Clase 1 planificacion estrategica serviu 2015

““Técnicas de la
Planeación
Y Control de Gestión”Y Control de Gestión”
SANTIAGO, AGOSTO DEL 2015
Relator: Carlos Echeverría M.Relator: Carlos Echeverría M.
Ing Comercial y PeriodistaIng Comercial y Periodista
Master inMaster in Business Administration MBABusiness Administration MBA
Maestría en Control de GestiónMaestría en Control de Gestión

Estrategia y TácticaEstrategia y Táctica

PROCESO ESTRATEGICOPROCESO ESTRATEGICO
MISIONMISION VISIONVISION VALORESVALORES
COORPORATIVOSCOORPORATIVOS
PLANPLAN
LINEAMIENTOSLINEAMIENTOS
ESTRATEGICOSESTRATEGICOS
OBJETIVOSOBJETIVOS
DIVISIONALESDIVISIONALES
LOGRO , OBJETIVOSLOGRO , OBJETIVOS
Y ENTREGABLESY ENTREGABLES

PLANIFICACIÓNPLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICAESTRATÉGICA

Dos Formas de ver las cosas:
Mi mujer y yo estábamos sentados a la mesa en la reunión
de mis excompañeros de universidad. Yo contemplaba a una
mujer sentada en una mesa vecina, totalmente borracha que
se mecía con su bebida en la mano.
Mi mujer me preguntó: – ¿La conoces? – Sí -suspiré-, es mi
ex-novia. Supe que se dio a la bebida cuando nos separamos
hace algunos años y me dijeron que nunca más estuvo sobria. –
¡Dios mío! – exclamó mi mujer ¡Quién diría que una persona
puede celebrar algo durante tanto tiempo!
Moraleja : Siempre hay dos maneras de ver las cosas …

Lo que de verdad distingue a unasLo que de verdad distingue a unas
organizaciones de otras no esorganizaciones de otras no es
 Si producen bienes u ofrecen serviciosSi producen bienes u ofrecen servicios
 Si son de ámbito local, regional, de un solo país oSi son de ámbito local, regional, de un solo país o
multinacionalesmultinacionales
 Si son grandes o pequeñasSi son grandes o pequeñas
 Si son públicas o privadasSi son públicas o privadas
 Si son con ánimo de lucro o sin ánimo de lucroSi son con ánimo de lucro o sin ánimo de lucro
 ...... sinosino
 Si son buenas o son malasSi son buenas o son malas
... y las buenas son aquellas que... y las buenas son aquellas que
 Han incorporadoHan incorporado Dirección EstratégicaDirección Estratégica
 Han asumido el reto de laHan asumido el reto de la Calidad TotalCalidad Total
PROCESODEPLANIFICACIÓNESTRATÉGICAPROCESODEPLANIFICACIÓNESTRATÉGICA

concon
VISIÓNVISIÓN
de futurode futuro
¿Qué es la Dirección Estratégica?¿Qué es la Dirección Estratégica?
““La estrategia esLa estrategia es
la gran tarea dela gran tarea de
la organización.la organización.
En situaciones deEn situaciones de
vida o muerte esvida o muerte es
el Tao de lael Tao de la
supervivencia o desupervivencia o de
la extinciónla extinción.”.”
El arte de laEl arte de la
GuerraGuerra. Sun Tzu.. Sun Tzu.
500 a.C.500 a.C.
““No hay nadaNo hay nada
más difícil ymás difícil y
más necesariomás necesario
que saberque saber
aprovechar loaprovechar lo
que tienes cercaque tienes cerca
y loy lo
que tienesque tienes
lejos.”lejos.”
El arte de laEl arte de la
GuerraGuerra. Sun Tzu. Sun Tzu
 Organizar y hacer funcionar la organizaciónOrganizar y hacer funcionar la organización
mirando siempre al futuromirando siempre al futuro
Cada paso tiene sentido en función de losCada paso tiene sentido en función de los
objetivos prefijadosobjetivos prefijados..
 Dirigir esDirigir es POCAPOCA cosa:cosa:
PPlanificarlanificar
OOrganizarrganizar
CCoordinaroordinar
AAcompañarcompañar
“…“…aprovechar lo queaprovechar lo que
tienes cerca y lo quetienes cerca y lo que
tienes lejos”tienes lejos”

CConsejoonsejo
de Calidadde Calidad
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA =DIRECCIÓN ESTRATÉGICA =
SISTEM
A
SISTEM
A
DE
CALIDAD
DE
CALIDAD

Enfoque Estratégico del Territorio
Globalización Económica y las
Actividades de gestión y Cambio,
el crecimiento sobre población
son determinantes para un
constante reestudio de este
Modelo de Planificación

El cambio de paradigma
∗El Cambio Político-Económico
∗El Cambio Tecnológico y su
velocidad
∗El Cambio Cultural

Los cambios económicos
∗ De la economía hacia adentro a la
economía abierta
∗ La predominancia de la
internacionalización y la
globalización
∗ De la economía tradicional a la
economía digital

Internacionalización y globalización
Esquema comparativo

La Observación:
La Observación del Entorno
El Entorno directo:
∗ Zonas geográficas activas actualmente,
desarrollos locales recientes,
potencialidades futuras de desarrollo,
capacidad ociosa existente, mercados
cautivos y cercanos, accesibilidad local,
infraestructura urbana.

