El documento presenta una introducción al planeamiento estratégico. Explica que el planeamiento es necesario debido a los constantes cambios en el entorno de las organizaciones. Define el planeamiento estratégico como el proceso de establecer una visión compartida que permite centrar los recursos de la organización en los objetivos clave. Describe los cinco elementos de la estrategia según Henry Mintzberg y los diez roles gerenciales identificados por él. Finalmente, resume las etapas del proceso de administración estratégica de planeación, organización, dirección y control

1. UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO ESCUELA DE POSGRADO MAESTRÍA Y DOCTORADO - FILIAL LIMA CURSO: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Mg. EUDOSIA ESPINOZA SINCHE Correo: [email_address] LIMA - PERÚ 2010

2. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO ¿Qué camino debemos tomar? Eso depende hacia donde vamos

3. ¿Por qué planear? La necesidad de planear, esencialmente se deriva del hecho de que toda institución opera en un medio que experimenta constantes cambios (tecnológicos, políticos, competitivos, actitudes y normas sociales, económicos) derivados del proceso de globalización.

4. “ Es el proceso mediante el cual se determina racionalmente a donde queremos ir y cómo llegar allá.” PLANEACIÓN Es una relación entre fines y medios Significa que las decisiones de hoy producirán resultados en el futuro. Resultados que se desprenden de la finalidad y de los objetivos de la organización. (Ivanicevich)

5. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Es el proceso de establecer una visión institucional como sueño realizable de directivos, compartido por toda la comunidad, que permite centrar los recursos de la institución en los objetivos vitales que la impulsarán hacia su visión.

6. Parte de esclarecer la misión o finalidad fundamental de la institución, para proyectarla en una imagen de futuro deseable y alcanzable, guiada por sus valores Es un proceso que permite visualizar, de manera integrada el futuro de las instituciones PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PROCESO:

7. PENSAMIENTO ESTRATÉGICO El pensamiento estratégico comienza con la reflexión sobre la naturaleza más profunda de un proyecto y sobre los desafíos que plantea. Definir que es lo esencial y que es lo secundario y que factores no pueden ignorarse sin poner en peligro el éxito de la organización. Peter Senge.

8. “ UNA ORGANIZACIÓN que busca la calidad sin una misión, visión y objetivos claros, es como un barco en el que todo funciona bien, pero que no sabe a donde va.” Alfredo Acle.

9. “ LA PLANEACIÒN es algo que se lleva a cabo antes de efectuar una acción(…) es un proceso que se dirige hacia la producción de uno o más futuros deseados(…) que no es probable que ocurran a menos que se haga algo al respecto(…)” (Rusell Ackoff, 1993) “ PLANEAR no es eliminar la intuición. Es eliminar la IMPROVISACIÓN (…). El planeamiento es un método de trabajo por medio del cual las cosas se “preparan”, concomitadamente se acompaña la acción y se aprende de lo que en realidad sucede” Alberto Levy (1981)

10. ESTRATEGIA Etimología: griego Stategos. Puesto de mayor jerarquía en el ejército Arte de dirigir las operaciones militares.

11. ESTRATEGIA: “ Arte de la dialéctica de las voluntades que emplean la fuerza para resolver su conflicto”. Gral. Beaufré “ Arte de emplear las fuerzas militares para alcanzar los resultados fijados por la política” Gral. Lidell “ Arte de retrasar las operaciones hasta la desintegración moral del enemigo torne a la vez posible y fácil asestarle el golpe decisivo”. V. Lenin

12. HENRY MINTZBERG (Nació en Montreal Canadá, el 2 de septiembre de 1939) es un académico internacionalmente reconocido y autor de negocios y gestión. MINTZBERG es profesor de estudios empresariales en la Universidad de McGill en Canadá y profesor de Organizaciones en INSEAD en Francia. Está considerado entre los más distinguidos autores contemporáneos sobre temas de administración y dirección de empresas y está reconocido en todo el mundo por su maestría, innovación y dinamismo.

