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Libros de Gerencia Resumidos
¿Cómo medirá su vida?
Clayton M. Christensen, James Allworth y Karen Dillon
RESUMEN EJECUTIVO
El Sr. X lo tiene todo en la vida. Tiene una carrera profesio-
nal exitosa, una familia envidiable y un temple moral inamo-
vible. ¿Qué más puede pedir?
Pero el Sr. X tiene un secreto: detesta su trabajo, está a punto
de divorciarse y ha cometido uno que otro "pecadillo". Este
es un cuadro mucho más común de lo que creemos.
¿Por qué algunas de las personas más exitosas terminan lle-
vando una vida menos que envidiable? ¿Hay alguna manera
de saber si este será nuestro caso? ¿Cómo podemos llevar una
vida feliz? Estas son las interrogantes que se plantean y
responden en el presente libro.
Hallar la felicidad en nuestra carrera profesional
Cuando teníamos diez años de edad y nos preguntaban qué
queríamos ser de grandes, todo parecía posible. Astronauta,
arqueólogo, bombero. Nuestras respuestas respondían única-
mente a lo que sentíamos que nos haría felices. No había
límites.
Algunas personas logran mantener esta visión durante toda la
vida. Pero, a medida que pasan los años, la mayoría de noso-
tros nos vemos obligados a renunciar a nuestros sueños. Esco-
gemos nuestros trabajos por razones erróneas y, luego, nos
conformamos. Empezamos a aceptar que no es viable hacer
algo que realmente nos guste.
Buena parte de estas personas nunca logran retomar el camino
inicial. Esto es una lástima, pues pasamos la mayor parte de
nuestro tiempo trabajando.
Pero no es necesario que nos rindamos ante nuestro destino.
Lo que realmente nos gusta
Es imposible hablar de felicidad si no sabemos qué es lo que
nos gusta. Cuando nos vemos atascados en carreras o vidas
personales que nos hacen infelices, suele ser porque no hemos
entendido bien qué es aquello que nos motiva.
En el año 1976, los economistas Michael Jensen y William
Meckling publicaron un artículo seminal sobre la teoría de los
incentivos, y que se centraba en el siguiente problema: ¿Por
qué los gerentes nos siempre actúan en beneficio de los accio-
nistas? Según Jensen y Meckling, la gente actúa dependiendo
de la suma de dinero que gana. En otras palabras, los incen-
tivos financieros son los que llevan a los gerentes a concen-
trarse o no en ciertas cosas.
El problema con esta teoría es que hay ciertos casos que no
puede explicar. Por ejemplo, algunas de las personas más tra-
bajadoras de todo el mundo están empleadas en compañías sin
fines de lucro. Algunas trabajan en las peores condiciones
imaginables. Ganan una fracción de lo que podrían ganar en el
sector privado. Y, sin embargo, es poco común que los geren-
tes de las organizaciones sin fines de lucro tengan que motivar
a sus empleados.
Tal vez se podría decir que estos trabajadores son idealistas.
Pero el ejército atrae a gente de primera también. Los militares
ponen su vida al servicio del país. Y no esperan a cambio
ninguna compensación financiera. De hecho, este es uno de los
peores trabajos que se pueden escoger desde un punto de vista
financiero. Así pues, ¿qué motiva a estas personas si no es el
dinero?
Según la llamada teoría de la motivación, uno le puede pagar a
la gente para que haga lo que uno quiera. Pero hay que
distinguir entre incentivos y motivación. Una verdadera moti-
vación implica lograr que alguien haga algo simplemente por-
que lo quiere hacer. Este tipo de motivación funciona en las
malas y en las buenas.
Según Frederick Herzberg, un experto en teoría de la motiva-
ción, la satisfacción y la insatisfacción son elementos indepen-
dientes. Esto significa, por ejemplo, que podemos amar y a la
vez odiar nuestro trabajo. El meollo del asunto es que se debe
distinguir entre factores de higiene y factores de motivación.
Los factores de higiene son aquellos elementos propios del tra-
bajo que, si no se hacen bien, nos causan insatisfacción. Entre
estos están: estatus, salario, seguridad laboral, condiciones de
trabajo, políticas corporativas, etc. Es importante notar que los
factores de higiene (el salario incluido) no hacen que nos guste
más nuestro trabajo. Simplemente, evitan que lo odiemos.
Pero, entonces, ¿qué factores hacen que nos guste nuestro tra-
bajo? Estos factores son lo que Herzberg llama factores de
motivación. Entre estos podemos mencionar: retos, reconoci-
miento, responsabilidad y crecimiento personal.
Esta distinción entre factores de higiene y factores de motiva-
ción es lo que permite explicar cómo es posible que haya
personas que tienen el mundo a sus pies y, sin embargo, no se
sientan satisfechas. El verdadero problema es que la mayoría

2. ¿Cómo medirá su vida? 2
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de las personas escogen sus carreras profesionales desde el
punto de vista de los factores de higiene.
