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Subido porHARRY WALT ROSALES PARRA
KAM
Este documento presenta información sobre la certificación internacional de Key Account Manager. Explica que han dictado este curso a más de 1000 personas de varios países durante 10 años, resumiendo 300 libros de ventas. También describe funciones clave del KAM, procesos de compra, cómo captar la atención del cliente, características deseables en un KAM, y conceptos como DMAIC y los Cinco S para mejora continua.
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KAM
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- 2. CERTIFICACIÓN KAM Hemos dictadoeste curso durante 10 años a más de mil personas en 96 empresas de Colombia, Ecuador, España, Estados Unidos, México, Panamá y Venezuela. Resumimos 300 libros de ventas con 24 conferencistas. Utilizamos la Andragogía para compartir experiencias y analizar comportamientos perjudiciales al vender. Mediante la Mayéutica, los vendedores argumentan con lógica por qué debemos comprarles.
- 3. FUNCIONES DEL KAM PETERF. DRUCKER Gerenciar Estratégico Administrar Ejecutivo Operar Colaborativo Vender Mercadeo y publicidad Gestionar en el tiempo Relacional ________________________________
- 4. PROCESO DE COMPRA AIDA CAPTARLA ATENCIÓN. DESPERTAR EL INTERÉS. FOMENTAR EL DESEO. ACCIÓN DE COMPRAR.
- 5. PROCESO AIDA ¿Está enmi mundo? ¿Me sirve? ¿Para qué sirve? ¿Es mejor al actual? ¿Me veo usándolo? ¿Vale la pena? ¿Me conviene? ¿Posventa? ACCIÓNDESEOINTERÉSATENCIÓN 1. PERCEPCIÓN. 2. CURIOSIDAD. 3. CONOCIMIENTO. 4. COMPARACIÓN. 5. COMPROBACIÓN. 6. EVALUACIÓN. 7. DECISIÓN. 8. CONFIRMACIÓN.
- 6. PROCESO AIDA CAPTAR LAATENCIÓN CON EMPATÍA. DESPERTAR INTERÉS SIENDO DIFERENTE. FOMENTAR EL DESEO CON SEÑALES DE CIERRE. ACCIÓN DE COMPRAR CERRANDO LA VENTA.
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- 8. Redactar y hablaren presente simple: Nombre + Verbo + Sujeto de la acción + Adverbios de tiempo y lugar.
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- 10. CAPTAR LA ATENCIÓN DALECARNEGIE Evitar hablar de: Religión. Política. Futbol. Sexo. Comida.
- 11. CAPTAR LA ATENCIÓN DALECARNEGIE No criticar, no juzgar y no quejarse porque genera ira, dolor, confusión, tristeza y resentimiento. Toda critica es destructiva, nunca constructiva.
- 12. CAPTAR LA ATENCIÓN DALECARNEGIE Dar aprecio honesto seleccionando: Algo de la oficina de la persona, Un accesorio de la ropa, Una noticia publicada, Una publicación en redes sociales, Respuestas a preguntas…
- 13. CAPTAR LA ATENCIÓN DALECARNEGIE y terminar implicando que la persona: Es altruista, simpatiza con todos. Es gregaria, afectuosa, amistosa. Es sensible, aprecia el arte y la belleza, poeta y melómana. Es tranquila, relajada, difícilmente irritable.
- 14. CAPTAR LA ATENCIÓN DALECARNEGIE Es tolerante a la frustración y a situaciones estresantes. Tiene carácter alegre y optimista. Disfruta de la filosofía y resolviendo problemas complejos. Domina sus tentaciones.
- 15. CAPTAR LA ATENCIÓN DALECARNEGIE Le gusta la gente y se relaciona fácilmente. Es líder natural y necesita estar siempre ocupada. Prefiere la novedad y la variedad y lucha con la rutina.