13. HENRY MINTZBERG Y LA ESTRATEGIA : LAS CINCO P´s DE LA ESTRATEGIA Estrategia como PLAN Estrategia como POSICIÓN Estrategia como PERSPECTIVA Estrategia como PATRÓN Estrategia como PAUTA de acción

14. Plan: Curso de acción definido conscientemente, una guía para enfrentar una situación. En esta definición de la estrategia, son hechos como “adelantados” de la acción que quiere realizar y son desarrollados consciente e intencionalmente dirigidos a un propósito . LA ESTRATEGIA COMO PLAN

15. LA ESTRATEGIA COMO PAUTA DE ACCIÓN Pauta de acción o “Maniobra”. ( Utiliza la palabra “ Play”). Dirigida a derrotar un oponente o competidor . Aquí la verdadera estrategia “Es la amenaza, no la expansión”.

16. LA ESTRATEGIA COMO PATRÓN En la estrategia se requiere una definición que abarque el comportamiento que deseamos se produzca. Por tal motivo se propone una tercera definición: La Estrategia como MODELO o PATRÓN, de acuerdo a esta definición, la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es.

17. LA ESTRATEGIA COMO POSICIÓN POSICIÓN .- Identifica la posición de la organización en el entorno en que se mueve: Tipo de Negocio, segmento de mercado, etc.

18. LA ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA PERSPECTIVA : Relaciona a la organización con su Entorno . Que la lleva a adoptar determinados cursos de acción.

19. ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL Es una rama de la Administración de empresas y se basa en los conocimientos de otras ciencias como el Marketing , las Finanzas Corporativas. La estrategia de una organización debe ser apropiada para sus recursos, objetivos y circunstancias ambientales. Un objetivo de la estrategia corporativa es poner a la organización en posición para realizar su misión con eficacia y eficientemente.

20. La estrategia toma como un todo la organización. La táctica se refiere a un solo departamento. La estrategia es un medio por el cual se cumplen los objetivos de la organización. La táctica cumple los objetivos por departamento. ESTRATEGIA VS. TÁCTICA

21. LA PUESTA EN PRACTICA DE LA ESTRATEGIA Asignar la responsabilidad de tareas o de procesos específicos a los individuos o a grupos específicos. También implica manejar el proceso. Esto incluye la supervisión de resultados , comparar con estándares y con las mejores prácticas, la evaluación de la eficacia del proceso, controlar los desvíos y realizar los ajustes necesarios al proceso.

22. ESTRATEGIAS DELIBERADAS Y EMERGENTES HENRY MINTZBERG : Reconoce la existencia de "estrategias deliberadas" y "estrategias emergentes" Como puntos límites de un continuo a lo largo del cual se pueden encontrar las estrategias que se " modelan " en el mundo real.

23. ROLES DEL ADMINISTRADOR HENRY MINTZBERG (1975), identificó una serie de roles que cumplen los administradores al desempeñar las funciones básicas de planear, organizar, dirigir y controlar que agrupa en tres categorías: Roles Interpersonales Roles Informativos Roles Decisionales

24. LOS DIEZ ROLES DE GESTIÓN DE MINTZBERG ROLES INTERPERSONALES: Representación Líder Enlace ROLES DE INFORMACIÓN: Monitor Difusor Portavoz ROLES DE DECISIÓN: Empresario Solucionador de problemas Asignador de Recursos Negociador

25. ROLES INTERPERSONALES A- REPRESENTACIÓN : Como cabeza visible representa a la organización ante otras organizaciones y ante la comunidad. B- LÍDER : Orienta, influye, motiva, define clima y cultura, crea equipo. C- ENLACE : Establece relaciones horizontales con personas de su nivel dentro de la organización y enlaza la organización con el entorno. Se requiere que todos los administradores desempeñen funciones que tienen una naturaleza ceremonial y simbólica. Ya que muchas veces desempeñan un papel de representación o figura decorativa. Todos los administradores tienen un rol de líder, este rol incluye la contratación, capacitación, motivación y disciplina de los empleados.

26. ROLES DE INFORMACIÓN A- MONITOR : Busca y recibe sin cesar información que le permite entender lo que está sucediendo dentro de la organización y en el entorno, y detectar problemas y oportunidades. B- DIFUSOR : comunica información externa al interior de la organización e información procedente del interior a otros miembros de la misma. C- PORTAVOZ : comunica información hacia el entorno externo de la organización, actuando como experto. Todos los administradores, hasta determinado grado, reciben y captan información de organizaciones fuera de la suya. Por lo común, esto se hace por medio de la lectura de revistas y al hablar con otras personas para saber los cambios en los gustos del público, lo que pueden estar planeando los competidores, y cosas semejantes. A esto Mintzberg lo llamó el rol de seguimiento o vigilancia.

