Un ejemplo de salir adelante junto con las grandes empresas

1. CÓMO VOLVER LOCOS A TUS
COMPETIDORES
Resumen
A continuación describimos una
situación de conflicto entre
empresas, luchando en el mundo
real, por un segmento de mercado
muy concreto. No son grandes
empresas, son simplemente un
ejemplo de los miles de casos que
a diario suceden a nuestro
alrededor. El artículo muestra
como con la estrategia adecuada,
las tácticas adecuadas, los ritmos adecuados y una buena dosis de
innovación, creatividad, imaginación, perseverancia y trabajo duro, la
empresa o emprendedor más pequeños pueden vencer, alcanzar sus
objetivos y lograr el éxito.
1 – Introducción 2 Preámbulo 3 El Protagonista
4 Por dónde empezamos 5 La elección 6 - ¿Qué hicimos
nosotros?
7 El primer ataque comercial 8 El primer contraataque y empate
9 La ofensiva general 10 La contraofensiva 11 Hora de
reflexionar y ofensiva final
12 - ¿Qué hizo entonces la empresa líder? 13.- Conclusión
1 - Introducción
Tomamos parte del título del libro Cómo volver locos a tus
competidores. Lo importante no es participar, sino ganar o perder de
Guy Kawasaki, pues fue nuestro libro de cabecera y el del protagonista
de nuestra historia, durante toda la guerra comercial que le vamos a
describir. Está planteada en formato narración, y los nombres y lugares
cambiados, pues los hechos son reales y a los protagonistas no les
gustaría verse reflejados aquí. Relatamos los hechos tal y cómo
sucedieron, y las decisiones tal y cómo se tomaron. Probablemente
decisiones y hechos distintos hubieran conducido a un resultado
distinto. Por ello en alguna ocasión le lanzaremos reflexiones que
esperamos supongan una pausa en la lectura. Pausa pensada para
que medite Vd. sobre ello y pueda decidir si Vd. hubiera actuado en la
misma forma. Se plantea pues como un ejercicio de estrategia, no en
vano se incluye en nuestro Taller de estrategia.
2 - Preámbulo
Cuando sucedieron los hechos, trabajaba como consultor
independiente para una firma cuya finalidad era el lanzamiento de
proyectos para su posterior explotación y venta. Yo era el responsable
de todo lo relativo a estrategia de marketing y ventas. Éste artículo se
basa en una de las experiencias que me tocó vivir. Todo sucedió en
una sola ciudad de un país de cultura occidental sobre 1998.
3 - El protagonista
Érase una vez un emprendedor, que entró por la puerta de nuestra
empresa y que tenía las ideas muy claras de cómo quería que fuese
su futuro profesional, aunque no tanto, sobre por dónde empezar y
cómo orientarlo. Tenía sobre los 35 años, se consideraba una buena
profesional en su ramo ahora explicaremos a qué se había dedicado
y había tomado la decisión absoluta de no depender nunca jamás de
terceros. Tenía estudios medios, en cuanto a lo que es enseñanza
reglada, y una gran capacidad de trabajo; así como una buena dosis
de empatía. Acababa de salir de una experiencia traumática, en el
aspecto profesional y personal que le habían llevado a abandonar la
empresa para la cual había estado trabajando durante los últimos 5

2. años. No sabía cómo reorientar su vida laboral y además tenía una
capacidad de inversión muy limitada.
4 - Por dónde empezamos
De mutuo acuerdo empezamos por repasar en profundidad lo que
había sido su vida laboral. En resumen, toda su vida laboral y
profesional había girado en torno a la investigación privada y mercantil,
tanto como investigador propiamente dicho, como en todas las tareas
comerciales y administrativas relacionadas. Había estado en varias
empresas y conocía el mercado y la competencia. Detallo a
continuación las funciones principales que había realizado.
1 - Seguimientos y vigilancias relacionadas con temas de divorcio.
Actividad que ocupaba gran cantidad de tiempo, aunque era altamente
remunerada.
2 - Localización de personas desaparecidas. Actividad que nuestro
emprendedor basaba en una amplia red de contactos. Era como la
anterior una actividad altamente remunerada.
