Un manual concreto para la adquisición del conocimiento, la práctica y la disciplina que se requieren para poder desempeñar un puesto gerencial de importancia. Este libro ha sido escrito en base a muchos años de experiencia, obtenida a través del trabajo con gerentes de grandes compañías, como Sears, Ford, IBM. Su finalidad es servir de guía a quienes ejercen cargos directivos, permitiéndoles analizar sus propias tareas, diagnosticar sus debilidades y aumentar su efectividad, así como mejorar los resultados de sus empresas. Estas páginas proporcionarán a los hombres que ocupan puestos directivos y a aquellos que proyecten hacer de la gerencia una carrera, la visión de lo que ella es.

1. ADMINISTRACION DE UNA EMPRESA: LA HISTORIA DE SEARS
_
-
— DESEMPEÑO DE LA EMPRESA
5 c) J , ¿4JzS
12ucka--z-
Carecemos todavía de una .auténtica teoría de la empresa y de una disciplina
integrada de la administración empresaria. Pero sabemos qué es una empresa y cuáles sori
sus funciones fundamentales. Comprendemos las funciones de la ganancia y 1(as '
requerimientos de la productividad. Todas las empresas necesitan meditar sobre lo que
son y lo que debieran ser. De la definición de su misión y su propósito una empresa debe
deducir objetivos en una serie de áreas esenciales; debe equilibrarlos entre sí y en relación
con las exigencias de la competencia actual y futura. Necesita convertir los objetivos en
estrategias definidas y concentrar recursos en su obtención. Finalmente, necesita elaborar
un planeamiento estratégico que son las decisiones actuales que determinarán la empresa
futura.
ADMINISTRACION DE UNA EMPRESA: LA HISTORIA DE SEARS
- y el desarrollo de los aerentes - La tercera fase de Sears: de la venta a la compra ya la
correo - El general Wood y la segunda fase de Sears - El planeamiento de las ii7ercancias
empresa - Innovaciones de Rosenwald - Invención de la planta para atender pedidos por
obtención - Mercado; de clase y mercados masivos - Dos problemas futuros.
¿Qué es una empresa y cómo se la administra? - Cómo Sears, Roebuck se convirtió en
Hay centenares o quizás millares de obras acerca de la admstr "'rade las distintas funciones
de una empresa: producción, comerciálización, finanzas, inge rsonas, relaciones
ptibliar,""EiT
i re otras. Pero en qué consiste la dirección de una empresa, qué debe ha¿er
presuntamente una administración y cómo ha de hacerlo son temas que rara vez se analizan.
Esta omisión no es casual. Refleja la ausencia tanto de una teoría defendible de la empresa
comercial o industrial como de una adecuada disciplina de la administración. Por lo tanto, en lugar
de teorizar examinaremos primero la conducta y el comportamiento de una empresa real. No hay
mejor ilustración de lo que es una empresa y de lo que significa dirigirla que una síntesis de la
firma norteamericana tal vez la más exitosa: Sears, Roebuck and Company. Con ventas que
superan los 10.000 millones de dólares, Sears es el principal minorista del mundo. Es con mucho la
empresa minorista más rentable de todos los países, y en conjunto una de las firmas más lucrativas
de la economía norteamericana, sea cual fuere el patrón de medida aplicado. Solo Marks &_Spencer
en Gran Bretaña puede compararse con Sears con respecto al éxito obtenido (véase el capítulo 8).
- Pero WiWr&-Sp-éncer es no solo mucho más pequeña -apenas uni décimo de Sears-, sino que,
además, debe gran parte de su éxito, sobre todo en los primeros años, a la imitación de Sears.
-Searl3oebuck ha sido también una de las principales empresas de crecimiento dinámico, pese
a que su rtíbro, el comercio minorista, es por supuesto una actividad antigua y arraigada, y carece
totalmente del esplendor de la elevada tecnología o la innovación científica. No hay otra empresa
nOrteanieTitarta-
,-
11 -ITcjúlera la General Motors,qt
ie
-Taya r
—T-T
ios 1M-un-a-pauta tan consecuente y r
sostenida de crecimiento desde el comienzo de este siglo.
Sears es también un fenómeno político que merece estudio. En una época de defensa del
consumidor, se diría que esta empresa debe ser el blanco preferido de los ataques originados en su
sector. Sin embargo, ha sufrido pocas críticas, quizá ninguna. Sears controla, a través de una
propiedad mayoritaria, o de la posesión de una importante minoría de las acciones
'
a los
fabricantes del 60 por ciento de las mercaderías que vende. Aparentemente debería ser un blanco
fácil para los opositores de los trusts y un ejemplo notable de coricent~e-poder-económir.,0-
t zl's 4G1
Pese a todo, nunca se ha mencionado la posibilidad de una investigación antitrust de Sears y
mucho menos de un juicio por infracción a la ley de monopolios,-
El caso típico estudiado en las escuelas de se relaciona con el fracaso, O por lo menos
con la existencia de problemas. Pero uno puede aprender más de los éxitos. Es más importante
saber lo que uno debe hacer que lo que debe evitar.
Sears se convirtió en empresa alrededor de principios de siglo, cuando advirtió que el
agricultor norteamericano representaba un mercado especial y diferenciado. Especial a causa de su
aislamiento, en virtud del cual prácticamente no tenía acceso a los canales de distribución de la
época; diferenciado a causa de sus necesidades específicas, las que en aspectos importantes eran
distintas de las que caracterizaban al consumidor urbano. Si bien el poder adquisitivo del agricultor •
era reducido individualmente, en conjunto representaba _un-pcineityl-dcompra tremendo ,e
-Para-liegar al agricultor era necesario crear un nuevo canal de distribución. Debían producirse.
mercaderías que respondiesen a sus necesidades y sus deseos, había que ofrecérselas a bajo precio y
con la garantía de un suministro regular. El p_coveedor debía ofrecer una_garantía de confiabilidad_
y honestidad,-pues su aislamiento físico no le permite_inspeccionar la mercadería antes de la
entrega ni obtener la devolución si se lo engañaba._
Para conferir a Sears, Roebuck el carácter de una empresa era necesario analizar al_cliente y el
raugclo, y especialmente-lo_que_el_agricultor _consideraba-un-"válor"
-
. Además, era necesario
realizar innovaciones importantes en una serie de áreas especiales.
Ante todo, se requería una "distribución" sistemática -es decir hallar y desarrollar las fuentes
de suministro de los artículos reclamados por el agricultor en la calidad y la cantidad que él
necesitaba ya un precio asequible. Segundo, se necesitaba un catálogo de venta por correo que
pudiese ser el sustituto adecuado de las salidas para comprar en la gran ciudad, que el agricultor no
podía realizar. Por esta razón, el catálogo debía convertirse en publicacion regular, más que en el
anuncio de ofertas espectaculares formuladas a intervalos- irregulares. Debía romperse con toda l-
tradición de la_yertta por correo-y-al Inismo tiempo era necesario aprender a no ejercer presión
sobre eT agricultor induciéndolo a comprar con afirmaciones exageradas; por lo contrario, debía,
ofrecérsele una descripción concreta de los artículos propuestos. El propósito era crear un cliente r
permanente, convenciéndolo de la confiabilidad del catálogo y la empresa que lo respaldaba; el -
catálogo &Va convertirse en el "libro de deseos" delagricultor. v -
Tercero, el antiguo concepto del caveat emptor débra-triodificarse, para adoptar el de caveat
vendor -éste es el sentido de la famosa política de Sears- "le_devolvemos el dinero y_lio hacemos
preguas . Cuarto, había que hallar el modo de atender con baratura y rapidez grandes misal-de
pedidos de los clientes. Sin la planta de atención de los pedidos por correo el desauollo de la
empresa habría sido físicamente imposible.
Finalmente, era necesario_crear-una-organizaeién-humana,_y cuando Sears, Roebuck comenzó
sus actividades no se disponía de la mayoría de los elementos humanos necesarios. Por ejemplo, no
había compradores
compradores para ese tipo de empresa, ni contadores versados en los requerimientos del
nuevo control de inventario, ni artistas que ilustrasen los catálogos, ni empleados experimentados
en el manejo de un enorme volumen de pedidos.
Richard Sears dio su nombre a la empresa. Comprendió las necesidades del cliente c
improvisó brillantemente para satisfacerlas. Pero no fue él quien convirtió a Sears, Roebuck en una
gran empresa. En realidad, las operaciones de Richard Sears apenas merecían el nombre de
actividad empresaria. Era un sagaz especulador, que compraba mercadería embargada y la ofrecía,
un lote por vez, a través de la publicidad enviada por correo. Cada uno de sus negocios era una
transacción autónoma, que una vez concluida cerraba el negocio. Es posible que Sears hiciera
mucho dinero, pero su modo de trabajo jamás podría haber fundado una empresa y mucho menos
haberla perpetuado. Más aún, su éxito casi lo llevó a la quiebra, pues impulsó a la empresa múcho
más allá del límite de su propia capacidad personal como gerente. Su empresa estaba próxima a
cérrar las puertas cuando la vendió a una persona totalmente ajena a la firma, un comerciante en
prendas de vestir de Chicago llamado Julius Rosenwald (1862-1932). —
Entre 1895, en que asumió el* control de la empresa, y 1905, en que se inauguró la planta de
Chicago para atender los pedidos por correo, Rosenwald convirtió a Sears en una auténtica empresa.
Analizó el mercado, inició el desarrollo sistemático oeTas fue -a.s_y_p~atáloga_ -
reíiiii7-
dé-p-euins por correo 's-de4a-pol-fttt garantizamos la satisfacción o devolvemos
él-Zifiar.
-
Crel ort_humana-procluptiva y otorgó a sus miembros _elmáximo de
autoridad y la total responsabiiidad de los resultados. Después dio a cada empleado una
•
•

2. A
38 — ,
4 (,----- '
,1
4
' rticipación en la empresa, extraída de las ganancias. Rosenwald es el padre no solo de Sears,
/
9ebuck, sino también de la revolución de la distribución que ha modificado la economía mundial
en el siglo XX y que es un factor tan esencial del crecimiento económico. -
/
-
Una sola contribución básica a los primeros tiempos de Sears no es atribuible a Rosenwald. La
planta de atención de los pedidos por correo de Chicago fue diseñada por Otto Doering en 1903.
Cinco años anterior a la fábrica de Henry Ford, fue la primera planta moderna de_p.r.oducción
masiva y se la dotó de todos los elemeii-tosTios: división de las tareas en sencillas • nes-
repetitivas, línea de`mont,ak, -¿hita traasportadora, piezas_infercikíestandarizadas_y, sobre_
todo, planeamiento de programas para _todallá
-
fflan
-
ti-
2
Sobre-esta base, hacia fines de la primera Guerra Mundial Sears se había convertido en una
institución nacional; su "libro de deseos" era la única literatura, además de la Biblia, que podía h.
hallarse en cualquier hogar campesino.
La fase siguiente de la historia de Sears comienza a mediados de la década de 1920. Así como
el primer capítulo estuvo dominado por un hombre, Julius Rosenwald, el segundo corresponde a
otro, el general Robert E. Wood (1879-1969). Cuando Wood_se incorporó a Sears, el mercado
original de la empresa estaba cambiando rápictámente. El agricultor ya no estaba aislado; el
automóvil le permitía hacer sus compras en la ciudad. Ya no constituía un merc73-
do diferenciado y
gracias sobre todo a Sears estaba modificando rápida
mente su modo y su nivel de -vida
—
e
, rs
concordancia con los de la clase media urbana.