27. ROLES DE DECISIÓN A- EMPRESARIO : Explora la organización, busca oportunidades y provoca y emprende cambios de mejora e innovación. Se preocupa por la liquidez, rentabilidad y riesgos de la Organización. Busca el mejor horario para capacitar a su personal. B- SOLUCIONADOR de Problemas: Gestor de anomalías y de crisis, reacciona, afronta y regula acontecimientos imprevistos, conflictos entre miembros de la organización, etc. C- ASIGNADOR de recursos: Regula la distribución de los recursos humanos y materiales, programando, autorizando. Toma decisiones en la asignación de recursos escasos. D- NEGOCIADOR : Interviene, en negociaciones con otras unidades e individuos a fin de obtener ventajas para sus propias unidades. Puede ser sobre el trabajo, rendimiento, objetivos u otros asuntos. Un Director podrá entablar la negociación de un convenio colectivo con los representantes de los trabajadores.

28. EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA PLANEACIÓN Diagnóstico Situacional Análisis FODA Propósitos Planes Programas Proyectos Presupuestos Estrategias Misión Visión Metas Objetivos Políticas Estudio de Mercado ¿Qué se va a hacer? ORGANIZACIÓN Obtención de Recursos, Procesos, Determinación de Responsabi- lidades. División del Trabajo Jerarquización Estructura Orgánica Organigramas Manuales de Funciones ¿Cómo, con Qué y Quiénes lo van a hacer? DIRECCIÓN Ejecución de lo Planeado y Organizado Capacidad de Gestión Consecución de los Objetivos Liderazgo centrado en principios (valores) Imagen Institucional Supervisión Selección de Personal Inducción Capacitación Desempeño, Méritos Integración Comunicación efectiva c/empatía, asertividad Identificación Motivación Clima Organizacional (Ver que se haga o se ejecute) CONTROL Evaluación del Logro de los Objetivos, en función de lo Planeado Establecimiento de Estándares Cantidad Tiempo Costo Calidad Medición de Resultados Auditoria Corrección ¿Cómo se ha realizado? (Feedback)

29. PLANEACIÓN Diagnóstico Situacional Análisis FODA Propósitos Planes Programas Proyectos Presupuestos Estrategias Misión Visión Metas Objetivos Políticas Estudio de Mercado ¿Qué se va a hacer? F O D A Profesores capacitados Proactivos Creatividad Imaginación Innovación Motivación Liderazgo Profesores no capacitados (resistentes al cambio) No muy bien remunerados Complejos Desánimo Pesimismo Flojera Centros de capacitación Universidades Cursos Programas ONG (s) Organismos Gubernamentales Posibles riesgos económicos del entorno - políticas Inflación devaluación recesión inestabilidad F. INTERNOS F. EXTERNOS

30. ORGANIZACIÓN Obtención de Recursos, Procesos, Determinación de Responsabi- lidades. División del Trabajo Jerarquización Estructura Orgánica Organigramas Manuales de Funciones ¿Cómo, con Qué y Quiénes lo van a hacer? EJEMPLO DE UN ORGANIGRAMA

31. TRABAJO EN EQUIPO DIRECCIÓN Ejecución de lo Planeado y Organizado Capacidad de Gestión Consecución de los Objetivos Liderazgo centrado en principios (valores) Imagen Institucional Supervisión Selección de Personal Inducción Capacitación Desempeño, Méritos Integración Comunicación efectiva c/empatía, asertividad Identificación Motivación Clima Organizacional (Ver que se haga o se ejecute)

32. CONTROL Evaluación del Logro de los Objetivos, en función de lo Planeado Establecimiento de Estándares Cantidad Tiempo Costo Calidad Medición de Resultados Auditoria Corrección ¿Cómo se ha realizado? (Feedback)

33. EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA PLANEACIÓN Diagnóstico Situacional Análisis FODA Propósitos Planes Programas Proyectos Presupuestos Estrategias Misión Visión Metas Objetivos Políticas Estudio de Mercado ¿Qué se va a hacer? ORGANIZACIÓN Obtención de Recursos, Procesos, Determinación de Responsabi- lidades. División del Trabajo Jerarquización Estructura Orgánica Organigramas Manuales de Funciones ¿Cómo, con Qué y Quiénes lo van a hacer? DIRECCIÓN Ejecución de lo Planeado y Organizado Capacidad de Gestión Consecución de los Objetivos Liderazgo centrado en principios (valores) Imagen Institucional Supervisión Selección de Personal Inducción Capacitación Desempeño, Méritos Integración Comunicación efectiva c/empatía, asertividad Identificación Motivación Clima Organizacional (Ver que se haga o se ejecute) CONTROL Evaluación del Logro de los Objetivos, en función de lo Planeado Establecimiento de Estándares Cantidad Tiempo Costo Calidad Medición de Resultados Auditoria Corrección ¿Cómo se ha realizado? (Feedback)

34. LEVITT, THEODORE (1960) a quien se le conoce como “el padre del marketing” escribe el famoso artículo "Miopía en el Marketing" en la revista Harvard Business Review de Julio-Agosto de 1960. En ese artículo, Levitt hace una distinción entre las tareas de ventas y el marketing. Argumentaba que la preocupación central de las empresas debería ser satisfacer a los clientes y no producir bienes y "encajárselos" con trucos. El trabajo pionero de Levitt llevó a una lenta comprensión de que invertir en esta área era crear algo "inmaterial" en la cabeza de las personas concretas que constituyen los mercados.

35. KOTLER, PHILIP (1967), es otro de los “clásicos” y se constituye en el segundo pilar humano de esta disciplina. A él le debemos expresiones como "segmentación", "posicionamiento" y "definición de target" (mercado objetivo). Reforzó las convicciones de Levitt y aportó esta idea: “El marketing no es cosmética para vender lo que se tiene, sino el arte de crear valor para el cliente”. Con Marketing Management, de 1967, el autor hizo el esfuerzo inicial para más de 25 libros suyos. Marketing: “Es la técnica de administración empresarial que permite anticipar la estructura de la demanda del mercado elegido, para concebir, promocionar y distribuir los productos y/o servicios que la satisfagan y/o estimulen, maximizando al mismo tiempo las utilidades de la empresa”.

36. Según Drucker, Peter (2003) conocido como el padre del management, el marketing directo, moderno, aparece claramente como marketing estratégico, es decir, como aquel medio que permite a la empresa cumplir su propósito primordial: crear y mantener al cliente a través de una relación personal, continua y relevante.

37. JUAN ZORRILLA DE SAN MARTÍN (2005): Muchos educadores y gestores de escuelas piensan que el marketing es sólo para empresas comerciales, estando las instituciones de educación en un escenario superior y distinto, es así que las técnicas y valores de la educación no son los mismos que los de una empresa, colocando también problemas de ética entre estos dos mundos. No quiere decir esto que las instituciones de enseñanza, donde se encuentran estos educadores, no utilicen ya técnicas de marketing, cuando divulgan sus programas, realizan actos académicos de entregas de diplomas, organizan bases de datos de ex-alumnos, o crean sus revistas están aplicándolas. Todos comprenden que son necesarias estas acciones y que llegan a mercados diversos, sin embargo, su actitud es la que vuelve la espalda al marketing.

38. KAREN FOX Y PHILIP KOTLER (1999) mencionan que el gran desafío del marketing es ayudar a las instituciones a alcanzar sus objetivos, en una sociedad libre, la prestación del servicio de la educación sólo se consubstancia si existe una relación de transformación efectiva entre las partes, la cual tiene que generar satisfacción, ya que no existe ciencia aplicada más interesada en esta relación que el marketing. En tal sentido los autores establecieron la clasificación de los cuatro beneficios principales del marketing aplicado a las instituciones de enseñanza:

39. 1. MAYOR RESULTADO EN LA CONSIDERACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA INSTITUCIÓN . El Marketing facilita las herramientas para comparar lo que la institución está realmente haciendo en relación con su gestión y las metas manifestadas. Por ejemplo, el análisis puede indicar que pocas personas son atraídas a una escuela en función de su gestión y que los cursos o programas ofrecidos son bastante limitados. El marketing ayuda a identificar problemas y a planear respuestas que ayudarán a la institución a alcanzar el objetivo.

40. 2. MEJORAR LA SATISFACCIÓN DEL PÚBLICO DE LA INSTITUCIÓN . Para prosperar, las instituciones deben satisfacer las necesidades de los consumidores de alguna forma. Si fracasan en el desarrollo de programas que satisfagan al público (alumnos, educadores y otros) la mala repercusión, el “boca a boca”, resultante y la rotación de alumnos, irán perjudicándolas. Las instituciones insensibles a las necesidades y deseos de los clientes pueden encontrar mayor apatía y moral más baja. El marketing al insistir en la importancia de medir y satisfacer las necesidades de los consumidores, tiende a producir un nivel mejor de servicios al cliente y de satisfacción.

