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Insights
Documentos de Estrategia
I04/2011

Public Affairs

Identificar y priorizar
stakeholders, clave para
una buena gestión de crisis
La gestión de stakeholders es el paradigma que más ha transformado el
management. Su derecho a disponer de información ha traído consigo una era
de transparencia en las empresas que convive con los riesgos a la revelación de
determinada información.
Fue el filósofo R. Edward Freeman, profesor de administración de empresas de la Darden School en
la Universidad de Virginia, quien en 1984 lanzó su
teoría -hasta entonces desconocida- sobre el management y la dirección de organizaciones como gestión
de grupos de interés -stakeholders-, es decir, partes
de la sociedad que tienen interés en la evolución y
desarrollo de una compañía desde una perspectiva
económica, social, medioambiental o incluso psicológica, interés en conocer si la empresa contribuye
al bien/interés general o solo al suyo particular.
Para Freeman la empresa debía cambiar su
acercamiento a la creación de valor enfocándolo
desde una perspectiva más integral y holística,
en la que dicha creación no se hace ‘contra’ la
sociedad sino ‘con’ la sociedad, con los proveedores,
accionistas, inversores, clientes, consumidores,
empleados y comunidad local, es decir, introduciendo
la perspectiva kantiana de no ver a las personas como
medios, sino como fines en sí mismos.
Con el objetivo de cambiarlo, de darle la vuelta a
la tortilla, proponía un nuevo enfoque, una nueva
mentalidad basada en la gestión de grupos de
interés, de la satisfacción de sus necesidades, del

conocimiento de sus expectativas y de la gestión de
las relaciones con ellos. Sin duda supuso un cambio
que se ha consolidado en el terreno de la gestión
de intangibles, dado que se utiliza en ámbitos como
el de la RSC, reputación, imagen, comunicación,
relaciones públicas o gobierno corporativo.

La matriz de stakeholders
La primera herramienta que pueden utilizar las
compañías para comprender y conocer en detalle los
grupos de interés que se sitúan en su entorno es la
matriz de stakeholders, que incorpora cuatro datos
importantes:
1.	 Identificación: quiénes son y cómo se llaman.
2.	 Expectativas: qué buscan y qué esperan.
3.	 Obligaciones: qué derechos tienen y qué obligaciones tenemos.
4.	 Priorización: quiénes son los más importantes en
función de todo lo anterior.
El problema es siempre, justamente, este último
aspecto: cómo definir las prioridades, otorgar un valor
a cada uno de ellos y ubicarlos en un mapa comprensible y gestionable. El profesor Freeman proponía una
primera división entre grupos de interés:

Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, la intervención de
Antonio Vaccaro (profesor asistente del Departamento de Ética en los negocios de IESE) durante las sesiones del Programa de Executive
Education ‘Making Social Responsibility Works: The Cornerstone of Sustainable Business’ organizado por la escuela de negocios IESE
en Barcelona en julio de 2011.
Identificar y priorizar
correctamente
stakeholders, clave
para una buena
gestión de crisis

1.	 Primarios: aquellos directa, significativa o
potencialmente afectados por las actividades de
la organización.
2.	 Secundarios: aquellos indirectamente afectados
o para los que el impacto no es tan relevante.
Una segunda forma de priorizar los grupos de interés
consistiría en dividirlos en tres categorías:
1.	 Clave: aquellos que son realmente esenciales
para la supervivencia de la empresa.
2.	 Estratégicos: aquellos asociados a amenazas u
oportunidades relevantes.
3.	 Entorno: aquellos no incluidos en ninguna de las
otras dos (todos los demás).
Finalmente, existe una tercera forma de diferenciar o
categorizar los stakeholders que tiene una compañía:

Este último modelo (elaborado en 1997 por el
profesor Mitchell para analizar quién realmente
cuenta) es el más adecuado para la gestión de crisis,
según el profesor asistente del Departamento de
Ética en los negocios de IESE, Antonio Vaccaro,
especialmente porque aporta información no solo,
como en el primer caso, sobre el interés que tienen
sobre la empresa determinados asuntos relacionados
con ella, sino también sobre la potencialidad
que tienen para influir en su entorno, extender o
contener la buena reputación, el buen nombre de la
empresa, así como el factor tiempo, fundamental en
una gestión de crisis.