Simultáneamente había nacido un amplio mercado urbano, que a su manera estaba tan aislado
y
imal abastecido como el agricultor veinticinco años antes. Los grupos de ingresos inferiores de las
ciudades habían superado tanto sus niveles de subsistencia como sus hábitos particulares de clase
baja. C
-
Ontaban con dinero y con ganas de comprar los mismos artículos que las clases media y su-
perior. El país.e.,staba convirtiéndose rápidamente en un mercado amplio y homogéneo, pero el sis-
tema de distribución era todavía el de una serie de mercados separados y diferenciados.
...:1? Wood babía realizado este análisis árites_deinccirp.orarse. a Sears. Así s_e_perfiló la decisión-de
desplaza( el eje de la empresa
-hacía los negocios minoristas, equipados de manera que sirvieran
tanto al agricultor motorizado corno_al&población nr.. -----i.
---
Si se quería que esta decisión fuese viable era necesario promover una serie completa de
,knnovaciones. Al hallazgo de fuentes de suministros y a la compra de sus artículos, la istri-
j
-lbución debíí incorporar dos nuevas funciones imporjn seño de p_mductos y el
' ?desarrollo de fabricantes capares-dééfibórar en grandes cantidades estos productos. 11-
n
-pródiitTOs-----
del mercado ya dividido en clases' -por ej-é-
r
-
nil
) 6-
,1617ifrigeradores en la-
década de 1920- había
que adecuarlos a un mercado masivo, pero de limitado poder adquisitivo. Era necesario crear
proveedores, a menudo con dinero de Sears, y administradores instruidos también por Sears que
produjeran estos _artículos_ Ello imponía otra importante innovació_n: una_política_básica que
presidiese las relaciones entre Sears y sus proVeIdores, y especialmente los que dependían sobre
-• todo de las comprardela empresa. Era necesario proceder al planeamiento y la investigación de la
distribución y a la creación sistemática de centenares de pequeños proveedores capaces de producir
para un mercado masivo. Son elementos tan fundamentales de la distribución masiva en la segunda
fase de Sears como lo fueron los pedidos por correo y los catálogos en la primera, y constituyeron
un aporte igualmente peculiar a la economía norteamericana.
La venta minorista también obligó a conseguir gerentes p_ara_las_sucursales. La venta por correo
no preparaba a un hombre para la administración de un negocio minorista. El más serio
inconveniente durante los primeros diez a quince años de actividad minorista de Sears -casi hasta
la segunda Guerra Mundial- fue la escasez de. gerentes. Las innovaciones más sistemáticas
correspondieron al campo del desarrollo gerencial, y las políticas de Sears durante la década de
1930 se convirtieron en punto de partida de todo el trabajo de desarrollo de gerentes que ahora se
realiza en la industria.
Nx La expansión hacia el comercio minorista también determinó innovaciones radicales en la .
....... tructura de organización. La venta_PAr_correo_es una actividad -muy cer
-Tráfizaila_i los negocios
1...
,,
, - irTo
-
fístas
--Iro
--puedéfrdirlirse desde casas matrices instaladas a dos mil millas de distancia. Es
eN necesario administrarlas localmente. Bastaban unas pocas plantas de atención de los pedidos por
correo para abastecer a todo el país; pero hoy Sears tiene más.de 1000 locales, cada uno con su
mercado -e-
11
-
6cífieds—
eñsú- propia localidad. Una estr_u_ctura organizativa deseentrao
-
i
-_
-
métodos de administración de una empresa descentralizada, la medición del desempeño de los
gerentes de sucursal y el mantenimiento de la unidad empresaria con el máximo de autonomía
.local_;_,,fue necesario idear todos estos elementos para posibilitar la venta milkiTIU7A
-demas, cía
--
ADMINISTRACION DE UNA EMPRESA: LA HISTORIA DE SEARS 39
indispensable definir nuevas políticas de retribución para recompensar el rendimiento de los
gerentes de las sucursales.
Finalmente, Sears tuvo que int t
rodidinnovaciones en la ubicación de los locales, en su
arquitectura y en su distribución física. El negocio minorista tradicional erainita
-
pladO'para el
mercado de Sears. No bastaba inaugurar una sucursal de la empresa en las afueras de la ciudad y
adosarle una adecuada playa de estacionamiento. Era necesario modificar el concepto total del
negocio minorista. En realidad, pocas personas (incluso Sears) comprenden cuán profunda ha sido
esta innovación y en qué medida ha influido sobre los hábitos de compra del pueblo
norteamericano, así como sobre la apariencia física de las ciudades y localidades de los Estados
Unidos. El centro comercial su e apareció en la década de 1950 como una innovación
radical de la venta minoris a no es más que una extensión lógica de los conceptos y los métodos
desarrollados por Sears durante la década de 1930.
Las decisiones fundamentales para la expansión del negocio minorista fueron adoptadas a
mediados de 4a década de 1920; las innovaciones básicas habían tenido comienzo de realización al
iniciarse la década de 1930. De ahí que el volumen de negocios y las ganancias de Sears crecieran
durante toda la crisis y la segunda Guerra Mundial.
En-1954 el general Wood se retiró, si bien conservó su influencia en la empresa durante otros
diez años. No ha aparecido otro director general que lo reemplazara y ejerciese su dominio durante
un largo período. Desde eLretiro .e Wod,$ears ha sido_ gobernada or un pequeño equipo de
hombres: un-director, un presidente-y un vicepresidente ejeoutivo. Sin excepcion, sto-saniembros
del equipo superior se jubilan después de cinco a siete años en el cargo, en lugar de ejercer el poder
durante veinte o treinta años como hicieron Rosenwald o Wood.
Los cambios promovidos por estos sucesores son casi tan profundos como los realizados por
Rosenwald y Wood. También el_ [inienja aotividadde_Seam--Durante el régimen del
general Wood, Sears come-
rizó a-
Pásar de la condición de vendedor a la de comprador. Sus sucesores
han convertido a Sears en fabricante para la familia norteamericana. En esta empresa se asigna cada
vez mayor importancia a la condición de productor informado y responsable que diseña_para la _
familia norteamericana las cosas que ella necesita y desea. En la actualidad la inversión de capital
de eíi?ué ce control -a pesar dé
que la expansión de los negocios minoristas fia-c
-
OlVtinua o esarrollándose vigorosamente.
Sears ha modificado una y otra vez la definición de su mercado en concordancia con las
variables pautas de la población- norteamericana. Rosenwald provey-6--
cantiadir-
ff
ige te-
s de
artículos a un nuevo mercado masivo en Forrr
iáTiZn. Wood facilitó a este mercado -masivo artículos
que antes correspondían a un mercado de clase; por ejemplo, los artefactos de cocina. En los
últimos veinte años Sears ha pasado a un enfoque del mercado norteamericano que ya no connota
el concepto de clase; ahora opera en el supuesto de qu'e la clase media norteamericana corresponde
de hecho a una clase superior por su comportamiento económico. De ese modo, Sears ha ampliado
mucho•el alcance de sus productos. Por supuesto, todavía ofrece artefactos en sus negocios -y
probablemente pertenecen ellos a la categoría de productos que más se vende. Sin embargo, Sears
se ha convertido también en el principal comerciante de diamantes detenundo, en uno de los más
importantes libreros del país, y en gran comprador y vendede
-7F-
de
--"Otijetos de arte originales, por
ejemplo dibujos, reproducciones y cuadros.
El general Wood había itrtpulsado a Sears hacia el negocio del seguro de automóviles, al que
consideraba con razón un accesorio del automotor tan importante como la cinta de frenos o los
limpiaparabrisas. Sus sucesores agregaron todos los tipos de seguro de la propiedad. Añadieron un
fondo mutual para atender el nuevo mercado masivo de capital. Han entrado en el negocio del
turismo, y así sucesivamertte, En otras palabras, para Sears su propicrnegociO ya no se agota
artícUlos o ha definido como el conjunto de necesidades, deseos y-
Satisfacciones propias de la
ami ia norteamericana de clase media.
Julius Rosenwald y mucho más agresivamente el general Wood dieron los pasos necesarios para
controlar_a-los_principales fabricantes._ por entender_que era el único modo de garantia da e •.ad-
qu
,e Sears necesitaba; para contar con las Cantidades requeridas por su tremendo sistema de
distribúción, y bnndarres así el más bajo precio posible a los clientes. Este enfoque continúa siendo
la justificación racional formulada por Sears en relación con la propiedad o el control de las
fuentes manufactureras. Pero probablemente sería más exacto afirmar que la relación actual de
Sears, Roebuck con las fuentes implica un esfuerzo de obtención más que de compra. El eje se ha
desplazado constantemente hacia una estrategia de gran alcance que anticipa lo que será y lo que—
necesitará la familia norteamericana del futuro, y que luego di1éria y desarrolla los productos o
servicios-a-prc
-
>pladó-
S7 Es posible que hoy sea la primera empresa manufacturera de Estados Unidos
LA GERENCIA

3. -
t
ts
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•
-,,,-,
.-,••-•r•zr. •
•
• ;:t , .7.4trwk; '
40 LA GERENCIA
concentrada realmente en la comercialización, y que practica lo que para la mayoría de las
empresas manufactureras hasta ahora es solo una aspiración; es decir, el enfoque Jotal_d_e___,.
comercialización. A esta estrategia comercial, que concentra sus esfuerzos en la creación de fuentes
de suministros más que en la venta de productos al público, Sears debe tanto su tremendo aumento
de las ventas como su rentabilidad.
Pero Sears afronta hoy nuevos desafíos que requerirán innovaciones y capacidad de
pensamiento estratégico, por lo menos en la misma medida que los procesos anteriores. Desde el
comienzo Sears ha mostrado aguda conciencia de las tendencias demográficas esenciale_s_de Estados
Unidos. El instrutñento adininistrativo Tavo
-
iito de Wa
-
cl era un "librito negro" colmado de
ea
rt
-
a
-
Ifstrels y proyecciones demográficas. También Julius Rosenwald había organizado su negocio
basándose en. los análjiis_y_las_tendencias_ckla_pobjaciski. La política de Sears ha sido
constantemente la búsqueda del mercado mayoritario para convertirlo en auténtico mercado de
masas.
