Los medios tradicionales y los digitales suponen un reto constante para las compañías, en la medida en que contribuyen, decisivamente, a reforzar o deteriorar las actitudes de apoyo a una empresa. Los grupos de interés se mueven, cada vez más, por lo que opinan aquellos que se encuentran en su entorno más inmediato: amigos, familiares y compañeros. La reputación no es solo el resultado de lo que una compañía hace (la experiencia directa que se tiene de ella, a través de sus productos y servicios, de sus inversiones y sus empleados, su comportamiento ético y responsable, es decir, de los puntos de contacto directos), sino también de lo que dice (su comunicación de marca, sus relaciones con los públicos o su publicidad, en resumen, de una parte de los puntos de contacto indirectos) y, no hay que olvidarlo, de lo que dicen de ella (los expertos y líderes de opinión, pero también los medios analógicos y los nuevos medios digitales, de la otra parte de los puntos de contacto indirectos).

1. La reputación no es solo el resultado de lo que
una compañía hace (la experiencia directa que
se tiene de ella, a través de sus productos y
servicios, de sus inversiones y sus empleados, su
comportamiento ético y responsable, es decir, de
los puntos de contacto directos), sino también
de lo que dice (su comunicación de marca, sus
relaciones con los públicos o su publicidad, en
resumen, de una parte de los puntos de contacto
indirectos) y, no hay que olvidarlo, de lo que
dicen de ella (los expertos y líderes de opinión,
pero también los medios analógicos y los nuevos
medios digitales, de la otra parte de los puntos de
contacto indirectos).
De todo ello dependen a juicio de Leonard J. Ponzi,
socio-director de Análisis e Investigación Global
de Reputation Institute, las percepciones que de
una empresa tienen los stakeholders, fundamento
de lo que representa la cadena de la reputación, en
la que las percepciones se encuentran en primer
lugar y los apoyos -o las críticas y los ataques-, en
el último, mediando en el camino las actitudes,
los comportamientos y las decisiones. Los apoyos
serán, al final, los que marquen, en gran medida, los
resultados de una firma.
Porque ya no es posible entender que la buena
gestión vende por sí sola, como afirma Raoul
Los medios tradicionales y los digitales suponen un reto constante para las
compañías, en la medida en que contribuyen, decisivamente, a reforzar o
deteriorar las actitudes de apoyo a una empresa. Los grupos de interés se mueven,
cada vez más, por lo que opinan aquellos que se encuentran en su entorno más
inmediato: amigos, familiares y compañeros
Documentos de Estrategia
I27/2012
La difícil relación entre
percepción y realidad:
evaluar la reputación
tanto en medios off-line
como on-line
Métricas
Insights
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, las intervenciones
de Leonard J. Ponzi, Managing Partner Reputation Institute, Gregg Ward, vice-presidente para Relaciones Globales Gubernamentales
de United Technologies, Raoul Romoli, director de Comunicación Corporativa de Ferrero, Xavier Simon, director de Soluciones,
Contenidos y Tecnologías de LexisNaxis, y Craig E. Carroll, profesor asociado de Comunicación y Periodismo de la Universidad
Lipscomb de Nashville (Estados Unidos) durante la 16ª Conferencia Global “Going Global in the Reputation Economy” organizada por
Reputation Institute en Milán los días 30, 31 de mayo y 1 de junio de 2012.