3 - Comprobaciones registrales. Actividad rutinaria y con un margen de
beneficio muy reducido.
4 - Investigaciones prejudiciales, esto es comprobaciones de los
estados de bienes de personas o empresas deudoras ante posibles
reclamaciones judiciales. En la práctica esto quiere decir localización
de bienes embargables en caso de morosos o impagados. Actividad
rutinaria con un margen de beneficio medio
5 Investigaciones curriculares, como el nombre indica comprobaciones
de que los currículums presentados son veraces. Actividad rutinaria
con un margen de beneficio medio.
Bien, teníamos 5 posibles áreas de negocio. A continuación actuamos
por un procedimiento de descarte. Las dos primeras opciones fueron
descartadas de inmediato, simplemente porque no permitían delegar
ninguna de las partes importantes, es decir, nuestro emprendedor,
realizaba todas y cada una de las partes. Existían además un buen
número de empresas que se dedicaban a ello y presentaba dificultades
a la hora de organizar la captación de clientes.
Nos quedaban 3, comprobaciones registrales, elaboración de
informes prejudiciales y verificaciones curriculares.
5 - La elección
Nos centramos a continuación en ver quiénes eran los potenciales
clientes de cada una de las áreas:
1) Comprobaciones registrales:
mayoritariamente empresas normales,
inmobiliarias, Entidades financieras,
Bancos y Cajas de Ahorro, gestorías y
consultoras.
2) Informes prejudiciales: empresas
normales, inmobiliarias, Entidades
financieras y Cajas de Ahorro, gestorías y
consultoras.
3) Verificaciones curriculares: empresas
normales, gestorías y consultoras,
empresas de selección de personal y
directivos.
En conjunto pues teníamos los siguientes conjuntos de potenciales
clientes:
1. Empresas normales
2. Inmobiliarias
3. Entidades financieras

3. 4. Gestorías y consultorías
5. Empresas de selección de personal y directivos
6. Bancos y Cajas de Ahorro
Dada la limitación de recursos personales que podíamos poner al
servicio de la nueva actividad (nuestro Emprender únicamente) y la
limitación de recursos materiales, decidimos centrarnos en maximizar
los resultados del tiempo que nuestro emprendedor podía poner en
juego. Así pues, analizamos los conjuntos de potenciales clientes en
función de su grado de accesibilidad comercial.
Este sería un análisis reducido:
- Empresas normales: la decisión
dependía de un cargo poco accesible
personal, financiero, gerencia y la
sistemática de venta requería el
circuito completo, prospección,
primer contacto, visita o visitas,
presentación de presupuestos y
cierre de la venta. Además dado que
el volumen de sus necesidades era
reducido, cada petición casi había que tratarlo como una operación
independiente. Sólo un reducido número de empresas eran
susceptibles de fidelización.
- Inmobiliarias: la decisión estaba centralizada en un cargo poco
accesible y el circuito de venta es el mismo que en el punto anterior.
La diferencia es que el prospecto una vez se convertía en cliente se
fidelizaba.
- Entidades financieras: la decisión estaba centralizada en un cargo
poco accesible y el circuito de venta es el mismo que en puntos
anteriores. El prospecto una vez se convertía en cliente se fidelizaba.
- Gestorías y consultorías: la decisión estaba centralizada en un cargo
poco accesible, el circuito de ventas es el mismo. El prospecto quedaba
fidelizado. Raramente lo pedían para ellos sino en nombre de alguno
de sus clientes.
- Empresas de selección de personal y directivos: la decisión estaba
centralizada en un cargo poco accesible y el circuito de venta es el
mismo que en puntos anteriores. El prospecto una vez se convertía en
cliente se fidelizaba.
- Bancos y Cajas de Ahorro: Aquí surgió una peculiaridad, existían dos
grandes grupos, entidades que tenían el servicio centralizado para toda
la red de oficinas (las oficinas pedían lo que necesitaban al
departamento correspondiente) y entidades que no tenían el servicio
centralizado y que eran libres de tomar sus propias decisiones al
respecto.
