Libro programacion y control de obras v280216

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Víctor Guggiana Álvarez. – Ingeniero Civil en Obras Civiles - USACh
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PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE OBRAS
V. 04-12-2015

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INDICE
1 INTRODUCCIÓN..............................................................................................................3
2 METODO DE LA CARTA GANTT.....................................................................................3
2.1 DEFINICIÓN...............................................................................................................3
2.2 Historia de la carta gantt.............................................................................................4
2.3 VENTAJAS DEL USO DE LA CARTA GANTT ...........................................................4
2.4 DESVENTAJAS DE LA CARTA GANTT ....................................................................5
2.5 CARTA GANTT DE ADELANTO DE OBRA ...............................................................5
2.6 CARTA GANTT DE ETAPAS .....................................................................................6
2.7 CARTA GANTT DE ESCALONES..............................................................................6
2.8 CARTA GANTT DE TRABAJO...................................................................................6
2.9 Ejemplo de carta gantt simplificada ............................................................................6
3 EL MÉTODO DEL PASO CRITICO CPM..........................................................................7
3.1 introduccion................................................................................................................7
3.2 etapas del metodo del paso critico o cpm...................................................................7
3.3 fases para la plnificación de un proyecto mediante cpm.............................................9
ACTIVIDADES DEL PROYECTO........................................................................................9
ETAPA 1_IDENTIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES.........................................................9
ETAPA 2_DIAGRAMAS DE RED........................................................................................9
ETAPA 3_CALCULANDO LA RED .....................................................................................9
ETAPA 1_GENERACION DEL CRONOGRAMA...............................................................11
4 EL MÉTODO PERT ........................................................................................................11
4.1 REPASO ESTADISTICO..........................................................................................11
4.2 Definición .................................................................................................................11
4.3 Principios..................................................................................................................12
4.4 Duración de una Actividad........................................................................................12
4.5 Dibujo de una malla PERT .......................................................................................13
4.6 Red PERT. ...............................................................................................................13
4.7 Cálculo de los tiempos de inicio y término más tempranos.......................................14
4.8 Cálculo de los tiempos de inicio y término más tardíos.............................................14
4.9 Regla del tiempo de término más tardío: ..................................................................14
4.10 Holguras, actividades críticas y rutas críticas .........................................................14
4.11 Actividades críticas.................................................................................................15
4.12 Rutas críticas..........................................................................................................15
4.13 Holgura total...........................................................................................................15
4.14 Holgura libre...........................................................................................................15
5 MS Project ......................................................................................................................18
5.1 INTRODUCCION AL MSPROJECT..........................................................................18
6 ANEXOS.........................................................................................................................44
6.1 ANEXO CARTA GANTT...........................................................................................44
6.2 ANEXO CPM............................................................................................................44
6.3 ANEXO PERT ..........................................................................................................44
6.3.1 TABLA DE DISTRIBUCIÓN NORMAL ...............................................................44

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1 INTRODUCCIÓN
El presente texto abordará la temática de la Programación y Control de Proyectos, en el
ámbito de la Construcción como herramienta relevante para el profesional del rubro.
Existen variadas herramientas que permiten controlar y planificar, sin embargo somos las
personas las que definimos que herramienta usar, como usarla y que adaptación hacer a
ésta.
Hoy en día el libre mercado gobierna la construcción y por ende es bueno saber cómo sacar
punta al lápiz de modo de ser más eficiente, más económico, más atractivo a los clientes sin
poner en riesgo el patrimonio de para quienes trabajamos o nuestro.
Sin duda una de las dificultades más usuales que se presenta es que el plazo que desea el
cliente no conversa con el plazo de nuestra programación, ni tampoco el de nuestra
Gerencia de operaciones, es por ello que la integración de experiencia, métodos pueden
ayudarnos a encontrar fórmulas para ajustarnos a lo que dice el cliente, o en su defecto estar
seguros que no habrá otro que sin equivocarse pueda ofrecer un mejor plazo.
El cliente es el que manda y si el proyecto debe hacer en un determinado plazo, deberá
poder realizarse en ese período de tiempo o en su defecto la alternativa más cercana.
Dentro de los métodos que el presente libro abordará está el desarrollo de Carta Gantt, El
Método del Paso Critico (CPM), Curva S , Metodología PERT, más una introducción al uso
del MS Project, como valor agregado uniremos Gantt con CPM y comentaremos métodos de
control de obra actuales basados en plataforma WEB.
2 METODO DE LA CARTA GANTT
2.1 DEFINICIÓN
La Carta Gantt, también conocida como Diagrama de Gantt, es un recurso utilizado en la
gestión de proyectos de prácticamente cualquier tipo. Se trata básicamente, de una de las
formas más populares y útiles de visualizar las actividades, ya sean tareas o eventos, en una
línea de tiempo. El formato que usualmente es empleado en una gráfica Gantt incluye una
lista de actividades en el lado izquierdo y una escala de tiempo en la parte superior. En esta
carta, cada actividad esta representada por una barra; su posición y su longitud, reflejan la
fecha de inicio, la duración y la finalización de la actividad.
La Carta Gantt es una representación gráfica de la gestión de proyectos, por lo que una vez
terminada nos permite conocer las siguientes cuestiones:
A. Cuáles son las actividades del proyectos
B. Cuándo inicia una actividad y cuándo termina
C. El tiempo previsto de duración para cada actividad
D. En qué momento las actividades de solapan con otras actividades y en qué forma
E. La fecha de inicio y la fecha final del proyecto

