LIBRO PROYECTOS VERSION COMPLETA

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EL PROYECTO EN EL SISTEMA
DE INVERSIÓN PUBLICA
PARTE 1: FASE DE PREINVERSIÓN
Econ. Héctor Guillermo Huamán Valencia
“Planificamos para que tus sueños sean objetivos con
fecha de entrega”
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DERECHOS RESERVADOS © 2014
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por
cualquier medio, sin autorización escrita del autor .
Impreso en Perú / Printed in Perú
Composición, diagramación y montaje
EDICION:
Econ. Héctor Guillermo Huamán Valencia
EL PROYECTO EN EL SISTEMA DE INVERSIÓN PUBLICA
PARTE 1: FASE DE PREINVERSIÓN
Primera Edición 2014
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A mi abuela por enseñarme a caminar
A mis maestros por enseñarme el camino
A mi madre por enderezar mi camino
A mis hijos por ser la luz en mi camino
Y a mi esposa por ser mi compañera en el camino
iEL PROYECTO EN EL SISTEMA DE INVERSION PUBLICA
PARTE 1: FASE DE PREINVERSION
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AGRADECIMIENTOS
Me queda agradecer en primer lugar a las diversas instituciones por las que he
pasado directa o indirectamente, ya que han sido fuente de conocimiento y de
experiencia que hoy me permiten plasmar en este libro los distintos ángulos de la
administración pública. Asimismo me queda agradecer a mis diversos estudiantes
en todo el ámbito peruano que me han permitido intercambiar experiencias,
abstraer interrogantes y formular propuestas, su dinamismo es el que me ha
impulsado a servirlos mejor y de una forma más didáctica.
Asimismo quiero agradecer a las diversas municipalidades del Perú que me ha
permitido consolidar mi desarrollo práctico formulando y evaluando diversos
proyectos de inversión pública, para los cuales he contado con el apoyo de
profesionales de muy alto nivel para el sustento técnico de cada una de las
intervenciones.
Quiero al final agradecer a una mujer que me muestra mis errores con cariño y
paciencia que es mi secretaria, a veces mi asesora pero al terminar la noche
siempre es mi esposa la que se encarga de las labores no menos gratas de
corregir, redactar, así que si de algo he omitido o he escrito mal solo ella es la
responsable. Aunado a ello quiero agradecer a mis suegros Carlos y Teodora que
son mi soporte por la confianza, respaldo y cariño que siempre me han expresado
y que aunque nos separe muchas horas de viaje mi afecto los tiene siempre cerca.
No podría olvidarme de Betty mi madre, mujer fuerte y alegre cuyo rol divino tuvo
que ser doble al ser madre y padre para mí y que en mi silencio más profundo
ella sabe siempre lo mucho que la amo. También solo me queda decirte con
nombre propio gracias Lidia Fuente mi abuela por el honor de siempre haberme
considerado su hijo y que en mis momentos más oscuros siempre confió en mí.
Por ultimo y al cerrar mis agradecimientos agradezco a la tierra que me vio nacer
y que en cuyos jardines de flores quisiera reposar cuando muera, es mi bella tierra
la hermosa Perla de los Andes “Tarma“ y como dice una canción mi tierra es
diferente a cualquiera por su grandeza y su belleza sin igual porque si comienzo
a contarles no tendría cuando ni como acabar, porque al mirarla por donde la
miro le encuentro motivos para poderles hablar, solo les digo que tiene de todo y
que hasta Jesucristo se ha quedado aquí y en la milagrosa imagen del señor de
Muruhuay.
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PRESENTACIÓN
El presente libro es fruto de la experiencia y necesidad de tener una metodología
adecuada y coherente para todos los niveles de gobierno, así como para
estudiantes en formación con el propósito que se aprenda a elaborar un proyecto
de inversión pública en cualquiera de los niveles, sea este perfil, prefactibilidad
o factibilidad. Mi interés nunca es que mis estudiantes aprendan a ver ¿que es
un proyecto? y ¿que debe contener un proyecto?, mi único objetivo siempre
ha sido que el estudiante o técnico aprenda a estructurar y por ende a formular
coherentemente un proyecto, para lo cual he tenido que romper paradigmas de
la pedagogía tradicional que pese a ser tan absurda aún se sigue conservando
en algunas universidades y centros educativos.
Es gracioso ver como un docente de una universidad con pedagogía tradicional
enseña, el típico cierren todo que hoy van a dar su examen, esta prohibido
conversar, copiar y utilizar calculadoras o computadoras, creando de esta
manera perfectos imbéciles atomizados que muy pronto van a tener que dirigir
empresas, dirigir municipios, regiones y un país; es decir creamos gente que
no sabe desde su formación el sentido del trabajo en equipo, gente que no
entienden el sentido de la investigación, gente para la cual aún no ha llegado el
Internet o el correo electrónico. Más por el contrario se busca crear estudiantes
egoístas, individualistas, perfectos memoristas repetitivos de la mediocridad que
nuestras instituciones formativas le han impartido. Desde su visión esta pedagogía
tradicional pareciera considerar que los futuros gerentes o autoridades políticas
cuando lleguen a sus puestos de trabajo y tengan que solucionar un problema
tendrán que meterse en el cubículo de su oficina, cerrar todo y concentrase en
la solución de un problema.
El gerente moderno sea este público o privado tiene que saber que el objetivo
es la solución de problemas para lo cual tendrá que hacer usos de todos los
medios a su alcance sea este el Internet, correo electrónico, asesorías, libros,
investigaciones u otros, entendiendo nuevas estructuras de organización
horizontal, trabajo en equipo y uso de técnicas modernas como balanced scord
card, six sigma, project manager, just time, que ya no es de uso exclusivo del
sector privado.
El libro se divide en XVII capítulos analizando exhaustivamente cada ítem que
debe contener un proyecto de inversión pública, la estructura de cada capítulo
se basa en una parte teórica, práctica, espacios de casuística, casos de análisis
tanto a nivel teórico como práctico y una reflexión de humor al final de cada
capítulo.
El libro no contiene como muchos, el conjunto de la normativa del SNIP, o el relato
idílico de la matriz del marco lógico que se centra solo en que lo importante es
identificar un problema, porque los que se encuentran en el medio de los proyectos
sabemos claramente que casi todos los problemas ya están identificados, todos
hacemos bonitos diagnósticos fotografiados, priorizamos necesidades, pero lo
que se requiere es solucionar los problemas y sobre todo solucionarlos de la forma
más económica, sostenible y sustentable, es decir, que el proyecto sea bueno,
bonito, barato y no perjudique ni a la sociedad ni al medio ambiente.
Es así que en el libro podrán encontrar un conjunto de técnicas que le ayudarán
a identificar adecuadamente un problema, formularlo a la medida de las
necesidades, evaluar cada una las alternativas de solución encontradas y así
poder elegir la más rentable tanto a nivel social como económico. Asimismo
contarán con metodologías que le permitirán verificar y analizar la viabilidad, su
factibilidad, su riesgo y su sostenibilidad.
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SNIP Sistema Nacional de Inversión Pública
MEF Ministerio de Economía y Finanzas
MIMDES Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social
MTC Ministerio de Transportes y Comunicaciones
MINAM Ministerio del Ambiente
OPI Oficina de Programación de Inversiones
DGIP Dirección General de Inversión Pública
RR.HH Recursos Humanos
PIP Proyecto de Inversión Pública
PMIP Programa Multianual de Inversión Pública
UF Unidad Formuladora
UE Unidad Ejecutora
BP Banco de Proyectos
GN Gobierno Nacional
GR Gobierno Regional
GL Gobierno Local
OR Órganos Resolutivos
PDLC Plan de Desarrollo Local Concertado
PDC Plan de Desarrollo Concertado
PDI Plan de Desarrollo Institucional
POI Plan Operativo Institucional
PPP Proceso de Presupuesto Participativo
GTZ
Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit(Empresa alemana de
cooperación internacional para el desarrollo sostenible)
BID Banco Interamericano de Desarrollo
ZOPP
Ziel Orientierte Project Planung
Planificación de proyectos orientada a objetivos
USAID
U.S. Agency for International Development
Agencia australiana para el desarrollo internacional
SIGLAS
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IMDIS Integrated Monitoring and Documentation Information System
DIA Declaración de impacto ambiental
EIA Estudios de impacto ambiental
EIAsd Estudio de impacto ambiental semidetallado
EIAd Estudio de impacto ambiental detallado
APCI Agencia Peruana de Cooperación Internacional
AVAD Años de Vida Ajustados por Discapacidad
SIGAE Sistema de Gestión Ambiental Escolar
GALS Gestión Ambiental Local Sostenible
MML Municipalidad Metropolitana de Lima
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ÍNDICE GENERAL
I. EL DESAFÍO DE LOS GOBIERNOS LOCALES Y REGIONALES 01
1.1. Entendiendo el Desarrollo Sostenible 02
1.2. El enfoque de Desarrollo Humano en el espacio territorial 05
1.3. La gestión municipal 07
1.4. Inversión municipal e inversión social 12
II. LA PLANIFICACIÓN Y LOS PROYECTOS 23
2.1. La importancia de la planificación en los proyectos 24
2.2. Conceptos de planificación 24
2.3. Conceptos de estrategia 25
2.4. Instrumentos de planificación 27
2.5. La articulación de la planificación 32
2.6. ¿Que es un proyecto? 33
2.6.1. Clasificación de los proyectos 35
2.7. Los proyectos y el hombre 37
2.8. Los proyectos y el desarrollo 37
2.8.1. Los proyectos, la visión y las estrategias de desarrollo 38
2.9. ¿Que es un programa? 40
2.9.1. Características de un programa 40
2.10. ¿Que es un conglomerado? 40
2.10.1. Características de un conglomerado 41
2.10.2. Ejemplo de conglomerado 41
III. EL SISTEMA NACIONAL DE INVERSIÓN PÚBLICA 63
3.1. El SNIP y la inversión pública 64
3.2. El SNIP y la mejora en la calidad de inversión 65
3.3. Marco legal del SNIP 66
3.4. Definiciones básicas del SNIP 66
3.5. Órganos conformantes del SNIP 67
3.6. Ciclo de vida de un proyecto 68
3.7. Procesos y procedimientos en la fase de pre – inversión 70
3.8. Procesos y procedimientos entre la fase de pre – inversión e inversión 72
3.9. Procesos y procedimientos en la fase de inversión 74
3.10. Procesos y procedimientos en la fase de post - inversión 75
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IV. ASPECTOS GENERALES DEL PROYECTO 93
4.1. Instrumentos de los aspectos generales 94
4.2. El nombre del proyecto 94
4.3. Unidad formuladora y ejecutora del proyecto 96
4.4. Análisis de beneficiarios y entidades involucradas 99
4.4.1. Los beneficiarios del proyecto 99
4.4.2. Los involucrados del proyecto 100
4.4.3. Clases de involucrados 101
4.4.4. Técnicas para realizar el análisis de involucrados 103
4.5. Marco de referencia 107
V. IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO 115
5.1 Instrumentos de la identificación 116
5.2. Diagnóstico de la situación actual 116
5.2.1. Tipos de diagnósticos 116
5.2.2. Pasos para elaborar un diagnóstico 117