La Observación:
La Observación del Entorno
El entorno indirecto:
∗ El Entorno Político, local y contiguo
∗ El Sistema Social y su
comportamiento
∗ El Medio Ambiente
∗ La Tecnología

La Observación:
La Observación al Interior
∗ Determinar sus propios recursos
∗ tangibles e intangibles
∗ Identificar las aptitudes de esos recursos
∗ Conocer el grado de flexibilidad que ellos tienen
∗ Conocer las restricciones al Cambio que tienen
los actores sociales involucrados, así como sus
representantes.

La Observación:
Observación e Innovación
∗ Entornos variables: estar siempre observandolos.
Investigación e Inteligencia
∗ Diversificación de fuentes de ingreso
∗ Se debe estar continuamente innovando:
∗ en productos satisfactores: diferenciación
∗ en eficiencia: reducción de costos, servicios adicionales y
valor agregado

La Observación:
La Creatividad
∗ Cuando el Entorno no varía, las soluciones son de
rutinas y se puede buscar la solución óptima. El
perfeccionamiento en el hacer
∗ Cuando el Entorno varía, lo aprendido en el pasado
poco o nada sirve. Se debe ser Creativo

Planificación
Formas de Planificación
∗ Planificación por metas
∗ Planificación Centralizada
∗ Planificación direccional:
• De adentro hacia fuera.
• De afuera hacia adentro. Planificación
Estratégica.

Planificación Estratégica
ESTRATEGIA
Arte de usar y aplicar recursos con el fin de
lograr un determinado objetivo
∗ Origen en el campo militar. Sun Tzu
∗ Competencia en la guerra del mercado
∗ El Sistema requiere de estrategias para
mantener su viabilidad en Entornos
cambiantes y competitivos

La Estrategia emerge de:
è los procesos cognitivos del medio externo
e interno
è los procesos sociales y organizacionales
de la comunicación
è los procesos políticos, el poder dentro de la
organización
Planificación Estratégica

FotoFotoAnálisisAnálisis
históricohistórico
AnálisisAnálisis
DAFODAFO
EstrategiaEstrategia
generalgeneral
MISIÓNMISIÓN
VISIÓNVISIÓN
compartidacompartida
AccionesAcciones
estratégicasestratégicas
GruposGrupos
implicadosimplicados
ProblemasProblemas
estratégicosestratégicos
SolucionesSoluciones
FactoresFactores claveclave
externosexternos
Áreas claveÁreas clave
internasinternas
DecisionesDecisiones
LíneasLíneas
MatrizMatriz
FODAFODA
PLAN ESTRATÉGICOPLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando+ cuadros de mando
ELABORACIÓN DE UNELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICOPLAN ESTRATÉGICOPROCESOPROCESO

Respuesta a las preguntas:Respuesta a las preguntas:
¿Quiénes somos?¿Quiénes somos?
¿A qué nos dedicamos?¿A qué nos dedicamos?
¿En qué nos diferenciamos?¿En qué nos diferenciamos?
¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos?¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos?
¿Para quién lo hacemos?¿Para quién lo hacemos?
¿Cómo lo hacemos?¿Cómo lo hacemos?
¿Qué valores respetamos?¿Qué valores respetamos?
LaLa razón de serrazón de ser de la organizaciónde la organización
MISIÓNMISIÓN

Debe ser una fórmula:Debe ser una fórmula:
Ambiciosa: Un retoAmbiciosa: Un reto
Clara: De fácil interpretaciónClara: De fácil interpretación
Sencilla: para que todos la comprendanSencilla: para que todos la comprendan
Corta, para que se pueda recordar fácilmenteCorta, para que se pueda recordar fácilmente
Compartida: Consensuada por las personasCompartida: Consensuada por las personas
de la organizaciónde la organización
LaLa razón de serrazón de ser de la organizaciónde la organización
MISIÓNMISIÓN

Algunas recomendaciones para una sesión deAlgunas recomendaciones para una sesión de
trabajo de elaboración de la MISIÓNtrabajo de elaboración de la MISIÓN
Deben participar los máximos responsables de laDeben participar los máximos responsables de la
organizaciónorganización
Trabajo individual, en grupos y todos juntosTrabajo individual, en grupos y todos juntos
Aconsejable, un facilitador externoAconsejable, un facilitador externo
Importante, conseguir que todos participen: Es másImportante, conseguir que todos participen: Es más
importante la participación que el debateimportante la participación que el debate
MISIÓNMISIÓN