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F. En resumidas cuentas, la Carta Gantt nos muestra todas las actividades o tareas que
se deben hacer y la fecha en la que deben realizarse con respecto al calendario.
2.2 HISTORIA DE LA CARTA GANTT
La primera Carta Gantt de la que se tiene registro fue ideada por Karon Adamiecki a
mediados de la década de 1890. Esta persona era un ingeniero polaco que tenía interés en
las técnicas de gestión, quince años después, Henry Gantt, un consultor técnico puso en
práctica su propia versión de la gráfica y fue esta la que se popularizó en los países
occidentales. De este modo, fue Henry Gantt quien pasó a ser el hombre vinculado con este
tipo de representaciones gráficas.
Inicialmente las cartas de Gantt se prepararon de forma laboriosa a mano, por lo que cada
vez que era necesario un cambio en el proyecto, se tenía que modificar o en su caso volver a
dibujar el gráfico. Esto hacia poco útil el recurso, principalmente porque los cambios
continuos en un proyecto son una característica habitual. En la actualidad y con el
surgimiento de la informática, las cartas de Gantt se pueden crear, actualizar e imprimir con
mucha facilidad.
Las gráficas de Gantt son utilizadas más comúnmente para hacer un seguimiento a los
programas del proyecto.
Mediante éstas es posible mostrar información adicional con respecto a las diferentes
actividades o fases del proyecto, incluyendo la forma en la que las tareas se relacionan entre
sí, los tipos de recursos que se utilizan en cada tarea o hasta qué punto ha progresado cada
actividad.
2.3 VENTAJAS DEL USO DE LA CARTA GANTT
Como consecuencia de las múltiples ventajas que ofrecen los diagramas Gantt, miles de
personas las utilizan con la intención de ser más productivos, mejorar sus comunicaciones,
pronósticos o sus resultados a largo plazo. También hay quienes piensan que este tipo de
recursos en realidad limitan el tamaño del proyecto que se puede controlar, sin embargo
aquellas personas que las han utilizado, mencionan una serie de beneficios clave,
incluyendo las 5 ventajas que se indican a continuación.
1. Se evita la confusión final
Para empezar, los diagramas de Gantt fueron creados para mantener a los usuarios en la
dirección correcta, proporcionando una línea de tiempo visual para el inicio y la finalización
de las tareas específicas. Al proporcionar un panorama visual de hitos y otras fechas clave,
estos gráficos ofrecen un método más comprensible y memorable de mantenimiento de las
tareas y su consecución al implementarse sobre una base diaria, semanal, mensual o anual
y en función de la escala de tiempo. En consecuencia, una carta Gantt tiene la capacidad de
mostrar de un solo vistazo toda la información más relevante del proyecto en cuanto a
tareas, actividades, su duración, conclusión, fecha de inicio, fecha de terminación, etc.
2. Se mantiene todo en una misma página

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Con esto queremos decir que donde existe un marco visual para el trabajo a realizar, existen
también menos posibilidades de malentendidos, sobre todo cuando se trata de tareas de
gran complejidad. Mediante el uso de las cartas Gantt se posibilita que todas las partes
interesadas tengan la misma información, al mismo tiempo que se establecen expectativas,
entendimientos mutuos, y se llevan a cabo las actividades de acuerdo con el protocolo
deseado.
3. Ayuda a comprender las tareas
Gracias a este tipo de gráficos puede quedar claro la forma en la que varias tareas están
relacionadas entre sí y que tal vez son requeridas para satisfacer objetivos específicos. Estas
relaciones de trabajo giran en torno a la comprensión de los tiempos asignados de cada
tarea, tiempos que después afectan a las otras tareas en la lista. Por ello, una carta Gantt es
de gran importante para comprender las tareas y asegurar el flujo de trabajo óptimo, la
máxima productividad, así como el éxito global del proyecto.
4. Permite asignar eficazmente los recursos
Debido a que se tiene la capacidad mirar hacia adelante en el diagrama de Gantt, los
usuarios pueden discernir claramente dónde se van a necesitar los recursos con la intención
de anticiparse, asignar o compartir y maximizar el uso de los recursos. Cuanto más cerca se
sigue la carta, más posibilidades hay de mantener los costos del proyecto dentro del
presupuesto, además que también es mejor asegurar la finalización a tiempo.
5. Visualizar a futuro
Con frecuencia es común quedar atrapados en las tareas del día a día como se detallan en
el gráfico, las ventajas de utilizar la Carta Gantt incluyen el ayudar a los encargados de la
toma de decisiones a visualizar a futuro para asegurar que cada proyecto determinado está
trabajando hacia el logro objetivos estratégicos de la organización en el largo plazo.
2.4 DESVENTAJAS DE LA CARTA GANTT
Para algunos, la carta Gantt, no está diseñada para resolver todos los males de la gestión de
proyectos en una organización. Existen de hecho, algunas situaciones en las que otras
herramientas pueden ser más eficaces, particularmente en situaciones cuando una actividad
en particular o tarea crítica no se encuentra como consecuencia de que el encargado del
proyecto no la ha incluido. Otras limitaciones incluyen la incapacidad para incluir ciertas
restricciones como el tiempo, el alcance y los costos. Sin embargo y en términos generales,
la Carta Gantt es empleada por todo tipo de organizaciones.
Dependiendo del tipo de proyecto del que se trate, se pueden identificar diferentes tipos de
carta Gantt, por lo tanto tenemos:
2.5 CARTA GANTT DE ADELANTO DE OBRA

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Se trata de un gráfico mediante el cual se puede controlar la planificación de la obra
mediante el programa de obra ya establecido y en donde a través de rayas y trazos se anota
la obra realizada. En este tipo de carta Gantt se compara lo planificado con las actividades
que se han ejecutado de tal manera que se pueda corregir o modificar lo que tenga que ser
modificado con el objetivo de cumplir el programa establecido.
2.6 CARTA GANTT DE ETAPAS
En este caso se trata de un diagrama en el que se distinguen las diferentes partes de un
mismo concepto. La barra de cada unidad de obra es dividida en partes, las cuales se
representan en el diagrama como etapas. Este tipo de carta es más comúnmente utilizada en
aquellos proyectos en los que claramente han sido definidas las diferentes partes que lo
conforman.
2.7 CARTA GANTT DE ESCALONES
Se trata de un gráfico de Gantt donde se representa la fecha de inicio y la terminación de las
diferentes actividades, así como el coste de cada una de ellas. El tamaño de las barras se
incrementa en base a dicho coste, por lo que la parte final es la que tiene el mayor tamaño
ya que es el de mayor coste.
2.8 CARTA GANTT DE TRABAJO
Finalmente tenemos este otro tipo de carta de Gantt que en este caso se utiliza para la mano
de obra o la maquinaria. En este tipo de gráficos se registra la incidencia en el trabajo con
respecto a estos conceptos de tal manera que se pueda controlar y comprobar que lo
planificado ha sido realmente ejecutado.
Ya decíamos que en sus inicios, la carta Gantt era hecha a mano, lo cual significaba que
ante la necesidad de agregar o modificar alguna tarea o actividad, era necesario crear otro
gráfico nuevamente. En la actualidad y gracias precisamente al surgimiento del software de
gestión para proyectos, es posible crear una carta Gantt desde el PC o incluso desde un
dispositivo móvil como el Smartphone o la Tablet sin mayor inconveniente.
2.9 EJEMPLO DE CARTA GANTT SIMPLIFICADA