Es posible que estemos acercándonos a un desplazamiento del mercado en Estados Unidos, y
que en este sentido la posición estratégica de Sears no sea favorable. Hacia mediados de la década
de 1970 las familias jóvenes-
educadas, cuyos sostenes se ganan Fa
-
vida como trabajadores basados
en el conocimiento, dominarán el mercado norteamericano. Incluso si Sears pudiera transferirles la
relación especial que mantuvo con los padres -los trabajadores fabriles de las grandes civaades
industriales-,ocurre que Sears no' fabrica, com rc
p_i_p_yende_en_las áreas_en_quelas_necesidades_de
estos sectores puedan ser mayores, y enlas il,g_j1_12
Jwrobable.mente-aumente can mayor
el
-
Erctst-
1 mente' uña empresa cuyo eje está constituido por cosas -es ante
todo un fabricante, comprador y vendedor de artículos manufacturados. Las familias jóvenes
educadas tienen una saludable apetencia de artículos; pero por su comportamiento de gastos y sus
valores pertenecen a la capa superior de la clase alta más que a la clase superior, incluso a pesar de
que sus ingresos son solo medianos. Es decir, que tal vez pueda afirmarse que las principales áreas
de crecimiento de sus respectivos presupuestos no estén representados por artículos, sino por
información y educación, atención de la salud, viajes y ocio, asesoramiento y servicios financieros
confiables, y orientación acerca de las posibilidades de empleo y profesión. Estos también son
deseos y necesidades de la familia norteamericana, y también son áreas en las cuales ella necesita
un comprador informado y responsable. Pero en general no son áreas en las que Sears haya
afirmado su condición de fabricante y comprador responsable.
Además, Sears sier
i g_consideró que-
et iner-c-mio-oonstItuía--4111-4144E-11~11£41.- No le
molestólt-ha
-h
-
o-
de que los segmentos minoritarios del mercado no fuesen clientes suyos. Ni que
' muy pobres ni los muy ricos compren en Sears. Pero la empresa sobrentendió que la masa de la
población compra la misma mercadería, considera valiosas las mismas cosas y en conjunto
comparte un perfil económico y una psicología económica comunes. Es posible que este aserto ya
no sea válido. Hay signos en el sentido de que el mercado norteamericano está fragmentándose-en
una Inte_sie_granctes:IqgLrwrito
.
5_11u,e exhiben importantes diferencias de comportamiento
—de
compra_ y de valores económicos:Parecería que en vista de ese proceso Sears está bastante mal
preparado.
A comienzo de la década de 1940 Sears cómenzó a extenderse allende la frontera
norteamericana, penetró en Canadá y luego en América latina. En la década de 1960 pasó a
España. Ha adquirido intereses minoritarios en empresas minoristas de otros países europeos. Hay
rumores insistentes en el sentido de que se propone actuar en Japón. Pero hasta ahora Sears es
todavía una empresa norteamericana más que una entidad multinacional. Tendrá que afrontar una
tarea difícil y riesgosa. Si conserva su conclición_de-comp norteamericana, afronta la sella__
posibilidad de una reducción- constante de su crecimien ntabili a , a medida cuelas
ventas no constitut as. p_or articulos cobran, creciente importanciai,a_elp.resupuesto de la familia
norte-aifie-
ricana de clase media. Si decide convertirse en una empresa realmente multinacional,
tendrt-
tizr~ qué parsery mercados el enfoque de comercialización masiva de Sears puede
realizar la contribución más importante. En este caso, tendrá que determinar qué políticas serán
necesarias, del diseño de las tiendas a la distribución y a la estructura de la relación con los países
extranjeros, sus gobiernos, sus fabricantes y sus inversores. Y es indudable que la compañ_l_
icirá
que aprender_a_aplcar los mismos enfoques y principios básicos de manera muy distinta en
di ntes merc ados-y-distiaas c u I tu ras.
Si Sears desea mantener su posición de liderazgo y su capacidad de crecer, afronta importantes
problemas nuevos y es posible que deba volver a definir el carácter de la empresa, la identidad de
sus mercados y los aspectos que exijan innovación.
ADMINISTRACION DE UNA EMPRESA: LA HISTORIA DE SEARS 4:
: • :
Las respuestas acertadas siempre son evidentes en un examen retrospectivo. Por eso, como
premisa fundamental hemos de aceptar que las respuestas no-serarrobviamente-aceptables antes ck,
que hayan demostrado su validez. "Todos sabían" alrededor de 1900 que prometer "satisfacción
garaTitirádá—
ó-
le devoIverrtus ér dinero" solo podría significar el desastre financiero para un
minorista. "Todos sabían" alrededor de 1925 que el mercado norteamericano estaba tajantemente
dividido en grupos diferenciados de ingreso, cada uno de los cuales compraba diferentes cosas en
distintos lugares. "Todos sabían" -todavía en 1950- que el consumidor norteamericano deseaba_
comprar en el centro... y así por el estilo.
Una lección aún más importante que se desprende del caso de Sears es el hecho de que las
respuestas acertadas no son el resultado de la inteligencia luminosa o la "intuición". Richard Sears
tenía ambas cualidades... y fracasó. Las respuestas válidas son el resultado de haber formulado los
interrogantes adecuados. Y ello exige a su vez un trabajo esforzado y sistemático, enderezado a
aclarar qué es una empresa y qué es "nuestra" actividad.
NOTAS
1 Me he enterado de que actualmente los clientes hacen menos devoluciones en Sears que en la mayoría de las
más importantes tiendas estadounidenses —nuestra política básica y lo que ella significa es la que produce
esa diferencia.
2 Existe una imperecedera leyenda en Sears que sostiene que Henry Ford antes de construir su primera planta
visitó y estudió en detalle la que luego fue la planta de ventas por correo de la nueva firma Sears.
v
.

4. 6
¿QUE ES UNA EMPR
La gente, no las fuerzas, creayodmigiituina-emplesa_., La falacia de la maximización
de la ganancia - Ganancia: condición obkg_Eg_skjwici económica, no su
justificación racional -
---ElPropósito e una empresa: crear un cliente - Las da:a-
unciones
empresariales: comerciallfdEi5n e innovación - La revolución comercial en Estados
Unidas, Europa y lapón - La comercialización no es una actividad especializada - La
'IBM como ejemplo - La defensa del consumidor, la 'Vergüenza "de la comercialización -
De la ve,qta a la comercialización - La empresa como órgano de crecimiento y desarrollo
económicos,- La innovación como función económica - Como dimensión de la empresa
total - La utill>ación productiva de todos los recursos productores de riqueza - ¿Qué es
ki fuerza de trabajo"productim? - El conocimiento, el tiempo, la mezcla de productos, la
mezcla de procesos y la 'estructura de la organización como factores de la productividad -
Obtención de un conocimiento productivo - Las funciones de la ganancia - La ganancia
como responsabilidad social - ¿Cuánta ganancia se requiere? - La administración de la
empresa como actividad racional.
El caso de Sears muestra que Ilzenle, no las fuerzas, creILaclministra una empresa comercial_
o industrial. Las fuerzas económicas imponen límites a las posibilidade dr la administración
CzArt_oportunidacrés in gerencial. Pero en sí Mismas no determinan qué hace la empresa.
Nada podría ser más absurdo que el repetido aserto de que "lasaslnainistzación-se_limika a adaptar la
empresa a las fuerzas del mercado". La administración no solo tiene que hallar ésas fuerzas, sino
que debe cr
-
eaTtas. Se nec
-
Ilitó
-
t—
in Julius Rosenwald, hace setenta y cinco años, para convertirsa
Sears en empresa, y un general Wood veinticinco años después para modificar su naturaleza básica
y garantizar así su crecimiento y su éxito durante la crisis y la segunda Guerra Mundial. Ahora,
otra generación empresaria tendrá que adoptar nuevas decisiones que determinarán si Sears
continuará prosperando o decaerá, si sobrevivirá o perecerá con el tiempo. Y esto que aquí
decimos es aplicable a todas las empresas.
Otra conclusión es que no puede definirse o explicarse una empresa por referencia a la
ganancia. Si 'se le pregunta qué es una em resa I •. . ombre_de_negocios probablemente
responderá: "Una organización para o tener unnanancia"5
.,E1 clásico economista probablemente
ofrecerá la mis
-
ni-
a
-
respuesta. La respuesta no soIo es,f
_Ég,sino_que_careCe_defe_lación_con el tema-
La teoría económica predominante de la empresa y el comportamiento empresarios, la
maximización de la ganancia -que es sencillamente un modo complicado de repetir el viejo dicho
de que hay que comprar barato para vender caro- puede explicar eficazmente cómo operaba
Richard Sears. Pero no alcanza a explicar cómo opera o debería hacerlo Sears, Roebuck o
cualquier otra empresa. En realidad, el concepto de maximización de la ganancia carece de
contenido.
Los economistas contemporáneos así lo entienden: pero procuran rescatar el teorema. Joel
Dean, uno de los más brillantes y fecundos economistas contemporáneos de la empresa, sostiene
todavía la validez del teorema en su forma primigenia. Pero lo define así:
La teoría económico formula el supuesto fundamental de que maximizar las ganancias es el objetivo básico
de todos las empresas. Pero en los últimos años los teóricos han formulado; en relación con la maximizoción de la
¿QUE ES UNA EMPRESA?
ganancia, la amplia salvedad de que su enunciado se relaciono can el largo plazo; de que se refiere al ingreso cp
administración más que ol de los propietarios; de que incluye el ingreso no financiero tanto como el aumento c
vocaciones de los ejecutivos sometidos o elevados tensiones, y relaciones más armónicas entre los distintos niveh
ejecutivos de uno empresa; de que contemplo aspectos especiales como la moderación de lo competencia,
mantenimiento del control gerencial, el rechazo de los reclamos de salarios y lo prevención de los juicic
antltrust. El concepto ha cobrado perfiles ton generales y nebulosos que aparentemente abarca la mayoría de le
objetivos de la vida humano.
Esto situación tiende a reflejar lo comprensión más acentuada en los teóricos de que muchas firmas, y sobr
todo los principales, no se basan en el principio de maximizar la ganancia por referencia a los costos y a Ir
ingresos marginales.. .1
Un concepto que "ha cobrado perfiles tan generales y nebulosos que aparentemente abarca 1
mayoría de los objetivos de la vida humana" deja de serio. Es otra forma de decir: "No sé, y
entiendo". Un teorema que puede mantenerse solo mediante tantas salvedades que se lo anula sir
duda ha dejado de tener sentido o utilidad.
El peligro del concepto de maximizar la ganancia es el de conferir a la rentabilidad la aparier
cia de un mito. Quien ol
_2191 la_discrepancia-erttre-la-teería-de-rmaximización-de-la-gananci,
y la realidad, de acuerdo con la descripción de Joel Dean, ten.
drá razán_en_llegar
que a ren • • curA.p_
i «ta, precisamente la conclusión extraída por John Kenneth GalbraiV
en-77 e New Industrial State.2
Sin embargo, la gan_u_
icja_y la rentabilidad son esenciales Rara la sociedad incluso más que par
la empresa considerada individualmente. Pelo Ja rentabilidad no es el propósito de la empresa y I
actividad em resaria,. sino un factor • &Ivo. La gananci rpTicacicn sa ó I
justificación raciona comportamiento y las decisiones empresarias, sino la prueba de su validez
Si los lugares del directorio estuviesen ocupados por arcángeles en lugar de empresarios, de todo
modos tendrían que ocuparse de la rentabilidad, a pesar de su falta total de interés personal en I
realización de ganancias. Y esta afirmación tiene igual validez para ciertos individuos que está'
muy lejos de ser angélicos, los comisarios que dirigen las empresas de la Unión Soviética y qu
tienen que administrarlas de modo que aporten un margen de ganancia más elevado que el de le
perversos capitalistas de Occidente.
La primera prueba de c_u_ªlguier-gna pasa-no-es-la- maxi rnizac ión_de_la,--gananci asino 1
obtención de uva utilidad suficiente para _cubrirlos riesgos de la actividad cconómica_y_ de_ es
mocroéVitar pérdidas.