1.	 Urgencia: la relación con el stakeholder está
marcada por el tiempo y es fundamental para la
empresa.
2.	 Poder: el stakeholder puede influir en otros para
tomar decisiones que no habría tomado por su
cuenta.
3.	 Legitimidad: el stakeholder tiene una capacidad
de influencia moral o legal sobre el comportamiento de la empresa.

Establecer prioridades y dialogar

Usando la combinación de estos tres atributos puede
establecerse una priorización más precisa:

En el proceso de diálogo con los stakeholders es
esencial hablar en la misma frecuencia, tener puntos
comunes de conexión para su establecimiento,
teniendo en cuenta que, en muchos casos, la
relación con los distintos grupos de interés o no
se fundamenta o no tiene nada que ver con una
cuestión económica, sino social e incluso emocional.

1.	 Latentes (solo tienen un atributo, menos
preocupantes): inactivos (aquellos que tienen
poder pero no legitimidad ni urgencia en sus
peticiones); discrecionales (tienen legitimidad,
pero no poder ni urgencia); demandantes (tienen
urgencia pero no poder ni legitimidad).
2.	 Expectantes (tienen dos atributos, más
preocupantes): dominantes (aquellos que
tienen poder y legitimidad, pero no urgencia);
dependientes (legitimidad y urgencia, pero no
poder); peligrosos (tienen urgencia y poder, pero
no legitimidad).

Ejemplo de stakeholders
primarios y secundarios

stratégicos
es e
nt
e

So

Accionistas

Manejo de la
organización

Para poder fijar claramente qué grupos de interés son
los prioritarios, el profesor Vaccaro propone llevar a
cabo tres pasos relacionados con la información:
1.	 Obtenerla: saber qué piensan (recogida de datos).
2.	 Aportarla: analizar qué haces (rediseño).
3.	 Vincularla: cambiar qué percepciones 	
tienen (acción).

Los problemas de comunicación con los stakeholders
suelen tener que ver con el establecimiento de
puntos muy específicos de discusión, la dicotomía
entre simplicidad y transparencia, y la necesidad
de fijación rápida de puntos de contacto, de bases
sobre las que construir el diálogo mutuo, además de
identificar el valor de frontera, las oportunidades
de hallar puntos de encuentro, a menudo más en el
entorno que en la propia relación.
El aumento de expectativas éticas en la sociedad
provoca también que el gap entre expectativas y
prácticas crezca, incluso aunque éstas últimas hayan
mejorado, y, por tanto, que el diálogo con los grupos
de interés se dificulten y compliquen. El peligro de
la comunicación con los stakeholders es también
aumentar las expectativas a través de la propia
comunicación.

Stakeholders and Crisis Communications

Em
p

do s
Fuente: 12 Manage; 2011.

Proveedores

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Bancos

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Clientes

lea

‘El problema
es siempre
cómo
definir las
prioridades,
otorgar
un valor
a cada
uno de los
stakeholders
y ubicarlos
en un mapa
comprensible
y gestionable’

Los grupos de interés que tienen los tres atributos
son, decididamente, los que tienen alta prioridad
para la empresa, aquellos que deben ser tratados y
analizados prioritariamente en cualquier estrategia.

Sindicatos

Existen tres tipos de crisis:
1.	 Relacionados con el servicio y la atención al cliente.
2.	 Fallos de competencia en las diversas operaciones.
3.	 Otros: factores exógenos.