41. 3. MEJORAR LA ATRACCIÓN DE RECURSOS DE MARKETING . Al esforzarse para satisfacer a sus clientes, las instituciones deben atraer diversos recursos, incluyendo estudiantes, funcionarios, voluntarios, donadores, subvenciones y otros apoyos. El marketing facilita un acceso disciplinado para mejorar la atracción de estos recursos necesarios.

42. 4. MEJORAR LA EFICIENCIA DE LAS ACTIVIDADES DE MARKETING . El marketing enfatiza la administración y coordinación racional del desarrollo de programas, precios, comunicaciones y distribución. Muchas instituciones educativas toman estas decisiones sin considerar sus interrelaciones, resultando un mayor costo que el resultado obtenido. Finalmente existen pocas instituciones educativas que pueden darse el lujo de desperdiciar recursos, los administradores deben alcanzar eficiencia y eficacia en las actividades de marketing. Un conocimiento de marketing puede ayudar en esta tarea.

43. ARROTEIA PASCUAL (2004). La utilización del marketing en las instituciones educativas se encuentra en varios estadios de operacionalización, algunas universidades poseen ya departamentos de marketing, en cuanto otras empiezan a aplicar activamente ideas de marketing, hay otras instituciones aún que faltan por concienciarse de lo que el marketing ofrece. En general, las escuelas públicas no han mostrado gran interés por el marketing, pero es curioso verificar que todas querrían tener mayor apoyo público. Por otro lado un gran número de universidades aborda su mercado para conseguir adeptos o financiamiento con métodos y técnicas de marketing.

44. JUAN ZORRILLA DE SAN MARTÍN (2005): Entrando al tema del Marketing Educativo se puede decir que es el proceso de investigación de las necesidades sociales, para desarrollar servicios educativos coherentes, de calidad, con eficacia y eficiencia, tendientes a satisfacer todas sus necesidades, acordes a su valor percibido, distribuidos en tiempo y lugar y éticamente promocionados para generar bienestar entre individuos y organizaciones.

45. LAMBIN JEAN (2003), Catedrático de la Universidad de Lovaina, en su obra “Marketing Estratégico” sostiene que Marketing es el proceso social, orientado hacia la satisfacción de las necesidades y deseos de los individuos y organizaciones, por la creación y el intercambio voluntario y competitivo de productos y servicios generadores de utilidades. El marketing, como función, identifica las oportunidades existentes en el mercado, diseña las políticas y estrategias del producto, precio, plaza y promoción, y las aplica para lograr los objetivos de la organización.

46. MARKETING EL MARKETING ES EL MÉTODO PARA ATRAER Y RETENER CLIENTES O USUARIOS, OFRECIÉNDOLES UN PRODUCTO O SERVICIO DE ALTA CALIDAD QUE SATISFAGAN SUS EXPECTATIVAS. MARKETING ES EL USO ADECUADO DE UN CONJUNTO DE HERRAMIENTAS DE ALTA PRECISIÓN PARA DESCUBRIR LAS NECESIDADES ACTUALES Y FUTURAS DEL MERCADO Y ACTUAR EN CONSECUENCIA

47. LAS TRES (3) “C” COMPAÑÍA ¿QUIÉNES SOMOS? ¿CUÁLES SON NUESTRAS DEBILIDADES Y FORTALEZAS? CONSUMIDORES ¿QUIÉN ES? ¿QUÉ CARACTERÍSTICAS TIENEN? ¿QUÉ ES LO QUE QUIEREN? COMPETENCIA ¿QUIÉNES SON? ¿QUÉ VENTAJAS Y DESVENTAJAS TIENEN?