—1..
-a
-
raíz-de-la- confusión es la errónea creencia de que el motivo de una persona -el llamad
motivo de utilidad del empresario- es una explicación de su comportamiento o su guía par
determinar la acción apropiada. Es muy dudoso que exista algo que pueda denominarse motiv
utilitario. Fue inventado por los economistas clásicos para explicar la realidad económica que ñ
podía justificarse con su teoría del equilibrio estático. Nunca se han hallado pruebas de I
existencia del motivo utilitario. Y hace mucho que hemos dado con la verdadera explicación de le
fenómenos del cambio y del crecimiento económicos, cuya aclaración pretendió logrars
Nicialmente apelando al motivo utilitario.
Para entender el comportamiento empresario, la ganancia y la rentabilidad, carece d
importancia la existencia o la ausencia de un motivo utilitario. Que Jim Smith se dedique a le
negocios para obtener una ganancia es cosa que le interesa solo a él y al Angel de la Guarda. No nc
dice qué hace Jim Smith y cómo se desempeña. Nada sabemos acerca del trabajo de un explorad(
que busca uranio en el desierto de Nevada si se nos indica que está tratando de enriquecerse.
nada aprendemos acerca del trabajo de un especialista en cardiología si se nos explica que de es
modo intenta ganarse la vida, o incluso que está tratando de beneficiar a la humanidad. El motis
utilitario y su secuela, la maximización de las ganancias, carecen igualmente de relación con I
función de la empresa, su propósito y la tarea de administrarla.
En realidad, el concepto no solo es impertinente: es dañino. Es una de las principales caus,-:
del malentendido acerca de la ganancia en nuestra sociedad, y de la arraigada hostilidad hacia I
ganancia que se cuenta entre las enfermedades más peligrosas de la sociedad industrial. Es (
principal responsable de los peores errores de la política pública -en Estados Unidos tanto com
en Europa occidental- que se basan derechamente en la incapacidad de comprenderla naturalez.
la función y el propósito de la empresa com ercial o industrial. Y es en gran parte responsable de
creencia predominante de que existe una contradicción intrínseca entre la ganancia y la capacida
de la empresa para realizar una contribución social. En realidad, una empresa puede realizar u
aporte social solo si es muy rentable. Para decirlo sin ambages, no es probable que convenc
trabajar en una compañía en quiebra, o que ésta sea un buen vecino y un miembro deseable de)
comunidad, pese a que algunos sociólogos modernos parecen creer lo contrarío.

5. .•••0P-.
r •
44 LA GERENCIA
¿QUE ES UNA EMPRESA? 45
El propósito de un
Para conocer la naturaleza de la empresa debemos partir de su propósito. Este debe ser
4.
exterior a la e • . De hecho, debe estar en la sociedad, pues la empresa es un ór ano de
la sociedad. Hay un solo modo válido de definir el propósito de la emprIsavrear un cliente.
os mercarins_no-sp_n creación de Dios, la naturaleza olas fuerzas económicas, sino e los
hombres de negocios. El deseo satisfecho por la empresa quizás fue sentido por el cliente antes de
que se le ofrecieran los medias de satisfacerlo. Como el alimento en un período de hambre, tal vez
dominó la vida del cliente y ocupó todos sus momentos de vigilia, pero conservó el carácter de un
deseo potencial hasta cl momento en que la acción de los empresarios lo convirtió en una demanda
efectiva. Solo entonces podemos hablar de cliente y mercado. Es posible también que el cliente
potencial no experimente ese deseo; nadie sabía que deseaba una máquina Xerox o una
computadora, hasta que fue posible utilizarlas. Tal vez no se manifestó absolutamente ningún
deseo, hasta que la acción empresaria lo suscitó mediante la innovación, el crédito, la publicidad o
el esfuerzo de ventas. En todos los casos, la acción empresaria es la que crea al cliente.
k_El cliente es .uicp determina la naturaleza de la empresa. Solo el cliente, con su disposición a
pagar por un artículo o un servicio, convierte a los recursos económicos en riqueza, a las cosas en
artículos. Lo que la empresa cree producir no tiene particular importancia, sobre todo no la tiene
para el futuro de la empresa y su éxito. La típica definición de la calidad que nos propone la
ingeniería es que se trata de algo de difícil ejecución, complicado y que cuesta dinero. Pero eso no
alude a la calidad, sino a la incompetencia. Lo que cl cliente cree comprar, lo que considera valipso
es decisivo para determinar qué es una empresa, qué produce y cómo prosperará. Y lo que el
cliente compra y considera valioso nunca es un_producto.
Siernple_m_u.tilklaEl; es decir, lo que un producto o un servicio le aporta. Y como veremos
(en el capítulo 7), lo que es valioso para el cliente de ningún modo tiene carácter obvio.
El cliente es el cimiento de una empresa y el factor que le permite perdurar. Solo él origina
empleo. Para atender los deseos y las necesidades de un consumidor, la sociedad confía a la
empresa recursos productores de riqueza.
Las dos funciones empresariales
Como su propósito es cs_e_ar_un_cli.ente.....la-offlpresa comercial o industrial tiene dos -y solo
dos- funciones básicas: comercialización .e innicacación. La comercialización y la innovación
pro-ducen-r-
ésii resto está formado por "costos".
La comercialización es la función distintiva y original de la empresa. Una empresa se ditingue—
de todas las restantes organizaciones humanas por el hecho de_gue comercializa un producto o un
saryl.gio. No es lo que hacen la Iglesia o el ejércirdTfel-
a
-
o el Estado. Cualquier organización
que se realiza mediante la comercialización de un producto o un servicio configura una empresa.
Cualquier organización en la cual la comercialización falta o es un elemento incidental no
constituye una empresa y nunca debe administrársela como si lo fuera.
Cyrus H. McCormick (1809-1884) fue el primer hombre de Occidente que percibió con
claridad que la comercialización. era la fualián_original y básica de. la_ernpresa_comercial e
industrial, y que la creación del cliente era la tarea éspecífica de fa administraciln. Los libros de
historia mencionan solo -que rnyerrtó-
tr hadora mecánica. Pero también creó los
instrumentos básicos de la comercialización moderna: la investigación y el análisis de mercado, el
concepto de situaciones de mercado, las políticas de fijación de precios, el vendedor de servicios, el
suministro de piezas y servicios al cliente y la venta a plazos. Había hecho todo esto hacia 1850,
pero debían transcurrir todavía cincuenta años antes de que se comenzara a imitarlo ampliamente
incluso en su propia patria.
En Lejano Oriente la comercialización apareció incluso antes, y también sin hallar imitadores
durante mucho tiempo. La comercialización fue inventada en Japón alrededor de 1650 por el
primer miembro de la fa •la Mitsu ue se estableció como comerciante en Tokio e inauguró lo
que podríamos denominar primera gran tienda. Se adelantó en 250 años largos a las políticas
básicas de Sears, Rocbuck: deserrIpeLiar el_paegi_de comprador en beneficio de sus clientes; diseñar
los productos apropiados pa?a ellos, y desarrollar fuentes dé produccioricacion del pr
__9
-
19___
de devolucIón_del_diner_o_sin~i'
m d
-
e
-Tá idaTife
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afr ecer_un amplio-su rti do
-
d- odu c tos a
sus-
dien_tes-en-lugar_de_concentrar la ifencki_en_determinada_aaesanía, en una categoría de
productos o en un proceso. irili
-
eT.
.cibió que los cambios sociales sobrevenidos en su país
durante esa época habían creado una nueva clase de posibles clientes, una nueva nobleza
urbanizada y una nueva burguesía. Sobre estas bases él y sus sucesores no sólo organizaron lo que
hasta hoy es la principal empresa minorista de Japón, la cadena Mitsukoshi de grandes tiendas, sino
que además crearon el principal consorcio japonés de manufactura, comercio y finanzas, el Mitsui
Zaibatsu.
La revolución económica de la economía norteamericana a partir de 1900 ha sido en gran
parte una revolución comercial. La comercialización creadora, agresiva y avanzada todavía es muy
rara en los negocios norteamericanos: pocas empresas han llegado más lejos que Sears en 1925, sin
hablar de Sears en 1970. Sin embargo, hace cincuenta años la actitud típica del empresario
norteamericano hacia la comercialización era que "el departamento de ventas venderá lo que la
fábrica produzca". Hoy tiende a ser cada vez más: "Nuestra tarea es producir lo
ne.c,esPor deficiente que sea su ejecución, en sí mima ésa . . • c-ado4a-econorn a
norteamericana tanto como cualquiera de las innovaciones técnicas de este siglo.
En Europa la venta no fue aceptada realmente como una función esencial de la empresa sino
bastante después de la segunda Guerra Mundial. Se asignaba gran valor a las ventas de exportación,
una secuela del mercantilismo del siglo XVIII para el cual el consumo interno era•antisocial, pero la
venta en el extranjero constituía una actividad sumamente patriótica y meritoria (buena parte de
esta creencia todavía perdura en Japón y subyace en las actitudes y políticas oficiales de los
japoneses).
Pero la venta era una actividad desprovista de dignidad. Antes de 1914 un gerente de ventas de
exportación podía obtener un grado de oficial en el ejército prusiano; era un "caballero". Pero un
gerente de ventas que trabajaba en cl mercado interno era inaceptable y se lo despreciaba. Todavía
en 1950 en algunas grandes empresas italianas los gerentes de ventas del sector de exportación eran
miembros del directorio y prácticamente nadie era responsable de las ventas en el mercado interno,
a pesar de que el mercado nacional representaba el 70 por ciento de la actividad de la firma.
A propósito, el tradicional prejuicio social europeo contra el mercado, el cliente y la venta fue
una importante razón de la popularidad de los carteles en Europa. Nadie necesita preocuparse de
los mercados y las ventas -por lo menos a corto plazo- si una industria divide el negocio mediante
un cartel claro y preciso.
El paso de esta actitud a la que ve en_la_comer.r.ial.izac ental
-aunque quizá todavía no la función esencial de la empresa- es una de las principales razones de
la explosiva recuperación europea a partir de 1950.
El enfoque comercial fue introducido inicialmente en Europa durante la década de 1920 por
una cadena minorista inglesa, Marks & Spencer. A pesar del éxito que alcanzó -en menos de 15
años la firma se convirtió en el minorista más importante, dinámico y rentable,de Europa- pocos
imitaron el ejemplo hasta bastante después de la segunda Guerra Mundial. Desriués la revolución
comercial se enseñoreó de Europa y sus principales exponentes fueron Philips en Holanda, Unilever
y Fiat.
También en Japón fueron pocos los imitadores de Mitsui. Quizá pueda afirmarse que en Japón,
la revolución comercial no comenzó hasta la década de 1950,'cuando empezó a trabajar Sony, un
audaz advenedizo que se inició en el territorio metropolitano y luego extendió sus operaciones a
otros países. Antes, la mayoría de las empresas japonesas se orientaba hacia el producto más que
hacia el mercado, pero aprendieron Con sorprendente rapidez. El éxito económico de Japón en los
mercados mundiales a partir de la década de 1950, y por lo tanto el milagro económico japonés,
descansa lisa y llanamente en la aceptación de la comercialización como función esencial de la
empresa y su tarea básica.
