión de Laboratorios: Optimizar el proceso de cambio entre diferentes tipos de análisis o pruebas.
  • 153. JORNADA LEAN HEALTHCARE SMED Para aplicar SMED en healthcare, se pueden seguir estos principios fundamentales: Principios de SMED Aplicados a Healthcare 1. Separar las Tareas Internas y Externas: Identificar las tareas que se pueden realizar mientras la operación está en marcha (externas) y aquellas que deben realizarse durante el cambio de operación (internas). En healthcare, esto podría ser la preparación de suministros mientras se realiza el procedimiento o la coordinación de tareas administrativas fuera del horario clínico. 2. Convertir Tareas Internas a Externas: Tratar de convertir tantas tareas internas como sea posible en tareas externas para reducir el tiempo de cambio. Por ejemplo, preparar el equipo médico antes de que el paciente entre en la sala. 3. Simplificar y Estandarizar las Tareas Internas: Estandarizar los procesos de cambio y simplificar las tareas internas para reducir el tiempo total de transición. Esto podría implicar el uso de listas de verificación y protocolos claros para preparar salas de cirugía o consulta. +
  • 154. JORNADA LEAN HEALTHCARE SMED Para aplicar SMED en healthcare, se pueden seguir estos principios fundamentales: Principios de SMED Aplicados a Healthcare 5. Entrenamiento y Capacitación: Asegurarse de que el personal esté capacitado para realizar las transiciones de manera rápida y eficiente siguiendo protocolos estandarizados. 4. Mejorar el Equipo y las Herramientas: Identificar mejoras en el equipo o las herramientas que permitan cambios más rápidos y eficientes. Esto podría incluir la reorganización del espacio para facilitar el acceso a equipos médicos o el uso de herramientas que aceleren el proceso de cambio.
  • 155. JORNADA LEAN HEALTHCARE Al aplicar SMED en entornos de healthcare, se pueden obtener varios beneficios, entre los cuales se incluyen: Mayor Eficiencia: Reducir el tiempo de transición permite aumentar el número de procedimientos o pacientes atendidos en un período determinado. Mejor Utilización de Recursos: Con tiempos de cambio más rápidos, se pueden utilizar mejor las instalaciones y el equipo médico. SMED en Healthcare. Beneficios SMED de Aplicar Mejora de la Experiencia del Paciente: Menos tiempo de espera entre procedimientos o consultas mejora la experiencia general del paciente. Reducción de Costos: Una mayor eficiencia y menor tiempo de inactividad pueden reducir costos operativos y mejorar la productividad.
  • 156. JORNADA LEAN HEALTHCARE SMED puede ser una herramienta poderosa para optimizar procesos en entornos de healthcare, mejorando la eficiencia, los costes y la calidad del servicio. SMED
  • 159. JORNADA LEAN HEALTHCARE Diagrama del proceso de cambio
  • 161. 06 Una visión del potencial de la innovación en procesos Julio García, Universitat Politècnica de València
  • 162. Julio J. García Sabater DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS www.upv.es │ jugarsa@omp.upv.es Una visión de la innovación en procesos desde la dirección hospitalaria. Julio Juan García Sabater Profesor titular de Universidad jugarsa@omp.upv.es
  • 163. Julio J. García Sabater DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS www.upv.es │ jugarsa@omp.upv.es Mejora de procesostradicional
  • 164. Julio J. García Sabater DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS www.upv.es │ jugarsa@omp.upv.es
  • 165. Julio J. García Sabater DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS www.upv.es │ jugarsa@omp.upv.es DigitalTwins
  • 166. Julio J. García Sabater DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS www.upv.es │ jugarsa@omp.upv.es ANALYSIS AND MODELLING OF PATIENT FLOW CONSIDERING BED MANAGEMENT IN A UNIVERSITY HOSPITAL VIA DISCRETE-EVENT SIMULATION Conceptual model key elements Problem description Results and Discussion Analysis 97.5 % of the patients visiting the hospital's inpatient units can be clustered/classified into the determined trajectories. Modelling Special care must be taken during the model validation phase when modeling in an aggregated, high-level strategic manner. Contribution Discrete-event simulation model that takes into account all patient flows and all key hospital services Future research Length of stay modelling is still a challenge. More research should be done.