Pero no estamos diciendo aquí que el dinero sea la raíz de la
insatisfacción profesional. De hecho, no lo es. Los problemas
empiezan cuando el dinero se vuelve una prioridad; cuando,
tras conquistar los factores de higiene, no buscamos más que
seguir haciendo dinero.
Hacer dinero puede, en el mejor de los casos, mitigar nuestras
frustraciones laborales. Pero lo cierto es que el canto de sirena
del dinero ha confundido a algunas de las mejores mentes de
nuestra sociedad. Si queremos ser realmente felices, debemos
seguir buscando oportunidades que le den sentido a nuestra
vida, que nos permitan aprender nuevas cosas, que nos permi-
tan tener éxito. Como dice el viejo adagio: Busca un trabajo
que te encante y no tendrás que trabajar nunca en tu vida.
El equilibrio entre cálculo y suerte
Identificar aquello que nos gusta es un paso fundamental en
nuestro camino hacia la realización. Pero es más que la mitad
de la batalla. De hecho, debemos encontrar una carrera que no
sólo nos motive sino que, además, satisfaga nuestras necesida-
des básicas. Sin embargo, si fuera tan sencillo, ya lo habríamos
hecho. En realidad, casi nunca es tan sencillo.
En nuestra carrera y en nuestra vida personal estamos siempre
escogiendo entre nuestras estrategias deliberadas y las alterna-
tivas que van surgiendo. Ninguna es mejor que la otra. El
hecho de que escojamos unas u otras depende de qué tanto
hayamos recorrido el camino. Si entendemos esto, estaremos
en mejor posición para escoger las diferentes alternativas que
se nos presentarán en nuestra carrera.
Claro está, es muy sencillo decir que debemos estar abiertos a
todas las alternativas que se nos presenten y punto. El verda-
dero problema está en saber qué alternativa debemos escoger.
Pero hay un método que nos puede ayudar a comprobar si una
estrategia o alternativa es la mejor opción que podemos esco-
ger: antes de aceptar un empleo, debemos hacer una lista de las
cosas que los demás tendrían que hacer para que nosotros
logremos nuestro objetivo. ¿Tenemos control de estas cosas?
Es importante que seamos realistas al escoger un camino.
Dependiendo de nuestras circunstancias particulares, es posi-
ble que podamos experimentar con diversas oportunidades y
descartar aquellas que no sean viables.
Nuestra estrategia no es la que tenemos en mente
Es posible que hablemos mucho de estrategias, motivaciones y
aspiraciones. Pero esto no valdrá de nada si no les dedicamos
tiempo, dinero y esfuerzo. Una verdadera estrategia depende
de las decisiones que tomamos para invertir nuestros recursos.
¿Qué estamos haciendo a diario para ir en la dirección que
queremos? Si no respaldamos la estrategia que hemos escogi-
do, entonces no la estamos implementando para nada.
A lo largo de nuestra vida, invertimos nuestros recursos (dine-
ro, energía, talento, salud, etc.) en diversos "negocios". Entre
estos negocios están una relación satisfactoria con nuestra pa-
reja, criar bien a nuestros hijos, contribuir con nuestra iglesia o
comunidad, etc. Lamentablemente, nuestros recursos tienen un
límite. Así pues, ¿cómo debemos repartir nuestros recursos en-
tre todos estos negocios?
A veces, esta situación nos hace sentir que hemos perdido el
control de nuestras vidas. En otras ocasiones, es posible que se
nos presenten oportunidades que no habíamos previsto. Pero, a
veces, dichas oportunidades pueden significar que perdamos
nuestro norte.
El problema es que algunas personas destinan la mayor parte
de sus recursos a actividades que implican satisfacciones y
logros inmediatos, en vez de concentrar los recursos en
asuntos que requieren de un esfuerzo sostenido durante
décadas (por ejemplo, criar un hijo). Por tanto, terminan por
descuidar a su pareja y a sus hijos. Invertir tiempo y energía en
estas relaciones no les brinda el mismo sentido de realización
que sí les brinda otras tareas más inmediatas.
Hallar la felicidad en nuestras relaciones
La vida es mucho más que nuestras carreras. Por lo general, le
dedicamos más tiempo a cultivar nuestra carrera profesional
que a cultivar nuestras relaciones familiares.
La bomba de tiempo
Las relaciones que cultivemos con nuestra familia y amigos
serán la fuente más importante de felicidad en nuestra vida.
Pero debemos tener cuidado. Cuando todo en casa parece estar
bien, terminamos por creer que podemos dejar para más tarde
las inversiones en esta área. Este es un craso error. Por lo
general, cuando surgen problemas serios en estas relaciones,
ya es muy tarde para repararlas.
Invertir en la felicidad del futuro
Muchos tenemos éxito y disfrutamos las exigencias de un buen
trabajo. Nos gusta ponernos a prueba y ver cuánto podemos
rendir bajo presión. Lo invertimos todo en nuestros trabajos.