La comercialización es tan esencial que no puede considerársela una función separada (es
decir, un conocimiento o un trabajo especiales) dentro de la empresa, a la par de otras como la
manufactura o el personal. Exige un trabajo especial, y un leruoo diferenciad_o_de_a_c_tividades. Pero
es, ante todo, una dimensión esencial de tó
-
dala empresa. Es la empresa entera concebida
-
dé
-
1de el
punto de vista de su resultado final, es decir, desde el punto de vista del cliente. Por lo tanto, la
preocupación y la responsabilidad por la comercialización deben impregnar todas las áreas de la
empresa.
Entre las empresas norteamericanas manufactureras es muy posible que IBM sea el principal
exponente del enfoque de la comercialización. (Véase el análisis del casi fracaso de IBM, en el
capítulo 60.) IBM no debe su ascenso meteórico a la innovación tecnológica o al liderazgo de
producción. Era un recién llegado cuando ingresó en el campo de las computadoras y carecía de
experiencia tecnológica o conocimiento científico. Pero mientras los líderes tecnológicos de los
primeros tiempos de las computadoras -Univac, GE y RCA- concentraron la atención en los
productos y la tecnología, los vendedores de tarjetas perforadas que dirigían la IBM se
•

6. 46 LA GERENCIA ¿QUE ES UNA EMPRESA? 4
preguntaron: "¿Quién es el cliente? ¿Qué es valioso para él? ¿Cómo compra? ¿Y qué necesita? "
• , ...Respuestas que dieron por resultado cl dominio de IBM en el mercado.
De la venta a la comercialización
A pesar de la importancia atribuida a la comercialización y al correspondiente enfoque, en
muchísimas empresas todo esto es retórica más que realidad. Así lo demuestra la campaña de
"defensa del consumidor". Pues lo que en ella se exige es que la empresa realm
qué
-
pirta
ere
-Wielesidades las realidades y los valores del cliente. xigc que la empresa defina su
meta-comv-ia-sattsn'aRin de las necesidades del cliente, y que base lu_prookuccompalliZ_
I
contribuci. .wilh
-~Már.nt . lec o • • • . és de veinte años de retórica de la
corriercia izacion la campaña de defensa del consumidor pudiera convertirse en poderoso
movimiento popular demuestra que la comercialización no ha tenido mucha vigencia. La campaña
de defensa del consumidor es "la vergüenza de la comercialización".
Pero también representa su oportunidad. Obligará a las empresas a concentrar en el mercado
tanto sus actos como sus pronunciamientos.
Sobre todo, este movimiento debe disipar la confusión que explica en gran parte por qué la
actividad real de comercialización ha sido tan escasa. Cuando los gerentes aluden al asunto, suelen
referirse al desempeño organizado de todas las funciones de venta. Pero esto continúa siendo la
'venta. El punto de partida es siempre "nuestros productos". No se desvía la vista de "nuestro
mercado". La auténtica comercializacilLpariejo mismo que Sears, del cliente y su demografía,
sussealidades, sus_neccsidades y valores. No se pregunta qué queremos ven cr,
comprar el clIente. No afirma: "Esto es el resultado de nuestro producto o servicio", sino "éstas
son las satisfacciones, los valores y las necesidades que el cliente busca".
Ciertamente, la venta y la comerciatización__son_factores antitZlicos-más que sinónimos o
siquiera complementarios. •
Cabe stip-
o-net-que-siempre se necesitará cierta actividad de venta. Pero el propósito de la
comercialización es hacer superflua la venta. El objetivo es conocer y comprender tan bien al
cliente que el producto o el servicio se adapte a él y se venda por sí mismo.
En términos ideales, la comercialización debería determinar un cliente pronto para comprar.
Lugo, solo se necesitaría Wrecer el producto o el servicio, es decir logística mas que venta y
distribución estadística más que promoción. Es posible que estemos murlOos de este rda:
-Ircr6 ra
campaña de defensa del consumidor es una clara indicación de que el lema apropiado de la
administración empresaria debe ser cada vez más "de la venta a la comercialización".
La empresa como órgano del crecimiento y el desarrollo económico
Por sí sola la comercialización no hace a la empresa. En una economía estática no hay
empresas comerciales o industriales. Ni siquiera hay hombres de negocios. El intermediario de una
sociedad estática es un corredor que recibe su compensación en la forma de un honorario, o un
especulador que no crea valor.
Una en
_laresa-cernefejai-trindustrial puede existir únicamente en una economía dinámica o por .
lo_rrienTás
-
104
- v-la...cluz_w • atural - aceptable el tambio_Y la empresa es el órgano específico
del crecimiento, la ex ansión y el cam
Por lo tanto, la seguna ri
-Cr
sidbinla empresa es la innovación, el suministro de distintas
satisfacciones económicas. No es suficiente que la empresa aporte solo artículos y servicios
económicos; éstosjiebe ores y más económicos. No es necesario que una empresa sea
grande; pero sí lo es que mejore constantemen
La innovación e e crminar un precio más bajo -el dato que ha preocupado más al
economista, por la sencilla razón de que es el único que puede. abordarse con instrumentos
cuantitativos. Pero el resultado puede ser también un producto nuevo y mejor, un nuevo artículo
de consumo o la definición de un nuevo deseo.
La innovación más productiva es u .roducto o un servicio diferente que crea un nuevo
pot *al ~i fa n lomeo u . . s corriente que es lucto nt..
.jZ-
é()
cueste más; sin embargo, su efecto general es conferir mayor productividad a la economía.
La droga antibiótica cuesta mucho más que la compresa fría, que era el único recurso que
podía utilizar el médico de antaño para combatir la neumonía. La computadora cuesta mucho más
que una máquina de sumar o una clasificadora de tarjetas perforadas, la máquina de escribir es más
costosa que una pluma de ganso, la duplicadora Xerox cuesta más que una prensa de copiar o
incluso que un mimeógrafo. Y cuando consigamos curar el cáncer -si a eso llegamos- e
tratamiento costará más incluso que un funeral de primera clase.
Por lo tanto, el precio del producto es solo una medida del valor de una innovación, o de I.
totalidad del proceso económico. Podemos relacionar el precio con el producto unitario, es decir
el precio de una droga con el ahorro que permite en días de internación en el hospital y en año,
suplementarios de vida laboral. Pero incluso ese criterio apenas es adecuado. En realidac
necesitamos una medición del valor. ¿Qué valor económico aporta al cliente la innovación? E
cliente es el único juez, pues Tolo él conoce su propia realidad económica.
La innovación puede estar representada por el hallazgo de nuevos usos de antiguos productos
Un vendedor que consiga vender refrigeradores a los esquimales para impedir la congelación de lo,
alimentos será un innovador en la misma medida que si hubiese desarrollado proceso,
completamente distintos o inventado un nuevo producto. Vender un refrigerador a los esquimale,
para mantener frío el alimento es hallar un mercado nuevo; vender un refrigerador para evitar qui
un alimento se enfríe demasiado en realidad implica crear un producto distinto. Por supuesto
desde el punto de vista tecnológico es el mismo producto de siempre; pero en el plano económic<
hay innovación.
Sobre todo, la innoludanna-es-ioveación. Es un término de economía más que de tecnología
Las_innovaciones no tecnológicas_ -innovaciones sociales o económicas- son_por--143-inenes-rai
importantes como las tecnológicas. (Acerca de esto vease el capítulo 61, 'La organizaciór
inriovartora".)
Por importante que fuese como invención el motor de vapor, dos innovaciones no tecnológica
han tenido igualmente que ver con el ascenso de la economía moderna: la movilización del pode:
adquisitivo mediante el crédito bancario y la aplicación de la matemática de la probabilidad a lo.
riesgos físicos de la actividad económica: nos referimos al seguro. La innovación de
responsabilidad limitada y su ulterior desarrollo tuvieron la misma importancia. Y por su parte, e
crédito reembolsado a plazos (o de acuerdo con la denominación británica más exacta, la compr,
mediante alquiler) ha ejercido igual influencia. Posibilita pagar los medios de aumentar I.
producción con los frutos futuros de la inversión. Así, en el siglo XIX el agricultor norteamericani
pudo comprar los elementos que lo convirtieron en un factor productivo y pagarlos después di
haber obtenido una cosecha más abundante con menor costo. Y este hecho determina tambiér
que el crédito reembolsado en cuotas sea un factor poderoso en el desarrollo económico en lo
actuales países pobres y subdesarrollados.
En la organización de la empresa la innovación ya no puede considerarse una funciór
separada, del mismo modo que no lo es la comercialización. No está limitada a la ingeniería o I.
investigación, y en cambio se extiende a todos los sectores de la empresa, a todas las funciones y
todas las actividades No es posible limitarla a la empresa manufacturera. La innovación en el áre.
de la distribución ha sido tan importante como en la manufactura, y lo mismo puede decirse d
la innovación en una empresa de seguros o en un banco.
El liderazgo de la innovación con respecto al producto y al servicio tradicionalmente se h
concentrado en una actividad funcional que no asume otras responsabilidades. Este ha sido el casi
sobre todo de las empresas de ingeniería pesada o tecnología química. También en una empresa d
segúros es posible que actúe un departamento especial que asuma una responsabilidad de liderazg,
por el desarrollo de nuevos tipos de protección, y es muy posible que existan otros departamento
del mismo tipo encargados de introducir innovaciones en la organización de las ventas, I
administración de políticas y el arreglo de reclamos. Al mismo tiempo, tal vez otro grupo procui
renovar los métodos de inversión de los fondos de la empresa. Todos estos aspectos representan 1.
actividad de una compañía de seguros.
Pero -como se observó con mayor detalle en el capítulo 61- el mejor modo de organizar I.
innovación sistemática e intencionada es conferirle el carácter de una actividad empresaria más qu
el de una tarea funcional. Al mismo tiempo, cada unidad gerencial de una empresa debe asumir I
responsabilidad de la innovación y de la definición de metas innovadoras precisas. Debe se
responsable del aporte a la innovación del producto o al servicio de la firma; además deb
esforzarse conscientemente por promover el arte en un área dada de trabajo: la venta o I
contabilidad, el control de la calidad o la administración del personal.
Puede definirse la innovación como la tarea de dotar de mayor capacidad de producción d.
riqueza a los recursos humanos o materiales. La innovación es particularmente importante para lo
países en desarrollo. Ellos disponen de los recursos. Son pobres porque carecen de capacidad par
lograr que estos recursos produzcan riqueza. Pueden importar tecnología. Pero necesita:
determinar sus propias innovaciones sociales, de modo que la tecnología importada produzc
resultados.

7. ,
•
48 LA GERENCIA ¿QUE ES UNA EMPRESA? 49
La comprensión de este aspecto fue el gran mérito de los fundadores del Japón moderno hace
un siglo. Mantuvieron deliberadamente la dependencia de su país respecto de la tecnología de
Occidente, una dependencia que perduró hasta hace muy poco. Pero encauzaron sus energías y las
de su pueblo hacia innovaciones sociales que posibilitarían la conversión del país en una sociedad y
una economía modernas y fuertes, al mismo tiempo que le permitían conservar su carácter y su
cultura peculiares. •
Por la innovación es fundamental para el desarrollo económi_c_oL_Ciertarnente, eL
desarrollo económico-ts_sobre todo_una_tarea empresaria1.3
-
Los gerentes deben convertir las necesida oc-ieciad-en-oportunidades-de actividad
renlab e.
r.