5.2.3. Instrumentos para la elaboración de un diagnóstico 120
5.2.4. Métodos de investigación cuantitativa y cualitativa 122
5.3. Definición del problema 124
5.3.1. Técnicas para identificar el problema central 126
5.4. Determinación del árbol de problemas 131
5.5. Identificación del objetivo del proyecto 134
5.6. Determinación del árbol de objetivos 135
5.7. Determinación de las alternativas de solución 136
5.7.1. Clasificación de medios de solución 137
5.7.2. Relación de medios de solución 138
5.7.3. Planteamiento de acciones 138
5.7.4. Relación de acciones 138
5.7.5. Definición de alternativas de proyectos de solución 138
VI. FORMULACIÓN DEL PROYECTO 153
6.1 Instrumentos de la formulación 154
6.2. Análisis de la demanda 154
6.2.1. Determinación de la población objetivo del proyecto 155
6.2.1.1. Cobertura del proyecto 157
6.2.1.2. El análisis de focalización en el proyecto 158
6.2.2. La demanda del proyecto 160
6.2.2.1. Técnicas de proyección de la demanda 160
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6.3. Análisis de la oferta 161
6.3.1. La oferta actual del proyecto 162
6.3.2. La oferta optimizada del proyecto 162
6.3.2.1. Proyección de la oferta 162
6.4. Balance oferta demanda 163
6.4.1. Déficit de calidad 163
6.4.2. Déficit de cantidad o cobertura 164
6.4.3. Déficit de calidad y cobertura 165
6.5. Planteamiento técnico de las alternativas 165
6.5.1. Localización del proyecto 165
6.5.1.1. Método ránking de factores 167
6.5.2. Tamaño óptimo del proyecto 169
6.5.3. Tecnología de producción, construcción o servicio 170
6.5.4. Etapas de construcción y operación 171
6.5.5. Vida útil del proyecto 173
6.6. Análisis de costos 164
6.6.1. Tipos de costos 174
6.6.2. Costos sin proyecto 176
6.6.3. Costos con proyecto 176
6.6.3.1. La inversión en el proyecto 176
6.6.3.2. Costos directos 178
6.6.3.3. Costos indirectos 180
6.6.3.4. Imprevistos 181
6.6.3.5. Costos de operación y mantenimiento 186
6.6.3.6. Costos financieros 186
6.6.4. Costos increméntales 186
6.7. Beneficios del proyecto 187
6.7.1. Beneficios sin proyecto 187
6.7.2. Beneficios con proyecto 188
6.7.3. Beneficios increméntales 188
VII. EVALUACIÓN DEL PROYECTO 195
7.1. Instrumentos de la evaluación 196
7.2. Entendiendo el sentido de evaluar 196
7.3. ¿Para que evaluar proyectos? 197
7.3.1. El problema de la asignación de recursos escasos 197
7.3.2. El problema de la débil identificación de beneficios y costos 198
7.3.3. El problema de la correcta evaluación para la toma de
decisiones
198
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7.3.4. El problema de tomar malas decisiones por no evaluar 199
7.4. La evaluación desde el enfoque de la sociedad 199
7.4.1. Características de la evaluación de proyectos sociales 200
7.4.2. Los objetivos de la evaluación social 200
7.5. El papel de las externalidades en la evaluación social 203
7.5.1. Las externalidades frente a lo social y privado 204
7.6. El papel de los bienes públicos en la evaluación social 205
7.6.1. Características de los bienes públicos 205
7.6.2. El papel de los free riders 206
7.7. El papel de los costos intangibles en la evaluación social 206
7.8. Reglas éticas en la evaluación 207
7.8.1. Primera regla 207
7.8.2. Segunda regla 207
7.8.3. Tercera regla 208
7.9. Conceptos básicos en evaluación de proyectos 208
7.10. Tipos de evaluación 209
7.10.1. Evaluación privada 209
7.10.2. Evaluación social 210
7.11. Metodologías de evaluación 212
7.11.1. Análisis costo beneficio 212
7.11.1.1. Procedimiento de aplicación 213
7.11.2. Análisis costo efectividad 214
7.12. Los precios sociales 216
7.13. Los factores de corrección 216
7.13.1. Los impuestos y las distorsiones de mercado 217
7.13.2. Tipos de factores de corrección 218
7.14. Tasa social de descuento 220
7.15. Los costos a precios sociales 222
7.16. Los flujo del proyecto 224
7.16.1. Flujo de costos increméntales 226
7.16.2. Flujo de beneficios increméntales 227
7.16.3. Flujo neto 232
7.16.4. Actualización del flujo neto 232
7.17 Indicadores de rentabilidad 236
7.17.1. Valor actual neto 237
7.17.2. Valor actual neto incremental 245
7.17.3. Tasa interna de retorno 247
7.17.4. Tasa interna de retorno incremental 255
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7.17.5. Relación beneficio costo (B/C) 257
7.17.6. Costo anual equivalente (CAE) 263
7.17.7. Valor anual equivalente (VAE) 269
7.17.8. Periodo de recuperación de la inversión (PRI) 274
7.17.9. Índice de rentabilidad (IR) 280
7.17.10. Costo capitalizado (CC) 286
7.18. Inconsistencias en indicadores de rentabilidad 288
7.18.1. Inconsistencias del valor presente neto (VAN) 288
7.18.2. Inconsistencias de la TIR 290
7.18.3. Inconsistencia de la relación beneficio costo 292
7.18.4. Inconsistencias del CAE 293
7.18.5. Inconsistencias del periodo de recuperación de la inversión
(PRI)
295
VIII. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD DEL PROYECTO 301
8.1. Instrumentos de la sensibilidad 302
8.2. Definiendo conceptos 302
8.3. Utilidad del análisis de sensibilidad 303
8.4. Ubicación del análisis de sensibilidad 303
8.5. Enfoques del análisis de sensibilidad 305
8.6. La sensibilidad desde un análisis de escenarios 305
8.7. El punto critico en proyectos sociales 306
8.8. Procedimiento de análisis de sensibilidad 306
8.9. Ejemplo de sensibilidad con Excel 307
8.10. Ejemplo de sensibilidad Crystall Ball 319
8.10.1. Inicializando Crystal Ball por primera vez 319
8.10.2. Menúes de Crystal Ball 320
8.10.3. Análisis de escenarios con Crystal Ball 322
8.10.4. Análisis de sensibilidad con Crystal Ball 331
IX. ANÁLISIS DE RIESGO DEL PROYECTO 339
9.1. Instrumentos de la determinación del riesgo 340
9.2. Definiciones de riesgo 340
9.3. El riesgo en proyectos 341
9.3.1. Administración del riesgo 342
9.4. Características del riesgo en proyectos 343
9.5. Clasificación del riesgo 345
9.6. Enfoques para tratar el riesgo 347
9.6.1. Método de ajuste de la tasa de descuento 347
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9.6.2. Método de equivalencia a la certidumbre 347
9.7. Estimación del riesgo 350
9.7.1. Ejemplo de aplicación con Crystall Ball 351
X. LA SOSTENIBILIDAD DEL PROYECTO 363
10.1. Instrumentos de la sostenibilidad 364
10.2. Definiciones básicas de la sostenibilidad 364
10.3. Importancia de la sostenibilidad 365
10.4. Evaluando la sostenibilidad 367
10.4.1. Compromiso 368
10.4.2. Población 370
10.4.3. Medio ambiente 376
10.4.4. Economía 380
10.4.5. Actividades tradicionales y no comerciales 382
10.4.6. Arreglos institucionales y mecanismos de gobierno 384
10.4.7. Síntesis y aprendizaje continuo 386
10.5. La sostenibilidad entendida como un sistema 388
10.5.1. Factores que determinan la sostenibilidad 388
10.5.2. Principios que determinan la sostenibilidad 389
10.5.3. Valores inherentes a la sostenibilidad 389
10.5.4. Sistema de sostenibilidad 389
10.6. Factores que aseguran la sostenibilidad 390
10.6.1. La viabilidad de la evaluación técnica 390
10.6.2. La viabilidad de la evaluación ambiental 392
10.6.3. La viabilidad de la evaluación económica y financiera 393
10.6.4. La viabilidad de la evaluación socio – cultural 394
10.6.5. La viabilidad institucional y de gestión 395
10.7. Consideraciones en la sostenibilidad 397
10.7.1. Consideraciones de la evaluación técnica 397
10.7.2. Consideraciones de la evaluación ambiental 397
10.7.3. Consideraciones de la evaluación económica y financiera 398
10.7.4. Consideraciones de la evaluación socio – cultural 399
10.7.5. Consideraciones de la viabilidad institucional y de gestión 400
10.8. Deficiencias al realizar el análisis de viabilidad 401
XI. IMPACTO AMBIENTAL DEL PROYECTO 405
11.1. Instrumentos del impacto ambiental 406
11.2. Definiciones básicas 406
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11.3. Marco Jurídico vinculado al ambiente en el Perú 409
11.4. El papel de la información en las EIA 417
11.4.1. Importancia de la información en las EIA 417
11.4.2. Sistemas de información y análisis de datos 417
11.4.3. Determinación de indicadores ambientales 420
11.5. Tipología de los impactos ambientales 422
11.5.1. Características de los impactos ambientales 422
11.5.2. Clasificación de impactos ambientales 422
11.6. Metodologías de valoración de impactos ambientales 424
11.6.1. Valoración de los impactos ambientales 424
11.7. Metodologías de evaluación de impactos ambientales 426
11.7.1. Clasificación de Warner y Bromley 428
11.7.2. Clasificación de Canter y Sadler 428
11.7.3. Clasificación por el amplio rango de opciones 431
11.8. Categorización y clasificación del riesgo ambiental 446
11.8.1. Clasificación normativa 446
11.8.2. Ficha informativa de clasificación ambiental de proyectos 447
11.9. Contenido de un estudio de impacto ambiental 448
11.9.1. Declaración de impacto ambiental (DIA) 449
11.10. Estudio de impacto ambiental semidetallado (EIASD) 451
11.11. Estudio de impacto ambiental detallado (EIAD) 452
11.12. El impacto ambiental en un proyecto de inversión publica 453
11.12.1. El ítem de impacto ambiental a nivel de perfil simplificado 453
11.12.2. El ítem de impacto ambiental a nivel de perfil, prefactibilidad
y factibilidad
453
XII. ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DEL PROYECTO 461
12.1. Instrumentos de la organización y gestión 462
12.2. Conceptos generales 462
12.3. Importancia de la organización 463
12.4. Principios en una organización racional 463
12.5. Tipos de organización 465
12.5.1. Organización lineal 465
12.5.2. Organización funcional 466
12.5.3. Organización lineo - funcional 467
12.5.4. Organización matricial 467
12.6. El recurso humano en la organización 469
12.6.1. Características a considerar en el análisis 470
12.6.2. Denominación del recurso humano requerido para cada tarea 471
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12.6.3. Definición de las responsabilidades del recurso humano 471
12.6.4. Las cargas de trabajo 472
12.6.5. El costo de la participación del recurso humano 472
12.7. Modalidad de ejecución 472
12.7.1. Ejecución por administración directa 472
12.7.2. Ejecución por contrata 474
12.7.3. Recomendaciones en la determinación de ejecución 476
XIII. IMPLEMENTACIÓN DEL PROYECTO 481
13.1. Instrumentos de la implementación 482
13.2. Importancia de la implementación del proyecto 482
13.3. Definiendo la implementación del proyecto 483
13.4. Elementos del plan de implementación 484
13.5. Componentes de la implementación 487
13.6. El marco lógico en la implementación del PIP 488
13.6.1. Los componentes en la implementación 488
13.6.2. Los actividades el la implementación 489
13.7. Técnicas de implementación de proyectos 490
13.7.1. Diagrama GANTT 490
13.7.1.1. Ejemplo aplicativo del diagrama GANTT 492
13.7.2. Diagrama PERT 497
13.7.2.1. Ejemplo aplicativo del diagrama PERT 500
13.8. Ley fundamental en implementación de proyectos 510
13.8.1. Elementos ley fundamental en implementación 510
13.8.2. Relaciones entre elementos 511
13.9. Posibles errores en la implementación 512
13.10. Aplicativos informáticos para implementación 512
