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Libros de Gerencia Resumidos
Una hoja de papel
Un enfoque simple para un liderazgo poderoso
Mike Figliuolo
RESUMEN EJECUTIVO
El liderazgo parece algo muy complicado. Con cientos de
métodos y filosofías disponibles, es casi imposible plasmar
un enfoque claro y simple sobre nuestra manera de liderar a
los demás.
Pero no todo está perdido. El presente libro brinda un modelo
auténtico y accesible para que cualquier líder logre identificar
y definir su estilo de liderazgo.
Basta únicamente una hoja de papel para crear un documento
que transmita aquellas pasiones, objetivos y estándares perso-
nales que definen nuestro estilo de liderazgo.
Enfoque sobre las máximas del liderazgo
Imagine que usted puede explicar su filosofía sobre el lideraz-
go en una hoja de papel, que sea un resumen de 8.5 x 11
pulgadas sobre todo lo que usted desea ser como líder. ¿Cuán
importante sería discutir esta simple hoja con los miembros de
su equipo?
Para ellos sería excelente leer una sola página, entenderla e
interiorizarla. Piense que esta página puede simplificar y clari-
ficar la manera como desea que se comporte su equipo. Piense
también en la buena impresión que se llevaran los nuevos
empleados si leyendo una sola página pueden entender rápida-
mente sus estándares, expectativas y metas.
Para obtener una visión completa de su filosofía sobre el
liderazgo, necesita evaluar cuatro aspectos:
- Liderarse a sí mismo: ¿Qué lo motiva y cuáles son sus
reglas personales de conducta? ¿Cómo desea ser y parecer en
el futuro?
- Liderar las ideas: ¿Hacia dónde conduce su organización y
cuáles son los pasos para impulsar el cambio? ¿Cuáles son
sus estándares que lo llevaran a su destino?
- Liderar a su gente: ¿Cómo dirigirá a su gente como seres
individuales en vez de tratarlos como engranajes sin rostro de
una máquina?
- Llevar una vida balanceada: Si usted se quema no será útil.
¿Cómo define y alcanza su balance?
Una máxima es por definición un principio o regla de con-
ducta. En el contexto del enfoque de las máximas del liderazgo
esta es una declaración fácil y con sentido que refleja una de
sus creencias sobre liderazgo. Las máximas no se explican con
palabras de moda (como apalancamiento, optimizar, fuera de
cuadro o ganar-ganar), son declaraciones simples y claras que
sirven como recordatorios a su equipo sobre el comportamien-
to deseado. Cuando están bien escritas, las máximas del lide-
razgo se convierten en recordatorios diarios para que las
acciones sean acordes con su definición de liderazgo.
Entender el enfoque sobre las máximas del liderazgo
Para articular sus propias máximas necesita un proceso de
introspección. Necesita responder preguntas relacionadas con
cada uno de los cuatro aspectos del liderazgo y utilizar esas
preguntas para definir su enfoque personal. Sus preguntas
deben ser abiertas y honestas para que funcione el proceso,
esto es lo que convierte a sus máximas en auténticas y fáciles
de comprender para los demás. La síntesis de sus respuestas en
afirmaciones convincentes y emocionalmente importantes será
la base para su filosofía sobre liderazgo. Esas contestaciones
serán al final sus máximas personales sobre liderazgo.
El carácter global de sus máximas sobre liderazgo le dará los
medios para practicar su filosofía de liderazgo en todo momen-
to, todos los días. Es la constante aplicación de estas máximas
lo que fortalecerá el líder que ya es y el que será.
Liderarse a sí mismo
El primer paso para articular su liderazgo es determinar cómo
se lidera a sí mismo. Nadie lo seguirá si usted no sabe a dónde
va. Usted debe tener un conjunto claro de metas y estándares
ya que esto le permite enfocar en lo que es importante, además
de que da a su equipo identidad y algo para apoyar. Si usted no
tiene una dirección clara y valores bien articulados sus esfuer-
zos se disolverán y serán ineficientes, su equipo se encontrará
confundido sobre quién es usted y qué es lo importante. Esto
se puede evitar creando máximas para liderarse a sí mismo.