7:
-Esán-
taffiblén una e inicion de la innovación. Es necesario subrayarla
—
h
-4
-,--err--
momentos en que tenemos tan aguda conciencia de las necesidades de la sociedad, las escuelas, los
sistemas de atención de la salud, las ciudades y los ambientes.
Por su carácter estas necesidades no son demasiado distintas de aquellas que el empresario del
siglo XIX convirtió en industrias dinámicas; por ejemplo, el periódico y el tranvía urbano; el
rascacielos de estructura de acero y el libro escolar de texto; el teléfono y los productos
farmacéuticos. Las nuevas necesidades también exigen una empresa innovadora.
La utilización productiva de los recursos productores de riqueza
La empresa debe ut r . • za para. cumplis_sit_propósi to de csear
anto, se le encomienda la utilización productiva de estos recursos. Esta es la
función administrativa de la empresa. En su as ' • -se-denonliffa-productividd,
Durante estos últimos años todos hiñ hablado de la productividad. No es novedad que la
mayor productividad -la mejor utilización de los recursos- sea al mismo tiempo la clave de un
elevado nivel de vida y el resultado de la actividad empresaria. Y todos saben ahora que el azote de
las economías modernas, la inflación incontrolada, es una enfermedad carencial provocada por la
productividad inadecuada. En realidad sabemos muy poco de la productividad, y ciertamente aún
no estamos en condiciones de medirla.
La productividad sÁgpifica ese equilibrio entre todos lo_s_factares_ deja producción que
suministrará el más elevado producto con el menor eskerzo. Es algo bastante distiatci-43---
pro du t ti v da.d_por-trabajado • 4111111. • • • en el mejor de los casos, se refleja de manera
lejana e imprecisa en esos estándares tradicionales.
Dichos estándares se basan todavía en el postulado del siglo XVIII de acuerdo con el cual la
fuerza de trabajo manual es en último análisis el único recurso productivo, y el trabajo manual el
único esfuerzo real. Los estándares expresan todavía la falacia mecanicista -de la cual Marx, 'en
perjuicio permanente de la economía marxista, fue la última víctima importante- en el sentido de
que toda la realización humana en definitiva puede medirse en unidades de esfuerzo muscular.-EL
aumeruct_de_la-preeluetividad en una economía moderna nunca se obtiene mediante el esfuerzo
muscular. Siempre es el resultado de la eliminacion de1 esfuerzo muscuTár, de la sustitución del
trabajador por otra_c_o_g. Uno de estos -sustitutos es por supuesto el equipo de capital, es decir,la
energía-mecánic
-
a.!._
Por lo menos tan importante, aunque inadvertido hasta hace muy poco, es el aumento de la
productividad que se obtiene con la sustitución de la fuerza de trabajo manual, especializada o no,
por el conocimiento, y determina así un desplazamiento que va de los peones a los trabajadores
con conocimiento; por ejemplo, gerentes, técnicos y profesionales.
Un momento de reflexión demostrará que el índice de formación de capital, al que los
economistas consagran .tanta atención, es un factor secundario. Alguien debe planear y diseñar el
equipo -tarea conceptual, teórica y analítica- antes de que sea posible instalarlo y usarlo. El
factor fundamental en el desarrollo de una economía debe ser el índice de "formación de
cerebros", el índice de acuerdo con el cual un país produce personas dotadas de imaginación y
visión, educación y aptitudes teóricas y analíticas.
Sin embargo, el planeamiento, el diseño y la instalación de equipo de capital es solo una parte
del aumento de la productividad obtenido mediante la sustitución del músculo por el cerebro.
Tiene por lo menos la misma importancia el aporte realizado mediante el cambio directo del
carácter del trabajo, del que requiere fuerza de trabajo manual, especializada o no, de muchas
personas, al que necesita el análisis teórico y el planeamiento conceptual sin inversión en equipo de
capital.
Este aporte se manifestó primero durante la década de 1950, en el análisis del retraso de
productividad de la industria europea comparada con la norteamericana.'Los estudios realizados
-por ejemplo, el del Instituto de Investigación Stanford y de la OrganizaCión de Cooperación
Económica- demostraron claramente que no se diferenciaba la productividad entre Europa
occidental y los Estados Unidos por obra de la inversión de capital. En muchas industrias europeas
la productividad era a veces hasta dos tercios inferior a la de la industria norteamericana
correspondiente, pese a que la inversión de capital y el equipo eran -iguáles. La única explicación
puede ser la menor proporción de gerentes y técnicos y la mediocréestrt'ictura de organización de
la industria europea, que tiende a basarse en la capacidad manual.
En 1900 la empresa manufacturera típica de Estados Unidos probablemente no gastaba más
de 5 u 8 dólares en personal gerencial, técnico y profesional por cada 100 dólares en salario de
fuerza de trabajo directa. En la actualidad hay muchas industrias manufactureras en las que los dos
rubros de erogación son iguales, a pesar de que las tarifas de salarios del trabajo directo han
aumentado proporcionalmente con mucha mayor rapidez. Fuera de la manufactura, el transporte y
la minería -por ejemplo en la distribución, las finanzas, los seguros y las industrias de servicios (es
decir, en las dos terceras partes de la economía norteamericana)- el aumento de la productividad
ha sido determinado principalmente por la sustitución de la fuerza de trabajo por el planeamiento,
del músculo por el cerebro, del sudor por el conocimiento.
Sin duda hallaremos en el propio trabajo basado en el conocimiento y sobre todo en la
administración las principales oportunidades de aumento de la productividad. El vocabulario de la
empresa -especialmente de la contabilidad- en relación con la productividad ha envejecido tanto
que es engañoso. Lo que el contador denomina trabajo productivo está representado por los
obreros manuales que atienden las máquinas, que es en realidad el trabajo menos productivo. Lo
que él denomina trabajo no productivo -todas las personas que contribuyen a la producción sin
atender a la máquina- es una variada serie de colaboradores. Incluye el trabajo muscular
preindustrial, de escasa productividad, por ejemplo, los barrenderos; ciertos tipos tradicionales de
trabajo muy especializado y de elevada productividad, como los productores de herramientas;
nuevas formas de trabajo industrial muy .especializado, corno los electricistas de mantenimiento, y
personal industrial de elevado conocimiento, como los capataces, los ingenieros industriales y los
encargados del control de calidad. Finalmente, lo que el contador agrupa como gastos generales
-la expresión misma trasunta desaprobación moral- contiene lo que debería ser el recurso más
productivo: los gerentes, los investigadores, los planeadores, los diseñadores y los innovadores. Sin
embargo, también puede contener elementos puramente parasitarios, o incluso destructivos en la
forma de personal de elevada retribución, necesario solo en vista de la«mala organización, la baja
moral o los objetivos confusos, es decir, a causa de la mediocre administración.
Necesitamos un concepto de productividad que considere globalmente todos los esfuerzos
invertidos en el producto y los exprese en relación con su resultado, más que un-concepto que
suponga que la fuerza de trabajo es el único esfuerzo -productivo. Pero incluso un concepto de este
carácter -si bien es un importante paso adelante- aún sería inadecuado si su definición del
esfuerzo se limitase a las actividades mensurables, como los costos visibles y directos, es decir,"
concorde con la definición y el símbolo del esfuerzo en el esquema del contador. Hay factores de
influencia sustancial si no es decisiva que adoptan la forma de cifras visibles de costos.
Ante todo, tenemos el conocimiento, el recurso más productivo del hombre si se_aplica
acertadáíriente, pero también el más costoso y totalmente irflproductiv-&-li la-
aplicación
-
es errónea.
El-
trabajador basado en el conocimiento es inevitablemente un individuo de elevado costo.
Después de haber pasado muchos años en los centros de educación, también representa una
inversión social muy elevada.
Tznemos lu
,
92,9_91.1enapo, el recurso más perecedero del hombre. Que los hombres y las
máquinas se utilicen constantemente o solo la mitad del tiempo determina una diferencia de
productividad. No hay nada menos productivo que eLtiempo .ocioso _de un costoso equipo de
capital, o el tiempo malgaStadó-
de las personas capaces muy bien retribuidas. Puede ser igualmente
improductiva la acumulación en determinado lapso de más esfuerzo productivo que el que aquél
puede contener cómodamente; por ejemplo, la tentativa de organizar tres turnos en una planta
congestionada, o la utilización de equipos viejos o delicados.
El tiempo más productivo -o el menos productivo- es el que pertenece al propio gerente. Sin
embargo, generalmente es el factor de productividad menos conocido y peor analizado y dirigido.'
La productividad es también una función de la mezcla de_ productos, del equilibrio entre -
distintas- combinada-
nes de los mismos recur-
sos. Como debe saberlo cualquier gerente, los
diferenciales de los valores de mercado de las distintas combinaciones rara vez son proporcionales a
los esfuerzos invertidos en cada una de ellas. A menudo apenas existe una relación discernible entre
los dos aspectos. Una empresa que suministra un volumen constante de artículos con materiales y
1191.:11.EGA DE LA FALjt_i».'._.
D. L.,

8. II 111111111M
202896
50 LA GERENCIA ¿QUE ES UNA EMPRESA?
requerimientos de aptitud invariables y una cantidad constante de trabajo directo e indirecto
puede cosechar fortunas o quebrar, de acuerdo con la mezcla de productos. Es evidente que ello
implica una diferencia considerable en la productividad de los mismos recursos, pero no es un
aspecto que se manifieste en los costos o que pueda determinarse mediante el análisis de costos.
Existe también un factor importante al que denominaré "mezcla de procesos". ¿Es más
productivo para una empresa comprar una pieza o producirla, ,ir mai un producto o subcontratar el
proceso de armado, vender bajo su propia marca y a través de su propia organización distribuidora,
o entregar la producción a mayoristas independientes que utilicen sus propias marcas? ¿En qué se
destaca la empresa? ¿Cuál es la utilización productiva de su conocimiento específico, su
capacidad, su experiencia y su reputación?
No todas las administraciones pueden hacerlo todo, y tampoco cualquier empresa debe
consagrarse necesariamente a las actividades que en un análisis objetivo pareican más rentables.
Cada administración tiene cualidades y limitaciones específicas. Siempre que intente sobrepasarlas
probablemente fracasará, por intrínsecamente rentable que sea la iniciativa.
Las personas que son eficaces en la dirección de una empresa muy estable no podrán adaptarse
a un negocio irregular o sumamente dinámico. Las personas que se han formado en una empresa
que crece rápidamente corren el riesgo -como lo demuestra la experiencia cotidiana- de destruirla
si la firma inicia un período de consolidación. Quienes han demostrado et icacia en la dirección de
una empresa basada en la investigación a largo plazo probablemente no se desempeñarán bien en la
•
venta de alta presión de las novedades o los artículos de moda. La utilización de las cualidades
esptcíficas de la empresa y su administración y el respeto dispensado a estas limitaciones
específicas constituyen un importante factor de productividad. Los conglomerados pueden
optimizar fa productividad del capital, pero tendrán productividad bastante baja y resultados
intrínsecamente mediocres en otras áreas igualmente importantes.