- 16. CAPTAR LA ATENCIÓN DALECARNEGIE Sonreír transmitiendo me gusta estar con usted, me causa felicidad, me alegro tanto de verlo. Como ríen los bebés o los perritos agitando la cola. La sonrisa se oye por teléfono.
- 17. CAPTAR LA ATENCIÓN DALECARNEGIE Interesarse sinceramente en la persona y no al revés, preguntando: ¿Dónde va de vacaciones? ¿Cuál es el propósito de este año? ¿Qué deportes o hobbies practica?
- 18. CAPTAR LA ATENCIÓN DALECARNEGIE ¿Qué haría con 5 mil millones de pesos? ¿Qué desean, quieren, pueden comprar? ¿Qué van a resolver, ganar, recuperar? ¿Cuál es su pasión, miedo, codicia?
- 19. CAPTAR LA ATENCIÓN DALECARNEGIE Ser un buen oyente animando a la persona a que hable de sí misma. La persona está cien veces más interesada en sí misma y en sus necesidades y sus problemas, que en usted y sus problemas. Adular siendo un oyente absorto.
- 20. CAPTAR LA ATENCIÓN DALECARNEGIE Hablar de lo que interesa a la persona. Escuchar lo primero que dice, lo primero que hay en su mente, de lo que primero quiere hablar. Buscar respuestas emocionales, con pasión, en un tono diferente y si repite algo.
- 21. CAPTAR LA ATENCIÓN DALECARNEGIE La única forma de ganar una discusión es evitándola. Al discutir puede lograr un triunfo vacío. Aceptar el desacuerdo. Como dice el abogado: Quiere ganar un cliente o tener la razón.
- 22. CAPTAR LA ATENCIÓN DALECARNEGIE Preguntar en vez de dar órdenes hace que la persona acepte una orden, si cree que participa en el proceso de decisión y cree que la idea es de ella.
- 23. CAPTAR LA ATENCIÓN DALECARNEGIE Hacer que la persona diga “sí” destacando las cosas en que están de acuerdo acentuando, que los dos tienen el mismo fin y que la única diferencia es de método y no de propósito. La venta es una suma de pequeños “si”.
- 24. CAPTAR LA ATENCIÓN DALECARNEGIE Demostrar respeto por las opiniones de la persona. Jamás decir a una persona que está equivocada. Nos gusta comprar no que nos vendan. Si puede probar que puede solucionar el problema del cliente entonces comprarán.
- 25. REGLAS PARA ESCUCHAR DALECARNEGIE No monopolizar la conversación. No interrumpir. No alegar al escuchar. No divagar con historias personales. No terminar las frases de la persona. No esperar con impaciencia hasta que la persona termine para interponerse. No clavar los ojos en la persona siempre.
- 26. CARACTERÍSTICAS DEL KAM JACKWELCH Integridad: Tener responsabilidad. Inteligencia: Buscar información. Madurez: Controlar el estrés. Energía: Terminar y persuadir. Entereza: Tomar decisiones. Pasión: Demostrar entusiasmo. Autenticidad: Decir la verdad. Resistencia: Tener carácter.
- 27. DMAIC MOTOROLA Definir el problema. Medirsíntomas. Analizar y diagnosticar. Implementar solución. Controlar la solución al problema.
- 28. DMAIC MOTOROLA Definir el problema. Medirsíntomas. Analizar y diagnosticar. Implementar solución. Controlar la solución al problema.
- 29. DEFINIR EL PROBLEMA Síntomas: Elproveedor incumple el contrato. El servicio es mal percibido. No mide el retorno de la inversión. El costo total de pertenencia es más alto cada día. No hay prioridad para atender los requerimientos del cliente.
- 30. DEFINIR EL PROBLEMA Síntomas: Característicasincompletas. Ingresos bajos, costos y gastos altos. Errores repetidos y tiempos altos de entrega. Devoluciones en aumento. Disponibilidad y confiabilidad bajas. Los cronogramas no se cumplen.