Aprender a liderarse a sí mismo
Su habilidad para definir lo que desea ser en el futuro y mante-
ner los estándares más altos es la base sobre la que se cons-
truirán todas las máximas. Si usted no es capaz de inspirarse a
sí mismo ¿cómo pretende inspirar a los demás? Para saber
cómo liderará debe explorar quién es usted y qué quiere ser.
Para comenzar el proceso de introspección exploraremos cinco
preguntas que lo ayudarán a identificar aquello que lo motiva y
cuáles son sus reglas de conducta:

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¿Por qué se levanta de la cama todos los días?
Mientras mejor logre alinear su trabajo con lo que le gusta
hacer, más exitoso y recompensado se sentirá. En alguna etapa
de su vida encontrará que nada ni nadie le entusiasma en
cuanto al trabajo; entonces tendrá que buscar la motivación en
su interior. Crear una máxima sobre lo que ama hacer le ayu-
dará a escoger trabajos, posiciones o proyectos consistentes
con sus pasiones, y esto también le ayudará a rechazar roles
inconsistentes con lo que ama, lo cual lo alejará de situaciones
donde será infeliz con el trabajo que le toca hacer.
Mi máxima que responde a estas preguntas consta de dos
palabras: encender bombillos.
Encender bombillos es la razón por la cual yo voy encantado a
trabajar todos los días. Enseño sobre liderazgo, comunicacio-
nes, estrategia y otros temas de desarrollo organizacional que
encuentro fascinantes. Me siento entusiasmado cuando trabajo
con clientes astutos y llenos de energía que discuten sus temas
más apremiantes. Estas actividades me dan una satisfacción
profunda.
Sé que, mientras enseño, algo de lo que digo hace una
conexión que resuena dentro de algún participante de la clase,
produzco cierto impacto en él o ella. Mi indicador es la mirada
en su rostro que dice: me encendiste un bombillo, ya lo tengo,
me ayudaste con un momento de claridad. Encender bombillos
para las personas es lo que más me gusta de mi trabajo.
¿Qué le dará forma a su futuro?
¿Cómo define su futuro? Enfóquese en sí mismo y en quien
desea ser sin atender a lo que pasa a su alrededor. Se trata de
definirse primero y luego cómo reaccionará ante el mundo.
Esto cambia toda nuestra manera normal de pensar, en la que
primero definimos el mundo futuro y luego nos adaptamos al
ambiente externo.
Para hacer este cambio mental debe responder a dos podero-
sas preguntas:
- ¿Qué deseo que diga mi epitafio?
- ¿Cuál deseo que sea el resumen de mi carrera (o mi vida)?
Estas preguntas se enfocan exclusivamente en usted y en lo
que es como persona. Están diseñadas para desechar todos los
eventos externos y expectativas que le rodean, exponen el
verdadero centro de sus aspiraciones en la vida.
Escoja una máxima que le inspire para alcanzar sus metas y
que sea significativa en el plano personal - que defina lo que
quiere ser.
¿Cuáles son los lineamientos de su vida?
Haga dos preguntas para definir sus lineamientos éticos:
- ¿Qué está dispuesto a sacrificar para alcanzar sus metas?
- ¿Qué es lo no negociable?
Estas son preguntas importantes y de peso. Las respuestas
deben incluir todos los aspectos de su vida, no solo lo que hace
en su trabajo. Los intercambios en el trabajo son importantes
pero si amplía la visión podrá construir consistencia en múlti-
ples escenarios. La consistencia reforzará los músculos del
“buen comportamiento” que trata de desarrollar, lo ayudará a
tener fronteras éticas en el trabajo que pueden evitarle un mo-
mento destructivo en su carrera cuando se comporta de manera
inconsistente en su vida personal. Si sus máximas guían su
vida en el trabajo y en la vida, se reduce el riesgo de que los
errores que haga en un escenario causen dificultades en el otro.
¿Cuándo usted cae cómo se levanta?