Algunas recomendaciones para una sesiónAlgunas recomendaciones para una sesión
de trabajo de elaboración de la MISIÓNde trabajo de elaboración de la MISIÓN
Lo más importante es recoger los elementos que elLo más importante es recoger los elementos que el
grupo considere indispensables. La redacción vendrágrupo considere indispensables. La redacción vendrá
despuésdespués
Se trata de encontrar una fórmula sintética con laSe trata de encontrar una fórmula sintética con la
que se sientan identificados. Signo de identidad: es elque se sientan identificados. Signo de identidad: es el
ADNADN
Es mejor no agotar la imaginación: sesiones cortas yEs mejor no agotar la imaginación: sesiones cortas y
con resultados provisionalescon resultados provisionales
MISIÓNMISIÓN

Algunos ejemplos para comentarAlgunos ejemplos para comentar
 MISIÓNMISIÓN::
Estamos comprometidos a generar el total entusiasmo delEstamos comprometidos a generar el total entusiasmo del
cliente por la marca X, lo que se traduce en niveles crecientescliente por la marca X, lo que se traduce en niveles crecientes
de ventas y rentabilidad, actuando con integridad yde ventas y rentabilidad, actuando con integridad y
entregando productos competitivos de calidad mundial.entregando productos competitivos de calidad mundial.
 VALORES COMPARTIDOSVALORES COMPARTIDOS::
Entusiasmo del Cliente, Mejora Continua, Integridad, TrabajoEntusiasmo del Cliente, Mejora Continua, Integridad, Trabajo
en Equipo, Innovación, Respeto y Responsabilidad individualen Equipo, Innovación, Respeto y Responsabilidad individual
 VALORES CULTURALESVALORES CULTURALES::
Actuar con sentido de urgencia, actuar como una solaActuar con sentido de urgencia, actuar como una sola
compañía, resaltar nuestro producto y enfocarlo hacia elcompañía, resaltar nuestro producto y enfocarlo hacia el
cliente, objetivos agresivoscliente, objetivos agresivos

““La mejor manera de predecir el futuroLa mejor manera de predecir el futuro
es inventarlo”es inventarlo” ((Alan Kay, pionero de la informática)Alan Kay, pionero de la informática)
““Planificar no significa saber qué decisión voy a tomarPlanificar no significa saber qué decisión voy a tomar
mañana, sino qué decisión debo tomar hoy paramañana, sino qué decisión debo tomar hoy para
conseguir lo que quiero mañana”conseguir lo que quiero mañana” (Peter Drucker)(Peter Drucker)
SinSin VISIÓNVISIÓN no hay futuro. Planificar mirandono hay futuro. Planificar mirando
hacia atrás es resignarse a mejorar el pasadohacia atrás es resignarse a mejorar el pasado.
““Una acción sinUna acción sin visiónvisión......carece de sentidocarece de sentido..
UnaUna visiónvisión sin acción...es un sueño.sin acción...es un sueño.
UnaUna visiónvisión con acción... puede cambiar al mundo.”con acción... puede cambiar al mundo.”
(Joel Arthur Barker)(Joel Arthur Barker)
VISIÓNVISIÓN
CompartidaCompartida

Respuesta a las preguntas:Respuesta a las preguntas:
 ¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años?¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años?
 ¿En qué nos queremos convertir?¿En qué nos queremos convertir?
 ¿Para quién trabajaremos?¿Para quién trabajaremos?
 ¿En qué nos diferenciaremos?¿En qué nos diferenciaremos?
 ¿Qué valores respetaremos?¿Qué valores respetaremos?
Es elEs el futurofuturo de la organización dentrode la organización dentro
de X años (concretos)de X años (concretos)
VISIÓNVISIÓN

Debe ser una fórmula:Debe ser una fórmula:
Con visión de futuro, no de mejorar el pasadoCon visión de futuro, no de mejorar el pasado
Coherente con la MISIÓNCoherente con la MISIÓN
Ambiciosa: Un reto, pero realista, viableAmbiciosa: Un reto, pero realista, viable
Clara: De fácil interpretaciónClara: De fácil interpretación
Sencilla: para que todos la comprendanSencilla: para que todos la comprendan
Atractiva: para provocar ilusiónAtractiva: para provocar ilusión
Compartida: Consensuada por las personasCompartida: Consensuada por las personas
de la organizaciónde la organización
Es elEs el futurofuturo de la organización dentrode la organización dentro
de X años (concretos)de X años (concretos)
VISIÓNVISIÓN

