Este documento presenta información sobre el cambio organizacional. Aborda conceptos como los niveles estratégicos del cambio, las razones para entender la resistencia, y las 8 etapas de Kotter para construir el cambio. También analiza la diferencia entre estrategia y táctica, y presenta modelos de cambio como el desarrollo organizacional, la reestructuración y la reingeniería. El objetivo es ofrecer una guía para gestionar con éxito el cambio en las organizaciones.

1. LA CONSTRUCCIÓN DEL CAMBIO
ORGANIZACIONAL

2. AGENDA
 Análisis del Control N°2 (Conclusiones y comentarios)
 Niveles estratégicos del cambio
 Repaso de Stakeholders y razones para entender la resistencia
 Construcción del cambio (8 etapas de Kotter)
 Estrategia vs Táctica
Lecturas sugeridas
 Juan E. Castro; La confusión motivación, compensación; Ensayo magistral
Universidad de Chile, 2007.
 Fredy Kofman; Metamanagement, La nueva ciencia de los negocios; 3ra
Edición 2007; Editorial Grito Sagrado. Capítulo 2.

3. ¿Qué hace eficaz a un líder?
Por Peter F. Drucker
ANÁLISIS DE CASO DE CONTROL
Peter Ferdinand Drucker (Viena, 1909 – 2005)
Abogado y tratadista austriaco. Considerado el mayor filósofo de
la administración en el siglo XX. Fue autor de más de 35 libros, y
sus ideas fueron decisivas en la creación de la Corporación
moderna.
---“Todo Ejecutivo Eficaz sigue 8 reglas sencillas”
 Obtenga el conocimiento que necesita;
 Escriba un plan de acción;
 Actúe;
 Piense y diga nosotros;
 Asuma la responsabilidad de comunicar;
 Asuma la responsabilidad de las decisiones;
 Céntrese en las oportunidades;
 Haga reuniones productivas;

4. ¿Qué es XIAOMI?
ANÁLISIS DE CASO DE CONTROL
Xiaomi Inc.
Empresa china dedicada al diseño, desarrollo y venta de teléfonos inteligentes, apps y
otros productos electrónicos, con venta solo por internet.
El modelo Xiaomi Mi2S en el móvil más popular de China, por delante de Samsung
(Galaxy 4) y de Apple (iPhone 5), siendo el producto más competitivo y barato que sus
competidores.
¿Y que hay de
Lei Jun?

5. NIVELES A APLICAR LA ESTRATEGIA DEL CAMBIO
Estrategia cultural
 Requiere definir la visión, el modelo y el
horizonte;
 Hay que seleccionar líderes capaces de
promover el cambio en todos los niveles;
 La resistencia se gestiona mediante la
difusión de información y comunicación.
Estrategia
Operativa
Estrategia
Organizacional
Estrategia
Cultural
Estrategia Organizacional
 Tiene como objetivo adoptar una estructura
flexible, autónoma y responsable;
 Dependiendo del caso, busca descentralizar
las decisiones;
 Clave para la motivación a los profesionales;
 Estar atentos a los equilibrios de poder en
todas las estructuras
Estrategia Operativa
 Análisis de valor y simplicidad, eliminando
aquellas que no aportan;
 Elaboración y reorganización de los flujos de
trabajo;
 Definición de estructura operativa;
 Identificación de los recursos necesarios y capital
de trabajo.

6. DEFINICIÓN DE STAKEHOLDERS
Grupo de interesados (del inglés stake, apuesta, y holder, poseedor) a ser
considerados como un elemento esencial en la planificación estratégica de los
negocios.
Se puede definir como cualquier persona o entidad que es afectada o concernida por
las actividades o la marcha de una organización.
Freeman, 1984

7. EXISTE ALGUNA RELACIÓN?
 Estructuras más planas con menos jerarquía; (tendencia horizontal);
 Mayor autonomía en los profesionales;
 Orientación al cliente;
 Internet;
 Búsqueda de accesibilidad a la información;
 Reingeniería de Procesos;
 Introducción a políticas de
calidad total;
 Orientación al cliente;
 Mejora en las plataformas de TIC
y en los procesos productivos;
 Internet;
 Búsqueda de accesibilidad a la
información;

8. RAZONES PARA ENTENDER LA RESISTENCIA
1. Pérdida de control.
2. Exceso de incertidumbre.
3. Muchas sorpresas.
4. Todo parece diferente.
5. Pérdida de la vergüenza.
6. Preocupaciones sobre la competencia.
7. Más trabajo.
8. Efecto dominó.
9. Resentimientos pasados.
10. La amenaza puede ser real.
por Rosabeth M. Kanter (Harvard)

9. 8 ETAPAS PARA TRANSFORMAR UNA ORG.
Origen
Modelo propuesto por Jhon Kotter en base una revisión en
más de 100 empresas (Ford, GM, Wallmart), que aspiraban
a convertirse en más competitivas. Propone:
 Todo cambio radical requiere un tiempo prolongado de
tiempo.
 La gestión del cambio debe ser un proceso planificado
estratégicamente.
Aportó con 2 lecciones:
Lección 1:
“Saltarse cualquier etapa del plan solo crea la ilusión de ir más rápido, pero
sin resultados”
Lección 2:
“Cometer errores graves en cualquiera de las fases es nefasto, ya que
reduce la velocidad de avance y baja afecta los resultados”