Insights

2
Identificar y priorizar
correctamente
stakeholders, clave
para una buena
gestión de crisis

Tipología de stakeholders a
través de 3 atributos
Poder

Legitimidad
Stakeholders
Latentes

Dominantes

Stakeholders
Optativos

Definitivos
Peligrosos

Urgencia

Dependientes

Stakeholders
Demandados

Fuente: Academic of Management Review, 1997.

‘No es
posible,
en todo caso,
una buena
gestión de
comunicación
de crisis
sin tener
en cuenta
las
expectativas
de los
stakeholders’

Ejemplos como los del 11-S de 2001 en los EE.UU.
y las compañías (muchas de ellas de servicios
profesionales, consultoría y auditoría sobre todo)
que tenían su sede en las Torres Gemelas o el del
incendio del edificio Windsor en Madrid y el caso
de Deloitte en febrero de 2005 así lo certifican:
lograron que la relación con sus empleados fuese
prioritaria y la sensación de relativa normalidad, a
pesar de las difíciles circunstancias, se produjese,
reforzando la confianza del resto de stakeholders.

Uno de los dilemas habituales en este tipo de situaciones es qué tipo de información se le traslada a los
grupos de interés y en función de qué criterios (en
relación con los datos obtenidos para su priorización y sus atributos: urgencia, poder y legitimidad),
evitando el riesgo de información no controlada.
Otro aspecto clave es identificar claramente
cuál es el negocio de la compañía, la promesa de
marca y los compromisos sociales adquiridos, las
expectativas de los stakeholders: qué se espera de
la empresa (también en términos éticos) y en qué
se basa la confianza depositada en ella hasta ese
momento. Una de las aproximaciones más efectivas
es el llamado ‘camino inverso’ o hacia atrás, que
consiste en identificar y priorizar bien los grupos de
interés, qué intereses y expectativas tienen (no solo
motivaciones extrínsecas, también intrínsecas),
como hemos comentado anteriormente, y, sobre
todo, poner en relación ambas cosas, encontrando
una solución de interés para todas las partes
importantes implicadas.

En la gestión de una crisis está siempre latente la
posibilidad de convertir una amenaza en una oportunidad, y esa oportunidad fue en ambos casos el hecho
de tener a los empleados de las compañías apoyando
sus actividades de cara a los clientes, las instituciones,
los medios y el conjunto de la sociedad.

Conclusiones: próximos retos
La gestión de stakeholders es, finalmente, una
cuestión que afecta al gobierno corporativo de
las organizaciones. Una de las prioridades es
identificarlos/priorizarlos correctamente. Además,
se trata de una cuestión viva, dinámica, no existen
visiones estáticas, los grupos de interés cambian y
sus expectativas/percepciones, también.
Los valores de frontera, los aspectos e intereses
comunes que pueden encontrarse en el horizonte,
no mirándose los unos a los otros, sino hacia afuera
en la misma dirección. Los próximos retos en la
gestión de stakeholders se centran en el cambio de
visión del management que supone este enfoque, su
implementación real, superando el gap entre teoría
y práctica, y el favorecimiento del cambio social.

No es posible, en todo caso, una buena gestión
de comunicación de crisis sin tener en cuenta las
expectativas de los grupos de interés. Cuando
una compañía vive una crisis, no puede ni debe
esconder sus responsabilidades, ni eludirlas ni
ponerlas en manos de los demás. Ésa es la actitud
verdaderamente socialmente responsable.
En los peores momentos, las compañías deben
priorizar los intereses de los stakeholders clave, pero
especialmente los de los empleados: antes de que
cualquier otra acción constructiva sea emprendida
con los clientes o los inversores, por ejemplo, la
moral de los empleados debe ser inmediatamente
reconstruida en una situación de crisis: solo sabrán
qué hacer correctamente si han sido previamente
tenidos en cuenta.