- 31. EJEMPLOS DE PROBLEMAS Ingenieríaestá apagando incendios a toda hora y tratando de sacar la cabeza fuera del agua. El cliente no sabe qué obtiene, cuándo, cómo y qué hacer al tener un problema con los productos. El cliente no puede saber cuándo recibirá el servicio y cuándo quedaran satisfechos sus requerimientos.
- 32. EJEMPLOS DE PROBLEMAS Elcliente no tiene la infraestructura, ni el talento humano para obtener su producto. En publicidad es la falta de recordación. No se garantiza la integridad y duración en el tiempo. Alguien puede resultar herido, herir a alguien o dañar algo.
- 33. DMAIC MOTOROLA Definir el problema. Medirsíntomas. Analizar y diagnosticar. Implementar solución. Controlar la solución al problema.
- 34. MEDIR PERSONAS KAIZEN Eficiente: ¿Termina dentrodel cronograma y presupuesto? Eficaz: ¿Lo hace dentro del estándar de calidad? Efectivo: ¿Genera ganancia?
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- 36. MEDIR PROCESOS ITIL Disponibilidad: ¿Tiempo efectivo defuncionamiento? Confiabilidad: ¿Cada cuánto falla? Sustentación: ¿Cada cuánto requiere mantenimiento?
- 37. MEDIR PROCESOS ITIL Capacidad: ¿Haycuellos de botella? Continuidad: ¿Hay protocolos de contingencia y redundancia? Resiliencia: ¿Hay repuestos y contratos de mantenimiento? Seguridad: ¿Confidencialidad y backup de la información? ¿Tiempos de recuperación y restauración?
- 38. MEDIR PRODUCTOS HARVARD BUSINESSREVIEW ¿Cuántos productos hay? ¿Cuánto ha cotizado? ¿Cuánto ha vendido? ¿Cuánto ha facturado? ¿Cuánto ha cobrado? ¿Cuánto ha ganado? ¿Cuánto ha producido? ¿Cuánto debe producir?
- 39. DMAIC MOTOROLA Definir el problema. Medirsíntomas. Analizar y diagnosticar. Implementar solución. Controlar la solución al problema.
- 40. DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA PMI ¿Quéproblema hay? ¿Cómo lo soluciona? ¿Cuándo lo soluciona? ¿Con qué lo soluciona? ¿Soluciona el problema? ¿Quién lo soluciona? ¿Cuánto vale? ¿Cómo pago? No síntomas. Proceso. Cronograma. Definir producto. Clientes y riesgo. Organigrama. Con impuestos. Medios y logística.
- 41. DMAIC MOTOROLA Definir el problema. Medirsíntomas. Analizar y diagnosticar. Implementar solución. Controlar la solución al problema.
- 42. Urgencia Importancia Ejecutar Genera $ Pierde $ Ignorar Redessociales Chismes Delegar Reportes Presupuestos Agendar Planeación Relaciones DEFINIR PRIORIDADES STEVE COVEY
- 43. Madurez Libertad Dirigir Líder decide Empleado Persuadir Líder decidey explica Participar Ambos deciden Delegar Empleado decide LIDERAR TALENTO KEN BLANCHARD
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- 46. % Anual MensualSemanal 90 36.5d 72h 16.8h 95 18.25d 36h 8.4h 99 3.65d 7.20h 1.68h 99.5 1.83d 3.60h 50.4m 99.7 26.28h 2.16h 30.2m 99.8 17.52h 86.23m 20.1m 99.9 8.76h 43.2m 10.1m 99.95 4.38h 21.56m 5.04m 99.99 52.56m 4.32m 1.01m 99.999 5.26m 25.9s 6.05s DISPONIBILIDAD
- 47. MÉTODO DE LASCINCO “S” KAIZEN Seiri. Organización. Seiton. Orden. Seiso. Limpieza. Seiketsu. Estandarizar. Shitsuke. Disciplina.