48. LAS CUATRO (4) : “ P ” PRODUCTO (O SERVICIO) ATRIBUTOS CARACTERÍSTI-CAS CALIDAD OBJETIVOS PROGRAMA MOTIVACIÓN DE CAPACITACIÓN CONTENIDO LOCAL EQUIPAMIENTO INSTALACIONES PRECIO CONTRAPRES-TACION RETRIBUCION A LOS ESFUERZOS COSTOS GASTOS DEL PRODUCTO O SERVICIO PLAZA MERCADO DISTRIBUCION LUGAR O ESPACIO TRANSACCIO-NES SEGMENTO O NICHO FIDELIZACION MARKETING TOTAL IMAGEN PROMOCION COMUNICACIÓN EXISTENCIA BONDADES VALOR AGREGADO DAR MAS SERVICIOS PUBLICIDAD TV RADIO DIARIOS PANELES BOCA POSICIONAMIENTO SATISFACCIÓN DEL CLIENTE O USUARIO

49. NICHO Y SEGMENTO NICHO ES LA IDENTIFICACION DE LUGARES ESPECÍFICOS Y PARTICULARES QUE POSEEN NECESIDADES . POSEEN CARACTERÍSTICAS MÁS SINGULARES QUE LOS SEGMENTOS, QUE SON MASAS MAS GRANDES.

50. NICHO (SEGMENTOS) INICIAL JARDIN KINDER PRIMARIA SECUNDARIA EDUCACION TECNICA UNIVERSITARIA PRE GRADO CAM UNIV. POST GRADO MAESTRIA DOCTORADO P.D. AA AM AB MA MM MB BA BM BB X X X X X X X X ?

51. ORGANIZACIÓN DE LOS ESTADOS AMERICANOS (O.E.A.) PROGRAMA VALORES DEMOCRÁTICOS Y GERENCIA POLÍTICA DIAGRAMA DE ISHIKAWA, CAUSA-EFECTO O ESPINA DE PESCADO. Objetivo • “ El diagrama causa-efecto” es una representación gráfica que muestra las relaciones entre una variable y los posibles factores desencadenantes de la situación actual o posibles causas. En la práctica asume la forma de raspa de pez, de ahí que se le denomine también “diagrama de espina de pescado”. El diagrama es una herramienta para poner al grupo en la pista del análisis de las causas importantes de un problema. • La técnica incorpora e implica a los miembros de un grupo en el análisis de una situación problemática, y los hace protagonistas de su posible solución.

52. CLASIFICACIÓN DE LAS CAUSAS . Se establecen o definen ciertas “categorías de causas” que se consideran primordiales, y sobre ellas se van apuntando distintas causas. Entre las clasificaciones que se utilizan en el entorno empresarial destacamos “las cuatro M” de Ishikawa: métodos, máquinas, materiales y mano de obra o el “PEM-PEM”: personal, entorno, métodos, planta, equipamientos, materiales. DIAGRAMA DE ISHIKAWA, CAUSA-EFECTO O ESPINA DE PESCADO.

53. P R O C E S O INEFICACIA DE LA DOCENCIA TRADICIONAL EN LA UNIVERSIDAD RELACIÓN DISTANTE PROFESOR ALUMNO TIENDE A LA PASIVIDAD NULA PARTICIPACIÓN ALUMNOS COMODIDAD APATÍA EDAD PROFESORES DESMOTIVACIÓN UNIDIRECCIONAL AUTORITARIO AUDICIÓN DEFECTUOSA MASIFICACIÓN AUSENCIA MEDIOS AUDIOVISUALES MALA VISIBILIDAD DISTRIBUCIÓN DEL AULA FALTA DE MOVILIDAD EN EL MOBILIARIO APUNTES DESORGANIZADOS ABUSO DE FOTOCOPIAS PERSONAL ENTORNO MÉTODOS PLANTA EQUIPAMIENTO MATERIAL 30% 15% 15% 10% 20% 10% Ejemplo de un diagrama realizado en un entorno universitario

54. LA PIRÁMIDE DE LAS JERARQUÍAS DE LAS NECESIDADES HUMANAS SEGÚN ABRAHAM MASLOW CRECIMIENTO, DESARROLLO PERSONAL, ÉXITO PROFESIONAL PRESTIGIO, AUTORRESPETO, AUTOESTIMA, RECONOCIMIENTO AMISTAD, AMOR, PERTENENCIA AL GRUPO, ACTIVIDADES SOCIALES PROTECCIÓN , ABRIGO, AUSENCIA DE PELIGRO, ESTABILIDAD LABORAL, SEGURIDAD SOCIAL ALIMENTACIÓN, HAMBRE, SED, SUEÑO, REPOSO, CANSANCIO, ABRIGO, FRÍO, CALOR, DESEO SEXUAL, REPRODUCCIÓN DE LA ESPECIE

55. Calidad total Es un sistema de gestión que está relacionado con la mejora contínua. Nace como control de calidad. Es una sinergia básicamente de 3 tipos de recursos: rr.Hh., Rr.Mm. Y rr. Económicos y financieros. Principios fundamentales: Consecución de la plena satisfacción del cliente o usuario. Desarrollo de un proceso de mejora continua. Total compromiso de los directivos y de todos los miembros de la organización. Toma de decisiones de gestión acertadas basadas en la objetividad.