  • 167. Julio J. García Sabater DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS www.upv.es │ jugarsa@omp.upv.es 0 50 100 150 200 250 300 350 400 ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic Scenario 0 – Baseline C_MW C_SW O_ED O_MW O_SW 115 0 5 10 15 20 ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic Scenario 0 – Baseline 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic Scenario 0 – Baseline 0 50 100 150 200 250 300 350 400 ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic Scenario 1 – Winter reduction (flu season) C_MW C_SW O_ED O_MW O_SW 0 5 10 15 20 ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic Scenario 1 – Winter reduction (flu season) 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic Scenario 1 – Winter reduction (flu season) OVERVIEW OF EXPECTED RESULTS • Haga clic para modificar los estilos de texto del patrón • Segundo nivel • Tercer nivel • Cuarto nivel • Quinto nivel • Haga clic para modificar los estilos de texto del patrón • Segundo nivel • Tercer nivel • Cuarto nivel • Quinto nivel Introduction Methodology Results Discussion Conclusion Before completing the validation process
  • 168. Julio J. García Sabater DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS www.upv.es │ jugarsa@omp.upv.es Una visión de la innovación en procesos desde la dirección hospitalaria. Julio Juan García Sabater Profesor titular de Universidad jugarsa@omp.upv.es
  • 169. 07 Optimización de procesos continua a través de la minería de procesos interactiva Gema Ibáñez, Universitat Politècnica de València
  • 170. Optimización de procesos continua a través de la minería de procesos interactiva Gema Ibáñez Sánchez
  • 171. 11 9 • El crecimiento de la población es de alrededor del 1% anual • Aumento de la esperanza de vida • Más enfermedades crónicas • Más comorbilidades • Alta complejidad • Limitaciones presupuestarias 0 1 _ S O C I E D A D A C T U A L
  • 172. 1 2 0 2012 al 2020 2012 al 2020 0 1 _ D A T O S D E L M U N D O R E A L
  • 173. 1 2 1 0 1 _ D E L C A O S A L E N T E N D I M I E N T O
  • 174. 1 2 2 0 1 _ D I S T I N T A S T É C N I C A S
  • 175. 1 2 3 • El T IEMPO e s u n e l e m e nto i m p ortante a l a h ora d e d i s e ñ ar u n s i ste m a I A • El estado de los pacientes cambia con el tiempo, NO ES ESTÁTICO • D i fe re n ci ar e ntre CORREL ACI ÓN vs CAUSA L I DA D • El ap re n d i zaj e au tom áti co ti e n e u n e rror i n h e re nte • El error está en casos con pocas muestras (NO ESTANDAR o POCO FRECUENTES) • El caso estándar no es el más interesante • VA RI A B I L I DA D d e l d ato cl í n i co • Muchos factores influenciando los resultados de un paciente: Estilo de vida, adherencia al tratamiento, comorbilidades, edad, genética… 0 1 _ L I M I T A C I O N E S D E L A P R E N D I Z A J E A U T O M Á T I C O
  • 176. 1 2 4 El conocimiento clínico debe ser entendido por el profesional de la salud… 0 1 _ T R A N S F O R M A C I Ó N D I G I T A L E N L A S A L U D L o s m o d e l o s d e a p r e n d i z a j e a u t o m á t i c o s e c o m p o r t a n c o m o CA JA S NEGRA S e n s a l u d De acuerdo a los datos, usted está muerto
  • 177. 1 2 5 … pero también cajas negras para los ingenieros 0 1 _ T R A N S F O R M A C I Ó N D I G I T A L E N L A S A L U D L a ev i d e n ci a m é d i ca d e b e s e r ENT END I B L E y T RA NSPA RENT E
  • 178. 1 2 6 0 1 _ D I S T I N T A S T É C N I C A S