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Fundación empresarial creada por grandes empresas para profesionalizar la gestión de los activos intangibles y contribuir al desarrollo de
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Identificar y priorizar stakeholders clave para una buena gestión de crisis

  • 1. Insights Documentos de Estrategia I04/2011 Public Affairs Identificar y priorizar stakeholders, clave para una buena gestión de crisis La gestión de stakeholders es el paradigma que más ha transformado el management. Su derecho a disponer de información ha traído consigo una era de transparencia en las empresas que convive con los riesgos a la revelación de determinada información. Fue el filósofo R. Edward Freeman, profesor de administración de empresas de la Darden School en la Universidad de Virginia, quien en 1984 lanzó su teoría -hasta entonces desconocida- sobre el management y la dirección de organizaciones como gestión de grupos de interés -stakeholders-, es decir, partes de la sociedad que tienen interés en la evolución y desarrollo de una compañía desde una perspectiva económica, social, medioambiental o incluso psicológica, interés en conocer si la empresa contribuye al bien/interés general o solo al suyo particular. Para Freeman la empresa debía cambiar su acercamiento a la creación de valor enfocándolo desde una perspectiva más integral y holística, en la que dicha creación no se hace ‘contra’ la sociedad sino ‘con’ la sociedad, con los proveedores, accionistas, inversores, clientes, consumidores, empleados y comunidad local, es decir, introduciendo la perspectiva kantiana de no ver a las personas como medios, sino como fines en sí mismos. Con el objetivo de cambiarlo, de darle la vuelta a la tortilla, proponía un nuevo enfoque, una nueva mentalidad basada en la gestión de grupos de interés, de la satisfacción de sus necesidades, del conocimiento de sus expectativas y de la gestión de las relaciones con ellos. Sin duda supuso un cambio que se ha consolidado en el terreno de la gestión de intangibles, dado que se utiliza en ámbitos como el de la RSC, reputación, imagen, comunicación, relaciones públicas o gobierno corporativo. La matriz de stakeholders La primera herramienta que pueden utilizar las compañías para comprender y conocer en detalle los grupos de interés que se sitúan en su entorno es la matriz de stakeholders, que incorpora cuatro datos importantes: 1. Identificación: quiénes son y cómo se llaman. 2. Expectativas: qué buscan y qué esperan. 3. Obligaciones: qué derechos tienen y qué obligaciones tenemos. 4. Priorización: quiénes son los más importantes en función de todo lo anterior. El problema es siempre, justamente, este último aspecto: cómo definir las prioridades, otorgar un valor a cada uno de ellos y ubicarlos en un mapa comprensible y gestionable. El profesor Freeman proponía una primera división entre grupos de interés: Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, la intervención de Antonio Vaccaro (profesor asistente del Departamento de Ética en los negocios de IESE) durante las sesiones del Programa de Executive Education ‘Making Social Responsibility Works: The Cornerstone of Sustainable Business’ organizado por la escuela de negocios IESE en Barcelona en julio de 2011.
  • 2. Identificar y priorizar correctamente stakeholders, clave para una buena gestión de crisis 1. Primarios: aquellos directa, significativa o potencialmente afectados por las actividades de la organización. 2. Secundarios: aquellos indirectamente afectados o para los que el impacto no es tan relevante. Una segunda forma de priorizar los grupos de interés consistiría en dividirlos en tres categorías: 1. Clave: aquellos que son realmente esenciales para la supervivencia de la empresa. 2. Estratégicos: aquellos asociados a amenazas u oportunidades relevantes. 3. Entorno: aquellos no incluidos en ninguna de las otras dos (todos los demás). Finalmente, existe una tercera forma de diferenciar o categorizar los stakeholders que tiene una compañía: Este último modelo (elaborado en 1997 por el profesor Mitchell para analizar quién realmente cuenta) es el más adecuado para la gestión de crisis, según el profesor asistente del Departamento de Ética en los negocios de IESE, Antonio Vaccaro, especialmente porque aporta información no solo, como en el primer caso, sobre el interés que tienen sobre la empresa determinados asuntos relacionados con ella, sino también sobre la potencialidad que tienen para influir en su entorno, extender o contener la buena reputación, el buen nombre de la empresa, así como el factor tiempo, fundamental en una gestión de crisis. 