Este documento presenta un modelo para analizar la competitividad de una empresa. Propone que la competitividad depende de la capacidad de una empresa para adaptarse a su entorno a través de su organización. La organización actúa como una interfaz que permite a la empresa adaptarse al entorno o modificarlo para favorecer su supervivencia. El modelo explica cómo la estrategia de una empresa se traduce en procedimientos operativos a través de la organización.

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La competitividad refiere necesariamente a un problema de adaptación a un ambiente, por el
que dos o más se oponen, con recursos limitados, buscando la supervivencia.
Desde un organismo microscópico hasta cualquier organización social humana se enfrentan a
esta problemática, divertida para algunos, mortal para otros. Las empresas, vistas como una
instancia de institución social humana, no escapan a esta realidad.
Los directivos y los gerentes, hechos por aquellos responsables de la conducción empresaria,
se ocupan de construir una organización que les permita el comando y el control de sus
empresas, y se valen, entre otras herramientas, de distintos modelos de competitividad que les
permitan manejarlas.
Cantidad de literatura compite desde hace muchos años por ganar los favores de los directivos,
con la promesa de asegurar el éxito y la supervivencia.
Calidad total, empowerment, downsizing, rightsizing, outsourcing, planeamiento estratégico,
reingeniería de procesos, reingeniería del management, ISO X-mil, benchmarking,
organización basada en la información, networks, organización postentrepreneurial,
organización postindustrial, administración por objetivos, excelencia, organizaciones abiertas
al aprendizaje, competición basada en tiempos, coaching, excelencia, mejora continua,
empresas enfocadas en el cliente, son algunas de las muchas teorías que se han ofrecido y se
ofrecen prometiendo que su implementación asegurará larga vida a la institución que encarna
la organización que la guía.
Hay demostrados casos, y seguramente el lector agregará los de su memoria, que aseveran que
casi todas estas prácticas y teorías han sido sumamente útiles, y otros, con igual validez en sus
argumentos, dirán que han sido completamente inútiles, ya que las empresas fracasaron. Lo
mismo sucede con la “danza de la lluvia”: se hacen rituales que siempre mejoran la danza,
pero nunca se establece la conexión causal para que venga la lluvia.
Así, las empresas han mejorado: sus medios de comunicación, el manejo del tiempo, la
calidad de las exposiciones, el manejo de programas para presentaciones, la oratoria, la
capacidad de persuasión; sólo algunas han mejorado su capacidad competitiva.

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Nos proponemos entonces, presentar un modelo, que, lejos de oponerse a todos los actuales,
trata de integrar en una lógica unificada los diversos enfoques que hasta el presente se han
ofrecido para comprender el fenómeno de la adaptación al ambiente en situación competitiva.
Podemos graficar esta necesidad de adaptación de la siguiente manera:
EMPRESA AMBIENTE
Fig. 1: Adaptación entre la empresa y su ambiente
Cuando la empresa se adapta a su ambiente, este le resulta favorable a su supervivencia. Así,
podemos comprender empresas que se modifican a sí mismas para favorecer este proceso
adaptativo, como también aquellas empresas que ejercen su poder e influencia sobre el
ambiente para modificarlo y hacerlo apto para sus fines. Resulta así, que según el poder
relativo que la empresa tiene sobre el ambiente, se modifica a sí misma o modifica el
ambiente; en ambos casos siempre se busca el mismo fin: adaptación favorable a la
supervivencia.
Las diversas formas de lobby, la publicidad, la búsqueda de monopolio, la argumentación de
ventas, la lucha por espacio en góndolas, los programas de fidelización de clientes, las
especificaciones técnicas que crean barreras de entrada, son –entre otras– formas en que se
manifiestan en la práctica esta necesidad adaptativa.
Este proceso adaptativo es recurrente, es decir iterativo, repetitivo, durante la vida de la
empresa. La empresa hace cosas en el ambiente, y de lo hecho aprende, generando nuevas
ideas o manteniendo las viejas, generando ciclos de aprendizaje, condición necesaria para la
adaptación. Así, la empresa mantiene o modifica sus ideas o teorías sobre su negocio, que
realizará en acciones o prácticas sobre el ambiente. Por eso se dice que nada hay más práctico
que una buena teoría. Las ideas buenas son las ideas que se pueden llevar a la acción, de la
que, a su vez se aprende para mantenerlas o cambiarlas.
Pero resulta que la empresa, además de sus edificios, equipos de producción y otros bienes
materiales, es también un ente conformado por personas: es un ente social humano.