trabajo de elaboración de la VISIÓNtrabajo de elaboración de la VISIÓN
 Grupo de personas implicadas: máximo 20Grupo de personas implicadas: máximo 20
 Trabajo individual, en grupos y todos juntosTrabajo individual, en grupos y todos juntos
 Aconsejable, un facilitador externoAconsejable, un facilitador externo
 Importante, conseguir que todos participen:Importante, conseguir que todos participen:
Es más importante la participación que elEs más importante la participación que el
debatedebate
VISIÓNVISIÓN

trabajo de elaboración de la VISIÓNtrabajo de elaboración de la VISIÓN
 Es necesario no distraerse en el pasado, sinoEs necesario no distraerse en el pasado, sino
mirar al futuromirar al futuro
 Si se detectan barreras (dudas,Si se detectan barreras (dudas,
indefiniciones, problemas...) hay queindefiniciones, problemas...) hay que
identificarlas, dibujar los escenarios posiblesidentificarlas, dibujar los escenarios posibles
y decidir.y decidir.
 La transformación de laLa transformación de la VISIÓNVISIÓN en realidaden realidad
implica revisar la forma de hacer las cosas, laimplica revisar la forma de hacer las cosas, la
estructura organizativa y la estrategiaestructura organizativa y la estrategia
VISIÓNVISIÓN

““Si conoces el entorno y te conoces a ti mismoSi conoces el entorno y te conoces a ti mismo
no has de temer el resultado de cien batallas.no has de temer el resultado de cien batallas.
Si no conoces el entorno pero te conoces a tiSi no conoces el entorno pero te conoces a ti
mismo, tienes las mismas posibilidades demismo, tienes las mismas posibilidades de
ganar que de perder.ganar que de perder.
Si no conoces el entorno ni te conoces a tiSi no conoces el entorno ni te conoces a ti
mismo, todos tus combates se convertirán enmismo, todos tus combates se convertirán en
derrotas”.derrotas”.
Sun Tzu, “Sun Tzu, “El arte de laEl arte de la guerra”guerra”
FODAFODA

Es un análisis de los puntos FUERTES y
DÉBILES de la organización, en relación a las
OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno
Recoge:
• los puntos Fuertes en que nos debemos apoyarlos puntos Fuertes en que nos debemos apoyar
• los puntos Débiles que debemos superarlos puntos Débiles que debemos superar
• las Oportunidades que tenemos que aprovecharlas Oportunidades que tenemos que aprovechar
• las Amenazas de las que nos tenemos que defenderlas Amenazas de las que nos tenemos que defender
Debe ser:Debe ser:
• Más que una simple identificación: los puntos másMás que una simple identificación: los puntos más
Fuertes y más Débiles, en relación a las Oportunidades yFuertes y más Débiles, en relación a las Oportunidades y
AmenazasAmenazas
FODAFODA

trabajo de un ejercicio FODAtrabajo de un ejercicio FODA
 Grupo de personas implicadas: máximo 20Grupo de personas implicadas: máximo 20
 Trabajo individual indispensable y puesta enTrabajo individual indispensable y puesta en
comúncomún
 Alternativas: Directivos/puestos-base. OAlternativas: Directivos/puestos-base. O
directivos de alto nivel/directivosdirectivos de alto nivel/directivos
medios/puestos-base. O sesión de trabajo conmedios/puestos-base. O sesión de trabajo con
directivos/sólo encuestas para puestos-base…directivos/sólo encuestas para puestos-base…
 Imprescindible, un facilitador externoImprescindible, un facilitador externo
FODAFODA

trabajo de un ejercicio FODAtrabajo de un ejercicio FODA
 Una buena herramienta los cuestionarios de losUna buena herramienta los cuestionarios de los
modelos de calidadmodelos de calidad
 Importante, conseguir que todos aporten suImportante, conseguir que todos aporten su
perspectivaperspectiva
 Entretenerse en debatir sólo lasEntretenerse en debatir sólo las discordanciasdiscordancias
interesantesinteresantes, si es posible, si es posible
 El ejercicio de la Matriz FODA hay que hacerlo enEl ejercicio de la Matriz FODA hay que hacerlo en
pequeño comitépequeño comité
FODAFODA

FortalezasFortalezas
OportunidadesOportunidades
DebilidadesDebilidades
AmenazasAmenazas
(FODA)(FODA)
ss
DADA
ss
FAFA
ss
DODO
ss
FOFO
CUATRO TIPOS DE ESTRATEGIASCUATRO TIPOS DE ESTRATEGIAS

 FortalezasFortalezas
 OportunidadesOportunidades
 DebilidadesDebilidades
 AmenazasAmenazas
(FODA)(FODA)
Estrategias
FO
Use lasUse las
fortalezasfortalezas
internas de lainternas de la
OrganizaciónOrganización
para tomarpara tomar
ventaja de lasventaja de las
oportunidadesoportunidades
externasexternas
Estrategias FOEstrategias FO