1. Urgencia: la relación con el stakeholder está marcada por el tiempo y es fundamental para la empresa. 2. Poder: el stakeholder puede influir en otros para tomar decisiones que no habría tomado por su cuenta. 3. Legitimidad: el stakeholder tiene una capacidad de influencia moral o legal sobre el comportamiento de la empresa. Establecer prioridades y dialogar Usando la combinación de estos tres atributos puede establecerse una priorización más precisa: En el proceso de diálogo con los stakeholders es esencial hablar en la misma frecuencia, tener puntos comunes de conexión para su establecimiento, teniendo en cuenta que, en muchos casos, la relación con los distintos grupos de interés o no se fundamenta o no tiene nada que ver con una cuestión económica, sino social e incluso emocional. 1. Latentes (solo tienen un atributo, menos preocupantes): inactivos (aquellos que tienen poder pero no legitimidad ni urgencia en sus peticiones); discrecionales (tienen legitimidad, pero no poder ni urgencia); demandantes (tienen urgencia pero no poder ni legitimidad). 2. Expectantes (tienen dos atributos, más preocupantes): dominantes (aquellos que tienen poder y legitimidad, pero no urgencia); dependientes (legitimidad y urgencia, pero no poder); peligrosos (tienen urgencia y poder, pero no legitimidad). Ejemplo de stakeholders primarios y secundarios stratégicos es e nt e So Accionistas Manejo de la organización Para poder fijar claramente qué grupos de interés son los prioritarios, el profesor Vaccaro propone llevar a cabo tres pasos relacionados con la información: 1. Obtenerla: saber qué piensan (recogida de datos). 2. Aportarla: analizar qué haces (rediseño). 3. Vincularla: cambiar qué percepciones tienen (acción). Los problemas de comunicación con los stakeholders suelen tener que ver con el establecimiento de puntos muy específicos de discusión, la dicotomía entre simplicidad y transparencia, y la necesidad de fijación rápida de puntos de contacto, de bases sobre las que construir el diálogo mutuo, además de identificar el valor de frontera, las oportunidades de hallar puntos de encuentro, a menudo más en el entorno que en la propia relación. El aumento de expectativas éticas en la sociedad provoca también que el gap entre expectativas y prácticas crezca, incluso aunque éstas últimas hayan mejorado, y, por tanto, que el diálogo con los grupos de interés se dificulten y compliquen. El peligro de la comunicación con los stakeholders es también aumentar las expectativas a través de la propia comunicación. Stakeholders and Crisis Communications Em p do s Fuente: 12 Manage; 2011. Proveedores atégicos es t r Bancos c s io Cl i Clientes lea ‘El problema es siempre cómo definir las prioridades, otorgar un valor a cada uno de los stakeholders y ubicarlos en un mapa comprensible y gestionable’ Los grupos de interés que tienen los tres atributos son, decididamente, los que tienen alta prioridad para la empresa, aquellos que deben ser tratados y analizados prioritariamente en cualquier estrategia. Sindicatos Existen tres tipos de crisis: 1. Relacionados con el servicio y la atención al cliente. 2. Fallos de competencia en las diversas operaciones. 3. Otros: factores exógenos. Insights 2
  • 3. Identificar y priorizar correctamente stakeholders, clave para una buena gestión de crisis Tipología de stakeholders a través de 3 atributos Poder Legitimidad Stakeholders Latentes Dominantes Stakeholders Optativos Definitivos Peligrosos Urgencia Dependientes Stakeholders Demandados Fuente: Academic of Management Review, 1997. ‘No es posible, en todo caso, una buena gestión de comunicación de crisis sin tener en cuenta las expectativas de los stakeholders’ Ejemplos como los del 11-S de 2001 en los EE.UU. y las compañías (muchas de ellas de servicios profesionales, consultoría y auditoría sobre todo) que tenían su sede en las Torres Gemelas o el del incendio del