Una mirada general al estado del ejercicio de la comunicación en las empresas

1. Comunicación en las organizaciones: Estado del arte. Prolegómenos
Luis Antonio AGUILAR RAMÍREZ
Febrero 2012
"El comunicólogo es el último en ser contratado y el primero en ser despedido", me dijo Javier Torres Nafarrate, en una charla que tuvimos en 20041. También me comentó que vivíamos un momento coyuntural y decisivo: "las cartas están sobre la mesa; existen las condiciones (teóricas- académicas-sociales) para cambiar la percepción sobre nuestro trabajo, pero sólo está en nosotros aprovecharlas y promover ese cambio (...) No exagero cuando digo que si no actuamos hoy, tendremos que esperar muchos años a que se nos presente una oportunidad como la actual".
La apuesta fue cambiar el papel del comunicólogo organizacional: de un mero operador de medios, a un administrador y estratega de la información. Un profesional capaz de articular y amalgamar todos los ámbitos de comunicación de una empresa, en planes estructurados que promovieran la identificación, la acción y el cumplimiento de objetivos corporativos.
En 2012 podemos decir que ese cambio sigue en proceso y la consolidación aún está lejos. El comunicólogo goza de mayor reputación, pero sigue sufriendo de miradas parciales con respecto a las potencialidades y los alcances de su profesión. Cada vez más empresas manifiestan la importancia y el valor de contar con un experto en comunicación, sin embargo lo hacen con visiones reduccionistas y con tendencia a la segmentación. Muchas de ellas consideran que:
• la comunicación interna y externa deben ser manejadas por separado;
• en las empresa sólo se hace comunicación interna y relaciones públicas;
1 Esa charla fue parte de un trabajo de universitario de investigación titulado "Comunicación en México: realidad . Prolegómenos para un cambio de acción y percepción.
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2. • comunicación interna es igual a comunicación de Recursos Humanos, y comunicación externa es igual a marketing;
• debemos tener una persona para cada ámbito de la comunicación, para que trabaje por separado y se enfoque mejor en su trabajo;
• la comunicación no es una cuestión de negocio, por tanto no sebe involucrarse en esos ámbitos.
Todos los argumentos anteriores, reflejan una postura bastante extendida que aboga porque no se deban integrar todos los ámbitos de la comunicación en la organizaciones, o bien que se integren pero se trabajen de manera independiente y aislada2.
La postura del autor de este documento, es que cualquiera de las dos aseveraciones son equívocas, porque niegan la ontología de las organizaciones, y además, atentan contra su permanencia y éxito.
Así, nuestro postulado es que la comunicación en las organizaciones (por definición) debe integrar la mayor cantidad de ámbitos posibles y pertinentes que además, se mantengan trabajando sirrémicamente3 en correspondencia a un plan estratégico. Cuando esto no sucede, las redes comunicativas se fragmentan y se rompen, lo que al final genera severos problemas de identidad, además de un bajo índice de logro de acuerdos y de objetivos de negocio.
Una organización que no comunica a todos los niveles y en todos los ámbitos, gasta más recursos y energía.
¿Cómo sostener este postulado?
Toda organización, vista como sistema autopoiético4, emerge y vive en un entorno con el que se relaciona y la atraviesa. Cierto es que el entorno en esta era globalizada es complejo, incierto e impredecible, condición que exige a las organizaciones una continua y fina selección como forma de tratar el exceso de relaciones a la que se encuentra expuesta, y finalmente, hacer una precisa inyección de información.
Ahora bien, la organización selecciona de a cuerdo a lo que es capaz de observar, según lo que en ese momento le parezca relevante. ¡Qué tan bien se haga esta selección!, depende directamente de cómo se configura lo relevante, quiénes participan en configurar la mirada de la organización, cómo ésta se observa y recupera información para actualizar su campo de acciones.
Aquí aparece, sin lugar a dudas, la comunicación y los comunicadores organizacionales. Deberán ser estos profesionales expertos, quienes conozcan a fondo la organización y se encarguen de
2Con "independientes y aisladas" quiero decir, que trabajan en sus propios proyectos y sin interacción entre ellos. En pocas palabras carecen de un plan estratégico corporativo que las articule a todas.
3Término que definimos como la capacidad de un sistema de mantener sus elementos unidos, indivisibles y constantemente en acción. A diferencia de sistema (estar juntos), sirrema es correr juntos.
4 Es organizacionalmente cerrado, pero informacionalmente abierto. Esto es, sólo el sistema en sí mismo es capaz de reproducirse, en arreglo a fuerzas desde su interior. El exterior funciona como un estímulo que debe traducirse en información para la acción.