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3 EL MÉTODO DEL PASO CRITICO CPM
3.1 INTRODUCCION
El método CPM o Ruta Crítica (equivalente a la sigla en inglés Critical Path Method) es
frecuentemente utilizado en el desarrollo y control de proyectos.
El objetivo principal es determinar la duración de un proyecto, entendiendo éste como una
secuencia de actividades relacionadas entre sí, donde cada una de las actividades tiene una
duración estimada.
En este sentido el principal supuesto de CPM es que las actividades y sus tiempos de
duración son conocidos, es decir, no existe incertidumbre. Este supuesto simplificador hace
que esta metodología sea fácil de utilizar y en la medida que se quiera ver el impacto de la
incertidumbre en la duración de un proyecto, se puede utilizar un método complementario
como lo es PERT, que se revisa en el siguiente capítulo del presente texto.
Una ruta es una trayectoria desde el inicio hasta el final de un proyecto. En este sentido, la
longitud de la ruta crítica es igual a la trayectoria más grande del proyecto. Cabe destacar
que la duración de un proyecto es igual a la ruta crítica.
3.2 ETAPAS DEL METODO DEL PASO CRITICO O CPM
Para utilizar el método CPM o de Ruta Crítica se necesita seguir los siguientes pasos:
A. Definir el proyecto con todas sus actividades o partes principales.
B. Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cuál debe comenzar antes y cuál
debe seguir después.
C. Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades en base a sus relaciones
de precedencia.
D. Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
E. Identificar la trayectoria más larga del proyecto, siendo ésta la que determinará la
duración del proyecto (Ruta Crítica).
F. Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el proyecto.
Por simplicidad y para facilitar la representación de cada actividad, frecuentemente se utiliza
la siguiente notación:
IC : Inicio más cercano, es decir, lo más pronto que puede comenzar la actividad.
TC : Término más cercano, es decir, lo más pronto que puede terminar la actividad.
IL : Inicio más lejano, es decir, lo más tarde que puede comenzar la actividad sin retrasar el
término del proyecto.

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TL : Término más lejano, es decir, lo más tarde que puede terminar la actividad sin retrasar el
Adicionalmente se define el término Holgura para cada actividad que consiste en el tiempo
máximo que se puede retrasar el comienzo de una actividad sin que esto retrase la
finalización del proyecto. La holgura de una actividad se puede obtener con la siguiente
fórmula:
Holgura = IL - IC = TL - TC
EJEMPLO: A continuación se presenta un resumen de las actividades que requiere un
proyecto para completarse. El tiempo de duración de cada actividad en semanas es fijo. Se
solicita que estime la duración total del proyecto a través del método CPM.
Actividad
Duración (sem)
Actividad Predecesora
A
6
-
B
8
-
C
12
A,B
D
4
C
E
6
C
F
15
D,E
G
12
E
H
8
F,G
En consideración a las etapas del método CPM definidas anteriormente, en este caso se
debe desarrollar el paso 3 y 5. En este sentido es necesario construir el diagrama
identificando las relaciones entre las actividades y con el objetivo de resumir la metodología
se incorporará inmediatamente el cálculo de la Holgura, IC, TC, IL, TL para cada actividad,
junto con la identificación de la ruta crítica.

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Primero se construye el diagrama identificando cada actividad en un nodo (círculo) con su
nombre respectivo y entre paréntesis el tiempo estimado. Las flechas entre actividades
señalan las relaciones de predecencia, por ejemplo, la actividad F sólo puede comenzar una
vez terminadas las actividades D y E.
Luego, se identifica para cada actividad los indicadores IC y TC. Por ejemplo, para la
actividad C el inicio más cercano es 8 (esto porque C sólo puede comenzar una vez
terminada A y B, siendo B la que más se demora y termina en 8) y el término más cercano es
20 (dado que la actividad C demora 12 semanas).
Posteriormente se obtiene el IL y TL para cada actividad. Con esta información el cálculo de
la holgura de cada actividad es simple. Para obtener el IL y TL de cada actividad nos
"movemos" desde el final hasta el inicio. En este caso la actividad que termina más tarde es
H (49 sem) y por tanto nos preguntamos cuándo es lo más tarde que podría termina H sin
retrasar el proyecto (TL), esto claramente es 49. Por tanto si lo más tarde que puede terminar
H es 49, lo más tarde que puede comenzar H para cumplir este tiempo es 41 (dado que H
dura 8 sem). Luego, la holgura de H es cero. Notar que las actividades con holgura igual a
cero corresponden a las actividades de la ruta crítica. Adicionalmente, un proyecto puede
tener más de una ruta crítica.
En nuestro ejemplo la ruta crítica (única) esta conformada por las actividades B-C-E-F-H con
una duración total de 49 semanas.
3.3 FASES PARA LA PLNIFICACIÓN DE UN PROYECTO MEDIANTE CPM
ACTIVIDADES DEL PROYECTO
ETAPA 1_IDENTIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
La primera fase corresponde a identificar todas las actividades que intervienen en el
proyecto, sus interrelaciones, sucesiones, reglas de precedencia. Con la inclusión de
cada actividad al proyecto se debe cuestionar respecto a que actividades preceden a
esta, y a cuales siguen inmediatamente esta finalice. Además, deberá relacionarse el
tiempo estimado para el desarrollo de cada actividad.
ETAPA 2_DIAGRAMAS DE RED
Con base en la información obtenida en la fase anterior y haciendo uso de los
conceptos básicos para diagramar una red, obtendremos el gráfico del proyecto:
Fb y Fd corresponde a actividades ficticias que no consumen tiempo ni recursos.
ETAPA 3_CALCULANDO LA RED
Para el cálculo de la red se consideran 3 indicadores, T1, T2 y H. Estos indicadores se
calculan en cada evento o nodo (entiéndase nodo entonces como un punto en el cual
se completan actividades y se inician las subsiguientes.