XIV. FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO 517
14.1. Instrumentos del financiamiento 518
14.2. El financiamiento del proyecto 518
14.3. Fuentes internas de financiamiento 518
14.4. Fuentes externas de financiamiento 519
14.5 Cooperación técnica internacional 520
14.5.1. Definición 520
14.5.2. Orígenes de la cooperación para el desarrollo 520
14.5.3. Tipos de cooperación internacional (CI) 521
14.5.4. La cooperación y actores implicados 522
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14.5.5. Ideas distorsionadas de la cooperación técnica internacional 523
14.5.6. Recursos y fondos de la cooperación para el desarrollo 523
14.5.7. Instrumentos de la cooperación para el desarrollo 524
14.5.8. Mandamientos para los organismos internacionales de
cooperación
524
14.6. Conceptos de cooperación internacional 525
14.6.1. Los organismos cooperantes 525
14.6.2. El proyecto 526
14.7. Agencia Peruana de Cooperación Internacional 526
14.7.1. Creación del APCI 526
14.7.2. Directiva del APCI 527
14.7.3. Responsabilidades y competencias 527
14.7.4. Procedimientos para la presentación de solicitudes de cti 528
14.8. La cooperación internacional en el Perú 530
14.8.1. Modalidades de la cooperación en el Perú 530
14.8.2. Destino de la cooperación en el Perú 530
14.8.3. Canalización de la cooperación en el Perú 530
14.8.4. Prioridades de la cooperación en el Perú 530
14.8.5. Participantes del proceso de la cooperación en el Perú 532
14.9. Gestión de la cooperación internacional en el Perú 533
14.9.1. Ejecución de la cooperación técnica internacional 533
14.9.2. Tramitación de la cooperación en el Perú 533
14.9.3. Actores que intervienen en el financiamiento de proyectos 534
14.9.4. Procedimientos para la presentación de propuestas 534
14.10. Organizaciones no gubernamentales 535
14.11. Análisis de los flujos del financiamiento del proyecto 536
14.11.1. Escenario considerando solo financiamiento interno 536
14.11.2. Escenario considerando financiamiento externo 537
XV. SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS 545
15.1. Instrumentos de selección de alternativas 546
15.2. La alternativa seleccionada 546
15.3. Elección de la alternativa de un proyecto social 546
15.4. Características de la alternativa seleccionada 547
15.5. Criterios para elegir la mejor alternativa 548
15.6. Indicadores de la mejor alternativa 549
15.7. Estructura gráfica de alternativa seleccionada 549
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XVI. METODOLOGÍA DEL MARCO LÓGICO 555
16.1. Instrumento del marco lógico 556
16.2. El método del marco lógico 556
16.2.1. Datos históricos 556
16.2.2. Características 557
16.3. La matriz del marco lógico 558
16.3.1. Ventajas del marco lógico 560
16.3.2. Limitaciones del marco lógico 561
16.4. Los objetivos del marco lógico 561
16.4.1. Niveles de los objetivos 562
16.4.2. Lista de verificación de los objetivos del marco lógico 566
16.5. Los indicadores del marco lógico 566
16.5.1. Tipos de indicadores 567
16.5.2. Funciones de los indicadores 568
16.5.3. Características de los indicadores 568
16.5.4. Escalas de medida de los indicadores 568
16.5.5. Dimensión de los indicadores de desempeño 569
16.5.6. Importancia de lo indicadores 570
16.5.7. Claves para la construcción de indicadores 570
16.5.8. Principales deficiencias de los indicadores del marco lógico 571
16.5.9. Niveles de los indicadores 571
16.5.10. Lista de verificación de los indicadores del marco lógico 573
16.6. Los medios de verificación del marco lógico 573
16.6.1. Nivel de las fuentes de información 575
16.6.2. Principales fuentes de información 576
16.6.3. Detalles de la fuentes de información 576
16.6.4. Niveles de los medios de verificación 577
16.7. Supuestos o hipótesis del marco lógico 578
16.7.1. Estructuración de un supuesto a partir de un riesgo 580
16.7.2. Posibles fuentes de riesgos externos 580
16.7.3. Principales deficiencias de los supuestos del marco lógico 581
16.7.4. Niveles de los supuestos 581
16.7.5. Principales problemas en la formulación de supuestos 582
16.7.6. Valoración de los supuestos 583
16.7.7. La importancia de los patrones culturales en los supuestos 584
16.8. Lógica horizontal y vertical del marco lógico 587
16.8.1. Lógica vertical del proyecto 587
16.8.2. Lógica horizontal del proyecto 590
xvEL PROYECTO EN EL SISTEMA DE INVERSION PUBLICA
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16.9. Estructura analítica base para el marco lógico 591
16.10. La matriz del marco lógico de un programa 591
16.11. Pasos para desarrollar la matriz del marco lógico 592
16.11.1. Fases del método: estilo precoz 594
16.12. Lista de verificación del marco lógico 598
XVII. LINEA DE BASE DEL PROYECTO 605
17.1. El papel de la linea de base en la planificación 606
17.2. La importancia de la información 607
17.2.1. La información en el sector público 608
17.2.2. Aplicando sistemas de información en el sector público 609
17.3. Definiendo la linea de base 610
17.4. Objetivos de la linea de base 611
17.5. Características de la linea de base 612
17.6. Estructura de la linea de base 613
17.6.1. Estructura de análisis por eficiencia comparativa 614
17.7. Alcance de la linea de base 619
17.8. Guía para la elaboración de una linea de base 620
17.8.1. Planeación 620
17.8.2. Marco normativo y requerimientos de información 621
17.8.3. Diseño 621
17.8.4. Verificación de información 622
17.8.5. Selección de indicadores 623
17.8.6. Desarrollo de aplicativos informáticos 623
17.8.7. Capacitación y aspectos organizativos 624
17.9. Proceso de implementación de la linea de base 625
ANEXOS 633
xvi EL PROYECTO EN EL SISTEMA DE INVERSION PUBLICA
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EL DESAFÍO DE LOS GOBIERNOS
LOCALES Y REGIONALES
CAPITULO
1
“El sueño de una ciudad mejor ya existe en sus
habitantes, lo único que tiene que hacer un
alcalde es hacer realidad esos sueños”.
Jaime Lerner
Municipalidad de Lima Metropolitana
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1.EL DESAFÍO DE LOS GOBIERNOS
LOCALES Y REGIONALES
1.1. ENTENDIENDO EL DESARROLLO SOSTENIBLE
Existen muchas definiciones de desarrollo sostenible pero en esencia todas
concluyen que: “Es el desarrollo que satisface las necesidades actuales de
las personas sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para
satisfacer las suyas”1
, dicha definición no solo vincula a las necesidades actuales
sino que visiona las futuras necesidades estableciendo un equilibrio en base a tres
pilares fundamentales que son: la dimensión ambiental, económica y social.
¿Es similar hablar de crecimiento y desarrollo?2
En la vida práctica muchas personas confunden los términos considerando incluso
que se refieren a un mismo tema, es por ello que definiremos algunos términos
vinculados al desarrollo sostenible como:
Medio ambiente. Es todo lo que rodea al ser humano y que comprende elementos
naturales tanto físicos como biológicos, elementos artificiales, elementos sociales
y las interrelaciones de estos entre si. Según el Banco Mundial, es el conjunto
complejo de condiciones físicas, geográficas, biológicas, sociales, culturales y
políticas que rodean a un individuo u organismo y que en definitiva determinan
su forma y la naturaleza de su supervivencia.
Crecimiento económico. El Banco Mundial define el crecimiento económico
como el cambio cuantitativo o expansión de la economía de un país. Según
los usos convencionales, el crecimiento económico se mide como el aumento
porcentual del producto interno bruto (PIB) o el producto nacional bruto (PNB) en
un año. Es necesario señalar que el producto bruto interno es el valor monetario
total de los bienes y servicios finales producidos al interior de la economía en un
año determinado.
En la década de los sesenta el crecimiento material era sinónimo de progreso,
desarrollo e incluso bienestar, durante ésta época se llegó a identificar crecimiento
1 Informe Brundtland (Comisión Mundial de Medio Ambiente y Desarrollo, 1987)
2 Documento Economía y Medio Ambiente - Marissa Andrade Gambarini y Manuel Antonio Límaco
Basurto
FIGURA Dimensiones del Desarrollo Sostenible1.1
2 EL PROYECTO EN EL SISTEMA DE INVERSION PUBLICA
CAPITULO 1: EL DESAFIO DE LOS GOBIERNOS LOCALES Y REGIONALES
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con desarrollo dejando a un lado aspectos cualitativos que el desarrollo conlleva.
Actualmente resulta evidente que el crecimiento económico es concebido
como una condición necesaria pero no suficiente para el desarrollo, y que los
indicadores convencionales de crecimiento como el Producto Bruto Interno
muestran limitaciones para medir el desarrollo pues no considera el uso que se
hace del incremento productivo registrado, de la distribución del ingreso, como
tampoco de las políticas sociales encargadas de enfrentar la pobreza y el atraso.
Desarrollo económico. El desarrollo económico puede ser definido como un
proceso complejo que incluye no solo factores de carácter cuantitativo, sino
también profundas transformaciones de carácter cualitativo. Es decir el desarrollo
si bien está vinculado estrechamente al crecimiento económico, no solo implica
el crecimiento cuantitativo de algunos parámetros de la economía nacional, sino
que solo puede lograrse mediante el crecimiento armónico y proporcional de los
sectores de la economía nacional; es decir debe ser un proceso de crecimiento
balanceado y autosostenido de la economía que asegure la transformación de
la estructura económica y social capaces de garantizar la satisfacción creciente
y estable de las necesidades materiales y espirituales de la colectividad.
El Banco Mundial define al Desarrollo Económico como el cambio cualitativo
y la reestructuración de la economía de un país en relación con el progreso
tecnológico y social.
Calidad de vida. Según la Organización Mundial de la Salud, la calidad de vida
es: “la percepción que un individuo tiene de su lugar de existencia, en el contexto
de la cultura y del sistema de valores en los que vive y en relación con sus
objetivos, sus expectativas, normas e inquietudes. Se trata de un concepto muy
amplio que está influenciado de modo complejo por la salud física del sujeto, su
estado psicológico, su nivel de independencia, sus relaciones sociales, así como
su relación con los elementos esenciales de su entorno”.
Pobreza. La pobreza generalmente es definida como la falta o pérdida de
bienestar ligado a un concepto material y de necesidades. Desde fines del siglo
XIX, el pensamiento sobre la pobreza ha evolucionado y han surgido nuevos
enfoques que enfatizan distintas manifestaciones del fenómeno. La mayoría de los
enfoques abordan el tema desde el punto de vista económico, concretamente
a través del ingreso o consumo. Otros métodos y conceptos de pobreza incluyen
el concepto de las necesidades básicas insatisfechas y el índice de pobreza
humana (enfocada en lo que la gente puede o no puede hacer, acceso a
bienes, servicios necesarios para desarrollar capacidades humanas, las cuales se
manifiestan con el analfabetismo, desnutrición, etc.).