- 48. SEIRI: ORGANIZACIÓN KAIZEN Se desechasi lo usa 1 vez x año. Se archiva si lo usa 1 vez x mes. Se almacena si lo usa 1 vez x semana. En el puesto de trabajo si lo usa 1 vez x día. En el puesto de trabajo al alcance de la mano si lo usa 1 vez x hora. Sobre el operario si lo usa mas de 1 vez x hora.
- 49. SEITON: ORDEN KAIZEN Estandarizar lospuestos de trabajo. Favorecer el FIFO. SEISO: LIMPIEZA. KAIZEN Volver a dejar sistemáticamente limpio. Facilitar la limpieza y la inspección. Eliminar la anomalía en origen. Despejar corredores y puestos de trabajo.
- 50. SEIKETSU: ESTANDARIZAR KAIZEN Identificación delas zonas. Comunicar la información en pocas palabras y hacer anuncios llamativos y fáciles de entender. Estandarizar los métodos operativos. Medir avances y mejoras de la operación. Capacitar al personal en los estándares.
- 51. SHITSUKE: DISCIPLINA KAIZEN Minimizar tiemposde entrega. Minimizar el stock. Tolerancia cero a errores. Mejora continua, cerrando el ciclo PHVA: Planificar, hacer, verificar y actuar. Documentación de conclusiones establecidas en los pasos anteriores.
- 52. CÓDIGO DE BUSHIDO SAMURÁIS GIHonradez: No negociar las leyes. JIN Devoción: Ayudar al cliente siempre. YU Valor: No temer actuar. REI Cortesía: Nunca ser cruel. MEYO Honor: No ocultarse de si mismo. MAKOTO Sinceridad: Hablar = Hacer. CHUGO Deber: Responsable x lo dicho y hecho.
- 53. DMAIC MOTOROLA Definir el problema. Medirsíntomas. Analizar y diagnosticar. Implementar solución. Controlar la solución al problema.
- 54. KPIs. KEY PERFORMANCEINDICATORS HARVARD BUSINESS REVIEW Specific: Específico. Measurable: Medible. Achievable: Alcanzable. Relevant: Relevante. Timely: Temporal. Accuracy: Verdad. Repeatability: Igual Valor. Reproducibility: ≠ personas = valor.
- 55. SOPORTE REMOTO ITIL Primer nivel:Solución de fallas, incidentes y problemas en 60 minutos. Segundo nivel: Solución de movimientos, adiciones y cambios en 60 minutos.
- 56. SOPORTE REMOTO ITIL TSF TimeService Factor o Nivel de Servicio: 95 % de las llamadas atendidas antes de 10 segundos. Es SLA Service Level Agreement o Acuerdo de Nivel de Servicio si se compromete a pasar de 80/20 a 90/10 en 6 meses.
- 57. SOPORTE REMOTO ITIL ABA AbandonmentRate o Razón de Abandono: 5% de las llamadas en cola esperan máximo 30 segundos. ASA Average Speed to Answer o Tiempo Medio de Atención: 12 segundos para contestar en promedio.
- 58. SOPORTE REMOTO ITIL FCR FirstCall Resolution o Resolución en la 1ra Llamada: 80% de requerimientos solucionados en la 1ra llamada. De 60% a 80% en 6 meses TAT Turn Around Time o Tiempo de Respuesta: 80% de requerimientos solucionados de manera remota. De 60% a 80% en 6 meses.
- 59. BALANCED SCORECARD HARVARD BUSINESSREVIEW Capital de trabajo = Activo corriente – Pasivo corriente Liquidez = Activo corriente / Pasivo corriente Endeudamiento = Pasivo / Activo Margen = Utilidad Bruta / Ventas
- 60. BALANCED SCORECARD HARVARD BUSINESSREVIEW Capital de trabajo = > Valor de contrato Liquidez = > 1.5 Endeudamiento = < 30% Margen = ≈ 6%
- 61. EJEMPLO DE KPI Indicador:Nivel de Servicio. Fórmula: No. de llamadas contestadas antes de 10s Número total de llamadas Unidad: % Sentido: Positivo. Meta: 90% Frecuencia: Diaria. Frecuencia de análisis: Mensual. Fuente de información: Call Center. Responsable: Pedro Perez.
