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Libros de Gerencia Resumidos
La ventaja de la optimización
Replantear la toma de decisiones para maximizar los activos de la compañía
Stephen Sashihara
RESUMEN EJECUTIVO
La reacción casi automática de cualquier gerente que se
enfrenta a un mercado hostil es reducir los activos de la
compañía y tratar así de ahorrar dinero. El problema es que
esta estrategia termina por impedir que la compañía crezca.
Un mejor enfoque consiste en optimizar los procesos de la
compañía. Y esto sólo se logra cuando se mejora el método
para tomar decisiones. Lamentablemente, vivimos en una
época en la que siempre estamos "inundados" de informa-
ción. Por tanto, los viejos métodos para tomar decisiones ya
no funcionan.
Ha llegado el momento de cederle el puesto en esta materia a
los computadores, pues sólo estos son capaces de procesar y
analizar las ingentes cantidades de información que se deben
tomar en cuenta a la hora de tomar una decisión comercial.
Gestión de activos: El gran objetivo
Si bien es cierto que algunas personas deben replantear la ma-
nera en que llevan sus negocios, hay ciertas realidades básicas
y objetivos que siguen siendo iguales; por ejemplo, la necesi-
dad de tomar buenas decisiones en cuanto a cómo aprovechar
los activos de la organización.
Hoy en día, las compañías (sobretodo las más nuevas) cuentan
con menos activos. Tienen menos empleados. La competencia
es más fiera, más constante y más global. Los ejecutivos redu-
cen automáticamente los activos y ahorran dinero. Pero esta no
es la manera de crecer. Para tal fin, las firmas deben buscar
una manera más efectiva de aprovechar sus recursos.
¿Qué es la optimización?
La optimización es el uso de programas de computadora para
analizar toda la información disponible relacionada con una
decisión. La optimización implica la mejor decisión que se
puede tomar a partir de la información disponible. La optimi-
zación es la mejor manera de determinar cómo debemos asig-
nar los activos de la compañía. Ofrece algo más que una
siempre respuesta afirmativa o negativa. De hecho, las firmas
la usan para tomar decisiones muy complejas.
Por ejemplo, la compañía de envío de paquetes UPS usó la
optimización para buscar las mejores rutas para transportar los
paquetes. El caso de optimización de UPS incluyó una
planificación de rutas terrestres con pocos giros hacia la
izquierda. Pues, para cruzar a la izquierda, el conductor del
camión tiene que malgastar dinero y combustible en esperar
que haya la posibilidad de cruzar. En cambio, es mucho más
fácil cruzar hacia la derecha.
¿Quién aplica la optimización?
Todos los gerentes toman decisiones a diario. La supervivencia
económica de cualquier firma depende de las decisiones que
toman sus líderes y de la habilidad de estos para monitorear
cuáles decisiones funcionan y cuáles no. También es impor-
tante que corrijan errores.
Los gerentes de las compañías exitosas poseen la habilidad de
tomar decisiones complejas de manera rápida, más precisa y
más coherente que la competencia. Sin embargo, la optimiza-
ción también ofrece una ventaja competitiva.
UPS, que aplica el sistema para el transporte de paquetes por
vía terrestre, es muy exitosa. FedEx es su única competencia.
Cuando Airborne Express empezó a tomar decisiones a la
antigua para tratar de competir con UPS, terminó por desapa-
recer. UPS aprovechó la optimización para diseñar mejores
rutas, incrementar la eficiencia y ahorrar tanto combustible
como dinero.
Walmart también aplica la optimización para tomar decisiones
y, en particular, para establecer la logística del envío de
productos. Walmart mantiene sus precios bajos porque compra
al por mayor. Pero la capacidad de enviar productos a las
tiendas en el momento más apropiado es aún más importante.
Walmart aplica la optimización para analizar continuamente
todas las etapas de su cadena de suministro, desde los provee-
dores hasta el cliente.