La evolución del pensamiento sobre la pobreza ha llevado al reconocimiento
de varias dimensiones asociadas con el fenómeno. Más allá de la carencia de
recursos, otras dimensiones como educación, salud, protección social e incluso
integración social y derechos políticos se han ido incluyendo progresivamente en
los estudios de la pobreza.
La pobreza es el resultado de la actual estructura de interacciones económicas,
sociales, políticas y culturales que se refuerzan mutuamente.
¿Es suficiente entender el desarrollo sostenible?
No, el desarrollo sostenible sólo se materializará si se planifica de manera explícita.
Las fuerzas del mercado u otros fenómenos implícitos y espontáneos no pueden
resolver los graves problemas de sostenibilidad. El proceso de gestión sostenible
requiere una variedad de instrumentos que traten los problemas ambientales,
sociales y económicos con objeto de sentar la base de integración necesaria.
En este sentido es necesario que el desarrollo local se entienda como un proceso
concertado de construcción de capacidades y derechos ciudadanos en
ámbitos territoriales político-administrativos del nivel local (municipio = territorio)
que deben constituirse en unidades de planificación, de diseño de estrategias y
proyectos de desarrollo en base a los recursos, necesidades e iniciativas locales.
Este proceso incorpora las dinámicas del desarrollo sectorial, funcional y territorial,
3EL PROYECTO EN EL SISTEMA DE INVERSION PUBLICA
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que se emprendan desde el Estado, las organizaciones sociales y la empresa
privada en el ámbito del territorio.3
Es importante tener en cuenta que las autoridades municipales son las que deben
liderar este proceso a través de mecanismos que promuevan y fomenten un mayor
acercamiento y una mejor relación entre las autoridades y la población, donde
la prestación de los Servicios Públicos sea un factor que contribuya a mejorar
y elevar el nivel de calidad de vida de la población en su ámbito geográfico,
aspectos establecidos en la Ley Orgánica de Municipalidades.
Es así que el desarrollo local debe ser integral, es decir que incorpore en el
diseño de sus planes el conjunto de dimensiones presentes en el territorio: social,
económico, ambiental. Por ello, para iniciar un proceso de desarrollo local se
debe permitir favorecer el crecimiento económico, la democracia política
y el progreso social; de modo que se vaya alcanzando un desarrollo humano
sostenible.
FUENTE: Una Guía para El Ejecutivo Eficaz - Los Secretos del Buen Alcalde, Servicios de Asistencia y Capacitación
para el Desarrollo Local de la Unión Internacional de Municipalidades Dirección: José M. Infante 174 of. 104 –
Providencia – Chile
El desarrollo local debe tener las siguientes características:
Integral: Asumiendo en todas sus implicancias que todo proceso de desarrollo es
el resultado complejo de diversas dimensiones que se integran en función de una
visión4
.
• Dimensión Social
• Dimensión Económica
• Dimensión Ambiental
• Dimensión Política
• Dimensión Institucional
• Dimensión cultural
3 Oficina Sub Regional para los Países Andinos - Manual para la Gestión Municipal del Desarrollo Económico Local,
Luís M. Rojas Morán - Lima, febrero de 2006
4 Guía Metodológica para la Formulación o Actualización de los Planes Integrales de Desarrollo – Instituto Metro-
politano De Planificación, Municipalidad Metropolitana de Lima.
TABLA 1.1 Actitudes para estimular el Desarrollo
ACTITUDES NO DESEADAS ACTITUDES DESEADAS
Resistencia al cambio Disposición al cambio
Egoísmo Solidaridad
Deshonestidad Honradez
Apatía, desinterés Motivación del logro
Desesperanza, Ambigüedad Fe en el futuro
Autoritarismo Claridad de roles, precisión
Temor Sentido democrático
Desconfianza Coraje, fuerza
Violencia Confianza, optimismo
Inseguridad Pacifismo, cooperación
Pasividad Fe en las propias fuerzas
Autodesvalorización Dinamismo, criticidad
Irresponsabilidad Autoestima, identidad
Burocratismo Responsabilidad, compromiso
Desigualdad Creatividad, iniciativa
Rigidez, rutina Equidad, justicia
Inconstancia Flexibilidad, creatividad
Tradicionalismo Tenacidad, persistencia
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Participativo: Al involucrar a los ciudadanos de cada localidad reconociendo
la multiplicidad de actores y roles de la sociedad debidamente organizada, nos
permite la participación de quienes no poseen el mandato popular en el proceso
de toma de decisiones y en la ejecución conjunta de las acciones destinadas a
alcanzar los objetivos considerados en los Planes de Desarrollo Concertados.
Concertado: Porque permite a través de la interacción de múltiples actores
sociales con diversidad de enfoques, identificar los intereses, problemas, soluciones
y potencialidades de desarrollo de un determinado territorio y/o grupo social.
Solidario: Basados en la promoción de un modo de vida que privilegie las
relaciones humanas de respeto, justicia, equidad y ayuda mutua.
Sustentable: En la medida que los procesos se desarrollen respeten y promuevan
una relación racional y equilibrada con el medio ambiente.
1.2. EL ENFOQUE DE DESARROLLO HUMANO EN EL ESPACIO
TERRITORIAL
La Gerencia Pública frente a la modernización del sistema estatal debe de
caracterizarse por tener propuestas orientadas a alcanzar mayores grados de
eficiencia, eficacia y calidad en la gestión de los servicios y políticas públicas, por
tanto no debe limitarse a los aspectos redistributivos o a programas de alivio a la
pobreza, sino, debe abarcar todas las dimensiones del desarrollo humano, que
no es otra cosa que mejorar la calidad de vida.
Es así que mientras los países se organizan estableciendo divisiones y sub divisiones
nacionales de manera normativa, confunden muchas veces su demarcación
geopolítica con los espacios determinados por la interacción social, por ello una
localidad no puede ser entendida sin tomar en cuenta sus relaciones sociales
que establecen sus habitantes entre si con la gente de las otras localidades, y
las reglas económicas y políticas que estas relaciones implican. Sin embargo, los
determinantes del desarrollo humano depende, en medida variable, de factores
y satisfactores producidos en distintos lugares no necesariamente de la misma
localidad.
En términos convencionales los espacios tienen funciones distintas para el
desarrollo humano: la localidad es el espacio del consumo y de la convivencia
social, la región es el espacio de la producción y el empleo, y el país es el espacio
de integración.5
La localidad: espacio de la convivencia social
La localidad es el espacio territorial en el cual las personas y familias viven
cotidianamente utilizando sus conocimientos, habilidades y ejerciendo sus
derechos. Es el territorio donde las personas se desarrollan en interacción con
otras, en consecuencia es un espacio de convivencia social.
Se trata de un espacio dinámico construido socialmente, que cambia en función
del desarrollo económico y social donde las personas establecen relaciones
de producción, de consumo, culturales o espirituales de manera permanente y
colectiva.
La localidad y el desarrollo local son conceptos que adoptan diferentes
significados. Su uso forma parte de la búsqueda de propuestas, esquemas y
espacios para el desarrollo desde perspectivas más cercanas a las personas y
a sus actividades económicas, sociales, políticas y culturales. Lo local tiene el
encanto de ser un espacio que permite que el desarrollo sea organizado a una
escala humana, tomando en cuenta las costumbres, identidad y cultura de sus
habitantes. Es el escenario donde la gente siente el peso de lo público en íntima
relación con lo privado.
5 Informe sobre Desarrollo Humano Perú 2005, Hagamos de la competitividad una oportunidad para todos, Pro-
grama de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), Oficina del Perú - 2005
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Si bien la localidad es el espacio donde se inicia y mejor se despliega el ejercicio
de las habilidades y los derechos de las personas, es insuficiente para tener al
alcance todas las oportunidades que pueden asegurar el progreso y bienestar
de sus habitantes.
En este sentido, el desarrollo
humano es resultado de
la organización social
en distintas dimensiones
espaciales: la localidad,
la región y el país. Lo local
es parte de espacios más
grandes, sin los cuales el
desarrollo humano es difícil y
quizás incomprensible.
Desde una perspectiva
normativa y operacional, lo
local suele estar asociado
con el distrito como unidad
referencial, existiendo
en nuestro país 1635
Municipalidades Distritales y
1980 Municipalidades de Centro Poblado Menor6
. El municipio es un referente
casi obligado, tanto por la necesidad de realizar demarcaciones político-
administrativo para la recolección de información, como por ser el que organiza
las reglas y los mecanismos mínimos para la convivencia social tales como el
acondicionamiento del territorio, la seguridad ciudadana, los servicios de ornato
y de limpieza.
La región: espacio de la producción y del empleo
La región es un espacio intermedio entre la localidad y el país. Desde un punto
de vista económico, una región es el espacio donde ocurre la articulación de
mercados con un centro o eje urbano que organiza las actividades económicas
e integra a las diversas localidades periféricas que la conforman. Desde un punto
de vista sociológico, una región se define por la existencia de una sociedad
regional organizada sobre sus bases geográficas, económicas y culturales.
La mayor parte de los satisfactores para el desarrollo humano, entre los que se
encuentra el conjunto de bienes y servicios necesarios para que las personas
vivan y afiancen su progreso, solo se puede producir cuando menos en el ámbito
de una región, puesto que implican escalas productivas, acceso a insumos y a
bienes de capital y, sobre todo, una demanda aparente, que exigen territorios
más grandes que la localidad.
El resto de satisfactores se
produce en otras regiones
e inclusive en otros países
y se obtienen a través del
intercambio facilitado por
la oferta competitiva de la
región.
Para producir se requiere
trabajo, capital y tecnología.
Esta combinación de factores
genera empleo, principal
fuente de ingresos de las
personas. A su vez, el pago de
sueldos, salarios, ganancias y
rentas genera una demanda
para la producción, lo
que completa el circuito
6 Directorio Nacional de Municipalidades Provinciales, Distritales y de Centro Poblado 2005 - INEI
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económico regional. Las escalas económicas llevan a la división del trabajo
regional entre las localidades, que producirán algunos bienes y servicios para
satisfacer la demanda de otras localidades.
Las regiones políticas o estatales son territorios con límites geográficos
determinados, establecidos por voluntad política o por acontecimientos
históricos. El problema en el Perú es que los territorios de las regiones políticas
no corresponden necesariamente a las regiones económicas, así como los
distritos no corresponden a las localidades. Esta falta de correspondencia
dificulta las posibilidades de poner en acción estrategias que permitan el mejor
aprovechamiento de sus potencialidades, que acompasen la acción del Estado
con la del sector privado, y que por tanto el desarrollo humano en las regiones se
haga más dinámico.
La nación: espacio de integración
Desde el punto de vista espacial, la nación está constituida por un conjunto
de regiones integradas económica, social y políticamente. La integración
económica se expresa por la articulación física y de los diferentes mercados. Lo
social es el reflejo de su base económica, histórica y cultural. El integrador político
de las regiones y localidades es el Estado, con su Constitución y sus leyes, sus
órganos de gobierno y sus políticas públicas.
Este proceso creciente de integración
fortalece el sentido de pertenencia a un
colectivo nacional que está por encima
de los colectivos regionales o locales.