edificio Windsor en Madrid y el caso de Deloitte en febrero de 2005 así lo certifican: lograron que la relación con sus empleados fuese prioritaria y la sensación de relativa normalidad, a pesar de las difíciles circunstancias, se produjese, reforzando la confianza del resto de stakeholders. Uno de los dilemas habituales en este tipo de situaciones es qué tipo de información se le traslada a los grupos de interés y en función de qué criterios (en relación con los datos obtenidos para su priorización y sus atributos: urgencia, poder y legitimidad), evitando el riesgo de información no controlada. Otro aspecto clave es identificar claramente cuál es el negocio de la compañía, la promesa de marca y los compromisos sociales adquiridos, las expectativas de los stakeholders: qué se espera de la empresa (también en términos éticos) y en qué se basa la confianza depositada en ella hasta ese momento. Una de las aproximaciones más efectivas es el llamado ‘camino inverso’ o hacia atrás, que consiste en identificar y priorizar bien los grupos de interés, qué intereses y expectativas tienen (no solo motivaciones extrínsecas, también intrínsecas), como hemos comentado anteriormente, y, sobre todo, poner en relación ambas cosas, encontrando una solución de interés para todas las partes importantes implicadas. En la gestión de una crisis está siempre latente la posibilidad de convertir una amenaza en una oportunidad, y esa oportunidad fue en ambos casos el hecho de tener a los empleados de las compañías apoyando sus actividades de cara a los clientes, las instituciones, los medios y el conjunto de la sociedad. Conclusiones: próximos retos La gestión de stakeholders es, finalmente, una cuestión que afecta al gobierno corporativo de las organizaciones. Una de las prioridades es identificarlos/priorizarlos correctamente. Además, se trata de una cuestión viva, dinámica, no existen visiones estáticas, los grupos de interés cambian y sus expectativas/percepciones, también. Los valores de frontera, los aspectos e intereses comunes que pueden encontrarse en el horizonte, no mirándose los unos a los otros, sino hacia afuera en la misma dirección. Los próximos retos en la gestión de stakeholders se centran en el cambio de visión del management que supone este enfoque, su implementación real, superando el gap entre teoría y práctica, y el favorecimiento del cambio social. No es posible, en todo caso, una buena gestión de comunicación de crisis sin tener en cuenta las expectativas de los grupos de interés. Cuando una compañía vive una crisis, no puede ni debe esconder sus responsabilidades, ni eludirlas ni ponerlas en manos de los demás. Ésa es la actitud verdaderamente socialmente responsable. En los peores momentos, las compañías deben priorizar los intereses de los stakeholders clave, pero especialmente los de los empleados: antes de que cualquier otra acción constructiva sea emprendida con los clientes o los inversores, por ejemplo, la moral de los empleados debe ser inmediatamente reconstruida en una situación de crisis: solo sabrán qué hacer correctamente si han sido previamente tenidos en cuenta. Insights 3
  • 4. Leading by reputation ©2011, Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership Fundación empresarial creada por grandes empresas para profesionalizar la gestión de los activos intangibles y contribuir al desarrollo de marcas fuertes, con buena reputación y capaces de competir en los mercados globales. Su misión es la de ser el motor que lidere y consolide la gestión profesional de la reputación como recurso estratégico que guía y construye valor para las empresas en todo el mundo. Aviso Legal Este documento es propiedad de Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership y tiene por objetivo compartir el conocimiento empresarial sobre la gestión de la reputación, marca, comunicación y asuntos públicos. Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership es titular de los derechos de propiedad intelectual sobre las imágenes, textos, diseños, o cualquier otro contenido o elementos de este producto y dispone de los permisos necesarios para su utilización, y por lo tanto, queda prohibida su reproducción, distribución, comunicación pública y transformación, sin autorización expresa de su titular.