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T1: Tiempo más temprano de realización de un evento. Para calcular este indicador
deberá recorrerse la red de izquierda a derecha y considerando lo siguiente:
T1 del primer nodo es igual a 0.
T1 del nodo n = T1 del nodo n-1 (nodo anterior) + duración de la actividad que finaliza
en el nodo n.
Si en un nodo finaliza más de una actividad, se toma el tiempo de la actividad con
mayor valor.
En este caso para el cálculo del T1 en el nodo 4, en el que concurren la finalización de
3 actividades, 2 de ellas ficticias (Fb y Fd, cuyos tiempos son cero) y una es la
actividad C. En este caso deberá considerarse el mayor de los T1 resultantes:
T1 (nodo 3) + Fb = 4 + 0 = 4
T1 (nodo 2) + C = 3 + 2 = 5
T1 ( nodo 5) + Fd = 5 + 0 = 5
Así entonces, el T1 del nodo 4 será igual a 5 (el mayor valor).
T2: Tiempo más tardío de realización del evento. Para calcular este indicador deberá
recorrerse la red de derecha a izquierda y considerando lo siguiente:
T2 del primer nodo (de derecha a izquierda) es igual al T1 de este.
T2 del nodo n = T2 del nodo n-1 (nodo anterior, de derecha a izquierda) - duración de
la actividad que se inicia.
Si en un nodo finaliza más de una actividad, se toma el tiempo de la actividad con
menor valor.
En este caso para el cálculo del T2 del nodo 2, en el que concurren el inicio de varias
actividades deberá entonces considerarse lo siguiente:
T2 nodo 3 - B = 5 - 1 = 4
T2 nodo 4 - C = 5 - 2 = 3
T2 nodo 5 - D = 5 - 2 = 3
Así entonces, el T2 del nodo 2 será 3, es decir el menor valor.
H: Tiempo de holgura, es decir la diferencia entre T2 y T1. Esta holgura, dada en
unidades de tiempo corresponde al valor en el que la ocurrencia de un evento puede
tardarse. Los eventos en los cuales la holgura sea igual a 0 corresponden a la ruta
crítica, es decir que la ocurrencia de estos eventos no puede tardarse una sola unidad
de tiempo respecto al cronograma establecido, dado que en el caso en que se tardara
retrasaría la finalización del proyecto.
Las actividades críticas por definición constituyen la ruta más larga que abarca el
proyecto, es decir que la sumatoria de las actividades de una ruta crítica determinará la
duración estimada del proyecto. Puede darse el caso en el que se encuentren más de
una ruta crítica, como es el caso del problema que hemos desarrollado.
Ruta crítica 1:
Esta ruta se encuentra compuesta por las actividades A, C y E. La duración del
proyecto será de 9 horas.
Ruta Crítica 2:

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ETAPA 1_GENERACION DEL CRONOGRAMA
Para generar el cronograma deberán considerarse varios factores, el más importante
de ellos es la relación de precedencia, y el siguiente corresponde a escalonar las
actividades que componen la ruta crítica de tal manera que se complete el proyecto
dentro de la duración estimada.
4 EL MÉTODO PERT
4.1 REPASO ESTADISTICO
Antes de entrar en materia daremos una breve mirada al cálculo de probabilidades.
Las Técnicas de Revisión y Evaluación de Proyectos, comúnmente abreviada como PERT
(del inglés, Project Evaluation and Review Techniques), consiste en un modelo para la
administración y gestión de proyectos que data desde 1957 por la Oficina de Proyectos
Especiales de la Marina de Guerra del Departamento de Defensa de EE. UU. como parte del
proyecto Polaris de misil balístico móvil lanzado desde un submarino. Este proyecto fue una
respuesta directa a la crisis del Sputnik.
PERT es básicamente un método para analizar las tareas involucradas en completar un
proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea, e identificar el tiempo
mínimo necesario para completar el proyecto total.
Este modelo de proyecto fue el primero de su tipo, un reanimo para la administración
científica, fundada por el Fordismo (1)
y el Taylorismo (2)
. No es muy común el modelo de
proyectos, todos se basan en PERT de algún modo. Sólo el método de la ruta crítica (CPM)
de la Corporación DuPont fue inventado en casi el mismo momento que PERT.
La parte más famosa de PERT son las Redes PERT, diagramas de líneas de tiempo que se
interconectan.
4.2 DEFINICIÓN
Una malla PERT permite planificar y controlar el desarrollo de un proyecto. A diferencia de
las redes CPM, las redes PERT trabajan con tiempos probabilísticos. Normalmente para
desarrollar un proyecto específico lo primero que se hace es determinar, en una reunión
multidisciplinaria, cuáles son las actividades que se deberá ejecutar para llevar a feliz término
el proyecto, cuál es la precedencia entre ellas y cuál será la duración esperada de cada una.
Para definir la precedencia entre actividades se requiere de una cierta cuota de experiencia
profesional en el área, en proyectos afines.

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4.3 PRINCIPIOS
Estos tres principios deben respetarse siempre a la hora de dibujar una malla PERT:
Principio de designación sucesiva: se nombra a los vértices según los números naturales, de
manera que no se les asigna número hasta que han sido nombrados todos aquellos de los
que parten aristas que van a parar a ellos.
Principio de unicidad del estado inicial y el final: se prohíbe la existencia de más de un
vértice inicial o final. Sólo existe una situación de inicio y otra de terminación del proyecto.
Principio de designación unívoca: no pueden existir dos aristas que tengan los mismos
nodos de origen y de destino. Normalmente, se nombran las actividades mediante el par de
vértices que unen. Si no se respetara este principio, puede que dos aristas recibieran la
misma denominación.
(1) El Fordismo es un sistema socioeconómico basado en la producción industrial en serie, establecido después de la Primera
Guerra Mundial. El concepto recibe el nombre de Henry Ford, creador de la línea de ensamble, y es atribuido al teórico
marxista Antonio Gramsci, quien lo usó por primera vez en su ensayo Americanismo y Fordismo (1934), perteneciente a
sus Cuadernos desde la cárcel.
(2) El Taylorismo, en organización del trabajo, hace referencia a la división de las distintas tareas del proceso de producción.
Fue un método de organización industrial, cuyo fin era aumentar la productividad y evitar el control que el obrero podía tener en
los tiempos de producción. Está relacionado con la producción en cadena
4.4 DURACIÓN DE UNA ACTIVIDAD
Para estimar la duración esperada de cada actividad es también deseable tener experiencia
previa en la realización de tareas similares. En planificación y programación de proyectos se
estima que la duración esperada de una actividad es una variable aleatoria de distribución de
probabilidad Beta Unimodal de parámetros (a, m, b) donde:
t_{a} = Se define como el tiempo optimista al menor tiempo que puede durar una actividad.
t_{m} = Es el tiempo más probable que podría durar una actividad.
t_{b} = Éste es el tiempo pesimista, o el mayor tiempo que puede durar una actividad.
t_{e} = Corresponde al tiempo esperado para una actividad (Este corresponde al tiempo
CPM, asumiendo que los cálculos son exactos).
NOTA: Se supone que cada Tarea, sigue una ley de distribución de B de Euler.
El valor (o tiempo) esperado en esta distribución. Esta se expresa en la siguiente fórmula:

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cuya varianza está dada por:
y una desviación estándar:
En un dibujo de una malla PERT podemos distinguir nodos y arcos, los nodos representan
instantes en el tiempo. Específicamente, representan el instante de inicio de una o varias
actividades y simultáneamente el instante de término de otras varias actividades. Los arcos
por su parte representan las actividades, tienen un nodo inicial y otro de término donde llega
en punta de flecha. Asociada a cada arco está la duración esperada de la actividad. Más
información de un diagrama de actividades es representar éstas con una valoración de
complejidad para minimizar el efecto de cuello de botella.
4.5 DIBUJO DE UNA MALLA PERT
Existen dos metodologías aceptadas para dibujar una malla PERT, la de “Actividad en el
Arco” y las de “Actividad en el Nodo”, siendo ésta última la más utilizada en la actualidad en
atención a que es la que usan la mayoría de las aplicaciones computacionales especialistas
en este tema.
4.6 RED PERT.
Cada nodo contiene la siguiente información sobre la actividad:
Nombre de la actividad;
Duración esperada de la actividad (t);
Tiempo de inicio más temprano (ES = Earliest Start);
Tiempo de término más temprano (EF = Earliest Finish);
Tiempo de inicio más tardío (LS = Latest Start);
Tiempo de término más tardío (LF = Latest Finish);
Holgura de la Actividad (H);
Por convención los arcos se dibujan siempre con orientación hacia la derecha, hacia el nodo
de término del proyecto, nunca retrocediendo. El dibujo de una malla PERT se comienza en
el nodo de inicio del proyecto. A partir de él se dibujan las actividades que no tienen
actividades precedentes, o sea, aquellas que no tienen que esperar que otras actividades

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terminen para poder ellas iniciarse. A continuación, se dibujan las restantes actividades
cuidando de respetar la precedencia entre ellas. Al terminar el dibujo de la malla preliminar,
existirán varios nodos ciegos, nodos terminales a los que llegan aquellas actividades que no
son predecesoras de ninguna otra, es decir aquellas que no influyen en la fecha de inicio de
ninguna otra, éstas son las actividades terminales y concurren por lo tanto al nodo de
4.7 CÁLCULO DE LOS TIEMPOS DE INICIO Y TÉRMINO MÁS TEMPRANOS
El tiempo de inicio más temprano “ES” (Early Start) y de término más temprano “EF” (Early
finish) para cada actividad del proyecto, se calculan desde el nodo de inicio hacia el nodo de
término del proyecto según la siguiente relación: La duración esperada del proyecto (T) es
igual al mayor de los tiempos EF de todas las actividades que desembocan en el nodo de
4.8 CÁLCULO DE LOS TIEMPOS DE INICIO Y TÉRMINO MÁS TARDÍOS
El tiempo de inicio más tardío “LS” (Latest Start) y de término más tardío “LF” (Latest finish)
para cada actividad del proyecto, se calculan desde el nodo de término retrocediendo hacia
el nodo de inicio del proyecto según la siguiente relación:
LS = LF – t
Donde (t) es el tiempo esperado de duración de la actividad y donde LF queda definida
según la siguiente regla:
4.9 REGLA DEL TIEMPO DE TÉRMINO MÁS TARDÍO:
El tiempo de término más tardío, LF, de una actividad específica, es igual al menor de los
tiempos LS de todas las actividades que comienzan exactamente después de ella.
El tiempo de término más tardío de las actividades que terminan en el nodo de término del
proyecto es igual a la duración esperada del proyecto (T).
4.10 HOLGURAS, ACTIVIDADES CRÍTICAS Y RUTAS CRÍTICAS
La Holgura de una actividad, es el tiempo que tiene ésta disponible para, ya sea atrasarse en
su fecha de inicio, o bien alargarse en su tiempo esperado de ejecución, sin que ello
provoque retraso alguno en la fecha de término del proyecto.
La holgura de una actividad se calcula de la siguiente forma:
H = LF – EF
ó bien
H = LS – ES

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4.11 ACTIVIDADES CRÍTICAS
Se denomina actividades críticas a aquellas actividades cuya holgura es nula y que por lo
tanto, si se retrasan en su fecha de inicio o se alargan en su ejecución más allá de su
duración esperada, provocarán un retraso exactamente igual en tiempo en la fecha de
4.12 RUTAS CRÍTICAS
Se denomina rutas críticas a los caminos continuos entre el nodo de inicio y el nodo de
término del proyecto, cuyos arcos componentes son todos actividades críticas.
Las rutas críticas se nombran por la secuencia de actividades críticas que la componen o
bien por la secuencia de nodos por los que atraviesa.
Nótese que un proyecto puede tener más de una ruta crítica pero a lo menos tendrá siempre
una.
4.13 HOLGURA TOTAL
La holgura total es el intervalo durante el cual una operación, que se inicia a partir de las
fechas más tempranas, se puede desplazar hacia el futuro sin que se vean afectadas las
fechas más tardías de las operaciones sucesoras o la fecha final extrema del grafo. La
holgura total puede ser menor que, mayor que o igual a cero (holgura total =fin más tardío -
fin más temprano). Si las fechas más tempranas y más tardías de una operación coinciden
en el mismo día, la holgura total será cero. Las operaciones con la holgura total menor se
denominan "críticas". El camino crítico es el camino a través del grafo en el que se ordenan
las operaciones y sus relaciones de ordenación de manera que la holgura total es mínima.
Por lo general, el camino crítico es el tiempo más largo que se necesita para elaborar el
grafo.
4.14 HOLGURA LIBRE
La holgura libre es el intervalo durante el cual una operación, que se inicia a partir de las
fechas más tempranas, se puede desplazar hacia el futuro sin que se vean afectadas las
fechas más tempranas de las operaciones sucesivas o la fecha de fin extrema del grafo. La
holgura libre no puede ser inferior a cero ni mayor que la holgura total. El sistema calcula
primero la fecha de inicio más temprana para todas las operaciones sucesoras y resta el
intervalo de la relación de ordenación. La fecha más pequeña menos la fecha de inicio más
temprana de una operación determina la holgura libre, asumiendo que la duración esperada
de una actividad es una variable aleatoria independiente, podemos también suponer que la
duración esperada del proyecto es una variable aleatoria que aproxima a la distribución de
Gauss (para tareas > 30) y por lo tanto podemos calcular algunas probabilidades haciendo
uso de una tabla de distribución normal, tomando en consideración las siguientes relaciones:
- Consideremos que para números de Tareas < 30, debemos aproximar a una distribución de
Student P=JI-1-i
La probabilidad de que el proyecto se termine antes de una duración dada t0 está dada por:

__________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
16
donde z_{0} es el valor de entrada a una tabla de distribución normal y que se calcula según:
NOTA: El sistema PERT es muy útil en la elaboración de proyectos
Ejemplo Aplicado:
Sean 7 actividades, las que poseen la siguiente secuencia y tiempos:
Predecesor Sucesor
Tiempo
Optimista Probable Pesimista
1 2 4 6 7
1 3 5 7 8
2 4 2 2 2
2 5 2 4 5
4 6 10 12 15
5 6 5 6 7
6 7 2 3 5
3 7 11 12 13
Si se aplican las fórmulas:

__________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
17
Hacemos el diagrama:
Lo llenamos de izquierda a derecha tal como leemos.
1
2
4
6
5
3
7
1
2
4
6
5
3
7
5.8
2.0
8 12.2
7.8
5.8
3.2
7.0
7.0
12.0
5.8
20.0
23.2
7
23.2
23,2 NOTA:
Cuándo de construye el grafo de izquierda a
derecha y se llega a un nodo con dos
fechas se opta por la más tarde y al revés
por la más temprana, es decir siempre el
peor de los casos.