Dos hoteles estadounidenses fundados en los años 20, Marriott
y Howard Johnson, se pasaron cincuenta años rivalizando
entre sí. Durante décadas, siguieron el mismo camino de
desarrollo. Hacia mediados de los años setenta, ante el alza del
petróleo y el estancamiento económico, los estadounidenses
dejaron de viajar. Las ventas de Howard Johnson comenzaron
a decaer. La firma recortó sus gastos, redujo el personal y em-
pezó a servir comida de baja categoría. Los clientes continua-
ron desapareciendo. En 1979, la gerencia aceptó una oferta de
una compañía británica. Irónicamente, Marriott compró los
activos de Howard Johnson en 1985 y luego los revendió.

2. La ventaja de la optimización 2
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Marriot logró prosperar porque tomó un camino diferente. Ya
a principios de 1938, los restaurantes de la Marriott ofrecían
cajas de almuerzo para 22 vuelos diarios desde Washington,
DC, hasta Nueva York. Cuando las aerolíneas comenzaron la
optimización de sus horarios, la Marriott comenzó a imple-
mentar un sistema parecido para las reservaciones. Asimismo,
la Marriott optimizó su lista de precios. El esfuerzo de la
compañía por lograr que su sistema de optimización ganara
aceptación interna comenzó por obtener el apoyo de la alta
gerencia, así como por asegurarles a los empleados que esta
iniciativa no pondría en peligro sus empleos.
Fundamentos de optimización
Los gerentes que quieran implementar una optimización deben
preguntarse cuál es el método que normalmente sigue la com-
pañía a la hora de tomar decisiones sobre activos importantes.
También deben preguntarse si la compañía está dejando de
aprovechar ciertos activos y de qué modo está justificando sus
decisiones. Es importante tomar en cuenta si ciertas decisiones
estratégicas o problemas operativos generan debate, así como
determinar si nuestro método actual de predicciones es preciso.
La optimización es un concepto muy nuevo, pero también muy
viejo. Todo el mundo ha tratado siempre de obtener el máximo
de sus activos. Cuando los cavernícolas tenían que decidir
quién iba a cazar y quién se quedaba cuidando la cueva tenían
que resolver un problema de optimización. El desarrollo de
modelos apareció con las primeras civilizaciones, cuando estas
crearon calendarios no sólo para medir el paso del tiempo sino,
además, para predecir eventos tales como la luna llena y las
temporadas. Las matemáticas estaban más o menos desarro-
lladas en tiempos de griegos y romanos. Los árabes hicieron
un importante contribución al desarrollar el álgebra y crear un
mejor sistema numérico. Pero el ancestro directo de las mate-
máticas que sustentan la optimización moderna surgió hacia
1600 en un intento por predecir el futuro (a través de métodos
capaces de adivinar la voluntad de los dioses). El matemático
francés del siglo XVII Blaise Pascal desarrolló la "ciencia de
las predicciones" cuando trató de que las apuestas fueran
menos riesgosas.
La ciencia, sobre todo la ciencia teórica, va normalmente más
rápido que los avances tecnológicos. A finales del siglo XIX,
el atrasó tecnológico impidió que el matemático Charles
Babbage construyera dos máquinas de cálculo que había dise-
ñado. La primera versión de estas máquinas (que se construyó
150 años después) pesaba toneladas.
Optimización en el siglo XX
La invención del transistor y del microchip creó las condicio-
nes necesarias para que surgiera la optimización moderna. A
esto debemos añadirle el desarrollo del cálculo de probabili-
dades, métodos actuariales para calcular la expectativa de vida,
etc. La primera persona que se destacó en esta área fue
Edmond Halley, quien además descubrió el cometa Halley.
