. Las organizaciones son arenas de conflicto en las que los individuos y otras unidades subordinadas con intereses específicos, compiten por obtener ventajas relativas derivadas del ejercicio del poder y de la distribución de recursos escasos.

1. MODELO W: LA IMPLEMENTACIÓN
COMO CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN
(RICHARD F. ELMORE)

2. PREPOSICIONES
1. Las organizaciones son arenas de conflicto en las
que los
individuos y otras unidades subordinadas con
intereses específicos,
compiten por obtener ventajas relativas derivadas del
ejercicio del
poder y de la distribución de recursos escasos.

3. 2. La distribución del poder en las
organizaciones nunca es
estable. Depende exclusivamente de
la capacidad temporal de algún
individuo o unidad para movilizar
recursos suficientes, con el
propósito de manipular el
comportamiento de otros.

4. 3. El proceso de la toma de
decisiones en las organizaciones
se basa en la negociación dentro
y entre las unidades
organizacionales.

5. 4. La implementación consiste en una complicada serie de
decisiones
negociadas que reflejan las preferencias y los recursos de
los participantes. El éxito o el fracaso de la implementación no
pueden juzgarse a partir de la comparación de un resultado con una
sola declaración de propósitos, puesto que ningún conjunto único
de propósitos puede ofrecer una exposición intrínsecamente
coherente
de los intereses de todas las partes involucradas en el proceso
de negociación. El éxito sólo puede definirse en relación con los
objetivos de una de las partes implicadas en el proceso de
negociación,
o en relación con la preservación del proceso mismo de
negociación.

6. "las personas pueden coordinarse
entre sí sin que alguien que se
encuentre por encima de ellas
las coordine, sin compartir un solo
propósito dominante e, incluso,
sin reglas que prescriban cabalmente
la forma en que deben relacionarse
entre sí".

7. El modelo nos permite captar conceptualmente el sentido
del
proceso de implementación, sin tener que presuponer la
existencia
del control jerárquico, sin tener que afirmar que el
comportamiento
de todos está sometido a un conjunto previsible de rutinas
burocráticas
y, finalmente, sin suponer que la acción concertada sólo
puede
ir del consenso y el compromiso hacia un conjunto común
de
objetivos.

8. lo que finalmente ocurre no es lo que se propuso
explícitamente
como solución a un problema, sino el producto de
compromisos,
conflictos y confusiones entre funcionarios que tienen
distintos
intereses y diferente capacidad para ejercer
influencia".El término
"resultante", tomado de la física, refuerza la idea de
que las
decisiones son producto de la convergencia de dos
o más fuerzas.
El mecanismo de convergencia está condicionado por
lo que Schelling
llama "interdependencia de las expectativas

9. con mucha frecuencia,
todas las partes abandonan el proceso de negociación
quedando
insatisfechas con el resultado. Pero mientras persista
alguna oportunidad
de reanudar la negociación, prácticamente no se
producirá
un solo resultado decisivo; todas las formas de
resolución serán
temporales y pasajeras. Por ello, no debe esperarse que
los mecanismos
de la negociación conduzcan teleológicamente desde un
propósito único hacia un resultado definido.

10. Cyert y March elaboraron una
teoría alternativa, partiendo de la
premisa de que las
organizaciones
son, esencialmente, coaliciones de
negociación.

11. Los autores sostienen que el proceso de toma de
decisiones en
las organizaciones implica un conflicto
permanente entre las unidades
subordinadas en torno a propósitos
relativamente específicos.
Estos propósitos definen los intereses de cada
una de esas unidades
dentro de la organización. Cyert y March afirman
también que los
objetivos generales de una organización son
deliberadamente ambiguos
y que, en esencia, resultan inutiles como guias
para el proceso de toma de desiciones.

12. la estructura real de las
organizaciones se asienta en
sus procesos de negociación y no
en su jerarquía formal ni en sus
rutinas operativas.

13. el proceso se comprende solamente si se
centra la atención en el conflicto entre los actores, en
los recursos
que esos actores traen consigo al proceso de
negociación y en los
mecanismos mediante los que cada actor se ajusta a
los movimientos
de los demás. Aún más importante como rasgo
distintivo, es el
hecho de que el modelo del conflicto y la negociación
no descansa
sobre ningún presupuesto acerca de la comunidad
de propósitos.

14. CONCLUSIONES

15. El modelo de la administración de sistemas, el acuerdo era
resultado
del control administrativo; en el modelo del proceso
burocrático, el
acuerdo resultaba de la incorporación de una nueva política
a las
rutinas operativas de la organización; por último, en el
modelo del
desarrollo organizacional, el acuerdo se producía a partir
del consenso
entre quienes elaboraban las políticas y quienes las
implementaban.

16. En contraste, en el modelo del conflicto y la negociación
los resultados de la implementación no son más que
soluciones
temporales negociadas -"resultantes"-, que no reflejan
ningún
acuerdo general en torno a los objetivos.
. Consecuentemente, el éxito o el fracaso de la
implementación
son nociones en gran medida relativas, determinadas por
la posición
que el actor tenga en el proceso.

17. El proceso de negociación evoluciona a través de la
convergencia, la
adaptación mutua y los acuerdos provisionales, y no
mediante el
control jerárquico o el consenso. Es este rasgo del modelo
lo que
explica por qué constituye un mecanismo descriptivo tan
poderoso;
nos permite interpretar los sucesos sin atribuirles de
antemano un
propósito final o sobredeterminante. Sin embargo, en este
mismo
rasgo reside la mayor debilidad del modelo: no nos permite
formular
una definición objetiva del éxito o del fracaso

18. La crítica racionalista aduce que el modelo del
conflicto y la negociación eleva a la categoría de
principios la confusión y las tendencias
inconscientes, ofrece una excusa fácil para la
aceptación de resultados que no satisfacen a
nadie y,por último, no proporciona bases para
mejorar el proceso de implementación. Es difícil
en efecto replicar a estas críticas. La única
respuesta posible es la observación de que la
incapacidad de comprender la complejidad de la
negociación suele ser más costosa que la
imposibilidad de convenir en un indicador objetivo
del éxito.