Una buena máxima de liderazgo será su herramienta para reen-
focar. Durante mis tiempos difíciles me he apoyado en dos
máximas. Una me ayuda a encuadrar la situación de tal manera
que la ataco más profesional y productivamente, la otra me
ayuda a levantarme después del maltrato. Se sabe que normal-
mente me quejo bastante y durante una sesión que yo mismo
estaba dirigiendo uno de mis jefes me dijo con elegancia: esa
es la verdad, ¿qué vas a hacer?
Con una afirmación y una pregunta, me indicó que lo pasado
era el pasado y que mi trabajo era mover mi equipo hacia
delante. Cuando llegué a mi escritorio agregué sus comentarios
a mis máximas de liderazgo. Esa máxima me ayuda a aceptar
que he caído y que mi tarea es levantarme y volver a la pelea.
Cuando pareciera que el mundo se está acabando, utilizo algo
mucho más poderoso. Esa máxima la encontré cuando en octa-
vo grado tuve que leer “El viejo y el mar” de Hemingway; allí
leí una frase que ha cambiado mi vida múltiples veces: “El
hombre no está hecho para las derrotas, puede ser destruido
pero no derrotado”. Estas palabras fueron mi primera máxima.
Confié en ellas para seguir adelante muchas veces, cuando
consideraba abandonar West Point porque la experiencia era
demasiado difícil.
¿Hasta qué punto es el responsable?
¿Cuál sería una máxima que ayudaría a pasar de ser el que
responde a ser el responsable? Debe ser algo que le empuje a
realizar acciones y que evite que culpe a los demás. Se trata de
escribir una máxima que le lleve a ser el líder que siempre se
hace cargo. Debe estar diseñada de manera que nunca diga: ese
no es mi trabajo. Esta máxima debe cambiar su modo de
observador a actuante, sin importar la situación. Estas son
algunas preguntas que le impulsarán a actuar:
- ¿Alguna vez se ha encargado de algo que no le ha sido
asignado pero que ha resultado exitoso después de su involu-
cramiento?
- ¿Alguna vez ha detectado un problema, no se ha hecho
responsable y más tarde se arrepiente?
- ¿Cómo evita el juego de las culpas?
No se limite a contestar solo estas preguntas. Escriba las ideas,
frases y dichos que le vienen a su mente mientras piensa en su
respuesta. Escriba cómo se sentirá responsable.

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Liderar las ideas
Una definido cómo liderarse a sí mismo tiene que crear unas
máximas para continuar y establecer nuevas direcciones para
su organización. El status quo nunca es suficiente. De hecho,
los mejores líderes con quienes he trabajado continuamente
retan el pensamiento, destruyen modelos de negocio y pregun-
tan cómo pueden llevar a sus organizaciones hacia un mejor
lugar. Esto significa liderar las ideas.
Convertirse en un líder de ideas
Un líder de ideas es alguien que obtiene resultados en el
negocio agitando y propiciando el cambio.
Las siguientes preguntas lo ayudarán a explorar cómo liderar
las ideas. En esta parte del proceso definirá sus propias máxi-
mas de liderazgo que funcionan como recordatorios diarios
para avanzar en las ideas, más allá que decir: así es como lo
hemos hecho siempre.
- ¿Cuáles son los estándares que exige a su equipo?
- ¿Hacia dónde lleva a su gente?
- ¿Cómo va a prever el futuro?
- Después de tanto pensar ¿hacia dónde dirigirá las acciones?
Las máximas de liderar las ideas que defina lo llevarán a ver
los problemas de manera diferente. Lo apartarán de su rutina
diaria y lo ayudaran a llevar su organización más allá del
negocio de costumbre.
¿Cuáles son los estándares que exige a su equipo?
A medida que crea máximas para guiar su propio comporta-
miento mientras define como liderarse, también debe procurar
máximas para el comportamiento estándar de su equipo. Ideal-
mente, ellas lo llevaran claramente junto a su equipo hacia la
dirección que desea. Estos estándares los mantendrán en la vía
y serán una garantía de calidad a medida que todos se encami-
nan hacia sus metas. Algunos estándares garantizan que las
acciones de su equipo son consistentes con la visión que usted
tiene de su organización. Esa claridad reduce la confusión y la
ineficiencia causada por miembros de su equipo que tratan de
imaginar lo que se espera de ellos.