Finalmente, la estructura de organización y el equilibrio entre las distintas actividades de la
empresa ejercen fundamental influencia sobre la productividad. Si la falta de organización clara
determina que los gerentes malgasten su tiempo tratando de descubrir qué deben hacer en lugar de
hacerlo, se despilfarra el recurso más escaso de la empresa. Si la administración superior se interesa
únicamente enla ingeniería (quizás porque ése es el origen de todos los directores) mientras la
empresa necesita que se preste especial atención a la comercialización, carece de productividad; el
daño resultante será mayor que el provocado por una disminución del producto por hora-hombre.
Estos factores se agregan a los que generalmente consideran los contadores y los economistas,
a saber, la productividad de la fuerza de trabajo, el capital y los materiales. Sin embargo, son
igualmente importantes.
Por lo tanto, no solo necesitamos definir la productividad de modo que abarque todos estos
factores que la afectan, sino que también debemos fijar objetivos que los tengan en cuenta.
Tenemos que desarrollar patrones que midan la influencia que ejerce sobre li-lroductividad la
sustitución de la fuerza de trabajo por capital, y de ambos por el conocimiento, y es necesario
crear medios que distingan entre los gastos generales creadores y los parasitarios, así como estimar
la influencia sobre la productividad de la utilización del tiempo, la mezcla de productos, la mezcla
de procesos, la estructura de organización y el equilibrio de actividades.
Ocurre no solo que la administración individual necesita conceptos y medidas eficaces de la
productividad; también la economía los necesita. Su carencia es el principal vacío de nuestra
estadística económica, y debilita gravemente toda la política económica. Frustra nuestros intentos
de combatir tanto la crisis como la inflación.
Las funciones de la ganancia
--
La ganancia no es una causa sino un resultado eLtesultado del desempeño de la empresa en la
comercialización, la innovación y la productividad. Es un resultado necesario, que cumple
funtiones económicas esenciales. La ganancia_ es,_ante todo, la prueba del desempeño, la única
pruclaa-tfectiva, como muy pronto lo advirtieron los comunistas en Rusia cuando intentaron
abolirla a comienzos de la década de 1920 (aunque la denominaron tímidamente fondos de
capital, y limitaron la mala palabra "ganancia" hasta bien entrada la década de 1950). Ciertamente,
la ganancia es un hermoso ejemplo de lo que quieren decir los ingenieros cuando se refieren a la
retroacción que subyace en todos los sistemas de producción automatizada: la autorregulación de
un proceso por sus propios resultados.
La ganancia tiene una segunda función igualmente importante. Es el premio concedido al
riesgo de la incertidumbre. La actividad económica, precisamente por rrcaracter de actividad,
co, entra la atención en el futcuee...y.lo único cierto acerca del futuro son su incertidumbre
riesgos. n a lengua arábiga original la palabra "riesgo" significa "ganarse cI
cotidiano". Asumiendo riesgos un hombre de negocios se gana el pan cotidiano. Como la acti‘
empresaria tient carácterlc_o_duniccs-siempre-intenta-promover-el-cambio. Siempre corta la :
sobre la cual se sienta; acentúa los riesgos actuales, o crea otros nuevos.
Como lo demostró el caso de Sears, la actividad económica se proyecta profundamente -
el futuro; se necesitaron de quince a veinte años para que las decisiones básicas de Scars alean.
total efectividad y para que J.as inversiones principales comenzaran a aportar resultados. Desde
un siglo sabemos que "la prolongación del ciclo económico" es un prcrrequisito del pro_
económico. Sin embargo, aunque nada sabemos del futuro, no ignoramos que los riesgos aum¿
en progresión geométrica cuanto más dilatado en cl tiempo es nuestro compromiso.
La ganancia y solo ella puede suministrar el capital necesario para los empleos del futuro.
empleos y Mejores empleos.
Asimismo, podemos definir el progreso económico al afirmar que implica el aumento
inversión netcsaria para crear cargos nuevos y diferentes.
En la actualidad el contador o el ingeniero no vive mejor que lo que vivía su abuelo
fundo agrario porque trabaje más. Trabaja mucho menos. Tampoco merece vivir mejor pc
como individuo sea mejor. Es el mismo tipo de ser humano que era su abuelo, y que el abuc
su abuelo. Se le puede pagar mucho más a pesar de que trabaja mucho menos porque la iove
de capital en él y en su cargo es infinitamente mayor que la que financiaba el trabajo de su al:
En 1900, cuando su abuelo comenzó a trabajar, la inversión de capital por agrie
norteamericano era a lo sumo de 5.000 dólares. Para crear el cargo de contador o de ingenie
sociedad invierte primero por lo menos 50.000 dólares en capital y gastos de escuela y educa
Y luego el empleador invierte otros 25 a 50.000 dólares por cargo. Toda esta inversiór
posibilita crear más y mejores cargos tiene que obtenerse del excedente de actividad econí_
-es decir, de las ganancias.
Finalmente, la ganancia paga las satisfacciones y los servicios económicos de una socieda
la atención de la salud a la defensa, y de la educación a la música. Es necesario pagar todo es:
excedente de la producción económica, es decir, de la diferencia entre el valor producido r
actividad económica y su costo.
En la actualidad los hombres de negocio tienden a adoptar una actitud culpable en rel
con la ganancia. Esa actitud refleja las dificultades con que tropiezan para explicarla y sobre
para explicársela ellos mismos. Pues la ganancia no tiene justificación ni sentido racional mie
uno esgrima la absurda fórmula del motivo y la maximización de la ganancia.
La ganancia como necesidad de la economía y de la sociedad no necesita disculpas. F
contrario, un empresario debería sentirse culpable y experimentar la necesidad de cxplic
incapacidad para producir una ganancia ajustada a las funciones económicas y sociales e
ganancia y solo ella puede aportar.
Walter Rathcnau (1867-1922), ejecutivo, estadista y filósofo social alemán, que refle,
más profundamente que cualquier otro occidental de su tiempo acerca de la responsabilidad
de la empresa, propuso sustituir la palabra ganancia por el término responsabilidad. Cicrtamer
ganancia no implica toda la responsabilidad empresaria, pero es la principal. La empresa g..
produce una ganancia adecuada amenaza tanto la integridad de los recursos confiados a su ce
como la capacidad de crecimiento de la economía. Es infiel a su misión.
En el peor de los casos, la empresa comercial e industrial necesita un mínimo de ganan,:
ganancia necesaria para cubrir sus riesgos futuros, y la que necesita para permanecer en activi
mantener intacta la capacidad de producción de riqueza de sus recursos. Esta ganancia m
requerida afecta el comportamiento y la decisión de la empresa -tanto porque fija límites
porque prueba su validez. Para dirigir, la administración necesita un objetivo ganancial por lo
igual a la ganancia mínima requerida, y patrones que midan el desempeño ganancial compará,
con este requerimiento. (Este punto se examina más detalladamente en los capítulos 8 y 9.)
¿Qué significa, entonces, administrar una empresa? Del análisis de la actividad empr,
como creación de un cliente mediante la comercialización y la innovación, se desprende c
administración de una empresa debe tener siempre carácter empresarial. Se necesita un deserr
administrativo. Pero éste depende de los objetivos empresariales. La estructura se subordin
También se desprende que la administración de la empresa debe ser una tarea de creaciC,
que de adaptación. Cuanto más una administración crea condiciones económicas o las modifi,
lugar de adaptarse pasivamente a ellas, más administra a la empresa.

9. 52 LA GERENCIA
Pero un ánálisis de la naturaleza de una empresa también muestra que la administración, si
bien en definitiva se prueba solo por el rendimiento, es una actividad racional. En concreto, ello
significa que una em resa debe fijar ob'etivos Suc ex. - . . onviene obtener, en lugar de
(como implica e teorema e maximizacion de la ganancia) apuntar a la a aptacion a lo posible.
Una vez definidos los objetivos fijando la mira en lo deseable, puede plantearse qué concesiones
será necesario hacer a lo posible. Este aspecto exige que la administración decida cuál es el rubro
de actividad de la empresa y cuál es el que debería abordar.
NOTAS
I Joel Dean. Managerial 'Economics (Prentice-Hall, 19511, pág. 28.
2 Houghton Mifflin, 1967
3 Acerca de este punto véase el ensayo del educador y empresario sudamericano Reinaldo Scarpetta
"Management Education as a Key to Social Development", en Prepuring Tomorrow's Business Leuders Tsday,
compilado por Peter F. Druckcr (Prentice-Hall, 1969).
4 Acerca de esta cuestión ahora disponemo, de los cuidadosos estudios de Simon Kuznets (de la Universidad de
Pensilvania, y de Harvard) que muestran la relación directa, en la industria norteamericana, entre la •
inversión en equipo de capital y los aumentos de la productividad.
S Acerca de esta cuestión, véase mi libro The Ellective Executive (1966), especialmente el capítulo 1.
PROPOSITO Y MISION DE LA EMPRES
Teoría de la empresa — La falacia del Unternehmer. — Por qué se necesita una teoría de
empresa — Especialmente en la organización actual basada en el conocimiento — "¿Qué
nuestra empresa? " La respuesta no es sencilla ni obvia — Theodore Vail y la Telepho
Company — La principal responsabilidad de la alta dirección — La falta de definición r.
propósito y de la misión de la empresa es una causa principal de frustración y fracc
empresarios — Por qué se formula con tan poca frecuencia el interrogante acerca c
carácter de la empresa — La necesidad del disenso — El cliente define a la empresa
¿Quién es nuestro cliente? — Cliente y consumidor — El caso de la industria
alfombras — ¿Dónde está el cliente? — ¿Qué compra? — ¿Qué es valioso para
cliente? — No hay clientes irracionales — El concepto de valor del economista — ¿Qué
el precio?— Cuándo debe preguntarse: "¿Qué es nuestra empresa? " — Una cuestión m
importante: ¿Cuándo tiene éxito una empresa? — "¿Cuál será el carácter de nues.
empresa? " — La importancia de las tendencias demográficas — Cambio de la economía,
moda y la competencia — Anticipar la innovación — Los deseos insatisfechos (
consumidor — "¿Cuál debe ser el carácter de nuestra empresa? " — La necesidad
abandono planeado.
Todos los grandes constructores de empresas conocidas —desde los Medici y los fundadores c
Banco de Inglaterra hasta Thomas Watson de la IBM, en nuestra época— tenían una idea defini
—diremos más, una teoría clara— de la empresa, y ella informaba sus actos y decisiones. Una téo:
ciara, simple y aguda de la empresa más que una intuición caracteriza al empresario realmer
eficaz, al hombre que no se limita a amasar una gran fortuna, y que en cambio construye u
organización que perdura y crece mucho después que él desapareció.