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Las personas que conforman la empresa, junto con las personas que se encuentran en otras
empresas y los demás grupos sociales del ambiente, tienen una conexión no visible, que les
permiten el acuerdo y el desacuerdo, la cooperación y la competencia, la coordinación y la
descoordinación, y esta conexión no visible que une a los participantes es la organización de
la empresa, y respeta la esencia simbólica humana, que se manifiesta en el lenguaje, ya sea el
de las palabras o de los hechos.
Los procedimientos, los planes comerciales, financieros, de producción, de persona y de
información, el presupuesto y su distribución, le generación de estrategias, el lanzamiento de
un producto, la cantidad de espacio de oficina y su decoración, las normas, el plan de cuentas
de la contabilidad, el expertise en el negocio, entre otros ejemplos, son todas muestras de un
intento más o menos formal que los gerentes y directivos hacen para organizar su empresa, y
con ello, su propia vida.
La organización de la empresa, resulta ser entonces la interfaz, el intermediario entre la
empresa y su ambiente. Deberíamos entonces enriquecer nuestro gráfico de la siguiente
manera:
EMPRESA ORGANIZACIÓN AMBIENTE
Fig. 2: La organización de la empresa como interfaz del proceso adaptativo
La organización es a la empresa, lo que el software o programas es a la computadora: regula
su comportamiento. La organización de la empresa, diseñada por sus gerentes y directivos, es
lo que permite que la empresa se adapte al ambiente, y lo que permite modificar el ambiente
para que le resulte apto a la empresa, siempre considerando el poder relativo sobre el
ambiente.
Esta interfaz, es entonces necesariamente simbólica, ya que hace posible la acción coordinada
de las personas de la empresa y del ambiente. No hay otro modo en que las personas se
pongan de acuerdo en objetivos comunes, no hay otra forma de lograr coordinación humana si

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no es mediante la comunicación que requiere el uso del instrumento simbólico por excelencia
que usamos las personas: el lenguaje.
Sin lenguaje (sin códigos simbólicos con aptitud de tener significado) no existe la
comunicación. Sin comunicación no podemos establecer coincidencias de intereses entre los
participantes. Sin coincidencias de intereses no se logra la cooperación humana. Sin
cooperación no se logra la coordinación. Sin coordinación es imposible la ejecución
controlada de los procedimientos que concretarán los intereses de los participantes. Sin
comunicación no hay organización y no hay empresa.
Con esto estamos proponiendo que la supervivencia en un ambiente competitivo, no sólo
depende de la estrategia de la empresa, sino además de su traducción a planes viables, que a su
vez permitan la ejecución de las operaciones de un modo eficiente. Toda la pericia directiva se
resume en esto: elegir los objetivos estratégicos, delegar adecuadamente esos objetivos en
profesionales del negocio y en ejecutar los procedimientos operativos con excelencia.
Un modelo que intente explicar la competitividad, no puede entonces obviar todos estos
aspectos, y aún más: no puede explicar estos aspectos en forma separada. La mejor estrategia
si no es operacionalizable en procesos operativos factibles, es un enunciado romántico; las
operaciones más excelentes, sin estrategia, son un barco a la dervia sin timón ni capitán.
INTERESES
traducción traducción
(al lenguaje de las operaciones) (al lenguaje de la estrategia)
PROCEDIMIENTOS
Fig. 3: Pasaje de Intereses a procedimientos
Un modelo para la competitividad debe hacer compatible las ideas y las acciones; debe tratar
de explicar lo que pasa en la empresa y lo que pasa en el ambiente. El modelo de
competitividad requiere que explique cómo se organiza la empresa para que los intereses de
los participantes se ejecuten en procedimientos operativos que permitan realizar tales
intereses.