Para generar máximas de liderazgo que expliquen sus están-
dares, se debe preguntar: ¿Cómo deseo que actúe mi equipo
cuando no estoy presente para guiarlo? ¿Cuáles son mis expec-
tativas en cuanto a su comportamiento? Debe establecer las
expectativas sobre cómo desea que lo traten y también sobre
dónde desea que enfoquen cuando tratan a los demás.
¿Hacia dónde lleva a su gente?
Cualquiera que sea su situación o su título en la empresa, los
hechos son que necesita articular una visión para el futuro de
su organización. Usualmente dejamos que lo hagan los altos
ejecutivos, pero escribir una declaración de visión es un
ejercicio maravilloso a cualquier nivel. Su gente desea venir a
trabajar con entusiasmo, desean formar parte de algo mayor de
lo que son, si les puede pintar un futuro increíble lo seguirán
mucho más contentos hacia su destino. Mientras más temprano
aprenda a crear una visión en su carrera, más exitoso será
escribiéndolas, a medida que adquiere más responsabilidades.
Una declaración de visión cuando está bien escrita debe ser
una de sus máximas de liderazgo, o sea su máxima visión.
¿Cómo va a prever el futuro?
La visión es grandiosa pero la acción es lo que lo llevará hacia
ella. Para que sucedan las acciones debe identificar primero las
oportunidades e ideas para actuar.
A medida que crea esta máxima tenga dos cosas en mente: 1)
debe recordarle que piense por encima del status quo y que
rete el modo usual de hacer las cosas, y 2) debe articular para
su equipo su nueva manera de pensar para que ellos puedan
identificar oportunidades.
Estas son tres preguntas para comenzar:
- ¿Cuál es la idea más innovadora o visionaria que ha conoci-
do?
- ¿Cuál es la mejor idea que ha tenido?
- ¿Cuál cree que son sus mayores limitaciones para innovar y
cómo puede removerlas?
Escriba las historias, frases y recuerdos que le vienen a la
mente mientras considera estas ideas.
Después de pensar, ¿hacia dónde dirigirá las acciones?
Necesita dirigirlas. Las ideas son fantásticas pero alguien las
tiene que poner en movimiento para que sean valiosas.
Considere estas preguntas:
- ¿Nota algo en común entre decisiones que ha tomado y
decisiones que le gustan que han tomado otras personas? Si
es así, ¿cuáles?
- ¿Existen similitudes entre decisiones que ha tomado y
decisiones que han tomado otras personas que a usted le
gustan? ¿Cuáles?
- ¿Hay similitudes entre decisiones que han sido retrasadas?
¿Cuáles son?
- ¿Cuáles son los temas que emergen cuando revisa todas
estas decisiones y cómo reacciona ante ellos?
- ¿Alguna de estas historias sobresalen como ejemplo de la
mejor decisión tomada? Escoja alguna de estas historias
como base para su máxima.
Lidere su gente
Usted es un líder. Gerenciar y liderar no son la misma cosa. La
diferencia es que usted gerencia cosas y lidera personas. Fue
Almirante Grace Murray Hopper quien definió elegante y
claramente esta diferencia.

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¿Qué significa liderar su gente?
El liderazgo enfoca hacia las personas. Las palabras y las
acciones inspiran algo dentro de los demás que los hacen
actuar independientemente para contribuir a los intereses de un
equipo. El liderazgo es inspirador y ejerce su influencia para
que las personas actúen de una manera que ordinariamente no
harían.
Las siguientes preguntas pueden ayudar a que defina un
conjunto de máximas muy poderosas para liderar su gente:
- ¿Cuál es su estilo natural?
- ¿Cómo pretende tratar a cada miembro de su equipo como
individualidad?
- ¿Cómo permanecerá conectado a la realidad de su equipo?
- ¿Cómo se compromete con el crecimiento de su gente?
Las máximas que diseñe para describir cómo liderará a su
gente gobernarán las interacciones del día a día con los miem-
bros de su equipo.
¿Cuál es su estilo natural?
Los valores y creencias de un auténtico líder no cambian de un
escenario a otro.