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- 63. DESPERTAR EL INTERÉS JACKTROUT Con intuitivos: Su producto es la última generación en su categoría. Con sentimentales: La elección de los expertos. Con sensoriales: Ver y respetar los hechos. Logrando ver la Satisfacción vs. el Compromiso.
- 64. DESPERTAR EL INTERÉS Alsentirse seducida por la publicidad. Al sentirse motivada por algo que emocione por su utilidad. Al sentirse ganadora en la guerra de precios. Al encontrar lo que busca. Al sentirse orgullosa ya que los productos caros dan prestigio.
- 67. La tradición es unaidea diferenciadora.
- 68. DESPERTAR EL INTERÉS Serel primero. Apropiarse de un atributo. Por la fabricación. Ser especialista. Por la preferencia. Por estar de moda. Liderazgo en ventas, tecnología y rendimiento.
- 69. ¿QUÉ VENDEN REALMENTE? Cuidarla familia Aceptación Respeto Contacto Estatus Vivir joven Narcisismo Lujuria Envidia Seguridad Auto-realización Calmar el hambre Pereza Avaricia Inteligencia Tiempo
- 70. POSICIÓN EN LAMENTE JACK TROUT
- 71. EL SECRETO DELKAM La calidad, el precio y la orientación al cliente no diferencian. La calidad es la norma hoy en día en medio de tanto mediocre, estafador, charlatán, culebrero y vendedor de humo. Es prepotente, narcisista, superficial y perezoso decir que son los mejores con los mejores productos, la mejor calidad y el mejor servicio. El secreto es hacer que la persona los implique, infiera o deduzca de evidencias basadas en su experiencia vendiendo.
- 72. EL MAYOR SECRETO EMPRESARIAL:LA SINCERIDAD JACK WELCH, RAM CHARAN Y JOHN MAXWELL La Misión: ¿Cómo se propone triunfar en este negocio? ¿Qué ocurre luego del pago? Coherente, consistente y consecuente en todo medio. Es la personalidad de la empresa: La promesa al cliente.
- 73. EJEMPLOS DE MISIÓN Refrescaral mundo o Destapar la felicidad. Organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil. Permitir que las personas se den cuenta del potencial que tienen. Definir el futuro de los dispositivos de computación móviles. Estimular a los constructores del mañana.
- 74. EL MAYOR SECRETO EMPRESARIAL LosValores son ordenes de movilización. Son el cómo de la misión. Responsabilidad, innovación y respeto son muy usados. La ética, la honestidad, la humildad, la rentabilidad, la calidad; no son valores comerciales y empresariales.
- 75. EL MAYOR SECRETO EMPRESARIAL LaVisión se resume en El Triple Balance: Ser el proveedor elegido, el empleador elegido y la inversión elegida. ¿Por qué trabajar, comprar e invertir en su empresa?
- 76. EJEMPLOS DE VISIÓN Serla compañia elegida por nuestra innovación, productos y servicios. Ser la marca de café Premium colombiano preferida globalmente. Transportamos sueños entregando lo mejor de nosotros. Traer la inspiración y la innovación a cada atleta del planeta. Enriquecer la vida de la gente.
- 77. EL MAYOR SECRETO EMPRESARIAL Know-howy Good-will es recopilar historias donde: Con ambición logró reconocimiento, pero no ganando a cualquier precio. Con empuje y tenacidad perseveró, pero no aferrándose demasiado tiempo.