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Tal modelo, si va a ser práctico, debe explicar cómo se negocian intereses y objetivos
estratégicos (considerando el poder relativo), cómo se asignan medios a esos objetivos
elegidos, y cómo se manejarán operativamente esos medios de un modo eficiente.
Competitividad 1: La estrategia
La estrategia es el primer paso, pero no necesariamente se comienza por la estrategia. Lo que
importa es cerrar los ciclos adaptativos; lo que importa es que la estrategia sea viable, factible,
y que interese a todos los participantes del negocio. La unilateralidad sólo sirve si estamos
solos, y no es el caso de las empresas.
La estrategia no tiene un horizonte determinado, aunque se diga que la estrategia es a largo
plazo. Los participantes y sus intereses cambian sin aviso, como cambian las voluntades en la
política. El control estratégico es por lo tanto, continuo, diario, no planeado. Las variables
temporales son más para el planeamiento que para la estrategia; el tiempo se puede planear
cuando se conocen las voluntades y el compromiso. Atar los cambios en la estrategia a los
ciclos del planeamiento, es más una respuesta a la necesidad de control que tenemos las
personas que al control del que es pasible la voluntad cooperativa y competitiva.
Los estudios referentes a la teoría de la complejidad y del caos en las ciencias sociales así lo
indican.
La organización de la estrategia debe incluir los siguientes aspectos:
1. Enunciar los participantes del negocio, internos y externos, con sus intereses, su
situación competitiva (cooperación o competencia), su poder relativo y la fuerza de sus
medios que harán factible la realización de sus intereses.
2. Definir quiénes son los “socios” y quiénes no lo son, indicando qué intereses
incluiremos en nuestros esfuerzos y qué intereses no atenderemos.
3. Elegir los intereses propios y ajenos que estarán en juego, y por lo tanto, se verán
favorecidos o desfavorecidos, formando así los objetivos estratégicos.
4. Comprometer los recursos materiales que permitirán la realización de los objetivos
elegidos.
5. Organizar los objetivos estratégicos de la forma más jerárquica posible y traducirlos al
lenguaje de los profesionales responsables del planeamiento del negocio, de manera tal
de evitar la política interna (“Los hermanos sean unidos...”).
6. El control estratégico, que consiste en la verificación continua de participantes e
intereses.

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La estrategia no es lo mismo que el denominado “plan estratégico”. Se han dado cabales
muestras de la escasa utilidad que el planeamiento estratégico aportó para la supervivencia de
las empresas, lo que no significa que no tenga utilidad alguna. Veremos que el denominado
planeamiento estratégico es de suma utilidad para otro nivel organizativo.
La información útil para la estrategia puede provenir de los lugares más insospechados y a
veces los menos consultados. La gente de ventas suele estar al tanto de información pertinente
a la estrategia; se realizan encuestas de mercado y otros estudios, pero no siempre su lectura es
con fines estratégicos. La estrategia es pública, porque su esencia es la comunicación; el
secreto es táctico.
La organización estratégica es la tarea primordial de la alta gerencia. La información del
control o supervisión estratégico debe formar parte del sistema de información de la empresa,
caso contrario es un sistema de información incompleto, sea cual fuere la tecnología del
sistema.
Competitividad 2: La creatividad y el expertise
Una vez que la organización estratégica ha conformado la jerarquía de objetivos, estos deben
ser traducidos al lenguaje que comprenden los profesionales y/o expertos en el manejo del
negocio, de tal manera que se eviten sorpresas interpretativas en los objetivos estratégicos que
suelen estar enunciados de un modo amplio, o bien retórico. Como suele decirse en la
literatura referida a la calidad, la alta gerencia tiene el lenguaje del dinero, la gerencia
intermedia es bilingüe, y la gerencia y jefaturas operativas hablan el lenguaje de las cosas.
La mejor estrategia puede fracasar si se deja en manos de novatos; todo dependerá de la
situación competitiva: si nuestros competidores tiene mejores profesionales del negocio que
nosotros, estaremos en problemas. La mejor estrategia puede fracasar si no es traducida –
operacionalizada– a la jerga de la gerencia media profesional.
La pericia de los profesionales del negocio no es transferible con facilidad: no es lo mismo
manejar un banco que un ferrocarril. Esta pericia –denominada experiencia o expertise o
expertez– se construye con la experiencia vital, y según los investigadores, lleva unos diez
años de dedicación a un tema para cumplir con la condición necesaria para juntar experiencia;
todos sabemos que hay quien repite errores por muchos años.