Estrategias
DO
Mejorar las
debilidades
internas para
tomar ventaja
de las
oportunidades
externas
(FODA)(FODA)
ESTRATEGIAS DOESTRATEGIAS DO

Estrategias
FA
Usar lasUsar las
fortalezasfortalezas
de lade la
OrganizacióOrganizació
n para evitarn para evitar
o reducir elo reducir el
impacto deimpacto de
laslas
amenazasamenazas
externas.externas.
(FODA)(FODA)
ESTRATEGIAS FAESTRATEGIAS FA

Estrategias
DA
TácticasTácticas
defensivas condefensivas con
el fin de reducirel fin de reducir
las debilidadeslas debilidades
internasinternas
evitando lasevitando las
amenazas delamenazas del
entornoentorno
(FODA)(FODA)
ESTRATEGIAS DAESTRATEGIAS DA

Estrategias DAEstrategias DA
Minimice debilidades yMinimice debilidades y
evite amenazasevite amenazas
Estrategias FAEstrategias FA
Use fortalezas paraUse fortalezas para
evadir amenazasevadir amenazas
Amenazas-AAmenazas-A
Liste lasListe las
amenazasamenazas
Estrategias DOEstrategias DO
Supere las debilidadesSupere las debilidades
tomando ventaja detomando ventaja de
las oportunidadeslas oportunidades
Estrategias FOEstrategias FO
Use las fortalezas paraUse las fortalezas para
tomar ventaja de lastomar ventaja de las
Oportunidades-OOportunidades-O
Liste lasListe las
Debilidades-DDebilidades-D
Liste lasListe las
debilidadesdebilidades
Fortalezas-FFortalezas-F
Liste las fortalezasListe las fortalezas
Deje en blancoDeje en blanco
MATRIZ FODAMATRIZ FODA

AmbienteAmbiente
internointerno
AmbienteAmbiente
externoexterno
Lista de FortalezasLista de Fortalezas
F1.F1.
F2.F2.
F3.F3.
Lista de DebilidadesLista de Debilidades
D1.D1.
D2.D2.
D3.D3.
Lista de OportunidadesLista de Oportunidades
O1.O1.
O2.O2.
O3.O3.
FO (Maxi-Maxi)FO (Maxi-Maxi)
Estrategia para maximizarEstrategia para maximizar
tanto las F como las O.tanto las F como las O.
1.1.
DO (Mini-Maxi)DO (Mini-Maxi)
Estrategia para minimizarEstrategia para minimizar
las D y maximizar las O.las D y maximizar las O.
1.1.
Lista de AmenazasLista de Amenazas
A1.A1.
A2.A2.
A3.A3.
FA (Maxi-Mini)FA (Maxi-Mini)
Estrategia para fortalecer elEstrategia para fortalecer el
Instituto y minimizar lasInstituto y minimizar las
amenazas.amenazas.
1.1.
DA (Mini-Mini)DA (Mini-Mini)
Estrategia para minimizarEstrategia para minimizar
tanto las A como las D.tanto las A como las D.
1.1.
MATRIZ FODAMATRIZ FODA

MISION
Transparente
Participativa
Democrática
Articuladora
Eficiencia
Capacidad
Idoneidad
Sostenibilidad

FortalezasFortalezas DebilidadesDebilidades
1. Infraestructura adecuada y equipamiento
(Dist. 5 y 10)
2. Buena relación y coordinación fluida con
vecinos e instituciones
3. Recursos humanos con voluntad y empeño.
4. Conformación del Concejo Consultivo (CC) y
de Seguridad Ciudadana (CSC)
5. Conocimiento de la jurisdicción y
problemática del Distrito.
1. Transferencia limitada de competencias
2. Escasos recursos económicos de
funcionamiento
3. Deficiente infraestructura y equipamiento
(7,8 y12)
4. Escasez de personal idóneo y adecuado.
5. Ausencia de planificación estratégica
distrital.
OportunidadesOportunidades F O: POTENCIALIDADESF O: POTENCIALIDADES
•A través de la coordinación y del CC
implementar el catastro distrital
•Aprovechar la infraestructura e instalar
sistema de recaudación distrital.
•Fortalecer el CC y el CSC aprovechando los
recursos y presencia de las ONGs, fundaciones
y otras instituciones.
•Capacitar los RR.HH. accediendo a las ofertas
disponibles

D O: DESAFIOSD O: DESAFIOS
•Ampliar y precisar las competencias
acelerando el proceso de desconcentración
•Ampliar los fondos de funcionamiento
precisando las competencias delegadas.
•Mejorar el equipamiento, infraestructura y
RR.HH. presionando con las competencias
asumidas.
•Mejorar RR.HH. aprovechando ofertas de
capacitación.
•Desarrollar la planificación distrital con el
apoyo de las instituciones.
1. Potencial de contribuyentes
2. Proceso de desconcentración.
3. Presencia de ONGs, fundaciones y otras
instituciones
4. Disponibilidad de recursos de ONGs
5. Ofertas de capacitación.
6. Apoyo institucional (PAP).