- 78. EL MAYOR SECRETO EMPRESARIAL Conseguridad superó el fracaso, pero sin ser arrogante. Con mente abierta oyendo ideas nuevas escuchó a sus clientes e innovó. Con realismo logró no maquillar problemas. Con sed de aprendizaje creció, mejoró y no repitió errores.
- 79. CAUSAS DEL FRACASODEL KAM NAPOLEON HILL Adivinar y desconocer el producto. Desear algo por nada. Deshonestidad. Educación insuficiente. Egoísmo y vanidad. Gastar indiscriminadamente. Genética desfavorable. Impuntualidad.
- 80. CAUSAS DEL FRACASODEL KAM NAPOLEON HILL Falta de ambición contra la mediocridad. Falta de autodisciplina. Falta de capital. Falta de concentración. Falta de control del impulso sexual. Falta de entusiasmo y persistencia. Falta de decisión. Falta de un propósito en la vida.
- 81. CAUSAS DEL FRACASODEL KAM NAPOLEON HILL Incapacidad para cooperar. Malas influencias en la infancia. Intemperancia e Intolerancia. Mala salud. Personalidad negativa. Poder sin esfuerzo. Precaución excesiva. Procrastinación.
- 82. CAUSAS DEL FRACASODEL KAM NAPOLEON HILL Miedo: Al rechazo. A la critica. A la pobreza. A perder el amor. A la enfermedad. A la vejez. A la muerte.
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- 84. PALABRAS PROHIBIDAS Cantidad Importante Comprar Costo Decisión Dificultad Difícil Aperturar El producto se vendesolo Enganche Error involuntario Es culpa de Es perfecto Ese no es mi departamento Estamos en la olla Firmar Fracasar Gratis Honestamente Hoy no se puede Ignorancia Ilimitado Vender Vendido
- 85. PALABRAS PROHIBIDAS Inmediato Intentar La verdad es Lastimar Lohago pero no soy Responsable Recepcionar Lo que pasa es que Muerte Negligencia No es mi culpa No es mi departamento Nunca falla Nunca nos equivocamos Obligación Pago Precio Preocupar Primeramente Primero que todo Probar Pues no creo que se pueda
- 86. SEÑALES DE CIERRE Lapersona pregunta sobre: Certificaciones de su empresa. Descuentos. El costo de propiedad y ROI. El embalaje. El financiamiento y % de interés. El tiempo de entrega. Elementos adicionales en el precio.
- 87. SEÑALES DE CIERRE Lapersona pregunta sobre: La cobertura de entrega. La disponibilidad de inventario. La forma de entrega. La garantía y su alcance. Las tarifas y forma de pago. Productos relacionados. Tiempo de entrega.
- 88. SEÑALES DE CIERRE Lapersona pide: Detalles particulares sobre el servicio ofrecido. Hablar con otros clientes satisfechos. Reafirmar y confirmar una decisión. Soporte. Ver un demo o una muestra. Visitar a un cliente.
- 89. SEÑALES DE CIERRE Lapersona pregunta: Cosas específicas que el producto hace. Por la calidad. Antecedentes de su empresa. Repetidamente sobre un mismo tema. Por fichas técnicas. Por la página web. Por sus redes sociales.
- 90. MANEJAR SEÑALES DECIERRE 1. Responder con precisión. Seleccionar una característica exacta. 2. Asociar una experiencia de uso con hechos, cifras probadas, realidades comprobadas, testimonios, un reportaje, un cuadro comparativo. 3. Hacer una pregunta de cierre para verificar que se ha entendido la información. Si o no o de opción múltiple.
- 91. EJEMPLOS DE EXPERIENCIASDE USO Declaración del fabricante donde justifica porque desarrollaron el producto. Declaración de testigos que han visto, saboreado, escuchado, olido, tocado, disfrutado, consumido, recibido, utilizado y sentido el producto. Testimonios de clientes. Prueba documental con documentos. Dictamen de peritos: Verificación de los hechos realizado por un experto.