Sus reacciones a los eventos no difieren dependiendo de quién
escuche. Sus palabras, perspectivas y opiniones salen desde el
corazón, y ellos creen firmemente en todas ellas.
Estilo es la imagen a través de la cual los líderes demuestran
su autenticidad. Existen muchas maneras de poner las ideas en
acción, hasta ahora usted ha determinado algunos enfoques
para comunicarse y actuar con los que se siente cómodo y
algunos que no le gustan. Estas técnicas que lo hacen sentir
cómodo se convierten en su estilo preferido con el tiempo.
¿Cómo pretende tratar a cada miembro de su equipo?
Escriba los nombres de quienes le reportan directamente o de a
quienes lidera regularmente y deje espacio suficiente para
escribir bajo cada uno de esos nombres. Para cada persona
escriba la mayor parte de lo que sabe sobre su vida personal
sin incluir temas como descripción de cargo o proyectos de los
cuales es responsable. Enfóquese en anotar cosas que convier-
ten a cada quién en único. Si le cuesta trabajo comenzar, con-
teste las siguientes preguntas sobre esas personas:
- ¿Dónde nació o creció?
- ¿Tiene hijos? ¿Tiene mascotas?
- ¿Qué hacen sus hijos? ¿Deportes? ¿Arte?
- ¿Tiene alguna afición?
- ¿Cuál es su logro más importante? ¿Su mayor fracaso?
¿Aspiraciones en su carrera?
Utilice estas preguntas como guía pero escriba cualquier otra
cosa que le venga a la mente. Si la posible máxima que ha
escrito no cambia su manera de ver e interactuar con la gente,
revise hasta que sí lo haga.
¿Cómo permanecerá conectado a la realidad de su equipo?
Necesita crear una máxima que le recuerde siempre conectarse
con la realidad de su equipo y ver el contexto en que se debe
realizar la tarea que les solicita. Si comprende y aprecia los
retos que su gente enfrenta les pedirá acciones más razonables
e inteligentes. Ellos lo apreciarán y respetarán por conocer lo
que pueden hacer para alcanzar las metas que les pide.
Para crear estas máximas debe comprender lo que sabe sobre
el trabajo de cada miembro de su equipo, particular:
- ¿Cuáles son los resultados principales que los miembros de
su equipo consideran una prioridad?
- ¿Qué actividad consume mucho tiempo del equipo y retorna
poco en resultado?
- ¿Qué temas dicen ellos que usted debería conocer más?
Una vez usted haya clasificado su falta de conocimiento sobre
el trabajo diario de su equipo, tendrá que hacer algo difícil:
hable con miembros de confianza de su equipo y convalide sus
contestaciones a estas preguntas.
¿Cómo se compromete con el crecimiento de su gente?
Las personas esperan crecer y tener retos en su trabajo. Su
responsabilidad como líder es crear el ambiente para ello.
Debe calcular los riesgos de poner a las personas en roles
hechos a la medida y tomar las oportunidades cuando sea apro-
piado. Usted tiene el poder de darles o negarles las oportuni-
dades de crecer, y si no crea esas oportunidades, ellos se
frustrarán y les bajará la moral o buscarán otras oportunidades
más atractivas fuera de la organización. Si su máxima de
desarrollo le recuerda que debe tomar riesgos, usted retendrá
en su organización personas talentosas y motivadas.
Llevar una vida equilibrada
El primer paso hacia una vida equilibrada es comprender que
tanto su vida privada como su trabajo deben estar balanceados.
Muchas veces se percibe el concepto de vida equilibrada como
no trabajar hasta tarde ni los fines de semana. Este es solo un
aspecto.
Otro aspecto es que disfrute trabajando. Si el trabajo apesta la
vida apesta. Es probable que usted pase más tiempo en el
trabajo que con su familia y amigos. Para alcanzar el balance
en el trabajo debe definir sus aspectos más valiosos. Esta
definición se vincula a sentirse motivado y efectivo en el
trabajo que realiza. Trabajo balanceado significa trabajar en
suficientes temas que disfruta, para balancear con los que no
disfruta pero tiene que realizar.