56. ¿QUE ES CALIDAD? LAS TRES OLAS DE LA CALIDAD CALIDAD EN TODAS LAS ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIÓN ISO 9000:2000 MEJORAR CONTINUAMENTE LA CALIDAD CALIDAD TOTAL EFQM (European Foundation for Quality Management) GESTIÓN DE LA CALIDAD CONTROL ESTADÍSTICO DE LA CALIDAD EVITAR DEFECTOS CONTROL DE LA CALIDAD VARIACIÓN CAPACIDAD DEL PROCESO ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO Y DEL PROCESO GARANTIZAR QUE SE HACEN BIEN LOS PRODUCTOS ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ISO 9000:1996 GESTIÓN DE LA CALIDAD

57. Fue fundada en 1988 por los presidentes de las 14 mayores compañías europeas Actualmente son miembros de esta fundación más de 600 organizaciones, desde multinacionales hasta universidades e institutos de investigación. La Fundación asume su papel como clave en el incremento de la eficacia y la eficiencia de las organizaciones Como parte de este estímulo, la EFQM (una fundación localizada en Bélgica ) otorga todos los años el Premio Europeo a la Calidad, utilizando como criterio de decisión el Modelo de Excelencia EFQM. El Modelo de Excelencia EFQM fue introducido en 1991 como el marco de trabajo para la autoevaluación de las organizaciones y como la base para juzgar a los concursantes por el Premio Europeo de la Calidad , el cual fue entregado por primera vez en 1992 . Desde sus inicios la EFQM se ha orientado por la visión de ayudar a crear organizaciones europeas fuertes que practiquen los principios de la administración de la calidad total en sus procesos de negocios y en sus relaciones con sus empleados, clientes, accionistas y comunidades donde operan.

59. Nació en Dinamarca (1942). Escribió el libro Putting People First (1984) donde señala que la calidad comienza con las personas. Definición de Calidad de Moller : CLAUS MOLLER No es sólo la calidad de productos y servicios lo que es importante, la calidad de las personas que entregan los productos y servicios también es esencial. La calidad del Producto y del Servicio depende de los esfuerzos de los individuos y grupos .

60. Según la UNESCO para que exista Calidad en Educación se debe cumplir los siguientes requisitos: EFICACIA : Obtención de Resultados positivos. El logro de las metas propuestas. 2. EFICIENCIA : Uso racional de los Recursos. Pero sin que esto afecte la Calidad en los servicios. 3. EFECTIVIDAD : Que tenga un impacto positivo en la Sociedad o en la Comunidad. 4. RELEVANCIA : Que rescate los Valores y el aspecto Cultural del entorno.

61. MODELO DE AUTOEVALUACIÓN DE LA CALIDAD DEL PROGRAMA DE POSTGRADO DE LA UNIVERSIDAD PERUANA CAYETANO HEREDIA EFICACIA : Logro de los propósitos y objetivos propuestos. El Programa ha cumplido con el logro del perfil de salida de los estudiantes. Existe relación entre los objetivos alcanzados y los propuestos. 2. EFICIENCIA : Los recursos que emplea la Institución son utilizados apropiadamente y cumplen su función. Tiempo promedio que demanda concluir con el programa. Costo económico global por estudiante que concluye y se titula. Proporción entre investigadores y proyectos vigentes. Tasa de artículos, libros, reportes por investigador. Cantidad de tesis dirigidas, tiempo de realización.

62. LA PERTINENCIA SOCIAL radica en el papel que cumple y el lugar que ocupa la educación universitaria en función de las demandas actuales y futuras de la sociedad. Participación activa en proyectos de la comunidad. Impulso de la investigación necesaria para dar respuesta a los problemas de la comunidad. 3. PERTINENCIA ACADÉMICA Y SOCIAL : LA PERTINENCIA ACADÉMICA está referida a la vigencia de las teorías, la veracidad de los conocimientos , la certidumbre de los principios, el cultivo de valores trascendentes tales como la defensa de la libertad, los derechos humanos, la igualdad de oportunidades, la democracia, la tolerancia, la solidaridad, etc. Factibilidad de estrategias y métodos.