En consecuencia, se establece una
identidad nacional como denominador
común de cada Estado-nación.
El Estado moderno y democrático crea
un cuerpo normativo para garantizar la
igualdad de oportunidades para todas
las personas a través de la vigencia de
los derechos humanos en el territorio
nacional. Éstas se expresan en políticas
públicas y mecanismos redistributivos,
un sistema de justicia accesible a
todos, políticas macroeconómicas y de
desarrollo económico nacional, políticas
de relaciones internacional favorables
a los intereses del país, la prestación
universal de servicios sociales básicos,
entre otros.
Estas reglas, mecanismos, políticas y acciones son las que dinamizan la vida en
todas las regiones y localidades. Por ello se dice que el territorio nacional es el
espacio de la integración que afianza la identidad nacional. Debe tomarse en
cuenta que en el espacio nacional se procesan en simultáneo distintas dinámicas.
La gente vive y trabaja en su localidad, su economía depende de su región y el
marco político, jurídico y cultural se lo da la nación. Sin embargo, a menudo las
personas no tienen clara conciencia de estas dinámicas que de una u otra forma
condicionan su futuro, dado que dependen de decisiones, reglas o actividades
que se fijan o ejecutan en espacios mayores a su localidad.
1.3. LA GESTIÓN MUNICIPAL
Los nuevos tiempos demandan de los municipios una mayor capacidad para
predecir los resultados debido a que no es el tamaño, ni el presupuesto, ni el
número de habitantes de un municipio lo que determina su eficiencia para lograr
sus fines y objetivos. Es más bien su capacidad técnica-organizativa para ejecutar
sus planes y programas, una administración más rigurosa de la información de sus
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procesos, una capacitación más especializada de sus funcionarios, una mejora
sustantiva de la administración de la información al interior de la organización y
la adopción más formal y comprometida de un estilo de administración moderna
que involucre nuevos conceptos como:
A. El ciudadano como cliente
En la actualidad, este nuevo paradigma enfrenta a los municipios con ciudadanos
más informados de sus derechos y de los deberes de la organización municipal
para con la comunidad, así como también con un marcado interés en la
transparencia de las decisiones. Esta nueva realidad enfrenta a las organizaciones
municipales con un cliente polifacético que se encuentra en su comunidad al
interior de su organización y en los niveles superiores de Gobierno buscando
acceder a sus servicios cuándo, dónde y cómo ellos elijan. Las organizaciones
del sector público al igual que hacen las empresas, tienen que cuidar a sus
clientes, es decir, los ciudadanos. Esto es todo un reto para la Administración
que ha detectado la necesidad de transformar sus procesos para responder de
forma rápida y eficaz a las necesidades de cada ciudadano de la comunidad
empresarial, de los funcionarios o de otros organismos públicos. La tecnología es
un elemento fundamental para la realización de dicha transformación.
B. El nuevo valor de la planificación
El uso de la planificación en las municipalidades hasta ahora ha estado dirigida
más a cumplir formalidades exigidas por las autoridades superiores, que a utilizar
su potencialidad en la anticipación, en la estructuración y sistematización de sus
procesos. El aprendizaje de una organización se apoya fundamentalmente en
la capacidad de organizar y sistematizar su experiencia para acceder a ella las
veces que sea necesaria, y particularmente para apoyar sus decisiones.
C. La coordinación y la articulación
Ahora es cuando más se hace vigente la necesidad de abordar los compromisos
de las organizaciones municipales, mediante la formación de equipos de trabajo,
integrando los niveles de decisión y los sectores comprometidos. Este nuevo estilo
de hacer las cosas mejorará significativamente la coordinación, aplanando
funcionalmente las estructuras produciendo sinergia y estimulando el liderazgo.
D. La función reguladora
El desarrollo y el crecimiento territorial enfrentarán a las organizaciones municipales
ante importantes retos regulatorios, en su inminente rol protagónico. Igualmente
las concesiones cumplido sus plazos, demandarán eficientes administradores,
mantenedores y desarrolladores de infraestructura. Esta realidad de corto plazo,
debe motivar a las organizaciones municipales, a generar desde ya las mejores
condiciones para asumir estas tareas.
E. La capacitación y los recursos humanos
Desde hace mucho tiempo las organizaciones privadas están dando señales
inequívocas acerca de la importancia que tiene la capacitación, siendo un
importante factor para mejorar las capacidades y las competencias de las
organizaciones. Las organizaciones municipales no pueden estar ajenas a estas
señales y deben anticiparse en flexibilizar sus estructuras, estimular la diferenciación
y fomentar el liderazgo, que lleve a tener trabajadores altamente capacitados y
comprometidos con la institución debido a que el principal factor explicativo de
la excelencia institucional es el buen desempeño del factor humano. Este parece
ser un principio de validez general. En el libro “En busca de la excelencia” de Tom
Peters, se concluye que lo que explica el éxito de muchas grandes empresas de
EE.UU. es principalmente su buena dirección y la alta motivación del personal.
Del mismo modo, lo que hemos observado en las municipalidades que funcionan
bien es que hay una moderna y dinámica dirección, del tipo que denominaremos
gerencia pública local.
F. La nueva cultura y los estilos
La integración de las nuevas demandas organizacionales, conducirá
necesariamente a la adopción de un estilo de hacer las cosas más definidas. Esta
nueva condición recomendará buscar apoyo en las teorías modernas de gestión
y en la implementación más formal de una corriente específica de administración
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al interior de la organización (Gestión de calidad, Outsourcing, Balanced
Scorecard, Lean Production, Just in Time, Business Process Reengineering, Project
Management, etc.). Este cambio originará un fuerte impacto en la cultura de la
organización, ya que éste ocurrirá, no sólo en los niveles de tareas, sino también
en los de sistema y organización.
G. El Municipio como promotor de desarrollo
Tradicionalmente se ha considerado a los gobiernos locales como empresas
de servicios (orientadas a la ejecución de obras), limitando las posibilidades de
actuación de los alcaldes y funcionarios públicos en la promoción e impulso de
un desarrollo integral de sus territorios. Afortunadamente esta visión está siendo
superada en la mayoría de las regiones, provincias y distritos que están inmersos
en un proceso de descentralización territorial que, entre otros, proveen de
herramientas formales necesarias para asumir adecuadamente un mayor grado
de autonomía en la gestión y distribución de los recursos.
Un caso de promoción del desarrollo se puede citar a la Municipalidad
Metropolitana de Lima por medio de primera emisión de Bonos
Municipales en la historia del Perú en el 2004, hecho que motivo
la toma de conciencia de la importancia de desarrollar nuevas
fuentes de financiamiento que permitan la ejecución de proyectos
rentables. Las Municipalidades no deberían estar esperanzadas en
que las transferencias del gobierno central o el incremento de los
tributos municipales les permitirán sustentar sus gastos e inversiones.
Es así que la importancia de los Bonos Municipales no solo debe ser medida por su
aporte como un mero medio de financiamiento, sino también por la oportunidad
que significa el manejo autónomo de los ingresos municipales y porque constituyen
un mecanismo que contribuye a la redistribución del ingreso y que promueve un
uso más eficiente de los recursos disponibles en el mercado de capitales.7
La pregunta desafiante es ¿Será factible la emisión de bonos en el Perú?
La respuesta dependerá de la realidad de cada municipio. Es así que la emisión
de Bonos Municipales será factible si la municipalidad cuenta con un importante
flujo garantizado, como en el caso de la Municipalidad de Lima se tenia el peaje,
por lo que se planteaba un evidente reto financiero: cómo hacer para que la MML
pueda contar, de saque, con una importante cantidad de fondos para inversión,
los mismos que se pagarían en el mediano plazo, con el dinero proveniente de
los ingresos del peaje.
Otra forma de emisión de Bonos será posible si se utilizan estos instrumentos
de renta fija para el financiamiento de proyectos rentables como: plantas de
procesamiento de productos hidrobiológicos y agroindustriales, terminales
terrestres, empresas de transporte, mercados, centros comerciales, peajes, etc.
¿Pero que pasa con la mayoría de municipalidades del Perú?
La realidad del Perú profundo solo la conocen los habitantes de ese espacio,
porque las autoridades ni siquiera conocen su ubicación, es así que su precariedad
aunada al alto grado de corrupción y la limitada formación profesional de los
funcionarios municipales los pone en la situación de no aptos para manejar este
tipo de Finanzas ya que el actual sistema de garantías no ofrecería el ambiente
adecuado.
H. Medición de despeño
Medición del Desempeño implica la contabilidad sistemática y controlada de
indicadores que revelan los cumplimientos de las metas de una institución. Es
decir, se mide la efectividad y la eficacia de una gestión administrativa traducido
a la gestión municipal, el concepto se aplica en la medición cuantitativa de
los productos y servicios de un gobierno local; seguridad pública, alumbrado,
recolección de desechos sólidos, tratamiento de aguas, entre otros.
Los indicadores son medidos en unidades reales y cuantificables que permitan
7 “Bonos Municipales: Las 5 claves para el éxito” - Guery Cárdenas García, (Lima,04 de agosto del
2004)
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observar el cumplimiento de las metas. En términos de analogía, son el tablero de
control que un piloto requiere para maniobrar un avión y conocer si está viajando
en la dirección, velocidad, altitud adecuada o todavía no a partido como es el
caso de muchas municipalidades del Perú.
Los indicadores para la medición del desempeño se establecen en todo el
espectro de la gestión, existen indicadores que miden la satisfacción cotidiana
de servicios (número de semáforos, parques deteriorados o calles con roturas) y,
al mismo tiempo, indicadores que midan la eficiencia y la eficacia de los servicios
(tiempo de reparación, quejas de residentes.) Más aún, habrá indicadores que
se aproximen a medir la calidad de vida comunitaria de los residentes. Así se
constituye un sistema de medición global.
I. Ordenamiento y transparencia municipal
Las tres bases importantes de ordenamiento y transparencia lo constituyen: un
catastro actualizado, una buena atención al contribuyente, y un presupuesto
bien elaborado y debidamente utilizado.
Una municipalidad que quiera tener buenos ingresos tiene en primer lugar que
actualizar su catastro debido a que un adecuado inventario de la propiedad
como instrumento de desarrollo y regulación territorial será la base del recaudo
local.
En muchas partes, el ciudadano que quiere cumplir con sus deberes cívicos
y pagar sus impuestos es maltratado; largas colas, falta de información, mala
atención de los funcionarios de recaudación, etc. La buena atención al público,
en particular a quien desea estar al día en sus tributos es clave no sólo para
incrementar los recursos sino para tener satisfecho al ciudadano.
El presupuesto es un instrumento de planificación, casi siempre es anual y se
elabora muchas veces simplemente actualizando el presupuesto anterior. Un
buen presupuesto debiera vincularse con una política de desarrollo de más largo
plazo, considerando los objetivos estratégicos del desarrollo y vinculando las
fuentes y los usos de los recursos.
Por último, hay que gastarlo todo. Un buen indicador de la efectividad en el
manejo de los recursos financieros es no dejar saldos inutilizados de un ejercicio a
otro. Si así ocurre, quiere decir que algo anda mal. Un buen administrador hace
uso de la totalidad de los recursos que dispone, de lo contrario corre el riesgo de
perderlos en el ejercicio siguiente o peor aún, de que le bajen las asignaciones
financieras por suponer que están sobreestimadas.