10. 8 ETAPAS PARA TRANSFORMAR UNA ORG.
1. Analizar la situación de la organización;
 Identificar la situación critica
 Identificar las oportunidades de mejora
 La urgencia…..transmitir de forma impactante
2. Generar un grupo de generar un plan de cambio
 Profesionales con liderazgo
 Capaces de dar credibilidad al administrar el poder
 NO necesariamente debe estar conformado por la alta dirección
3. Crear la base de la cultura organizacional
 Visión para aclarar la dirección donde avanzará la organización
 Misión o propósito esencial
 Valores permanentes y asentados
4. Comunicar la visión
 La transformación es imposible sin gente dispuesta a ello
 Se requiere aprovechar todos los canales existentes
 Los líderes deben incorporar los mensajes en sus actividades diarias

11. 8 ETAPAS PARA TRANSFORMAR UNA ORG.
5. Poner en práctica la visión
 Potenciar nuevos portavoces que reproduzcan el mensaje
 Promover la asunción de ideas y acciones
 Potenciar la participación y protagonismo
6. Planificar la obtención de éxitos a corto plazo
 Realizar acciones que permitan mejoras visibles
 Planificar los logros a corto plazo
 Siempre preocuparse de la credibilidad
7. Consolidar las mejoras y producir más cambios
 Asegurar un proceso dinámico de constante avance
 Aprovechar la credibilidad para mejorar los sistemas, estructuras y políticas
 Reforzar el proceso con nuevos proyectos mas desafiantes
8. Institucionalizar nuevos métodos
 Articular los nuevos comportamientos (Fuerza Externa) en la organización,
en base a modificaciones normativas que aseguren la continuidad

12. Origen de Estrategia y Táctica
 Estrategia
Del griego “strategos” que significa ejercito y “agein” que significa mandar.
Inicialmente orientada al mundo militar.
Busca establecer objetivos, identificar de fortalezas y debilidades, organización de
recursos y evaluación de resultados.
 Táctica
Del griego “taktikos” que significa apto para arreglar y “taktos” que significa ordenado.
Resumen:
 La estrategia consiste en decidir qué debe hacerse, y la táctica consiste en decidir
cómo se logran objetivos específicos….
 En los negocios, la estrategia tiene un alcance de largo plazo y la táctica de corto
plazo. Se hace difícil separar que es táctico y que es estratégico.
ESTRATEGIA… ASPECTOS RELEVANTES A CONSIDERAR

13.  Saber adónde va uno y cómo va a llegar allí;
 Establecer un conjunto de objetivos claros y movilizar recursos para
lograrlos.;
 Pensar a largo plazo en lugar de a corto plazo;
 Descubrir cómo lograr un mejor efecto que los competidores en el
mercado;
 Diseñar y seleccionar un curso de acción.
Conclusiones?
No es posible establecer un debate coherente, porque todas se enfocan en
diferentes puntos y todos tienen la razón
Y QUE SIGNIGICA ESTRATEGIA PARA LOS GERENTES?

14. PLANIFICACIÓN Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Destrezas Fundamentales del pensamiento estratégico
SÍNTESIS
EVALUACIÓN

15. PLANIFICACIÓN Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
- Tienden a definirse de forma
bastante vaga
- No siempre queda claro cuál es el
problema, ni tampoco se puede
saber con certeza si se logró una
solución satisfactoria.
- El entorno competitivo es dinámico
y cambia constantemente, por
ende, las respuestas de ayer pronto
se convierten en obsoletas
Los problemas empresariales tienden a ser perversos….por?
Se hace necesario aplicar habilidades de evaluación de alto
nivel para elegir entre los diferentes cursos de acción que se
nos presentan.

16. ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Estructura
Análisis
IntegraciónControl
Retroalimentación
Para que la complejidad de la vida
tenga sentido, es necesario
imponer una estructura intelectual y
teórica que haga posible abordar
nuevos problemas en forma
sistemática.
La estructura de pensamiento debe
complementarse con herramientas y
técnicas de análisis para descifrar las
relaciones y los datos.
Habilidad gerencial importante de reconocer
cuándo pueden aplicarse disciplinas específicas
e identificar las herramientas/conceptos
pertinentes a las diferentes situaciones
Para monitorizar el desempeño de la
empresa es necesario formular medidas que
generen información sobre el éxito con el
que se están alcanzando los objetivos.
Para alcanzar el éxito a largo plazo, es
fundamental que aplique un proceso eficiente
para reaccionar ante los cambios del entorno y
el mercado dinámico.

17. MODELOS Y NIVELES DE CAMBIO

18. MODELOS Y NIVELES DE CAMBIO
Desarrollo
Organizacional
Reestructuración
Calidad Total
Reingeniería
Cambio Radical
Foco en
cambio radical
Foco en
operaciones y
procesos
Foco en las
personas

19. MODELOS Y NIVELES DE CAMBIO
Desarrollo
Organizacional
Reestructuración Calidad Total Reingeniería Cambio Radical
Propósito
Desarrollar
Cooperación
Sobrevivir -
reposicionar
Mejorar
productos/servicios
Competitividad Táctica Ventajas estratégicas
Objetivo de la
intervención
Personas y
Procesos
interpersonales
Unidades y niveles
jerárquicos
Productos/servicios
Procesos de negocios y
sistemas de trabajo
Arquitectura
organizacional
(personas, procesos,
cultura, estructura)
Método
Educación y desarrollo
de habilidades
Proporciones
Trabajo en equipo y
análisis estadístico
Diagramas de flujo Rediseño completo
Criterio de
Rendimiento
Desarrollo de
empleados
Eficiencia y Costos
Clientes más
satisfechos
Procesos más simples,
rápidos y eficientes
Eficiencia y satisfacción
al cliente
Magnitud Incremental Variable Incremental Variable Generalizado y rápido
Beneficios
Mejor toma de
decisión e
implementación
Reducir Costos Mejores ventas Simplicidad y rapidez Innovación
Problemas
Laxitud
Falta de foco en
objetivos
Trauma Organizacional Lentitud Ansiedad Desorganización