__________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
18
Luego lo completamos de derecha a izquierda:
Como se aprecia en la gráfica anterior la actividad N° 6 se concluye el día 20, pero si nos
preguntaran: ¿Qué probabilidad existe de terminar dicha actividad un día antes?, debiéramos
calcular lo siguiente:
19 - 20
Z = -1.029
Si con este dato se ingresa a la Tabla de Distribución Normal (Ver Anexo 6.3.1), podemos
ver que arroja 0,85 y por tanto la probabilidad de terminar un día antes, es decir en el día 19
es de un 15 %.
5 MS PROJECT
5.1 INTRODUCCION AL MSPROJECT
Permitir que un usuario pueda crear los proyectos con sus actividades, asignar recursos y
costos a fin de obtener la información necesaria y suficiente para el control y seguimiento de
cada proyecto.
19.0
1
2
4
6
3
7
5.8
2.0
8 12.2
7.8
3.2
7.0 12.0
5.8
20.0
23.2
7.0
23.2
11.2.
0
0.0
0.0
20.0
7.8
5.8
Z =
V 0.944

__________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
19
Una vez que tenga instalado el Project, ingrese al Project y para crear un proyecto se debe
acceder al project, seleccionar el menú de la parte superior izquierda denominado “Archivo” y
en las opciones de la parte izquierda seleccionar “Nuevo” y dentro de este la opción
“Proyecto en blanco”, presione el botón Crear b-opciones
Una vez creado se puede definir para el proyecto algunas propiedades, seleccionando en el
menú “Proyecto” y en la parte izquierda de la barra de herramientas “Información del
Proyecto”:
Para que se defina entre otros: la fecha de inicio del proyecto, el calendario, la prioridad

__________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
20
Regresando al menú tarea, se encuentra bajo él la barra de herramientas
con las opciones que normalmente se utilizan más, a continuación está el
área de trabajo donde se crean y modifican las tareas o actividades de un
proyecto con sus atributos; y, por último en la parte inferior está la barra
de estado, que es donde se informa el estado de alguna actividad.
Menú
Tareas
Barra de Estado
Atributos de
tareas
Barra de
Herramientas

__________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
21
Para ingresar una tarea más comunmente llamada en el ámbito de
proyectos una actividad, se debe ubicar en el área de trabajo y digitar el
nombre de la tarea, luego se puede completar la información, ya sea
digitándola directamente en los diferentes espacios que tiene la tarea,
para las fechas pueden seleccionarse a mano o presionando en la barra de
herramientas la opción Autoprogramar, para el resto de información
puede también dar doble click sobre la tarea o presionar el botón
Información, apareciendo una ventana adicional con varios tabuladores,
en el primero denominado “General” se tiene el nombre, duración (si es
solo estimativa marcar la casilla denominada “Estimada”, el porcentaje
completado (0% sin avance, 100% es terminada), la Prioridad de la tarea,
modo de programación (manual o automático), fechas en las que inicia y
termina, si se mostrará la escala de tiempo, si se oculta la barra y si es
Resumida.
En todos los tabuladores en la parte inferior de la ventana se tiene: un
botón de ayuda, uno para Aceptar los cambios y otro para Cancelar.
En el siguiente tabulador denominado “Predecesoras”, se tendrá
información de que tarea antecede y el tipo de relación (si debe terminar
la otra para esta empezar, si empiezan iguales, si deben terminar iguales y
con cuántos días de diferencia.
El siguiente tabulador
contiene la asignación de
recursos
Luego está el tabulador
denominado “Avanzado”, en
el cuál se puede delimitar la
tarea, indicando si hay una
fecha límite para hacerla
(dead line), el tipo de restricción y una fecha de esta, qué calendario se
utiliza, un código del EDT (Estructura de Desglose de Trabajo), el método
del valor acumulado, si es hito (0 días, son tareas referenciales).

__________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
22
A continuación está el de Notas, donde se puede incluir textos
relacionados a la tarea
Por último, está el de Campos Personalizados, en el cuál se puede ingresar
los datos de campos que se deseen adicionar a las tareas:
Relaciones padre – hijo entre tareas
Cuando una o más tareas son parte de una tarea o actividad mayor, estás
deben estar bajo la tarea padre, se las debe seleccionar (se ponen
oscuras), en la barra de herramientas se presiona el botón con la flecha
verde hacia la derecha (Aplicar sangría) para que se indente hacia la
derecha.

__________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
23
Aumentar Sangría
De manera que las tareas hijas se ven más a la derecha del
padre, así:
Si uno presiona el botón Autoprogramar de la barra de herramientas, las
fechas se llenan
Tareas Seleccionadas
automáticamente.
Diagrama Gant
En la parte derecha del área de trabajo aparece un diagrama Gant, mismo
que refleja el plazo en el que una tarea se realiza en el tiempo y las
relaciones entre tareas. Las que aparecen en negro son las tareas padres o
de agrupación, las azules y rojas las tareas hijas y las no rellenas son las no
programas.
Relaciones
Para relacionar dos tareas, se tiene la relación Fin – Comienzo, de manera
que la una comience una vez finalizada la otra (FC en inglés FS) se las
puede seleccionar y presionar el botón que asemeja una cadena en el área
Programación:
Vincular

__________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
24
O se puede escribir en el atributo “Predecesores” el número de la tarea
(parte izquierda) que debe terminar antes, en este caso la Número 2:
Número de tarea
Dando como resultado:
Predecesores Relación
Como parte práctica se ha creado la Actividad 2.1 bajo la Actividad 2, para
ellos solo se debe escribir en el nombre de la tarea número 4 lo indicado y
auto programamos:
Para que esta actividad sea parte de la Actividad 2, se debe aplicar sangría:

__________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
25
Quedando:
Ahora
trabajemos con la duración, para ello podemos digitar directamente la
duración en el atributo correspondiente:
Ahora, para insertar una actividad entre dos actividades, por ejemplo la
actividad 1.1 bajo la Actividad 1, se debe ubicar en la Actividad 2, es decir
la que está bajo la cual queremos añadir, presionamos el botón derecho
del mouse y seleccionar la opción “Insertar Tarea”. Lo mismo puede
hacerse desde la barra de herramientas junto a la sección Tareas, donde
puede insertar una tarea normal, un hito (tarea referencial con 0 días de