J. Lucha contra la corrupción y el gasto ineficiente8
La corrupción de carácter “sistémico” en el sistema municipal peruano perjudica
sobre todo a los sectores más pobres y fomenta la división entre los ciudadanos,
de igual forma los altos índices del gasto ineficiente en los gobiernos locales,
especialmente de las transferencias que el tesoro público envía (FONCOMUN,
Vaso de Leche, Canon, etc.) se pierden en procesos burocráticos en desmedro
de las zonas más vulnerables del país.
J.1. Algunas conclusiones de la corrupción:
• Cada 30 días en el Perú, entre enero del 2005 y mayo del 2006, la
Contraloría General de la República denunció a 10 municipalidades
(Provinciales o distritales). Sin embargo, el Poder Judicial emite solo dos o
tres sentencias cada tres meses sobre acusados de casos de corrupción
municipal en el Perú. En la mayoría de los casos las sentencias son
absolutorias o no tienen pena de cárcel porque los acusados se acogen
a los mecanismos de prescripción.
• Si se compara los índices de corrupción municipal ocurridos los años
1994 – 95 y los años 2004 – 2005 se llega a la conclusión que el delito ha
aumentado en un 28% en las municipalidades del Perú.
• Las regiones con mas índices de corrupción son Puno y Lima. Los
8 AYUDA MEMORIA SOBRE EL LIBRO “CIUDADES EMERGENTES Y CORRUPCION MUNICIPAL”, Neptalí Carpio Soto.
Periodista y regidor de la Municipalidad de San Juan de Lurigancho.
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TABLA 1.3 Las municipalidades más corruptas en el interior del país
casos comprometen a municipalidades muy lejanas pero también a
municipalidades de composición social alta. En Lima durante el año
2005 la municipalidad con mayores índices de corrupción es la de
San Isidro con 7 denuncias penales. En provincias fue la municipalidad
provincial de San Pedro de Abad de Ucayali.
• Solo entre enero y diciembre del 2005 han sido denuncias por
la Contraloría 128 municipalidades. Es decir, cada 30 días eran
denunciadas 11 municipalidades en promedio. Los delitos más
comunes son peculado, colusión, delitos contra la fe pública y abuso
de autoridad. El denominador común de las irregularidades se produce
al momento de realizar una licitación, concurso, adjudicación, ejecutar
una obra o comprar bienes y servicios.
FUENTE: CIUDADES EMERGENTES Y CORRUPCION MUNICIPAL, Neptalí Carpio Soto.
FUENTE: CIUDADES EMERGENTES Y CORRUPCIÓN MUNICIPAL, Neptalí Carpio Soto.
J.2. Algunas conclusiones en cuanto al gasto ineficiente:
• Por cada 100 soles que el Tesoro Público transfiere a las municipalidades
por concepto del FONCOMUN por lo menos entre el 65% y 85% se
pierden en gastos burocráticos, servicios no personales, consultorías,
excesiva publicidad, dietas de regidores, etc. Solo entre el 35% y en la
mayoría de los casos el 25% se destinan a inversiones netas.
• Lo estudios desarrollados por el Banco Mundial, el Instituto Apoyo
(Lorena Alcázar) y la ONG PRISMA, determinan que el 70% de los recursos
destinados al programa del Vaso de Leche se pierden en el camino,
Solo el 30% llega efectivamente a los niños más pobres. El Programa del
Vaso de Leche al ser un subsidio indirecto permite, por ley, excesivos
procesos burocráticos, de licitación y distribución de los insumos del
Vaso de Leche, que al final son atractivas para la corrupción y la
elevación de los costos del insumo. Por ejemplo, el año 2004 mientras
MUNICIPALIDADES
AUTORIZACIONES DE
DENUNCIA POR PARTE DE
LA CONTRALORÍA
GENERAL DE LA REPÚBLICA
PERJUICIO
ECONÓMICO PARA
EL ESTADO
Prov. San Pedro Abad
-Ucayali
8 denuncias 805, 722.00
Distrital de Socabaya-
Arequipa
4 denuncias 114, 806 .00
Provincial del Collao-
Ilave
3 denuncias 139, 791 .00
Provincial de Huancayo 3 denuncias 886, 157.00
TABLA 1.2 Las municipalidades más corruptas en Lima
MUNICIPALIDADES
AUTORIZACIONES DE
DENUNCIA POR PARTE DE
LA CONTRALORÍA GENERAL
DE LA REPÚBLICA
PERJUICIO
ECONÓMICO PARA
EL ESTADO
Distrital de San Isidro. 7 denuncias 2´051,180.00
Distrital de Ate-Vitarte 5 denuncias 3´272,174 .00
Distrital de La Victoria 3 denuncias 863,339.00
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que en la Municipalidad de Ate-Vitarte una lata de leche evaporada
se vendía en S/. 1.55, en San Juan de Lurigancho se vendía a S/. 1.76.
Por esa excesiva diferencia el municipio impidió que 450 mil raciones
adicionales de leche al año lleguen a los niños más pobres.
FUENTE: Consucode, Foncodes, oficinas de logística de las municipalidades de Ate-Vitarte y San Juan de Lurigancho.
1.4. INVERSIÓN MUNICIPAL E INVERSIÓN SOCIAL
La inversión social se refiere al beneficio que está centrado en las personas, a su
bienestar y al mejoramiento de sus condiciones de vida, dicha inversión debe ser
cubiertaengranparteporlainversiónmunicipal(inversiónpúblicacorrespondiente
al presupuesto participativo) pero también es deseable que el gobierno local
logre movilizar otros recursos, locales y externos para complementar esfuerzos y
dar cumplimiento a las políticas sociales (que puede ser pública o privada).
Cuando hablamos de inversión social, nos estamos refiriendo principalmente a
programas, proyectos o servicios referidos a:
• Inversión en capacidades humanas: como programas de mejoramiento
de la calidad de los servicios de educación, salud y vivienda, programas
de capacitación laboral juvenil o para discapacitados, servicios de
rehabilitación para personas con discapacidad; programas de capacitación
a policías y jueces en la problemática de género y violencia hacia la mujer,
programas preventivo promocionales en salud geriátrica integral; campañas
de información educación y comunicación sobre derechos sexuales y
reproductivos, entre otros.
• Inversión en pequeñas actividades económicas y productivas: dirigidas
a atender las necesidades de generación de ingresos de los sectores de
pobreza. Pueden constituir servicios de asistencia técnico productiva urbana
o rural; promoción de créditos, capacitación empresarial, programas de
venta de productos elaborados, apoyo a actividades económicas de grupos
de la tercera edad y discapacitados.
• Inversión en infraestructura física, dirigida a satisfacer necesidades básicas
de agua, saneamiento, pequeños canales de riego, puentes, caminos,
programas de reforestación, etc.
• Inversión institucional: fortalecimiento de las instituciones y organizaciones
sociales de base, desarrollo de políticas inclusivas para niños y jóvenes con
necesidades educativas especiales, sensibilización y capacitación a personas
que toman decisiones, líderes de opinión y profesionales sobre la problemática
del adulto mayor, promoción de normas que aseguren a las mujeres víctimas
de violencia acceso a resarcimiento, reparación del daño u otro medio de
compensación, etc.
TABLA 1.4 Precios de insumos del Vaso de Leche en tres distritos
del Perú (año 2004)
DISTRITO
PRECIO POR UNIDAD DE
LECHE (EN SOLES)
EMPRESA O INSTITUCIÓN
PROVEEDORA
San Juan de Lurigancho
S/. 1.78 (leche
evaporada en lata)
NIISA Corporation
Ate-Vitarte
S/. 1.55 (leche
evaporada en lata)
CORLAC S.A.
Taraco-Puno
S/. 0.70 (litro de leche
fresca)
Ganaderos del lugar.
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CASO TEÓRICO 1.1 Discurso de Oscar Arias, Presidente de Costa Rica,
en la Cumbre de las Américas
Tengo la impresión de que cada vez que los países
caribeños y latinoamericanos se reúnen con el presidente
de los Estados Unidos de América, es para pedirle cosas
o para reclamarle cosas. Casi siempre, es para culpar a
Estados Unidos de nuestros males pasados, presentes y
futuros. No creo que eso sea del todo justo.
No podemos olvidar que América Latina tuvo universidades
antes de que Estados Unidos creara Harvard y William &
Mary, que son las primeras universidades de ese país. No podemos olvidar que
en este continente, como en el mundo entero, por lo menos hasta 1750 todos
los americanos eran más o menos iguales: todos eran pobres. Cuando aparece
la Revolución Industrial en Inglaterra, otros países se montan en ese vagón:
Alemania, Francia, Estados Unidos, Canadá, Australia, Nueva Zelanda… y así la
Revolución Industrial pasó por América Latina como un cometa, y no nos dimos
cuenta. Ciertamente perdimos la oportunidad.
También hay una diferencia muy grande, leyendo la historia de América
Latina, comparada con la historia de Estados Unidos, uno comprende que
Latinoamérica no tuvo un John Winthrop español, ni portugués, que viniera
con la Biblia en su mano dispuesto a construir “una Ciudad sobre una Colina”,
una ciudad que brillara, como fue la pretensión de los peregrinos que llegaron
a Estados Unidos.
Hace 50 años, México era
más rico que Portugal.
En 1950, un país como
Brasil tenía un ingreso per
cápita más elevado que
el de Corea del Sur. Hace
60 años, Honduras tenía
más riqueza per cápita
que Singapur, y hoy
Singapur –en cuestión de
35 ó 40 años– es un país
con $40.000 de ingreso
anual por habitante.
Bueno, algo hicimos mal
los latinoamericanos. ¿Qué
hicimos mal? No puedo
enumerar todas las cosas
que hemos hecho mal.
Para comenzar, tenemos
una escolaridad de 7 años. Esa es la escolaridad promedio de América Latina
y no es el caso de la mayoría de los países asiáticos. Ciertamente no es el
caso de países como Estados Unidos y Canadá, con la mejor educación del
mundo, similar a la de los europeos. De cada 10 estudiantes que ingresan
a la secundaria en América Latina, en algunos países solo uno termina esa
secundaria. Hay países que tienen una mortalidad infantil de 50 niños por cada
mil, cuando el promedio en los países asiáticos más avanzados es de 8, 9 ó 10.
Nosotros tenemos países donde la carga tributaria es del 12% del producto
interno bruto, y no es responsabilidad de nadie, excepto la nuestra, que no le
cobremos dinero a la gente más rica de nuestros países. Nadie tiene la culpa
de eso, excepto nosotros mismos. En 1950, cada ciudadano norteamericano
era cuatro veces más rico que un ciudadano latinoamericano. Hoy en
día, un ciudadano norteamericano es 10, 15 ó 20 veces más rico que un
latinoamericano. Eso no es culpade Estados Unidos, es culpa nuestra. En mi
intervención de esta mañana, me referí a un hecho que para mí es grotesco,
y que lo único que demuestra es que el sistema de valores del siglo XX, que
parece ser el que estamos poniendo en práctica también en el siglo XXI, es
Oscar Arias, Presidente de Costa Rica
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un sistema de valores equivocado. Porque no puede ser que el mundo rico
dedique 100.000 millones de dólares para aliviar la pobreza del 80% de la
población del mundo –en un planeta que tiene 2.500 millones de seres humanos
con un ingreso de $2 por día– y que gaste 13 veces más ($1.300.000.000.000)
en armas y soldados. Como lo dije esta mañana, no puede ser que América
Latina se gaste $50.000 millones en armas y soldados. Yo me pregunto:
¿quién es el enemigo nuestro? El enemigo nuestro, presidente Correa, de esa
desigualdad que usted apunta con mucha razón, es la falta de educación; es
el analfabetismo; es que no gastamos en la salud de nuestro pueblo; que no
creamos la infraestructura necesaria, los caminos, las carreteras, los puertos, los
aeropuertos; que no estamos dedicando los recursos necesarios para detener
la degradación del medio ambiente; es la desigualdad que tenemos, que
realmente nos avergüenza; es producto, entre muchas cosas, por supuesto, de
que no estamos educando a nuestros hijos y a nuestras hijas.