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Los profesionales del negocio, se dedican a la solución de problemas no repetitivos, a los
desafíos, a la innovación, al diseño del cambio de la manera de manejar el negocio y su
tecnología. Su esencia es la gerencia funcional (departamental) profesional. Muchas veces el
planeamiento se realiza de un modo repetitivo, automático, este entonces no es el caso.
La conducción de la organización creativa debe incluir lo siguiente:
1. El planeamiento, ya sea el denominado “planeamiento estratégico” con su análisis
competitivo referente a las fortalezas y debilidades internas, y a las oportunidades y
amenazas externas, como así también el diseño de los planes clásicos (definir: qué,
quién, qué, con qué, cómo, cuándo, dónde, cuánto). Cada área funcional tendrá sus
propios aspectos. Cada tipo de empresa, según su estructura organizacional
departamental, adoptará su forma específica de planeamiento. Para una estructura
funcional clásica, se incluyen por ejemplo:
1.1. El diseño del sistema contable, el cual provee información clave para el análisis
e interpretación de la marcha del negocio.
1.2. El plan de personal, incluyendo el aseguramiento de sus capacidades y
habilidades para el mantenimiento del negocio
1.3. El planeamiento económico y financiero
1.4. El plan de marketing, correspondiente a las variables de producto, plaza,
promoción, precio y posicionamiento.
1.5. El plan de producción, incluyendo el plan tecnológico que permita mantener la
empresa en situación competitiva.
2. El diseño (y mantenimiento) de la organización operativa, es decir la definición
(formal) de los procedimientos que permitirán realizar el negocio en forma concreta.
3. El control de gestión, dicho esto como una actividad creativa, no repetitiva, y que
incluye, además de los resultados reales versus los presupuestados, los informes de las
áreas funcionales.
Cuando la estrategia interna no resulta en una jerarquía de intereses expresados en el lenguaje
de los profesionales funcionales, la organización creativa no puede ser ejercida de modo
eficiente: la energía se consume en la política “hacia adentro”. Esto resulta en una baja
competitividad. Análogamente: ningún país con guerra civil funciona competitivamente en
mercados mundiales. Una estrategia interna exitosa es condición necesaria para la
competitividad.

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La estrategia interna, debe pues buscar coincidencias y evitar discrepancias en los intereses de
los participantes internos. Sin coincidencias no hay cooperación, y sin cooperación es difícil la
coordinación. La coordinación interfuncional es clave para la ejecución del plan.
Si los responsables de la organización creativa, profesional, no están al tanto de los avances
tecnológicos que permiten la ejecución eficiente de los procedimientos por ellos diseñados, y
si los competidores sí están al tanto, será necesaria la denominada “reingeniería de procesos”.
Dicho de otra manera: la reingeniería hace falta cuando la gerencia profesional no pudo
actualizarse tecnológicamente con relación a los competidores, sea por el motivo que fuere.
Si estas actividades se realizan de un modo repetitivo, se les quita la esencia creativa que se
está proponiendo, y por lo tanto, no corresponde incluir estas actividades en la organización
creativa, profesional. Valdrá la pena cuestionarse qué ocurre en tal empresa que lo que debería
ser idealmente creativo se ha transformado en una rutina, si es que existe la capacidad de
enfrentar el error propio.
El planeamiento ineficiente otorga ventajas comparativas que pueden transformarse en
ventajas competitivas cedidas a los competidores.
Competitividad 3: Las operaciones
El diseño efectivo de la organización operativa realizado por la gerencia profesional, es
ejecutado mediante procedimientos por lo que denominamos la organización operativa, y se
corresponde con el escalón jerárquico más bajo en la empresa, no por ello el menos
importante: las operaciones eficientes cierran el ciclo de implementación de la estrategia
conforme a lo planeado y previsto.
La ejecución de los procedimientos es rutinaria, repetitiva, estable, y lo que no es rutinario,
repetitivo y estable no puede ser puesto en procedimientos operativos: de eso se ocupan los
responsables de la gerencia creativa.
Dicha ejecución eficiente, requiere el uso competitivo de las tecnologías útiles para el
negocio, como así también del herramental matemático legado por la investigación operativa y
el denominado management científico.
Hoy es común la integración en los sistemas de información, gracias al abaratamiento de los
distintos hardwares y a la capacidad de proceso de los nuevos lenguajes y la facilidad de uso