AmenazasAmenazas F A: RIESGOSF A: RIESGOS
•Fortalecer el CC y el CSC para amortiguar la
politización y las disputas de liderazgo vecinal
•Fortalecer el CC y el CSC para que ayuden a la
coordinación y desburocratización de las
gestiones con el nivel Central Municipal.
•Fortalecer el CC para agilizar la ejecución del
POA distrital
D A: LIMITACIONESD A: LIMITACIONES
•Popularizar la desconcentración como un
proceso de mediano plazo sin generar
grandes expectativas inmediatas.
•Fortalecer un área de resolución de
conflictos dependiente del CC.

1. Masiva ingerencia política de dirigentes
vecinales
2. Dualidad de juntas vecinales
3. Escasa coordinación de la Administración
Central Municipal
4. Extremada burocracia de la Administración
Central Municipal

ElEl PLAN ESTRATÉGICOPLAN ESTRATÉGICO puede tener los siguientespuede tener los siguientes
elementos:elementos:
UnaUna INTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓN, con la presentación de la, con la presentación de la
institución, el objetivo del Plan, los antecedentes, lainstitución, el objetivo del Plan, los antecedentes, la
metodología utilizada, los participantes, los principalesmetodología utilizada, los participantes, los principales
pasos del proceso, el tiempo de vigencia y el sistemapasos del proceso, el tiempo de vigencia y el sistema
de seguimiento y de evaluaciónde seguimiento y de evaluación
•LaLa MISIÓNMISIÓN
•LaLa VISIÓNVISIÓN
•Los principales elementos delLos principales elementos del FODAFODA
•LosLos EJES ESTRATÉGICOSEJES ESTRATÉGICOS
•LosLos CUADROS DE MANDOCUADROS DE MANDO

EJES ESTRATÉGICOSEJES ESTRATÉGICOS
• Líneas básicas de desarrollo de la instituciónLíneas básicas de desarrollo de la institución
• Agrupan un objetivo o varios que tienen unAgrupan un objetivo o varios que tienen un
ámbito comúnámbito común
• Coherentes con la Misión, la Visión y el FODACoherentes con la Misión, la Visión y el FODA
• No tienen por qué abarcar todos los aspectosNo tienen por qué abarcar todos los aspectos
importantes de la institución. Es necesarioimportantes de la institución. Es necesario
priorizarpriorizar
• HomogéneosHomogéneos
• Muy pocos (5-10?)Muy pocos (5-10?)
• Son como un armario con su distribuciónSon como un armario con su distribución

Objetivos EstratégicosObjetivos Estratégicos
Objetivos OperativosObjetivos Operativos
AccionesAcciones
ResponsablesResponsables
IndicadoresIndicadores
Estándar-ObjetivoEstándar-Objetivo
CalendarioCalendario
RecursosRecursos
ValoraciónValoración
Esquema de un CUADRO DE MANDOEsquema de un CUADRO DE MANDO

OBJETIVOSOBJETIVOS
Objetivos EstratégicosObjetivos Estratégicos
• Finalidades a conseguir para poder alcanzar la visión de futuroFinalidades a conseguir para poder alcanzar la visión de futuro
de la institución.de la institución.
• Declaraciones amplias, no específicas, sin fechaDeclaraciones amplias, no específicas, sin fecha
• Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJEÁmbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJE
correspondientecorrespondiente
• HomogéneosHomogéneos
• Pocos (1-3 por cada EJE)Pocos (1-3 por cada EJE)
• Viables, de acuerdo con el FODAViables, de acuerdo con el FODA
Objetivos OperativosObjetivos Operativos
• Actuaciones generales orientadas a conseguir cada uno de los
objetivos estratégicos
• Diferenciables, distinguibles
• Pocos (4-5 por cada Objetivo
Estratégico)
Mejorar la calidad de la Gestión,Mejorar la calidad de la Gestión,
para conseguir resultados adecuadospara conseguir resultados adecuados
a los requerimientos del entornoa los requerimientos del entorno
. Planificación de la Gestión. Planificación de la Gestión
. Implantación de metodologías activas. Implantación de metodologías activas