¿Qué haría Vd?
6 - ¿Qué hicimos nosotros?
Dado que sólo disponíamos de 1 comercial (nuestro emprendedor) que
además debía ocuparse de realizar todo el trabajo de investigación y
administrativo, decidimos priorizar en base a volumen de
negocio/esfuerzo comercial.
Este simple razonamiento nos permitió descartar:
A las empresas normales (clientes potenciales de verificaciones
registrales y de informes prejudiciales) por poco volumen. A las
empresas de selección de personal y directivos dados que sólo unas
pocas ofrecían volumen suficiente. A Inmobiliarias, Entidades
Financieras y Gestorías y consultorías por las dificultades de acceso.
Se descartaron también aquellos Bancos y Cajas de Ahorro con los
servicios centralizados por la dificultad de acceso y se optó por
centrarse en aquellas entidades que al no tener el servicio centralizado
convertía a cada una de las oficinas en un potencial cliente.

4. Otra decisión importante que se había tomado previamente y que no
he comentado, es que el mercado debía ser localmente rentable. No
queríamos que nuestro emprendedor se pasara el día de viaje.
Así pues, la decisión estaba tomada:
Nuestro emprendedor le iba a vender consultas a registros e informes
prejudiciales a oficinas de entidades bancarias que no tuvieran el
servicio centralizado; pues, cada oficina era un potencial cliente.
A continuación decidimos centrar aún más y ver cuantas entidades
bancarias cumplían el requisito. Utilizamos un procedimiento rápido.
Tomamos las Páginas amarillas y llamamos a la central de cada una
de las Entidades para averiguarlo y lo averiguamos. Hicimos más
cosas, nuestro emprendedor visitó antiguos conocidos, habló con
amigos, se realizó una prospección aleatoria, y en resumen la
conclusión acerca del mercado que le esperaba era la siguiente.
El mercado
Resumen que en su día redacté:
El Mercado está ocupado principalmente por 2
empresas especializadas que controlan una el
56% del total y la otra un 16%. Los niveles de
precios están pactados entre ambas empresas.
La de menor cuota, se ha posicionado como
una empresa de alto nivel de servicio y alto
precio con una cartera de clientes fidelizados
principalmente en el sector empresarial y de servicios, y la otra, se
posiciona como la alternativa de servicio adecuado a precio razonable,
siendo sus clientes principalmente entidades bancarias, y más
concretamente oficinas bancarias de entidades que no tienen este
servicio centralizado - en el momento del que hablamos (1998), ello
suponía unas 5500 oficinas bancarias, teniendo en cuenta que 2225
correspondían únicamente a 2 entidades.
Esta situación de equilibrio duraba más de 15 años
La mayor de ellas con una estructura de unos 40 empleados, contaba
con un departamento comercial de 4 personas y un único directivo - el
propietario de la compañía -. El plazo de entrega de los trabajos era de
5 días, los comerciales no visitan a los clientes.
La menor de ellas con una estructura de 5 empleados, contaba con un
departamento comercial formado directamente por los 2 propietarios al
50% y 3 administrativos. El plazo de entrega de los trabajos era de 7
días.
¿Qué haría Vd.?
La decisión final:
Nuestro emprendedor decidió y realizó varias cosas.
Se enfrentaría al líder.
Se centraría en un único producto (los informes prejudiciales) - el de
mayor margen comercial - ofreciendo los demás productos sólo como
valor añadido.
Decidió centrarse en un sector de mercado reducido. Concretamente
decidió centrarse en una única Entidad Bancaria con 1500 oficinas, de
las cuales seleccionó las 900 de mayor tamaño.
Las visitó todas personalmente en un plazo de 4 meses. Hay que tener
en cuenta que las distancias de una oficina a la siguiente podían ser
entre 100-150 metros, es decir estaban una al lado de otra. Además
comercialmente, en una oficina, o bien el director o el apoderado,
siempre están, con lo cual además están en disposición para recibir la
visita. No se requería ni se hizo nunca la concertación de visita previa.
Se trazaron 10 zonas sobre la ciudad en función de la facilidad del
recorrido para maximizar el número de visitas diarias.