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de los softwares. El resultado de estas facilidades es el achatamiento de la estructura
jerárquica: hacen falta menos personas para realizar los mismos procesos, y de un modo más
eficiente y con menos posibilidad de errores.
Proveedores y clientes están integrados en los sistemas operativos de las empresas, reduciendo
el tiempo del ciclo de los procesos.
Los programas de las empresas, los bien diseñados al menos, proveen información acerca de
los procesos que los mismos programas ejecutan, permitiendo el control operativo y la
elaboración de información operativa para los distintos tipos de tableros de comando que
nutren la información gerencial. El control operativo es así factible de ser realizado en tiempo
real, y todas las transacciones involucradas en un procedimiento son registradas en el mismo
momento de su realización.
Un modelo para la pensar la competitividad
Si integramos lo presentado hasta aquí en una lógica unificada, deberíamos contar con un
modelo que nos permita explicar lo siguiente:
1. Que la organización de la empresa aprende nuevas ideas de la aplicación de sus ideas,
validándolas o cambiándolas, en un pasaje continuo entre las ideas (almacenadas en las
mentes de las personas y en los diversos sistemas de información que la empresa tiene)
y la acción (que las personas y los equipos realizan sobre el ambiente de la empresa).
Este ciclo de aprendizaje es condición necesaria para que la empresa y su ambiente
sean favorables a la supervivencia.
2. Que las empresas son redes de intereses sociales que los distintos participantes
intercambian utilizando la comunicación y su poder relativo, tanto en lo interno como
en lo externo. De esto se ocupa el sistema estratégico.
3. Que las empresas son redes de conocimientos profesionales, de expertise aplicado al
negocio, que solucionan problemas no repetitivos y de un modo creativo e innovador.
De esto se ocupa el sistema creativo.
4. Que las empresas son redes de procedimientos operativos que se ejecutan
impersonalmente, ya que se mecanizaron para permitir su repetición impensada. Este
aspecto organizacional corresponde al sistema operativo.
5. Que estas redes tienen un vínculo simbólico que es el lenguaje, ya que el lenguaje
rescata la esencia simbólica de las personas. Manejar la organización de la empresa es
manejar sus lenguajes. Los sistemas son los lenguajes.

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Gráficamente, y apelando a una ampliación de la interfaz que es la organización mostrada en
la figura 2, podemos expresarlo de la siguiente manera:
IDEAS SISTEMAS ACCIONES
ACCIONES
INTERESES
ESTRATÉGICAS
(OBJETIVOS ESTRATEGIA
(POLÍTICA,
ESTRATÉGICOS)
NEGOCIACIÓN)
TRADUCCIÓN
EXPERTISE
CREATIVIDAD INNOVACIÓN
PROFESIONAL
TRADUCCIÓN
CIENCIAS Y
OPERACIONES PROCEDIMIENTOS
TECNOLOGÍAS
Fig. 4: Modelo para el análisis y diagnóstico competitivos
Tanto el diseño de la organización de una nueva empresa, como el rediseño del negocio o la
reingeniería de procesos, o un tablero de comando para el diagnóstico y manejo en una
empresa ya existente, no puede no incluir los elementos citados con las explicaciones
anteriormente dadas.
Cada uno de estos sistemas, debe ser analizado y sintetizado en un marco competitivo: lo que
hacemos en nuestra empresa será siempre percibido por los demás participanes –los clientes
entre ellos– en relación con las otras empresas que ellos perciben como rivales. Los esfuerzos
realizados unilateralmente, sólo suman costos para nosotros y beneficios para nuestros
oponentes.

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El análisis competitivo es siempre “en relación a otros”: supervivencia en un ambiente. De
esto se trata.
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