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- 93. NORMAS PARA NEGOCIAR HERBCOHEN Iniciar estableciendo el objetivo específico y medible que indique el camino. Amigablemente con actitud de colaboración. Transmitir empatía y una postura de bajo perfil y de incompetencia calculada, y usar la postura socrática de la ignorancia.
- 94. NORMAS PARA NEGOCIAR HERBCOHEN Apartarse emocionalmente para ver desde lejos las relaciones entre las cosas. Obtener información sobre creencias y necesidades profundas de la persona. Usted resuelve problemas buscando alternativas creativas, satisfaciendo intereses de los dos.
- 95. NORMAS PARA NEGOCIAR HERBCOHEN Todo comportamiento tiene sentido, desde la perspectiva del actor. Si es un opositor, la posibilidad de cambiar está cerca de su umbral de dolor. Cambiará si se convence que el peligro de la intransigencia es mayor al costo de ceder.
- 96. NORMAS PARA NEGOCIAR HERBCOHEN Tener una actitud equilibrada vs. discursos irracionales, injurias o puntos muertos ya que le importa, pero no demasiado. Es negligente y masoquista, vivir según lo que otro cree que uno debe hacer. “No” ≠ “Nunca”. Es una reacción reflejo frente a lo inesperado o una propuesta.
- 97. NORMAS PARA NEGOCIAR HERBCOHEN No aceptar necesariamente la formulación del problema que hace la persona. Reducir la velocidad de respuesta, haga peguntas y pida aclaraciones. Responder al que todo lo sabe “No se”, “No entiendo” o “Por favor ayúdeme”.
- 98. NORMAS PARA NEGOCIAR HERBCOHEN Ser humilde, tener urbanidad y respeto, y elogiar a la persona por lo logrado. Recordar la historia compartida que vale la pena preservar. Ante oposición muy fuerte, retirarse temporalmente. Tomar impulso.
- 99. NORMAS PARA NEGOCIAR HERBCOHEN Decir las consecuencias no consideradas de la propuesta de la otra persona. Mencionar delicadamente compromisos hechos y su fe en que el otro mantendrá su palabra. Todo por escrito. El cómo de su interacción impacta mas que el qué.
- 100. NORMAS PARA NEGOCIAR HERBCOHEN La persona dice “si” a quien conoce, le gusta y se identifica. No encasillar o estereotipar a la gente y no suponer sin fundamentos. Siempre centrado en su objetivo. No se desviarse ni apegarse emocionalmente.
- 101. NORMAS PARA NEGOCIAR HERBCOHEN Hacer un favor o dar algo de valor, obliga a corresponder. Conceder que se ha equivocado, si se hace sin reservas, transforma un gran error en un pequeño desacierto. Dos alternativas cercanas en tiempo y espacio, contrastan y una parece mejor.
- 102. NORMAS PARA NEGOCIAR HERBCOHEN Ceder de mala gana en el cómo, para obtener a cambio concesiones en el qué. Guardar el tema espinoso y de resultado cero para el final. Las concesiones se aprecian si se invierte esfuerzo en lograrlas. Cobrar por todo descuento.
- 103. NORMAS PARA NEGOCIAR HERBCOHEN Nunca asumir una actitud de confrontación, ni dogmática ni brusca. El tiempo genera presión, produce tensión y fuerza la toma de decisiones. Mantenerse confiado y calmado. La mayoría de acuerdos ocurren cuando el plazo está próximo.
- 104. NORMAS PARA NEGOCIAR HERBCOHEN Todo, incluso los plazos son flexibles hasta cierto punto y se puede negociar. Nunca aceptar un ultimátum. La espontaneidad es demasiado importante para dejársela a la casualidad. Lo que realmente corrompe no es el poder sino la sensación de impotencia.
- 105. NORMAS PARA NEGOCIAR HERBCOHEN Al final lo que importa no es lo que tiene sino lo que los demás creen que tiene. Las amenazas directas son evidencia de mal gusto y falta de madurez. Pida que le repitan la amenaza 3 veces. El 90% de la gente no pasa de la segunda.