__________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
26
duración) o una de resumen.
Allí se ingresan los datos de la tarea. Como se puede observar la actividad
creada se indentó a la misma altura de la padre.
Edición
datos

__________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
27
manual y aplicación de sangría en la actividad 1.1
Otra forma de edición es dando click sobre la tarea o en la barra de
herramientas como se explicó anteriormente y se puede editar los datos
en los tabuladores, como ejemplo veamos los datos que se tiene en esta
actividad:
Tabulador: General
Tabulador: Avanzado:
Se han desplegado las opciones permitidas para Tipo de Restricción: Debe comenzar a la
fecha dada, Debe finalizar a una fecha, Lo antes posible (se realiza apenas se pueda), Lo
más tarde posible es decir que tiene holgura, No comenzar antes del que restringe el inicio a
la fecha dada, No comenzar después del que restringe a que ya no debe empezar después
de la fecha, No finalizar antes del que indica que la finalización debe ser posterior a la fecha
y la de No finalizar después del que indica que debe terminarse antes de la fecha.
Opciones de Tipo de Tarea, donde se indica cómo se mide la tarea si es por Duración fija
(independiente del número de recursos), Unidades fijas (fija fechas y recursos) o Trabajo fijo
(el trabajo es el mismo aun que se aumente recursos o plazo), se puede marcar además si
está condicionada al esfuerzo.

__________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
28
Opciones para Calendario, normalmente viene con el predeterminado, sin embargo se puede
cambiar a otros estándares o creados.
Opciones para Método de valor acumulado: % Completado o % Físico completado, el
segundo caso no depende de recursos ni tiempo y se debe incluir cuando el avance físico
pueda diferir del % completado.
Crear la tarea 3 bajo la 2.1, como se ve se crea como hija de la Actividad 2
Quitar Sangría a la Actividad 3
Anular Sangría

__________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
29
Quedando así:
Otro
tipo de
relación
es la de
Comienzo - Comienzo (CC en inglés SS), es decir que la una inicie
cuando la otra inicia, para ello puede crearse la relación FC y cambiar
editando los predecesores ya sea en la venta con información o
escribiendo en el atributo. Por ejemplo si queremos que la Actividad 3
inicie cuando inicia la Actividad 2, podemos ingresar a los datos de la
Actividad 3 e incluir la predecesora:
Luego se debe cambiar el tipo a CC

__________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
30
El atributo Pos, permite indicar el número de unidades en que difieren los
inicios para cuando se quiere que una tarea inicie x días, horas o unidades
de tiempo antes o después de la otra tarea, quedando de la siguiente
manera:
Como se puede ver en el atributo Predecesoras 4CC que quiere decir que
inicie cuando la tarea 4 inicie, es decir la denominada Actividad 2.
Si se quisiera que
empiece 1 día
más tarde se
puede hacerlo en
la venta de
información, en el
tabulador
Predecesoras, en atributo Pos como se explicó anteriormente o digitar a
continuación del 4CC el signo más o el menos dependiendo de si es antes
o después, la cantidad y el tipo de unidades (ejemplo d para días)
Quedando de la siguiente manera:

__________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
31
Se creó la Actividad 1.2 bajo la 1.1, considerando que debe comenzar un
día antes que dicha actividad termine:
Ahora insertemos una Tarea tipo hito bajo la 1.2, para ello puede usar el
botón de la barra de herramientas junto a la sección Tareas o crear una
tarea y ponerle 0 días o en información marcar la casilla Hito. El hito
creado se le pone nombre y se le ha puesto como predecesora a la
Actividad 1.2.
Aprovechemos ahora para crear una relación Fin – Fin, en que la una deba
terminar cuando la otra termine (FF), para lo cual crearemos la Actividad
2.2 de 3 días y pondremos la predecesora 7FF, así:

__________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
32
Y por último
una relación de Comienzo – Fin (CF en inglés SF) en la que la
actividad debe terminar cuando la otra comience, para eso vamos a crear
la actividad 2.3 que debe terminar cuando empiece la 2.2:
Camino Crítico
Entendiéndose así a las tareas que ponen el tiempo del proyecto, se puede
seleccionar el menú Vista y dentro de él, “Gant de Seguimiento”, pasando
a color rojo a dichas tareas

__________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
33
En estas tareas hay que concentrarse en la planificación para obtener el tiempo que
demorará el proyecto y en el seguimiento a fin de que no haya retrasos.
En caso de que no se visualice completo el diagrama se puede seleccionar en la barra de
herramientas sección Zoom la opción la lupa junto a Escala Temporal y allí elegir Zoom, o a
su vez dar click en el botón derecho del mouse sobre las fechas en el diagrama, apareciendo
una ventana en la que se puede elegir el zoom:
Pudiendo elegir 1 semana, 2 semanas, 1 mes, 3 meses, a la tarea seleccionada, al proyecto
completo o personalizado donde puede elegir el número de días que se verá. En este caso
pongamos 2 semanas:
Como se puede apreciar no se ven todas las actividades en el diagrama por lo que si
queremos ver la actividad 2.3 tendríamos que movernos con la barra de desplazamiento
inferior o nos ubicamos en la tarea, presionar botón derecho del mouse y seleccionamos
“Desplazarse a Tarea”

__________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
34
Lo mismo puede hacerse con la opción Edición de la parte izquierda de la
barra de herramientas y opción “Desplazarse a Tarea”:
Moviéndose el Gantt
Si se quiere una visibilidad del proyecto es mejor seleccionar el zoom al
proyecto Entero como se estaba viendo en las imágenes anteriores.
Ahora supongamos que la Actividad 3 debe dividirse por alguna razón,

__________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
35
entonces nos ubicamos en la actividad, en la barra de herramientas del
menú Tarea sección programación seleccionamos el dibujo que dice
dividir, nos movemos al Gant de esa tarea y damos click donde deba
dividirse:
Se puede desplazar la sección dividida de la tarea arrastrándola:
Bloque a arrastrar

__________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
36
Otras opciones necesarias en el menú y la barra de herramientas son:
Para ocultar columnas o atributos se debe seleccionar la columna
presionar el botón derecho del mouse y elegir “Ocultar columna”
Y la de insertar una columna, lo que permite mostrar algún atributo de la
tarea que no esté visible, como por ejemplo si se quiere añadir la columna
para el % Completado junto a la fecha final se debe presionar botón
derecho del mouse y elegir insertar columna y nos aparece los atributos
que se pueden agregar.
Recursos y
Costos
A cada tarea se
pueden asociar
Recursos, estos
recursos se
pueden crear
manualmente
con la opción de
la barra de
herramientas
“Agregar
recursos” y
dentro de ella “Recursos de trabajo”, otra opción para cuando se requiere
compartir recursos es la Libreta de Direcciones o Active Directory.
En este caso empecemos con un recurso de trabajo, lo que nos crea un
recurso:
Recurso al cual podemos incluirle varios atributos como el nombre,
iniciales, si es persona su correo, a cuál grupo pertenece, Cuenta
Windows, Código, Tipo de reserva (confirmado o propuesto), tipo (trabajo,
material, costo), dispobinilidad, si es Genérico, tiene presupuesto y si está
inactivo:

__________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
37
Para los recursos de tipo materiales y costo, se hace lo mismo, para el
ejemplo se creó un material “Ladrillos” y un costo denominado
“Permisos”, sin embargo al presionar aceptar no aparecen en la vista
actual, pero al presionar en el triángulo situado abajo a la derecha de
Organizador de equipo, se puede seleccionar “Hoja de recursos” y
aparecerán los creados.
Aparecen entonces los atributos de cada recurso, pudiendo cambiarlos allí
directamente o a su vez en Información o con doble click.
Para asignarlos se puede ir al Diagrama Gant o al de Seguimiento y en el
atributo Recursos se los selecciona por cada actividad, así a la tarea 1 se le
asignó “Permisos”, a la 2.1 se asignaron 1000 unidades de Ladrillos y a
Juan Pérez; y, a la actividad 1.2 a Juan Pérez. Ya se ve un dibujo de una
persona en la izquierda y si nos acercamos podremos ver que está sobre-
asignado (es decir supera la capacidad indicada para el recurso)

__________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
38
Si regresamos a la lista de recursos y presionamos además el botón
“Detalles” de la barra de herramientas y considerando que se había
asignado a 2 tareas, nos sale también en color rojo indicando
sobreasignación (es decir superior a las 8 horas de trabajo).
Si se elige en la barra de herramientas el “Organizador del equipo”, la
opción “Diagrama de Recursos” se podrá ver:

__________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
39
Donde se aprecia que un día se está sobrepasando del límite de su
capacidad, por lo que se puede asignar a alguien ese trabajo o hacerlo
automáticamente.
Si se crea otro recurso similar y se ubica sobre Juan Pérez, se puede
presionar reasignar lo que permitirá elegir quién requiere redistribución,
pero lo que hace es mover en el tiempo la tarea:
Reasignamos la tarea dejando un 50% a Juan Pérez y 50% a Pedro H en la
información de la tarea:
Vemos que sigue
sobrecargado el recurso con 4 horas en un día, si se presiona reasignar
todo, lo que hace es mover la actividad para que no haya cruce.
Por lo mismo, si requiere que esa actividad se haga en esa misma fecha y
no se mueva, se debe reasignar directamente la actividad 1.2 y ponerla a
Pedro H.
Regresando a los recursos, el primero era un material denominado
Ladrillos y se da un precio por unidad, debiendo en cada tarea que los
requiera poner la cantidad de unidades. Si hubiera un costo por uso como
por ejemplo el traslado se debería incluirlo en el atributo Costo/Uso.
Detalle para el recurso Ladrillos una vez que se incluyó 1000 en la
Actividad 1.1.

__________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
40
Para el recurso tipo costo: “Permisos” debe ubicarse en la tarea que lo
contendrá y allí en el tabulador recursos incluir el costo, o a su vez junto al
recurso entre paréntesis incluir el costo.
Al asignar los recursos, pueden aparecer la sobrecarga, para ello si no hay
más recursos se puede extender el cronograma con la redistribución, o de
ser posible valorar si se requiere de un 100% de la capacidad en cada
actividad, como se hizo hasta antes de que se presentara la alerta en que
se sobrecargo al recurso, si bajamos al 50% el uso, la alerta permite
seleccionar una opción de reducir el tiempo o disminuir el trabajo, así:

__________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
41
Con lo que se nivelo la
carga:
Lo ideal es usar los recursos en su máxima capacidad de manera que se
aprovechen los valores pagados.
Si se quisiera ver los costos se puede ir al menú proyectos y seleccionar
informes visuales, elegir el de costo, lo que nos lleva a Excel y se puede ver
Semana 2010 T4 45 0 0 629,9999859 0
Semana 46 0 0 991,4285528 0

__________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
42
Tareas Todos
Datos
Año Trimestre Semana
Costo Costo Costo presupuestado previsto Costo
real
Semana 47 0 0 948,5714163 0
Para validar esto veamos: en la primera semana (la 45) hay 2 días jueves y
viernes, trabajo de Juan Pérez de 8 horas diarias a $5 por hora dan $80,
sumamos los $150 de Permisos y por último el proporcional de los 1000
ladrillos para 2 de los 5 días de la tarea son 400 y si valen $1 c/u entonces
son $400, dando $630.
Segunda semana la 46, quedaban 600 ladrillos total $600 dólares, 3 días
de trabajo de Juan Pérez $120; la actividad 1.2 un recurso Pedro H por 1
día son $40; para la actividad 2.1 se tienen 600 ladrillos de a $1 para 7 días
dejando 2 días en esta semana darían $171,428 y Pedro H al 50% por dos
días son 8 horas es decir $40; y, para la actividad 3 está Juan Pérez al 50%
por 1 día lo que da $20, dando $991,428.
Para la última semana tenemos: la actividad 2.1 con 5 días de Pedro H al
50% son 20 horas es decir $100, el resto de ladrillos $428,57; la actividad
2.2 con 300 ladrillos entonces son $300 dólares más Juan Pérez al 50% por
3 días dan 12 horas que son $60; la actividad 2.3 con 1 recurso pedro H al
50% que son 4 horas total $20; y, por último la actividad 3 con 2 días de
Juan Pérez al 50% es decir 8 horas que dan $40, para dar un gran total de
la semana de: $948,57.
Si se elige otros gráficos a visualizar como por ejemplo el Informe del flujo
de caja y en el se abre a semanas se tiene:
Otro gráfico, sería el Informe del resumen de costos de los recursos en los
que se ven en porcentaje por tipo de recurso, en azul el humano (trabajo),
en verde los permisos (Costo) y en rojo los ladrillos (materiales).

__________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
43
Total T4
0 0 2569,999955 0
Total 2010
0 0 2569,999955 0
Total general
0 0 2569,999955 0
Otro donde se puede ver el uso
de los recursos de tipo trabajo “Informe del resumen de trabajo de los
recursos”, en este caso se puede apreciar que están subutilizados los
recursos en la segunda y tercera semanas.

__________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
44
6 ANEXOS
6.1 ANEXO CARTA GANTT
6.2 ANEXO CPM
6.3 ANEXO PERT
6.3.1 TABLA DE DISTRIBUCIÓN NORMAL

__________________________________________________________________________
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45

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