Crear máxima para balancear el trabajo requiere que defina lo
que es un comportamiento aceptable y el que no es aceptable
para usted, su jefe, sus compañeros de trabajo y su equipo. Si
usted se enfoca en encontrar un trabajo que disfrute y le
apasione, el balance fluirá de manera natural.

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Existen tres preguntas que necesita responder para crear sus
máximas para llevar una vida equilibrada:
- ¿Cómo definiría sus límites?
- ¿Cómo mantendrá las cosas en perspectiva?
- ¿Qué cosas le apasionan?
Mientras más elabore sobre estas preguntas mejor balanceará
su trabajo, ya que estará trabajando en lo que le interesa. Tam-
bién le ayudarán a poner límites en cuanto al trabajo que hace
y en cuanto a cómo vive, además de ayudarle a ganar perspec-
tiva cuando la pierde y a enfocar en las cosas importantes de
su vida.
Este aspecto del liderazgo es crítico. Su filosofía de liderazgo
debe contener toda su vida, no solo la parte del trabajo.
La aproximación holística está diseñada para crear integridad y
consistencia en su enfoque del liderazgo en cualquier situa-
ción: crea el peso y el contra peso entre lo interno y lo externo,
entre el corto plazo y el largo plazo, en casa y en el trabajo. Si
puede tener un enfoque al liderazgo consistente en todas estas
áreas será un líder más conveniente y efectivo.
¿Cómo definiría sus límites?
Usted es el único que puede proteger su tiempo y sus intereses.
Debe establecer “la línea” que no desea atravesar y que no
permite que otros atraviesen. Existen parámetros que no le
convienen como el número de horas que trabaja, el trabajo que
hace (y el que hacen los otros) o el espacio físico donde
trabaja. El problema es que nadie sabe dónde están sus líneas
hasta que les dice a los otros que la han atravesado. Si no le
explica a los otros cuál es su zona conveniente, ellos sobre-
pondrán la suya. Nueve veces de diez estará descontento con la
situación. Debe definir los límites para establecer sus líneas.
Las máximas de balance deben contener la presión que le
impone el trabajo. Siempre le solicitarán tareas en el trabajo
que son poco emocionantes, pero las máximas de balance son
el vehículo para lograr una mezcla aceptable de trabajo emo-
cionante y decepcionante. Su máxima de balance debe tener el
poder de hacerlo apagar la computadora e irse a casa.
Crear y mantener buenos límites ayudan a prevenir la presión
del trabajo al sacarlo del desbalance. Sus máximas son simple-
mente la articulación de esos límites y sirven para comuni-
carlos y reforzarlos diariamente.
¿Cómo mantendrá las cosas en perspectiva?
Dan, un director chino-americano de una firma de servicios
financieros tiene una máxima simple que lo ayuda a él y a los
que los rodean para mantener la perspectiva: Calma.
Dan la explica con humor y elocuencia: es difícil olvidar que
soy asiático, y aunque he vivido en los Estados Unidos toda mi
vida, la gente siempre hace preguntas tontas como si hago tai
chi o practico artes marciales. Siempre me río cuando les
cuento que nací en las calles oscuras de Filadelfia. Sin embar-
go, soy capaz de mostrar calma en las situaciones más caóticas
y la gente a mi alrededor responde a mi efecto calmante. Mi
habilidad para que la gente a mi alrededor se detenga, respire y
se relaje, reduce el estrés y nos ayuda a poner las cosas en
perspectiva. Por eso mi máxima es calma. Es solo una palabra
pero me dice que pare, respire, enfoque y entonces actúe.
Mientras Dan compartió su historia fue claro que su actitud y
la máxima combinadas crean medios poderosos para ganar
perspectiva.
¿Qué cosas lo apasionan?
Una buena máxima le recordará que el trabajo es un medio
para un fin. Ella le permitirá tomar mejores decisiones sobre
donde invertir tiempo y energía para asegurar que existe un
balance entre el trabajo que hace y las cosas que ama de la
vida. Si piensa que crear una máxima para lograr balance en su
vida será simple, le advierto que no lo es. La simplicidad deri-
va de que tiene un conocimiento profundo de lo que le
entusiasma de la vida.