Uno va a una universidad latinoamericana y todavía parece que estamos
en los sesenta, setenta u ochenta. Parece que se nos olvidó que el 9 de
noviembre de 1989 pasó algo muy importante, al caer el Muro de Berlín, y
que el mundo cambió. Tenemos que aceptar que este es un mundo distinto,
y en eso francamente pienso que todos los académicos, que toda la gente
de pensamiento, que todos los economistas, que todos los historiadores,
casi que coinciden en que el siglo XXI es el siglo de los asiáticos, no de los
latinoamericanos. Y yo, lamentablemente, coincido con ellos. Porque mientras
nosotros seguimos discutiendo sobre ideologías, seguimos discutiendo sobre
todos los “ismos” (¿cuál es el mejor? capitalismo, socialismo, comunismo,
liberalismo, neoliberalismo, socialcristianismo...), los asiáticos encontraron un
“ismo” muy realista para el siglo XXI y el final del siglo XX, que es el pragmatismo.
Para solo citar un ejemplo, recordemos que cuando Deng Xiaoping visitó
Singapur y Corea del Sur, después de haberse dado cuenta de que sus propios
vecinos se estaban enriqueciendo de una manera muy acelerada, regresó a
Pekín y dijo a los viejos camaradas maoístas que lo habían acompañado en
la Larga Marcha: “Bueno, la verdad, queridos camaradas, es que a mí no me
importa si el gato es blanco o negro, lo único que me interesa es que cace
ratones”. Y si hubiera estado vivo Mao, se hubiera muerto de nuevo cuando
dijo que “la verdad es que enriquecerse es glorioso”. Y mientras los chinos
hacen esto, y desde el 79 a hoy crecen a un 11%, 12% o 13%, y han sacado a
300 millones de habitantes de la pobreza, nosotros seguimos discutiendo sobre
ideologías que tuvimos que haber enterrado hace mucho tiempo atrás. La
buena noticia es que esto lo logró Deng Xioping cuando tenía 74 años. Viendo
alrededor, queridos Presidentes, no veo a nadie que esté cerca de los 74 años.
Por eso solo les pido que no esperemos a cumplirlos para hacer los cambios
que tenemos que hacer.
Muchas gracias.
Trinidad y Tobago, 18 de Abril del 2009
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CASO TEÓRICO 1.2 Análisis de la Actitud
Los deseos primarios de todas las personas son: Salud,
Dinero y Amor. Una forma de lograr estos objetivos es
siendo rico y próspero.
Así como hay personas pobres y personas ricas hay países
pobres y países ricos, La diferencia entre los países pobres
y los ricos no es su antigüedad, Esto queda demostrado
poniendo como ejemplos a países como la India y Egipto
que tienen mil años de antigüedad y son pobres.
Por el contrario hay países
como Australia y Nueva
Zelanda que hasta hace
poco más de 150 años eran
desconocidos y hoy son
países desarrollados y ricos.
La diferencia entre países
pobres y ricos tampoco está
en los recursos naturales de
que disponen. Así Japón
tiene un territorio muy
pequeño y montañoso que
no sirve para la agricultura ni
la ganadería y sin embargo
es la segunda potencia
económica mundial. Su
territorio es como una
gran fábrica flotante que
importa materia prima de todo el mundo, la procesa y el producto resultante
es exportado también a todo el mundo acumulando riqueza.
También tenemos el caso
de Suiza, sin océanos,
tiene una de las mayores
flotas náuticas del mundo,
no tiene cacao, pero
tiene el mejor chocolate
del mundo, en sus pocos
kilómetros cuadrados cría
ovejas y cultiva el suelo
solo cuatro meses al año
ya que en los restantes es
invierno, tiene los productos
lácteos de mejor calidad de
toda Europa, al igual que
Japón no tiene productos
naturales pero da y exporta
servicios con calidad muy
difícil de superar, es un país
pequeño cuya seguridad, orden y trabajo, lo convirtieron en la “caja fuerte”
del mundo.
Tampoco es la inteligencia de las personas la que hace la diferencia así lo
demuestran estudiantes de países pobres que emigran a los países ricos
y consiguen resultados excelentes en su educación. Otro ejemplo son los
ejecutivos de países ricos que visitan nuestros países y al hablar con ellos nos
damos cuenta que no hay diferencia intelectual.
Finalmente tampoco podemos decir que la raza hace la diferencia. En los
países centro-europeos o nórdicos podemos ver cómo los “ociosos” (latinos o
africanos) demuestran ser la fuerza productiva de esos países. Entonces....
Japón
Sydney - Australia
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¿Qué hace la diferencia?
La actitud de las personas hace la diferencia.
Al estudiar la conducta de las personas en los países ricos se descubre que la
mayor parte de la población cumple las siguientes reglas (cuyo orden puede
ser discutido):
1. Lo ético como principio básico.
2. El orden y la limpieza.
3. La integridad.
4. La puntualidad.
5. La responsabilidad.
6. El deseo de superación.
7. El respeto a las leyes y los reglamentos.
8. El respeto por el derecho de los demás.
9. Su amor al trabajo.
10. Su esfuerzo por la economía y acometimiento.
¿Necesitamos hacer más leyes?
No sería suficiente cumplir y hacer cumplir estas 10 simples reglas?
En los países pobres sólo una mínima (casi ninguna) parte de la población
sigue estas reglas en su vida diaria, no somos pobres porque a nuestro país le
falten riquezas naturales o porque la naturaleza haya sido cruel con nosotros,
simplemente somos pobres por Nuestra Actitud.
Nos falta carácter para cumplir estas premisas básicas del funcionamiento
de la sociedad, si esperamos que un gobierno solucione nuestros problemas,
esperaremos toda la Vida.
Un mayor empeño puesto en nuestros actos junto a un cambio de actitud
puede significar la entrada de nuestro país en la senda del progreso y el
bienestar.
Estos valores animarán cada proceso de cambio que impulsemos, cada meta
que alcancemos y sobre todo el estilo de vida que llevemos. Juntos forjemos
un País mejor.
Consulting Group - Paraguay 886 - Capital Federal
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CASO PRACTICO 1.1 Test de Capacidad Mental
El siguiente test consta de cuatro simples preguntas, para
definir si un ejecutivo puede ser calificado como de “alto
nivel de atención”. Las preguntas no son difíciles, sea
honesto y no trate de ver las respuestas antes de tiempo.
PREGUNTA 1:
¿COMO PONDRÍA UD. UNA JIRAFA EN UNA NEVERA?
Esta pregunta prueba su tendencia a encontrar soluciones complicadas para
cosas simples.
PREGUNTA 2:
¿COMO PONDRÍA UD. UN ELEFANTE EN UNA NEVERA?
Esta pregunta prueba su capacidad de pensar en las consecuencias de sus
acciones anteriores.
PREGUNTA 3:
EL REY LEÓN ESTÁ ORGANIZANDO UNA CONFERENCIA ANIMAL EN LA SELVA.
VAN TODOS LOS ANIMALES, EXCEPTO UNO... ¿CUAL DE LOS ANIMALES NO VA?
Esta pregunta prueba su memoria.
Bueno, si no le ha ido muy bien en las 3 preguntas anteriores, Ud. todavía tiene
una oportunidad para calificar como “de alta atención”.
PREGUNTA 4:
UD. TIENE QUE ATRAVESAR UN RÍO PROFUNDO, INFECTADO DE COCODRILOS.
¿COMO LO HACE?
Esta pregunta prueba su habilidad para aprender de sus errores.
De acuerdo con Andersen Consulting, el 90% de los ejecutivos sometidos a esta
prueba contestan mal todas las preguntas. Por otro lado, el 90% de los niños en
edad pre-escolar acertaron entre un 50% y un 100%. Estos resultados, permiten
rebatir la tesis de que los ejecutivos tienen la capacidad mental equivalente
a la de un niño de 4 años.
Andersen Consulting
Abralapuertadelanevera,coloquelajirafaycierrelapuerta
SiUd.respondió:“abralapuertadelanevera,coloqueelelefante,ycierrela
puerta
….surespuestaesincorrecta!!!
Larespuestacorrectaes:”abralapuertadelanevera,saquelajirafa,metael
elefanteycierrelapuerta.
Elelefante.Elelefanteestáenlanevera.¿Serecuerda?
Loatraviesanadandotranquilamenteyaquetodosloscocodrilosestánenla
ConferenciadeAnimales…¿Seacuerda?
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CASO PRACTICO 1.2 Determinación de Habilidades Gerenciales
• Elaborado por la University of Pittsburg - Webmaster@pitt.edu 1995-
2004
• Tomado del curso de Liderazgo Organizacional y Toma De Decisiones.
Maestría en Ciencias de la Gestión Empresarial UNMSM
El siguiente cuestionario ha sido diseñado para que usted
realice un autodiagnóstico de sus habilidades Gerenciales.
Trate de ser objetivo, porque los resultados servirán para
incrementar su propio aprendizaje, evite ubicarse en las
posiciones intermedias y conteste todas las preguntas.
Lea cada frase, escoja una de las alternativas señaladas y maque en el espacio
correspondiente. Al finalizar, traslade sus respuestas a la siguiente hoja.
PREGUNTAS
Nunca
Casinunca
Ocasionalmente
Casisiempre
Siempre
A B C D E
1. Actúo con seguridad y autonomía
2. Creo que actúo en forma impulsiva
3. Las personas entienden fácilmente lo que quiero
decirles
4. Suelo evitar enfrentarme a las situaciones difíciles
5. Creo que tengo subalternos que podrían hacer las
cosas tan bien como yo
6. Mi equipo de trabajo esta integrado y trabaja con
interés
7. El tiempo me alcanza para lo que debo hacer
8. Me siento nervioso e inseguro cuando tengo que
dirigir un grupo
9. Creo que mis empleados critican la forma como los
dirijo
10. Tengo que reconsiderar y echar a tras las ordenes
que he dado
11. Mis instrucciones son mal interpretadas
12. Prefiero sacrificar mis puntos de vista para evitar
confrontaciones
13. Si no hago personalmente las cosas estas quedan
mal
14. Analizo conjuntamente con mis subalternos su
actuación en el trabajo
15. Invierto mucho tiempo en reuniones improductivas
16. Me es difícil comprender los fenómenos que están
ocurriendo dentro de los grupos
17, La forma como dirijo al personal se ajusta a las
características de cada uno de ellos
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INVENTARIO DE HABILIDADES GERENCIALES
Del cuadro anterior, transfiera sus respuestas y realice una sumatoria horizontal
de acuerdo al puntaje establecido:
Ejemplo: Sume la fila que corresponde a las preguntas 1, 9, 17, 25, 33, luego
sume la fila que corresponde a las preguntas 2,10, 18, 26, 34, luego siga
sumando las demás filas del mismo modo.