63. 6. EFECTIVIDAD : Es la relación entre los procesos, resultados y productos del programa. 5. RELEVANCIA : Es la relación entre los propósitos del programa y los requerimientos sociales para la solución de problemas prácticos o de carácter científico o tecnológico. 4. TRASCENDENCIA Y EQUIDAD : El resguardo del acceso universal a la educación. Programación de actividades académicas adecuada a la situación de los estudiantes que trabajan. Interacción y articulación entre las actividades para disminuir las causas de la deserción. El diseño de sistemas apropiados a la realidad de cada región, la descentralización de sus actividades. Un programa será trascendente en la medida que forma personas capaces de generar su propio aprendizaje y aptitud para dar soluciones de una situación a otra nueva situación.

64. LOS GERENTES EN EDUCACION MANTIENE UN ALTO NIVEL DE INTEGRIDAD ADOPTA DECISIO- NES CLARAS A SUS SUBORDINADOS ESTIMULA LA INNOVACION Y LAS NUEVAS IDEAS RECONOCE LAS IMPLICACIONES FINANCIERAS DE SUS DECISIONES SELECCIONA AL PERSONAL MAS ADECUADO ESTABLECE CONTROL SOBRE LA MARCHA PROPORCIONA RECONOCIMIENTO OBJETIVO PREPARA Y APOYA A SU PERSONAL ESTIMULA LA COMU- NICACION ABIERTA PROPORCIONA UNA DIRECCION CLARA CUALIDADES GERENCIALES

65. LOS GERENTES EN EDUCACION EL GERENTE O DIRECTOR EXITOSO POSEE CUALIDADES QUE LE PERMITEN APLICAR SU CAPACIDAD Y DESEMPEÑAR DIVERSOS ROLES DE GESTION CAPACIDADES CONCEPTUALES CAPACIDADES DE TRATO PERSONAL CAPACIDADES PARA TOMAR DECISIONES CAPACIDADES ANALITICAS CAPACIDADES TECNICAS CAPACIDADES GERENCIALES

66. EVOLUCIÓN DE LAS REMUNERACIONES DE LOS DOCENTES DEL SECTOR PÚBLICO (1945- 2007) Belaunde Garcia Morales Velazco Belaunde Prado Odria Bustamante Fujimori Toledo Paniagu a Garcia

67. EL CAMBIO Y LA EDUCACION El cambio es la fuerza mas poderosa en la vida actual La tecnología, la economía, la competencia, la competitividad que exige esta nueva era requiere que las organizaciones repiensen los compromisos con los sectores principales Una sociedad comprometida con la educación El cambio y las escuelas de calidad La gestión educativa de calidad La gestión de recursos en los ccee La creatividad en los centros escolares

68. GESTION Y EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES 1. El ptd es un mecanismo que el gerente tiene a su disposición para la consecución de un resultado deseado Este proceso es mental Y menos estructurado 3. Se requiere una adecuada aplicación de la gestión de los recursos humanos. ACUERDO NACIONAL

69. POLÍTICAS DEL PLAN NACIONAL DE EDUCACIÓN PARA TODOS 2005-2015, PERÚ POLÍTICA A: Atención primera infancia POLÍTICA B : Calidad y conclusión nivel primario y secundario POLÍTICA C : Atención población analfabeta POLÍTICA D : Oportunidades niños, jóvenes y adultos que no se han insertado en el Sist. Edu. POLÍTICA E : Educación bilingüe en áreas rurales POLÍTICA F : Desempeño docente eficaz y profesional POLÍTICA G : Infraestructura, equipamiento y material educativo POLÍTICA H : Gestión basada en la Institución Educativa POLÍTICA I : Incremento de la asignación presupuestal al sector educación

70. LAS DECISIONES EN EL GASTO PÚBLICO - COSTO POR ALUMNO EDUCACIÓN PRIMARIA Elaboración: Ministerio de Educación – Unidad de Estadística Educativa - 2007

71. POR LA ATENCIÓN PRESTADA ¡ MUCHAS GRACIAS !