Probablemente se le ocurren aficiones y pasatiempos que le
vienen a la mente en el instante, es fácil concentrarse en ellos
para crear su máxima. La parte difícil es escribirla de manera
que el disparador emocional para actuar sea lo suficientemente
potente como para superar la inercia de su vida laboral. Si la
máxima no lo hace alejarse de la computadora y dejar su sitio
de trabajo, vale menos que la hoja de papel donde está escrita.
Debe encontrar un disparador emocional que provoque una
reacción visceral dentro de usted.
Hacerlo realidad
Cuando comenzamos este proceso dije que había una forma de
definirse claramente como líder en una sola página, esto
pareció como una tarea muy difícil o tal vez imposible. Pero lo
ha hecho y de manera muy simple ¿verdad?
Aunque simple parece una palabra muy fuerte, mejor digamos
sencillo. Articular su filosofía de liderazgo no debe ser algo
complicado.
Las partes difíciles del proceso de las máximas de liderazgo
son la introspección y la personalización de su filosofía. Puede
ser complicado quitar el velo del profesionalismo y aceptar la
propia humanidad. Da temor mostrarse para que todo el mun-
do lo mire, cuando es mucho más fácil esconderse tras térmi-
nos como sinergia, maximización del valor y compromiso con
los empleados; pero exponencialmente es más pode-roso mos-
trar su verdadero yo a las personas que usted lidera. Esto es lo
que significa ser auténtico y mientras más auténtica y directa
sea su filosofía de liderazgo resultará más poderosa.
Vivir según sus máximas
Tener escritas sus máximas en una hoja de papel es poderoso.
Con el tiempo ellas cambiaran su comportamiento y usted dará
grandes pasos para ser el líder y la persona que desea ser.

Una hoja de papel 6
Una vez haya escrito la primera versión de sus máximas debe
comenzar a vivir según ellas. Recuerde, una máxima no es más
que un principio o una regla de conducta. Estas son sus reglas
que usted estableció. Debe vivir según ellas y mientras más las
siga mejor líder será.
Sus máximas lo ayudarán a tomar mejores decisiones y esco-
gencias, especialmente durante los tiempos difíciles. Ellas lo
mantendrán en el camino para obtener sus metas y guiarán su
comportamiento todo el tiempo. Sus máximas servirán como
herramienta para establecer y mantener los estándares para
usted y su organización. Y lo más importante es que sus máxi-
mas lo humanizarán y ayudarán a construir la confianza nece-
saria para liderar un equipo de alto rendimiento.
Compartir
Comparta sus máximas con otros que estén interesados en su
desarrollo y crecimiento. Compártalas con personas que lo
quieren y que desean que usted sea un mejor líder y una mejor
persona: su equipo, su jefe, su familia y amigos.
Cuando comparta sus máximas con los miembros de su equipo
no les envíe un simple correo electrónico o copie su texto y lo
distribuye sin ninguna explicación, más bien tenga una reunión
con todo el equipo o una conversación con cada uno de sus
miembros. Diga que desea compartir con ellos su filosofía de
liderazgo.
Explique que su filosofía comprende los cuatro aspectos del
liderazgo (liderarse a sí mismo, liderar las ideas, liderar a su
gente y llevar una vida balanceada). Comparta el proceso que
ha vivido para generar sus máximas y procure que comprendan
cómo utilizó su historia personal para definir su filosofía de
liderazgo.
Diga claramente que sus máximas son sus expectativas y
estándares para usted y para ellos también. Hable exhaustiva-
mente sobre cada máxima y la historia tras de cada una. Déje-
les saber cómo es usted como persona. Se sorprenderá del
recibimiento caluroso que tendrá.
Una vez hayan escuchado su historia pida que hagan pregun-
tas, ayude a entender cómo se aplicarán sus máximas en cada
situación. Cuando vean cómo se aplicarán sus máximas a las
situaciones que conocen, usted será más predecible para ellos.
Para terminar, diga que usted aplicará sus máximas todos los
días.
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Título original: One Piece of Paper
Editorial: Jossey-Bass
Publicado en: Octubre de 2011
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contenido de las mismas ni parcial ni totalmente, ni el modo en el que su
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