El empresario individual no necesita analizar sus conceptos y explicar a otros su teoría de
empresa y menos aún exponer los detalles. Reúne en una misma persona al pensador, al analist:
al ejecutor. Sin embargolla~sa-6emsfc,ial-c-industrial requiere meditar y desplegar claramer
la teoría correspondiente. Exige una definición ciara del própósito y la misión de la empre
Obliga a formular el interrogante: "¿.Qué es y qué debería ser nuestra er-~T
A diferencia del empresario individual, la empresa requiere continuidad másallá del lapso
vida de un hombre o de una generación. A diferencia del mercader-aventurero de antaño, no puc
desarrollar una iniciativa por vez y finalizarla totalmente antes de comenzar la siguiente. Tiene c
comprometer recursos con un futuro cada vez más prolongado; en sí mismo éste es el resultado
compromisos anteriores, y por lo tanto tiene compromiso con el pasado y el futuro —L
organización establecida, determinadas políticas, decisiones anteriores, inversiones, instalacion
productos, mercados y sobre todo personas. A menos que arraigue en una teoría de la empresa,
imposible concertar racionalmente estos compromisos. Tenderán a fragmentar los recursos. 1
menos que se basen en una teoría de la empresa, no es posible examinar y revisar racionalmer
estos compromisos. No hay modo de determinar la necesidad de un cambio, a menos que puec
compararse los resultados con las expectativas derivadas de esa teoría de la empresa.
La actual teoría de la empresa se está- superando constantemente y en general con muc
rapidez. Por consiguiente, a menos que se perciban claramente los conceptos básicos sobre

10. PROPOSITO Y MISION DE LA EMPRESA
54 LA GERENCIA
cuales se ha construido una empresa, a menos que se los comprenda y formule explícitamente, la
empleS.a está a merced c
_.._.3_zzy__.J11c
.
u.3s_qljecinuen.tos-
1 Si go comprende qué es ella_misma, qué representa
y cuáles icin st0.Qepio..s,.valores, pollinas y creencias fundamentales,_p_o_puede_transrmarse
raCitiñalmera historia de Henry Ford muestra con qué rapidez puede envejecer incluso la idea
ertiPresarialTnás brillante, de modo que apenas transcurren quince años entre el momento en que
una idea empresarial ha transformado literalmente la economía y la sociedad, y su envejecimiento.
(Véase el capítulo 29, "El porqué de los administradores".)
Solo una definición clara de la misión y el propósito de la cm. - tener objetivos-
empresarios cláTtearistas. Es el fundamento de las prioridades, las estrategias, los planes y las
asignaciones de trabajo. Es el punto de partida del diseño de cargo_s gerenciale_s_y-sel~-edo del
diseño de eso ucturas gerenctalcs. La estructura se subordina a la estratelia. Lsta determina cuáles
son tas actividades esenciales de deter7nInada empresa. Y la estrategia impone saber "qué es nuestra
empresa y qué debería ser".
L21ªysla del "tç[rehrner"
En la medida en que la literatura de la administración y la economía ha prestado atención a la
teoría de la empresa, la ha concebido como una necesidad del hombre de dirección o a lo sumo de
un pequeño grupo de alta dirección.
La-iudirjact-alofnana es sumamente explícita en este aspecto. El Unternehmer -es decir, el
espccáamente ro ietario- erente- es e.1._ú.nico que sonoce-todes-los -elementos -de la
em.presi
t4LeLúni o t
c_q_l_a_cbp Todos Jos demás son esencialmente
téIni.mS_Ctueljelaar
_11_
areaLareicdtá5,5Alr_
nente_1(._
Jacr
/ nehener-neceomprender la misión y.
el propósito de a empresa. En-realidad)-nadie-debe_coneeee-y-coraprender esta cuestión; el
Unrrehmerttitn eLempresariado7 es una mística que debe mantenerse oculta a los ojos de los
no iniciados; es decir, los gerentes comuhes y los profesionales.
Si "bien solo los alemanes han formalizado el concepto tradicional, es el supuesto
subconsciente de los miembros de la alta dirección en todos los paísts occidentales (aunque no en
Japón). Es pbsible que fuese adecuado para las empresas del siglo XIX, en las que unos pocos
hombres de dirección eran los únicos que adoptaban decisiones y el resto estaba constituido por
trabajadores manuales o empleados de nivel inferior. Pero es un peligroso error de concepto en la
empresa moderna.
En agudo contraste con las organizaciones de antaño, la empresa moderna (pero también el
hospital o el organismo oficial modernos) reúne a muchos hombres de conocimientos y aptitudes
elevados, prácticamente en todos los niveles de la organización. Pero este nivel de aptitud y
conocimientos también significa capacidad de decisión acerca del modo de ejecutar el trabajo
criterio acerca de la forma en que se lo ejecuta realmente. Es inevitable que estos hombres adopten
decisiones que impliquen riesgos -es decir, decisiones empresarias-, sea cual fuere la forma oficial
de organización. Y la computadora no modifica este hecho. En realidad, determinamejzs...
decisiones-de-la peRdan_ incluso más de _aparte de decisión p~ierate de
niveles inferioLeS. los mismos que luego se convierten en datos de la computadora.
Cuando apareció la computadora, a principios de la década de 1950, oímos hablar mucho de
la inminente desaparición del gerente intermedio. Pero las décadas de 1950 y 1960 mostraron en
todos los países desarrollados un tremendo crecimiento de los gerentes intermedios. Y a diferencia
de los gerentes intermedios tradicionales, los actuales son en medida considerable factores de
decisión más que ejecutores de decisiones adoptadas en niveles superiores. (Acerca de este punto
véase el capítulo 35, "De la administración intermedia a la organización basada en el
conocimiento".)
En consecuencia, las decisiones_que -a fec-tan-a-teda-la-empresa-y-su-capaeidad-de-real ización se
adoptan en todos los niveles de la organización c incluso en algunos bastante_ inferiores. Las
decisiones que im
-plicaraiesáris -qué-hacer y qué no hacer; sobre qué-
deliCeóñíinuarse trabajando
y qué conviene abandonar; qué productos, mercados o tecnologías deben desarrollarse con energía,
y qué mercados, productos o tecnologías conviene ignorar- están en la realidad de la empresa
comercial moderna (especialmente la gran empresa) forjada cotidianamente por una multitud de
personas de jerarquía subordinada y muy a menudo por personas que carecen de títulos o
posiciones gerencialcs de tipo tradicional, por ejemplo, científicos de investigación, ingenieros de
diseño, planeadores de productos y contadores especializados en impuestos.
Cada uno de estos hombres funda sus decisiones en cierta teoría de la empresa, la que a veces
puede ser muy imprecisa. Todos formulan supuestos acerca de la realidad, la de la empresa o la que
es exterior a la misma. Y todos suponen que ciertas clases de resultados son deseados y que otra;
no son particularmente convenientes. Todos saben, por ejemplo, que "reducir el precio de nuestro
producto no crea nueva demanda", o que "hacemos tal cosa" pero "no hacemos tal otra". En otras
palabras, cada una de estas personas tiene su propia respuesta a la pregunta: "¿Qué es nuestra
empresa, y qué debería ser? " Por consiguiente, a menos que la propia empresa -es decir, su alta
dirección- • haya meditado profundamente la pregunta, y formulado la respuesta --o las
respuestas- que corresponden, los responsables de las decisiones en la empresa, de lo alto a lo bajo,
decidirán y actuarán sobre la base de teorías diferentes, incompatibles y antagónicas de la empresa.
Presionarán en diferentes direcciones y ni siquiera tendrán conciencia de sus discrepancias. Pero
también decidirán y actuarán sobre la base de teorías erróneas y falseadas de la empresa.
La visilo_y_las.oznpnarni .i.unes la unidad de dirección y esfuerzo de toda la
orgañización requieren la definición de "lo que la empresa es y o que e .er ia ser
"¿Qué es nuestra empresa? " La respuesta nunca es obvia
Nada parecería más sencillo o más obvio que determinar el carácter de la actividad de una
empresa. Una planta siderúrgica produce acero, un ferrocarril despacha trenes que transportan
carga y pasajeros, una compañía de seguros protege de los riesgos de incendio, un banco presta
dinero. En realidad, la pregunta ¿qué es nuestra empresa? siempre es dificil, y la respuesta
acertada generalmente no es obvia, ni cosa que se le parezca.
Una de las respuestas iniciales y más eficaces fue la formulada por Thcodore N. Vail
(1845-1920) en relación con la American Telephone and Telegraph Company (denominada
también Sistema Bell) hace casi setenta años: "Nuestra empresa es servicio". Una vez formulada, la
respuesta parece obvia. Pero había que comprender primero que dado su carácter natural de
monopolio, un sistema telefónico estaba expuesto a la nacionalización, y que un servicio telefónico
de propiedad privada en un país desarrollado e industrializado era un hecho excepcionai y para
sobrevivir necesitaba elnapoyo de la comunidad. Segundo> debía comprenderse la imposibilidad de
obtener el apoyo de!la comunidad mediante campañas de propaganda o motejando de
"antinorteamericanos" o "socialistas" a los críticos. El único recurso utilizable era la satisfacción
del cliente. La comprensión de este hecho determinó innovaciones radicales en la política
empresaria. Significó -
el adoctrinamiento constante en la consagración al servicio de todos los
empleados y una política de relaciones públicas que subrayaba el servicio. Implicaba asignar
particular importancia a la imiestigación y el liderazgo tecnológico, y requería una política
financiera que suponía que la empresa debía prestar servicio siempre que se le reclamara, y que la
tarea de la administración era hallar el capital necesario y obtener una rentabilidad adecuada.
Estados Unidos difícilmente habría pasado por el período del Nuevo Trato sin realizar un intento
serio de nacionalizar los teléfonos de no haber sido por cl cuidadoso análisis de su propia empresa
que la Telephone Company realizó entre 1905 y 1915.
La definición de Vail fue útil a su empresa durante dos tercios de siglo, hasta fines de la
• década de 1960; es probable que haya sido la respuesta más perdurable a la pregunta: "¿Qué e,
nuestra empresa? " El hecho de que los ferrocarriles norteamericanos nunca elaborasen U113
definición de su propia actividad es sin duda una de las principales razones de la crisis perpetua que
los ha aquejado desde la primera Guerra Mundial, y de la falta casi total de apoyo de la comunidad,
que es su principal falla.
Retrospectivamente, puede afirmarse que las respuestas de Vail eran obvias, o incluso lugares
comunes. Pero obtenerlas llevó años, y cuando se las propuso cada una de ellas fue una herejía y
suscitó acre resistencia en toda la empresa. Vail fue despedido de su cargo de gerente general a
fines de la década de 1890 cuando se atrevió a proponer a su alta dirección que se formulase el
interrogante: "¿Qué es nuestra empresa? " Volvió a llamárselo, una década después, cuando se
manifestaron dolorosamente las consecuencias de la falta de respuesta; es decir, cuando el Sistema
Bell, que funcionaba sin una definición clara de su misión y su propósito, afrontó una crisis
severa y estaba amenazado por la expropiación oficial.
La respuesta a la pregunta qué es nuestra empresa constituye la principal responsabilidad de la
alta dirección. Más aún, un modo seguro de determinar si cierto cargo pertenece u no a la alta
dirección es inquirir si se espera que su ocupante se preocupe y asuma la responsabilidad de
responder a esta pregunta. Solo la alta dirección puede garantizar que esta pregunta reciba la
atención que merece, y que la respuesta tenga sentido y permita a la empresa delinear su curso
fijar sus objetivos.
El hecho de que tan rara vez se reflexione apropiadamente acerca del propósito y la misión de
la empresa es quizás la causa individual más importante de frustración y fracaso. Inversamente, en