- 106. 7 OBJECIONES Es muycaro. Déjeme pensarlo. No hay presupuesto. Llámeme en 6 meses. Tengo que hablar con… Quiero ver otras propuestas. Estoy satisfecho con mi proveedor actual.
- 107. MANEJAR OBJECIONES BRIAN TRACY Escuchary no interrumpir. Preguntar para pedir mas detalles. Contestar con beneficios: Especificaciones técnicas traducidas en una experiencia de uso. Confirmar con una pregunta de cierre. Entonces puede ser una objeción real, decir otra objeción (repetir el proceso) o responder afirmativamente a la pregunta de cierre.
- 108. RESPONDER A: ESMUY CARO Contamos con un contact center que atiende las 24 horas de manera personalizada y unificada teléfono, celular, chat, whatsapp, e-mail, redes sociales y correo directo. En menos de una hora solucionamos fallas, incidentes, problemas, movimientos, adiciones, cambios, quejas y requerimientos de soporte.
- 109. RESPONDER A: ESMUY CARO Esto le puede costar con otros… ¿Cuánto está dispuesto a pagar? ¿Qué precio puede alcanzar? ¿Cuánto es muy caro? ¿Qué porcentaje tenemos de diferencia? (menor al 25% ok) Con tarjeta de crédito un millón son 40 mil mensuales.
- 110. RESPONDER A: DEJEMEPENSARLO ¿Tiene alguna duda de mi producto? ¿Entonces lo único que usted quiere pensar es sobre las finanzas, no es así? El problema es _______________ y la solución es _____________, ¿Es correcto?
- 111. RESPONDER A: NOHAY PRESUPUESTO ¿Cuándo es la próxima reunión sobre presupuesto? ¿Qué tipo de propuesta entrego? ¿A quién la dirijo? ¿Me puede dar una muestra de otra propuesta recibida? ¿Puedo presentar mi propuesta en la reunión para resolver personalmente dudas?
- 112. RESPONDER A: LLAMEMEEN 6 MESES ¿Se ve comprando en 6 meses? ¿Quién más toma la decisión? ¿Sabe lo que puede ahorrar y ganar comprando ahora? ¿Puede comprar hoy y pagar en 6 meses? ¿Sabe cuánto le puede costar demorarse? ¿Ve la diferencia entre el gasto y el costo? ¿Qué será diferente en 6 meses?
- 113. RESPONDER A: TENGO QUEHABLAR CON… Preguntar por todos los beneficios. Reunirse con todos. Buscar el entendimiento y compromiso. Hacer la presentación nuevamente.
- 114. RESPONDER A: QUIEROVER OTRAS PROPUESTAS ¿Podría decirme 2 cosas que desee comparar? Querer comparar es normal. Toma mucho de su tiempo y paciencia. Para ahorrarle tiempo, hemos comparado a mi competencia y este es un comparativo. (manzanas con manzanas).
- 115. RESPONDER A: ESTOYSATISFECHO CON MI PROVEEDOR ACTUAL. ¿Si puedo demostrar que mi propuesta es mejor, podemos reunirnos? Es la más difícil. Actualmente compra por: Precio, descuentos, economía de escala y volumen. Calidad en el producto y servicio. Relación personal. El jefe lo pidió y es traumático cambiar.
- 116. PREGUNTAS DE CIERRE ¿Porfavor me envía al email el formato de inscripción de proveedores? ¿Le envío físico o al email el certificado de Cámara de comercio e impuestos? ¿El martes nuestro técnico esta cerca a su oficina y puede hacer el estudio de sitio? ¿También tenemos cuenta en Davivienda y se pueden ahorrar el impuesto del 4 x mil? ¿El lunes viene el especialista de USA, iniciamos la capacitación con 3 personas?