ACCIONESACCIONES
• Pasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a conseguirPasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a conseguir
los objetivos operativoslos objetivos operativos
• Permiten distribuir tareas y responsabilidades, calendario,Permiten distribuir tareas y responsabilidades, calendario,
recursos, indicadores, seguimiento y evaluaciónrecursos, indicadores, seguimiento y evaluación
• Realistas (consultar DAFO)Realistas (consultar DAFO)
• Pueden estar encadenadas y depender unas de los resultados dePueden estar encadenadas y depender unas de los resultados de
la anterior (formar-proyectar-implementar...)la anterior (formar-proyectar-implementar...)
• Muy pocas (1-3). Las estrictamente necesariasMuy pocas (1-3). Las estrictamente necesarias
ResponsablesResponsables
• Tiene que sentirse “propietario” del proceso y participar en élTiene que sentirse “propietario” del proceso y participar en él
desde el punto 0. Deberá rendir cuentasdesde el punto 0. Deberá rendir cuentas
• Con nombres y apellidosCon nombres y apellidos
• No es necesario que sean siempre los jefesNo es necesario que sean siempre los jefes

IndicadoresIndicadores
• Instrumentos de medidaInstrumentos de medida
• Pocos, pero significativos (especialmente pensandoPocos, pero significativos (especialmente pensando
en los clientes)en los clientes)
• Pueden ser de tiempo, de costo, de actividad, peroPueden ser de tiempo, de costo, de actividad, pero
mejor, de resultados.mejor, de resultados.
• Cuantitativos o cualitativosCuantitativos o cualitativos
• Preferible un pequeño “sistema” de indicadores quePreferible un pequeño “sistema” de indicadores que
no uno solono uno solo
• Fáciles de obtenerFáciles de obtener
• Permiten introducir medidas correctorasPermiten introducir medidas correctoras

CalendarioCalendario
• Una fecha concreta (no un período).Una fecha concreta (no un período).
• Permite realizar un seguimiento lo más preciso posible yPermite realizar un seguimiento lo más preciso posible y
reaccionar a tiemporeaccionar a tiempo
• ViableViable
• Si se planifica por 4 años, distribuir las accionesSi se planifica por 4 años, distribuir las acciones
RecursosRecursos
• Los costes totales de cada acción, o por lo menos los costesLos costes totales de cada acción, o por lo menos los costes
añadidos, si los hayañadidos, si los hay
• Si la suma de los recursos necesarios no es viable, esSi la suma de los recursos necesarios no es viable, es
necesario rehacer el cuadro: Calendario, Estándar, Acciones enecesario rehacer el cuadro: Calendario, Estándar, Acciones e
incluso objetivosincluso objetivos
Estándar-ObjetivoEstándar-Objetivo
• Resultados deseados o previstos o nivel que se pretendeResultados deseados o previstos o nivel que se pretende
alcanzar. Lo más concreto posiblealcanzar. Lo más concreto posible

Algunas recomendaciones para la elaboración de unAlgunas recomendaciones para la elaboración de un
Cuadro de MandoCuadro de Mando
 La elaboración tiene que hacerla un grupo muy reducido deLa elaboración tiene que hacerla un grupo muy reducido de
personas (3-4) y después consensuarlo individualmente o enpersonas (3-4) y después consensuarlo individualmente o en
pequeños grupos. No es efectivo un ejercicio asambleariopequeños grupos. No es efectivo un ejercicio asambleario
 Es un instrumento: modificable y mejorable. Es preferible tenerEs un instrumento: modificable y mejorable. Es preferible tener
un cuadro provisional, que no tenerloun cuadro provisional, que no tenerlo
 No todo tiene por qué tener el mismo peso específico: se puedenNo todo tiene por qué tener el mismo peso específico: se pueden
ponderar los objetivos, las acciones e incluso los indicadores,ponderar los objetivos, las acciones e incluso los indicadores,
pero no olvidar que “lo mejor es enemigo de lo bueno”pero no olvidar que “lo mejor es enemigo de lo bueno”
 En alguna parte debe haber el compromiso de seguimiento yEn alguna parte debe haber el compromiso de seguimiento y
evaluación: cuándo, quién, cómo, consecuencias, etc.evaluación: cuándo, quién, cómo, consecuencias, etc.
 No es cuestión de suerte, sino de voluntad... ¡Merece la PENA,No es cuestión de suerte, sino de voluntad... ¡Merece la PENA,
pero… hay pena!pero… hay pena!