Recogía peticiones en el acto o las recibía por fax en la oficina.
Nuestro emprendedor simplemente salía cada mañana hacia su ruta
visitaba la oficina, se presentaba, hablaba con el director o apoderado,
dejaba la documentación, se despedía y entraba en la siguiente oficina.

5. Además para nuestro emprendedor, dirigirse a este nicho de mercado
presentaba otra ventaja, ya que al abrir las oficinas bancarias
únicamente por la mañana quedaba perfectamente organizada su
jornada. Por las mañanas visitaba, por las tardes realizaba el trabajo.
Mientras él realizaba el trabajo nosotros nos centramos en innovar el
servicio que las oficinas habían recibido hasta ese momento. Algún
ejemplo:
- Donde la competencia ponía sólo el nombre de la empresa en letras
grandes y en negro sobre papel folio, nosotros creamos un logotipo de
diseño moderno sobre papel satinado y en color.
- Donde la competencia usaba impresora matricial, nosotros usábamos
inyección de tinta
- Donde la competencia entregaba en un sobre marrón todos los
informes con un detalle a mano en el exterior, nosotros adelantábamos
el informe por fax y enviábamos el original por correo.
- Cada carta, cada documento (no en los informes) llevaba una frase
diferente del estilo Que las cosas vayan mal no significan que no pueda
ir peor lo cual acababa de perfilar lo que era un trato y relación distinta
con el cliente. (De hecho aún recuerdo que algún apoderado
coleccionaba las frases, nos llegaron incluso a pedir el libro de origen)
Nuestro emprendedor trabajó
muchísimo y ya se ganaba bien la vida,
pero estaba decidió a hacerse un hueco
permanente. Su facturación era
insignificante comparada con el líder,
tan insignificante que éste aún no se
había enterado de la existencia de su
nuevo competidor.
7 - El primer ataque comercial
Nuestro emprendedor contrató su primer
empleado.
Rebajó el precio del producto un 30% sobre el
precio de la competencia y garantizó la entrega
del informe al tercer día, con penalización por
día de retraso en la entrega.
Fidelizó de forma prácticamente inmediata a
80 agencias por el procedimiento de revisión
conjunta de expedientes comerciales,
ayudando a los directivos a establecer sus prioridades, sin cargo
alguno. Revisaban los expedientes y conjuntamente decidían cuales
eran susceptibles de redacción de informe y cuales no.
En resumen, se centró en proporcionar un mejor servicio a un mejor
precio, a un nicho de mercado muy concreto.
Su estrategia funcionó a la perfección, al sexto mes, contrato 1
administrativo más y un comercial de apoyo, y siguió con la misma
estrategia, aumentando el número de contactos hasta la totalidad de la
red de dicha Entidad, las 1500 oficinas.
Al finalizar el séptimo mes el 60% de los informes de dicha entidad eran
canalizados por nuestro emprendedor.
8 - El primer contraataque y empate
El líder de mercado que había visto reducirse su volumen de negocio
entorno al 15%, reaccionó al octavo mes. Igualó precios - viendo así
reducido su margen comercial - , garantizó entrega al tercer día - para
lo cual tuvo que aumentar personal con lo que aumento su gasto de
estructura - y centró a los 4 comerciales de la casa en ese único
cliente.
Nuestro emprendedor no perdió cuota de mercado, pero tampoco la
ganó.
9 - La ofensiva general

6. Al décimo mes hizo lo siguiente:
Contrató un nuevo comercial.
Adquirió un equipo informático específico para el envío diario de
información vía fax. Información que era relevante para los directivos
de las oficinas.
Fidelizó 40 clientes más por el mismo procedimiento de reunión
conjunta para revisión de expedientes sin cargo.
Y él personalmente se centro en una Entidad nueva con 725 oficinas.
Al finalizar el mes número 11 el 66% de los informes de la primera
Entidad y un 15% de la segunda eran canalizados por nuestro
emprendedor.
¿Qué haría Vd. de ser el líder atacado?