Pero para tal fin, debemos dedicarle todo nuestro tiempo a
nuestro trabajo. Además, esperamos que nuestros seres queri-
dos acepten nuestro horario. Después de todo, todo lo que
quieren estos es que tengamos éxito, ¿no? Así es como empe-
zamos a no contestar los mensajes y las llamadas telefónicas
de familiares y amigos; comenzamos a olvidar los cumpleaños
y otras celebraciones que una vez fueron importantes.
Es así como terminamos invirtiendo nuestros recursos en:
amistades vacías, divorcios e hijos que se sienten alienados o
que terminan siendo criados por parientes.
Y lo peor de todo es que el tiempo no puede volver atrás.
El riesgo de secuenciar nuestra inversión
Una de las maneras más comunes de caer en este error consiste
en secuenciar nuestra inversión. Por ejemplo, podemos invertir

3. ¿Cómo medirá su vida? 3
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en nuestra carrera durante los primeros años, cuando los niños
están pequeños y no requieren de tanta crianza. Más adelante,
cuando los niños ya hayan crecido un poco, entonces podre-
mos ocuparnos más de la familia. El problema es que, una vez
llegados a este punto, el juego ya habrá terminado irremedia-
blemente. La inversión en los hijos se debió haber hecho hace
tiempo con el fin de proveerles los instrumentos necesarios
para sortear las dificultades de la vida.
Si diferimos la inversión de nuestro tiempo y energía hasta que
de pronto veamos la necesidad, lo más seguro es que ya sea
tarde. La única manera de lograr que nuestras relaciones rin-
dan sus frutos es invertir en las mismas mucho antes de que
sea necesario.
¿Para qué nos contrataron?
Cuando se trata de relaciones, solemos tomar en cuenta sólo
aquello que queremos sin reparar en lo que es importante para
los demás. Es más fácil presuponer lo que quiere nuestra espo-
sa que tratar de entender cuál es nuestro puesto en su vida. Por
tanto, una manera de profundizar nuestras relaciones es cam-
biar de perspectiva.
Esto se logra si vemos nuestras relaciones desde la perspectiva
del "trabajo para el cual nos contrataron". ¿Qué es lo necesita
mi esposa que haga? Cuando aproximamos nuestras relaciones
de esta manera, las respuestas se vuelven más claras.
Pero no sólo debemos identificar lo que nuestra esposa quiere
que hagamos. También debemos hacerlo. Debemos dedicarle
cierto tiempo a esta situación, así como estar dispuestos a dejar
de lado nuestras prioridades y deseos.
La formación de los hijos
Todos reconocemos la importancia de darles a nuestros hijos
las mejores oportunidades, pues consideramos que esto los
preparará para el futuro. Pero todo esto podría terminar
costándole a nuestros hijos.
En el curso de los últimos cincuenta años, se ha vuelto cada
vez más barato y sencillo contratar el servicio de profesionales
que se ocupen de nuestros hijos. Clases de fútbol, baloncesto,
natación, baile, gimnasia, música, idiomas; un semestre en
Londres, campamentos de verano, etc. Todas estas son grandes
oportunidades para aprender a superar dificultades, aprender a
trabajar en equipo, etc. Lamentablemente, a veces los padres
no quieren otra cosa más que sentir que son buenos padres. Lo
cierto es que a veces los hijos no se sienten motivados con esta
interminable lista de actividades. Y surge la duda: ¿Están
desarrollando las capacidades y los procesos que necesitarán
en el futuro? ¿O están simplemente disfrutando del paseo?
El resultado de todas estas buenas intenciones es que la mayo-
ría de los hijos llegan a la adultez sin que se les haya dado la
oportunidad de ser responsables ni de resolver problemas
complejos.
Claro está, no se trata de lanzarlos a un estanque profundo para
ver si logran nadar. Lo ideal es comenzar desde muy temprano
a plantearles problemas que deben resolver por ellos mismos;
problemas que les permitan desarrollar capacidades y destrezas
(y autoestima).
Permanecer fuera de la cárcel
La mayor parte de las personas consideran que, independien-
temente de la situación y sus consecuencias, todos tomaremos
la decisión correcta, la decisión moralmente correcta. El pro-
blema es que la vida casi nunca funciona así. De hecho,
solemos tomar pequeñas decisiones en nuestra vida diaria que
a la larga terminan teniendo consecuencias drásticas. El precio
marginal de hacer las cosas de esta manera "sólo esta vez"
parece siempre desdeñable, pero el costo real siempre es
mucho mayor.
La historia reciente está repleta de ejemplos de personas que
una vez fueron absolutamente respetables, pero que cayeron en
desgracia por cometer "pequeños errores". Campeones olímpi-
cos que consumen drogas. Corredores de bolsa que venden
información confidencial. Periodistas inventando información.
Sólo esta vez...
La manera de evitar las terribles consecuencias de una conce-
sión moral incómoda es no hacer concesiones desde un
principio.
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4. ¿Cómo medirá su vida? 4
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Título original: How Will You Measure Your Life?
Editorial: HarperBusiness
Publicado en: Mayo de 2012
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