EJES ESTRATÉGICOS Y RESULTADOSEJES ESTRATÉGICOS Y RESULTADOS
Lograr Programs yLograr Programs y
propuestas depropuestas de
excelencia, creando yexcelencia, creando y
difundiendodifundiendo
conocimiento,conocimiento,
comprometidos con elcomprometidos con el
desarrollo de ladesarrollo de la
sociedadsociedad
II
FormarFormar
personaspersonas
para unapara una
gestióngestión
socialmentesocialmente
responsableresponsable
IIII
Ampliar elAmpliar el
ámbito de acciónámbito de acción
para darpara dar
respuesta arespuesta a
las demandaslas demandas
de lade la
sociedadsociedad
IIIIII
PromoverPromover
el cambioel cambio
en laen la
sociedadsociedad
IVIV
Lograr unaLograr una
gestión degestión de
excelenciaexcelencia
1.11.1
La calidadLa calidad
Del RRHHDel RRHH
correspondecorresponde
a los estándaresa los estándares
internacionalesinternacionales
1.21.2
RRHHRRHH
proactivosproactivos
y profesionalesy profesionales
Con alto compromisoCon alto compromiso
Publico Y DesarrolloPublico Y Desarrollo
Técnico constanteTécnico constante
1.31.3
EstructuraEstructura
Programas yProgramas y
ProyectosProyectos
innovadores queinnovadores que
corresponden alcorresponden al
perfil profesionalperfil profesional
que el medioque el medio
necesitanecesita
2.12.1
Necesidades yNecesidades y
demandas deldemandas del
mercado atendidasmercado atendidas
con nuevoscon nuevos
programasprogramas
académicosacadémicos
2.22.2
InternacionalizaciónInternacionalización
de lasde las
actividadesactividades
De mejoramientoDe mejoramiento
constanteconstante
3.13.1
La InstituciónLa Institución
reconocida comoreconocida como
líder de opiniónlíder de opinión
y con ampliay con amplia
capacidad decapacidad de
convocatoriaconvocatoria
3.23.2
Intensa proyecciónIntensa proyección
social orientadasocial orientada
a los sectoresa los sectores
más necesitadosmás necesitados
3.33.3
InvestigaciónInvestigación
y Desarrolloy Desarrollo
orientadas a laorientadas a la
innovación y lainnovación y la
competitividad decompetitividad de
las organizacioneslas organizaciones
3.43.4
Redes y alianzasRedes y alianzas
en investigaciónen investigación
económica y socialeconómica y social
para el desarrollopara el desarrollo
sosteniblesostenible
del paísdel país
4.14.1
GestiónGestión
estratégicaestratégica
eficiente basadaeficiente basada
en el PEI y conen el PEI y con
áreas de gestiónáreas de gestión
alineadas conalineadas con
los ejeslos ejes
4.24.2
EstructuraEstructura
orgánica pororgánica por
procesos,procesos,
flexible yflexible y
orientadaorientada
al clienteal cliente
4.34.3
Infraestructura,Infraestructura,
equipamientoequipamiento
y tecnologíay tecnología
adecuados a losadecuados a los
requerimientosrequerimientos
De la SubtelDe la Subtel
4.44.4
RecursosRecursos
financierosfinancieros
captados ycaptados y
asignadosasignados
adecuadamenteadecuadamente
en funciónen función
De la SubtelDe la Subtel
4.54.5
CulturaCultura
institucionalinstitucional
basada enbasada en
la cohesión yla cohesión y
el compromisoel compromiso
de lasde las
personaspersonas

PLANPLAN LIDERESLIDERES
PLANPLAN
PLANPLAN
PLANPLAN
PLANPLAN
PERSONASPERSONAS
PERSONASPERSONAS
LIDERESLIDERES
LIDERESLIDERES
LIDERESLIDERES
LIDERESLIDERES PERSONASPERSONAS
RECURSOSRECURSOS
PERSONASPERSONAS
PERSONASPERSONAS
RECURSOSRECURSOS
ACCIONACCION
RECURSOSRECURSOS
ACCIONACCION
ACCIONACCION
RECURSOSRECURSOS
ACCIONACCION
RECURSOSRECURSOS
ACCIONACCION

1.1. Seguimiento y evaluación del Plan InstitucionalSeguimiento y evaluación del Plan Institucional
- controlando su correcta periodificación- controlando su correcta periodificación
- evaluando para tomar decisiones- evaluando para tomar decisiones
2.2. Despliegue a grandes sectores y áreasDespliegue a grandes sectores y áreas
- planes sectoriales coherentes con el plan institucional- planes sectoriales coherentes con el plan institucional
- base para una buena DPP- base para una buena DPP
- seguimiento, evaluación y revisión- seguimiento, evaluación y revisión
3.3. Despliegue a las unidadesDespliegue a las unidades
- planes estratégicos de cada unidad coherentes con el - planes estratégicos de cada unidad coherentes con el plan plan
institucional y con los planes sectorialesinstitucional y con los planes sectoriales
- seguimiento, evaluación y revisión- seguimiento, evaluación y revisión
4.4. Revisión, renovación y siguientes vueltas de todoRevisión, renovación y siguientes vueltas de todo
-- nuevo Plan Estratégico Institucional, nuevos planes nuevo Plan Estratégico Institucional, nuevos planes
sectoriales, nuevos planes de las Unidadessectoriales, nuevos planes de las Unidades
¿... y después qué?¿... y después qué?
si no están dispuestos a recorrer todo el cam
ino…
,
si no están dispuestos a recorrer todo el cam
ino…
,
¡por favor …
déjenlo!
¡por favor …
déjenlo!

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