3. establecer la estrategia más adecuada para seleccionar, crear y difundir esa información que la organización genera en su interior y en su interactuar con el entorno.
Las respuestas que de una empresa a los estímulos del entorno, vendrá condicionada a partir de cómo fueron procesados dichos estímulos, y cómo se comunicaron para promover acciones de ajuste y cambio. Así, estamos en condiciones de decir que una organización es una conversación, una red y una multiplicidad de conversaciones (Flores, 1990).
Todos los niveles y ámbitos de una empresa están inmersos en esa red: sea comunicación interna y externa; no es posible escapar, ni dejar de generar e intercambiar información, porque una empresa siempre se está comunicando, aunque sea de manera inconsciente.
Es por lo anterior, que un esfuerzo consciente e intencionado por organizar la comunicación es esencial para asegurar los procesos de reproducción, adaptación, innovación y cambio a los que las empresas están sujetas todos los días. Ese esfuerzo consciente, en las empresas, se llama Plan Estratégico de Comunicación, mismo que debe ser capaz de establecer límites y servir de guía para que la organización siempre comunique con coherencia su identidad, su cultura, sus objetivos y sus planes de acción para el logro de objetivos.
Una comunicación bien diseñada tiene claros orden, disposición y sentido; atraviesa todos los ámbitos la organización (comunicación administrativa, para el trabajo, para las relaciones, de marketing, de responsabilidad social, etc.) y es capaz de contribuir al cumplimiento de los objetivos comerciales y de negocio.
A manera de conclusión…
Es posible establecer que la producción, procesamiento e intercambios de información son procesos vitales de la organización. Ésta observa y selecciona información sobre sus clientes, sobre las condiciones del mercado, sobre la competencia y sobre sí misma. Esto le permite generar comunicaciones efectivas para organizarse internamente y responder a las condiciones del medio que le rodea.
Bajo este presupuesto, la tarea del comunicólogo organizacional es diseñar y ejecutar un Plan Estratégico de Comunicación, a todos los niveles y ámbitos. Una comunicación que permita la identificación de nosotros como empresa y viceversa; que promueva la acción y que asegure la reputación.
La comunicación organizacional es un sistema vivo, es auto-hetero referente. Comienza en las entrañas mismas de la organización y se nutre de los estímulos del entorno. La comunicación organizacional es un subsistema que atraviesa a toda la organización y la desborda; es veloz, extensa, caprichosa, peligrosa y voraz; pero también es creadora, constructora, potenciadora, motivadora y espiritual.
El comunicólogo es un artífice. Es el encargado de establecer los alcances y los límites de esa red de conversaciones llamada organización. Es el arquitecto, pero también el administrador y el vigilante. El comunicólogo debe estar en todas partes, porque en todas partes existe comunicación.

4. Fuentes consultadas
ÁVILA, R. (2004) Crítica de la comunicación organizacional. México: UNAM
CAPRIOTI, P. (2009) Branding Corporativo. Fundamentos para la gestión estratégica de la Identidad corporativa. Disponible en: http://brandingcorporativo.blogspot.mx/2011/07/branding- corporativo-2-anos-y-15000.html
ETKIN, J. y L. Schvarstein (1989) Identidad de la organización. Invariancia y cambio. Buenos Aires: Paidós.
FLORES, F. (1990) Inventando la empresa del siglo XXI. Santiago: Hàchette.
Maturana, H. (1ra ed.) (1976). El árbol del conocimiento. Santiago de Chile: Editorial Universitaria.
REBEIL, MA y C. Ruiz Sandoval (2000) El poder de la comunicación en las organizaciones Mèxico: P y V
SERRANO, R. (2001) La organización habitable. Mèxico: SYG