El desarrollo de la tecnología como de la investigación de
operaciones (los ancestros directos de la optimización) se
aceleró en la primera mitad del siglo XX. Los ingleses fueron
los primeros que usaron el radar en 1940 para detectar los
bombarderos alemanes en la Batalla de Inglaterra. Los ingleses
analizaban los patrones de ataque de los enemigos para pro-
nosticar las nuevas incursiones. A medida que avanzó la gue-
rra, el análisis de operaciones mejoró con creces la efectividad
de los bombarderos aliados. Los aliados fabricaron computa-
dores más rápidos para usarlos en el área de artillería, investi-
gación y decodificación. Los ingenieros escribían programas
para analizar problemas, recursos y restricciones. El siguiente
desarrollo matemático fue la teoría de juegos, que permite
predecir el comportamiento del enemigo.
Cuando terminó la Segunda Guerra Mundial, los computado-
res todavía ocupaban cuartos enteros. Además, sólo los gobier-
nos podían pagarlas. Hacia 1951, Remington Rand fabricó por
US$ 1 millón (equivalente a US$ 8 millones de hoy en día) la
Univac 1 para la Oficina del Censo de Estados Unidos. La
IBM demostró lo rápido que avanzaba la tecnología incluso en
tiempos de paz con una computadora de 608 transistores que
costaba US$ 83.000 (con este dinero se podrían comprar hoy
en día 500.000 computadoras portátiles mucho más podero-
sas). La 608 era más pequeña, más rápida y más barata que la
Univac 1, y consumía menos electricidad. La tecnología nece-
saria para implementar la optimización había llegado y segui-
ría mejorando. Los primeros programas de computación dise-
ñados específicamente para el área de la optimización
aparecieron en 1955.
¿Dónde funciona mejor la optimización?
La optimización funciona bien cuando se deben tomar las
mismas decisiones una y otra vez; por ejemplo, al establecer
cuál es la mejor vía para llevar un paquete. La optimización
también funciona muy bien cuando:
- Se deben calcular un gran número de variables y permu-
taciones.
- Se deben tomar en cuenta una gran cantidad de información.
- Se necesita información inaccesible.
- Una decisión implica combinar probabilidades.
- Las emociones no forman parte de la decisión.
- La situación no requiere de negociación.
- Se puede hacer un modelo matemático de las decisiones.
Cómo diseñar y programa de optimización
Al implementar un sistema de optimización, debemos prestarle
atención a la cultura organizacional. La optimización tiene que
lidiar con la cultura existente, si bien puede terminar por cam-
biar dicha cultura. Las personas que están contentas con los
métodos actuales requieren de una muy buena razón para

3. La ventaja de la optimización 3
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adoptar la optimización, sobre todo aquellas personas que se
consideran capaces a la hora de tomar decisiones y que, por
tanto, evitan cualquier ayuda computarizada. También se opo-
nen las personas que consideran que la optimización acabará
con sus empleos.
Para implementar un programa de optimización es necesario:
- Analizar la información que tenemos disponible.
- Identificar un problema que se pueda resolver con modelos
matemáticos.
- Crear un equipo que tenga la actitud adecuada, la energía
necesaria y una variedad de destrezas complementarias.
- Explicar por qué se necesita un sistema de optimización.
Presentarlo gradualmente.
- Anticipar y mejorar cualquier consecuencia no deseada que
haya surgido a partir de la iniciativa de optimización.
- Entrenar al personal que vaya a ocuparse de los programas
de optimización.
- Desarrollar métodos para analizar los resultados.
- Pedir retroalimentación y presentársela a la alta gerencia.
- Ofrecer valor rápidamente.
El futuro
Algunas corporaciones implementan la optimización en sólo
algunas operaciones. Por ejemplo, UPS no ha implementado
aún la optimización en su servicio aéreo. La idea es imple-
mentar estos sistemas poco a poco.
El uso de la optimización se expande cuando las compañías
ven lo bien que funciona y cuando las personas entienden que
la optimización no es una amenaza sino un instrumento. Lo
más seguro es que se vuelva algo común en el futuro. Por
tanto, debemos darle la bienvenida.
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Título original: The Optimization Edge
Editorial: McGraw-Hill
Publicado en: Febrero de 2011
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