10 - La contraofensiva
El líder al iniciar el mes número doce, y utilizando los contactos y
experiencia que le daban los 10 años trabajando con las Entidades,
presionó a los directivos de las oficinas a través de cúpula de las
Entidades a nivel local.
Visitó personalmente a la mayoría de los 120 clientes fidelizados
ofreciéndoles el mismo servicio, al mismo precio.
Contrató 1 comercial más y estableció un sistema de rutas que le
permitía contacto comercial con todas las oficinas de la mayor de las
Entidades al menos 1 vez al mes.
Igualó el servicio de información por fax.
Se puso en contacto con proveedores de información confidencial
indicando que no debía trabajarse con la empresa recién llegada.
¿Cunde el desánimo?
En el mes número catorce nuestro
emprendedor se encontró con un descenso en
el volumen de negocio cercano al 40%, se
encontró con que la mitad de sus proveedores
no le servían información. Se encontró que en algo más de 100
oficinas no se ponían al teléfono y no le recibían. Cundió el
desánimo!!!
11 - Hora de reflexionar y la ofensiva final
Al cerrar el mes, con un nuevo descenso de facturación, realizó un
acto inesperado - al menos nosotros no lo esperábamos -, ... se fue
de vacaciones 20 días.
Al iniciar el mes número 16
puso en marcha un centro de
emisión/recepción de
llamadas telefónicas de
cortesía (en realidad
comerciales).
Puso en marcha un sistema
de venta 3x2, me pides 3
informes te cobro 2.
Admitió la anulación de pedidos, pues sabía que podía servir los
informes mucho más rápidamente. (Esto fue una obra maestra de
estrategia)
Comercialmente presionó a aquellas oficinas que no trabajan con él
para que la empresa líder se viera obligada a aceptar la anulación de
pedidos.
En la práctica ello llevó a un mínimo de 80 oficinas a pasar los pedidos
de informes comerciales a ambas empresas.
Nuestro emprendedor los entregaba antes y las oficinas anulaban el
pedido a la empresa líder, causando un daño indirecto por el tiempo
invertido y perdido y el gasto adicional que ello le causaba.

7. Modificó el sistema de envío de información relevante por fax,
incluyendo ofertas comerciales en el resto de productos que no venía
promocionando, a razón de 1 oferta distinta por semana. Ofertas del
tipo: 20% de descuento para comprobaciones registrales durante esta
semana
Por 5 informes prejudiciales le regalamos 5 informes comerciales.
Obtenga hasta el 50% de descuento comprando créditos ahora y ya
los gastará más adelante.
etc.
Al cumplir el año y medio de vida, el emprendedor era feliz con su cerca
de 75% de cuota en la entidad mayor y un 25 en la segunda.
Nosotros nos divertíamos de lo lindo
Los directivos de las Entidades bancarias se divertían de lo lindo,
organizando incluso apuestas, sobre qué sería lo siguiente...
Adivine Vd quien no era nada feliz??? quien no dormía por las noches
???
¿Qué haría Vd.?
12 - ¿Qué hizo a continuación la empresa líder?
Al cumplirse los 20 meses de vida, el propietario de la empresa líder se
puso en contacto con el emprendedor y
le hizo una oferta de compra
irrechazable.
La empresa líder compró el 100% de las
acciones de nuestro emprendedor e
intentó contratarlo. Al cabo de 3
semanas la nueva empresa ya no
existía. Cabe decir que todo el mundo
acabó contento y feliz, incluso los clientes pues el líder se había visto
forzado a elevar su propio listón de servicio.
Incluso hicimos una fiesta de despedida para celebrar este final a la
cual fueron invitados 50 de los mejores clientes, pues nunca se sabe si
un fin puede ser un nuevo principio.
¿Imaginó Vd. este final?
13 Conclusión
Nunca hay que subestimar al enemigo pequeño; y como dijimos al
principio:
Con la estrategia adecuada, las tácticas adecuadas, los ritmos
adecuados y una buena dosis de innovación, creatividad, imaginación,
perseverancia y trabajo duro, la empresa o emprendedor más
pequeños pueden vencer, alcanzar sus objetivos y lograr el éxito