2. Insights 2
La difícil relación
entre percepción
y realidad: evaluar
la reputación tanto
en medios off-line
como on-line
Romoli, director de Comunicación Corporativa de
Ferrero, aunque siga siendo un requisito previo en
cualquier clase de negocio.
Existen 7 formas de expresión de la reputación,
según Craig E. Carroll, profesor asociado de
Comunicación y Periodismo de la Universidad
Lipscomb de Nashville (Estados Unidos):
1. Real: lo que realmente es la empresa
(impresiones y percepciones
basadas en la experiencia).
2. Comunicada: lo que la empresa dice que es (a
través de medios controlables o incontrolables).
3. Considerada: cómo la empresa es vista
(por los diferentes stakeholders).
4. Interpretada: cómo la empresa cree que
es vista (la visión de los altos directivos
de la percepción de los stakeholders).
5. Convenida: lo que la marca defiende
(la promesa de marca en relación a las
expectativas de los stakeholders).
6. Ideal: lo que la empresa tiene que ser (el
posicionamiento óptimo de la organización).
7. Deseada: lo que la empresa desea
ser (los planteamientos y anhelos
de los líderes empresariales).
Dichas formas de expresión han de servir a la
compañía, en buena medida, para analizar los
mensajes y clasificarlos en forma de información
útil o de ruido ambiental, reducir dicho ruido al
que, frecuentemente, contribuyen la propia firma
y el conjunto de sus grupos de interés, y responder
adecuadamenteaprendiendo,mejorandoycreciendo
gracias a la escucha activa que tiene que producirse
durante todo el proceso.
La nueva batalla por la integración
Según un estudio de Weber Shandwick entre
ejecutivos globales de grandes compañías en todo
el mundo, 84% de ellos cree que la principal causa
percibida de daño a la reputación es el producido por
la cobertura mediática; es decir, por el seguimiento
que los medios de comunicación hacen de una
información o conflicto surgido en el seno o en
torno a una firma.
Este factor se ha visto agravado en los últimos años
debido a la irrupción del mundo 2.0 y el triunfo
de las redes sociales, que ofrecen un protagonismo
destacado a los stakeholders de las compañías, que
ahora difunden, comparten y opinan directamente
sobre informaciones ofrecidas por los medios
tradicionales o creadas en la propia Red.
Algo ha cambiado ya y está cambiando en
el panorama tradicional de los medios y las
compañías están tomando buena nota, en la
medida en que la vinculación y la recomendación
es la moneda de cambio que se paga por la propia
reputación. Las opiniones sobre las compañías
se vierten cada vez más, con más libertad y a
mayor velocidad.
La capacidad, por tanto, de integrar las valoraciones
que se expresan en el mundo virtual pero también
en el real, de aunar las visiones que se pueden
deducir de una compañía a través de la lectura y
el seguimiento de los medios off-line y on-line, es,
no ya una cualidad requerida, sino una necesidad
perentoria, para poder manejar correctamente la
reputación de una empresa.
La influencia de los canales en
los mensajes y su significado
¿Qué es más importante, lo que se dice o lo que se
entiende? Según la teoría de la comunicación, tan
relevante es el receptor como el emisor, pero todo
el proceso de la misma tiene como objeto lograr
efectivamente que el mensaje llegue de la manera
más nítida y clara posible al receptor, evitando
interferencias. Sin embargo, desde la perspectiva de
la transferencia de información el peso está en el
emisor, en el que emite y construye los mensajes,
y desde la del proceso transaccional el emisor es el
elemento clave, el que deconstruye los significados
de dichos mensajes.
Representa una buena metáfora que explica cómo
la basculación del peso del emisor al receptor es un
hecho fundamental para entender el cambio digital
y la desaparición en el control del mensaje. Lo que
la empresa dice de sí misma ha cedido el testigo, en
buena medida, a lo que dicen de ella.
Las interpretaciones y retroalimentaciones
(variaciones y repeticiones) que se producen en
el ámbito de las redes sociales, especialmente, dan
un aire de nueva objetividad a los mensajes que
se producen e intercambian dentro de ellos. Los
canales que más funcionan son los interpersonales,
que alimentan y dotan de contenidos –junto con los
tradicionales– a los canales digitales.
Cómo analizar los medios correctamente
Uno de los aspectos más importantes es, además
de la integración comentada entre lo digital y
lo analógico, es estudiar las conversaciones en
las redes y los mensajes en los medios a partir de
las dimensiones que propone un modelo como
es RepTrakTM
de Reputation Institute, usando
una lente reputacional para mirar los medios y
utilizándolo como guía de un proceso de análisis
y, más importante aún, de la predicción de la
reputación futura, para, en este orden:
1. Analizar causas.
2. Anticipar riesgos.
3. Desarrollar acciones.
4. Calcular retornos.
5. Mejorar recursos.
“La
reputación
no es solo el
resultado de
lo que una
compañía
hace, sino
también
de lo que
dice y, no
hay que
olvidarlo,
de lo que
dicen
de ella”

3. Insights 3
La difícil relación
entre percepción
y realidad: evaluar
la reputación tanto
en medios off-line
como on-line
Se trata de analizar el volumen y el tono de
las informaciones en relación a las distintas
dimensiones de la reputación corporativa para así
contrastar cómo afectan dichas menciones a las
diferentes variables.
Existe una evidente y negativa correlación entre
una alta exposición en los medios y una buena
reputación, fundamentalmente a causa de la
cobertura excepcional que reciben las crisis,
tanto en los medios tradicionales como, quizá
en mayor medida, en los nuevos medios sociales.
Por su parte, dimensiones como el liderazgo o el
talento son las que tienen una mejor valoración,
llegando a contrarrestar el efecto de una cobertura
mediática negativa y a actuar como escudo y
verdadero contrapeso.
La relación entre los datos del monitor Global
ReptrakTM
Pulse de Reputation Institute y
las mediciones del tono de las menciones o
comentarios de los diferentes stakeholders que
hace la empresa LexisNaxis permite llevar a cabo
un proceso de predicción y anticipación, en la
medida en que correlaciona de manera directa
reputación corporativa y reputación mediática,
opiniones sobre el conjunto de las compañías y
lo que se dice de ellas en los medios, según Xavier
Simon, director de Soluciones, Contenidos y
Tecnologías de LexisNaxis.
“El 20%
de la
reputación
de una
compañía
procede de
las infor-
maciones
y noticias
que se dan
a conocer
en los
diferentes
medios en
los 30 días
anteriores
a su
valoración”
Gráfico 1: Análisis mediático con lente reputacional
Fuente: LexisNexis, 16th International Conference on Corporate Reputation, Brand, Identity and Competitiveness, 2012.
Citizens
hip
Governance
W
orkplaceInnovation
Products/Service
s
Performance
Leadership
Feeling
Esteem
Admire
Trust
Global
RepTrak
LexisNexis analysis of US publications included:
• Volume of media coverage
• Tonality of media coverage
• Reputation dimension
– Products & Services
– Innovation
– Workplace
– Governance
– Citizenship
– Leadership
– Performance
Gráfico 2: 2011 Global Pulse vs. Net Sentiment Score (Junio 2010 - Junio 2011)
Fuente: Leonard J. Ponzi, 16th International Conference on Corporate Reputation, Brand, Identity and Competitiveness, 2012.
NetSentimentScore (Jan2010-Jan2011)
R2
Linear = 0.10
-50 -25 00 25 50
80
60
40
20
Global_Pulse_2011

4. Insights 4
La difícil relación
entre percepción
y realidad: evaluar
la reputación tanto
en medios off-line
como on-line
Este hecho permite afirmar que el 20% de la
reputación de una compañía procede de las
informaciones y noticias que se dan a conocer
en los diferentes medios en los últimos 30
días a contar hacia atrás desde la fecha de la
realización del análisis, 21% en los últimos seis
meses, 17% en los ocho y 42% en los últimos
diez.
Conclusión: la clave está
en contar tu historia
Para hacer frente al alud y a la multiplicación
exponencial de comentarios y noticias en la
denominada “Era de la Información” es requisito
esencial abrir los canales de comunicación con
los stakeholders, aprender de ellos y permitir que
muestren sus opiniones, quejas o felicitaciones.
Pero, sobre todo, es fundamental construir y
proveer de contenidos a los diferentes medios –y a
sus usuarios– que sean acordes con el relato, con la
historia de la compañía, para que se convierta en
nexo de unión y, ante la ceremonia de la confusión
en la que a veces puede convertirse la opinión
pública, arroje luz, sirviendo de guía para dar,
encontrar y decodificar el significado de lo que está
pasando, reduciendo así el ruido ambiental (que
siempre dibuja escenarios de falta de confianza) y
creando espacios donde la buena reputación pueda
abrirse paso.

5. Leading by
reputation
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