18. Consulto la opinión de otros antes de tomar una
decisión importante
19. La información me llega mas como “Chisme” o
rumor
20,Me angustio cuando tengo que manejar conflictos
en mi área
21. Pongo atención personal a todos detalles de la
operación de mi área
22. Detecto fácilmente las necesidades de
capacitación y desarrollo de mi gente
23. Al finalizar cada día tengo la sensación de que
estuve muy ocupado pero no se exactamente en
que?
24. Prefiero manejar los asuntos en forma individual
con cada empleado que reunirlos en grupo
25. Logro que las personas hagan lo debido según mis
instrucciones
26. Siento que me dejo presionar por los demás al
tomar decisiones
27. Mis colaboradores tienen dificultades para
comunicarme sus problemas de trabajo
28. Temo quedar mal con algunas de las partes
cuando debo mediar en algún conflicto
29. Cuando me ausento existe claridad sobre quien
me esta reemplazando
30. Establezco estrategias para mejorar el desempeño
en el trabajo de mis colaboradores
31. Tengo sentimiento de culpa por no dedicar
suficiente tiempo a mi familia y a mi mismo
32. Cuando dirijo reuniones tengo la sensación de que
no han sido tan productivas como esperaba
33. Tengo la sensación que las personas desconocen
mi autoridad
34. Me demoro demasiado al tomar una decisión
35. Las personas tienen la oportunidad de discutir
conmigo las ordenes e instrucciones
36. Siento que me involucro en muchos conflictos
37. Prefiero hacer las cosas personalmente porque
temo que se cometan errores
38. Suelo reconocer a mi gente el trabajo bien hecho
39. Acostumbro llevarme trabajo para hacer en casa
40. Controlo bien las reuniones y logro que se cumplan
los objetivos propuestos
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PREG.
PUNTAJE
12345
1ABCDE
2ABCDE
3ABCDE
4ABCDE
5ABCDE
6ABCDE
7ABCDE
8ABCDE
PREG.
PUNTAJE
12345
9ABCDE
10ABCDE
11ABCDE
12ABCDE
13ABCDE
14ABCDE
15ABCDE
16ABCDE
PREG.
PUNTAJE
12345
17ABCDE
18ABCDE
19ABCDE
20ABCDE
21ABCDE
22ABCDE
23ABCDE
24ABCDE
PREG.
PUNTAJE
12345
25ABCDE
26ABCDE
27ABCDE
28ABCDE
29ABCDE
30ABCDE
31ABCDE
32ABCDE
PREG.
PUNTAJE
12345
33ABCDE
34ABCDE
35ABCDE
36ABCDE
37ABCDE
38ABCDE
39ABCDE
40ABCDE
PUNTAJE
SUMA
HORI-
ZONTAL
HABILIDADES
GERENCIALES
LIDERAZGO
TOMADE
DECISIONES
COMUNICACIO-
NES
MANEJODE
CONFLICTOS
DELEGACIÓN
MOTIVACIÓN
YDESARROLLO
DELPERSONAL
MANEJODEL
TIEMPO
DIRECCIÓNDE
GRUPOS
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PERFIL DE HABILIDADES GERENCIALES
Del puntaje obtenido en la sumatoria horizontal, transfiera sus resultados al
siguiente grafico con un punto o “marca” entre el eje X que corresponde a las
habilidades gerenciales y el eje Y que corresponde al puntaje obtenido, luego
una los puntos de sus respuestas y encontrará un diagnóstico del perfil de sus
habilidades gerenciales.
Conclusión:
Se considera que existen habilidades gerenciales de alto nivel si estas están
por encima de los 20 puntos y que es necesario mejorar la habilidad si se
encuentran por debajo de los 17 puntos.
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
Eje Y:
Puntaje
Obtenido
Eje X:
Habilidades
Gerenciales
Liderazgo
Tomade
Decisiones
Comunica-
ciones
Manejode
conflictos
Delegación
Motivación
yDesarrollo
delPersonal
Manejodel
Tiempo
Dirección
deGrupos
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REFLEXIÓN 1.1 Perros Habilidosos
Esta historia muestra cómo los perros logran aprender
de sus amos. Cinco hombres alardeaban sobre la
inteligencia de sus perros. El primero era ingeniero, el
segundo contador, el tercero químico, el cuarto experto
en informática, y el quinto empleado público.
Para alardear, el ingeniero llamó a su perro: Escuadra,
¡haz tu rutina!
Escuadra trotó hasta un escritorio, tomó un trozo de papel y un lapicero, y
rápidamente dibujó un círculo, un cuadrado y un triángulo. Todos admitieron
que esto era casi increíble.
Pero el contador dijo que su perro podía hacer algo mejor. Llamó o a su perro y
le ordenó: Formulario, ¡haz tu rutina!
Formulario fue hasta la cocina y regresó
con una docena de galletas. Las dividió
en cuatro pilas iguales de tres galletitas
cada una. Todos admitieron que era
genial.
Pero el químico dijo que su perro podía
hacer algo mejor. Medida, ¡haz tu rutina!.
Medida se levantó, caminó hasta el
refrigerador, tomó un cuarto litro de
leche y un frasco de esencia de vainilla,
buscó un vaso mediano y lo llenó hasta
la mitad de leche sin volcar ni una gota,
y agregó con toda precisión tres gotas
de esencia. Todos admitieron que esto
era muy impresionante.
El experto en informática sabía que
podría ganarles a todos. Disco Rígido...
¡Enter!.
Disco Rígido atravesó el cuarto y buteó la computadora, controló si tenía virus,
optimizó el sistema operativo, controló la cuenta de correo, y finalmente instaló
un jueguito excelente y novedoso. Todos sabían que esto era muy difícil de
superar.
Entonces, los cuatro hombres miraron al empleado público, que distraídamente
leía el diario, y le dijeron: ¿Qué puede hacer tu perro?
El empleado público llamó a su perro, que estaba tirado dormitando al sol, y
dijo: Descanso, ¡si estás de humor haz tu rutina, pichicho!
Descanso se paró negligentemente de su cómodo descanso, se comió las
galletitas, se tomó la leche, usó la hoja de papel para limpiarse el hocico, borró
todos los archivos de la computadora, acosó sexualmente a los otros cuatro
perros, alegó que al hacer esto se había lastimado la espalda, interpuso una
demanda por condiciones insalubres de trabajo, reclamó mayores sueldos
para los trabajadores, y se fue a su casa con licencia por enfermedad de seis
meses.
COMENTARIO:
“Los países no son subdesarrollados, los países son subadministrados”
http://www.sht.com.ar/archivo/humor/rapidez_mental.htm
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LA PLANIFICACIÓN Y LOS PROYECTOS
CAPITULO
2
¿Quieres decirme, qué camino debo tomar para salir de aquí?
Preguntó Alicia.
Eso depende mucho de a dónde quieres ir - respondió el Gato.
Poco me preocupa a dónde ir... - dijo Alicia.
Entonces, poco importa el camino que tomes - replicó el Gato.
ALICIA EN EL PAÍS DE LAS MARAVILLAS
Parque de la Felicidad - Distrito de San Borja 2009
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2. LA PLANIFICACIÓN Y LOS PROYECTOS
2.1. LA IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN EN LOS
PROYECTOS
¿El proyecto nace de una idea?
Muchos autores, consideran que un proyecto nace únicamente de una idea,
dicha concepción teóricamente es aceptable, pero desde la práctica es
un razonamiento utópico ya que los proyectos no nacen de la nada, ni son
instrumentos políticos, son más que eso, debido a que se desprenden de
procesos de planeamiento concertado en los cuales se identifican los objetivos
de desarrollo y las inversiones necesarias para alcanzarlos, dichos procesos
garantizan la utilización adecuada de los recursos disponibles, con el fin de elegir
proyectos que permitan aportar de mejor manera a la calidad de vida de la
población y al desarrollo integral sostenible de la localidad.
EsasíqueunPlandeDesarrolloLocalConcertado(PDLC)sebasaenundiagnóstico
de la realidad actual de la localidad y sirve como instrumento orientador del
desarrollo de un ámbito territorial determinado (provincia o distrito). Éste contiene
la visión y los objetivos de desarrollo a largo plazo. Estos objetivos son la base para
la definición de las actividades y proyectos de los ámbitos público y privado, que
son elegidos y priorizados en un proceso participativo. Los proyectos así definidos
deben responder a las condiciones particulares de cada localidad y tienen como
finalidad utilizar sus potencialidades y resolver sus problemas.
2.2. CONCEPTOS DE PLANIFICACIÓN
¿Qué es un Plan?
Un plan puede definirse como una toma anticipada de decisiones destinada
a reducir la incertidumbre y guiar hacia una situación deseada, mediante una
instrumentación reflexiva de medios, pero entonces ¿planear solo es un proceso
que se lleva a cabo a nivel de organizaciones?...No, todos somos en el fondo
planeadores natos, cada uno con distintas habilidades, planeamos que haremos
en nuestras próximas vacaciones, como conquistar a una mujer, como rendir un
examen, como realizar un negocio, entre otros.
Entonces si pensamos en planificación, podemos definirla como un instrumento
para dar coherencia a los diversos actos de gobierno, dado que la única y
exclusiva razón de la planificación es la de pensar antes de actuar, o lo que es lo
mismo, tomar las providencias del caso para que dichas razones sean alcanzadas,
es así que la planificación puede ser enfocada como estratégica y operativa.
A. Planificación Estratégica:
Tiene que ver con la gestión de los grandes objetivos nacionales, regionales o
distritales y en ese sentido es de mediano y largo plazo. Los objetivos se renuevan
constantemente, son sujetos a nuevos aportes como a cuestionamientos. La
imagen - objetivo de una nación, región o distrito es siempre variable y relativa
en el tiempo histórico. Depende de las transformaciones sociales, económicas,
tecnológicas, de la configuración del ejercicio de los poderes públicos, de la
relación entre éstos, sus interacciones con los ciudadanos y sus organizaciones.
B. Planificación Operativa:
Esta planificación es más que la gestión presupuestal. Tiene que ver con la
motivación de los miembros de una organización, con el ambiente para la
creatividad y la innovación, con las condiciones de trabajo para estimular
la excelencia y eficiencia de los funcionarios,con la creación de una cultura
CAPITULO 2: LA PLANIFICACION Y LOS PROYECTOS
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organizacional, con tradiciones y experiencias que unen a sus integrantes con
el mundo del pensamiento y con los creadores de “ideas fuerza de gobierno”, y
con los lazos de articulación con la sociedad civil. Es a través de la “planificación
operativa” que se va creando el “capital social” de una organización pero
además, no cabe duda que cuando más rico sea el capital social, mejor será la
“planificación operativa” y cuando mejor sea la “planificación operativa” mayor
será el “capital social” acumulado.
El “capital social” sólo se logra cuando se alcanzan constantemente los objetivos
y resultados relacionados con la misión de la institución. Los ciudadanos perciben
cuando existe un elevado “capital social”, simple y llanamente porque la
institución les sirve, les permite concretar sus aspiraciones individuales, progresar
etc. Es el “capital social” acumulado el que da prestigio a las instituciones y ello
simplemente porque los ciudadanos tienen confianza en ellas y sus autoridades.
Asimismo en la gestión pública como en la privada, es muy importante la
gestión del conocimiento para aumentar el capital social institucional, a través
de un proceso constante de aprendizaje y adopción de las mejores prácticas
de gestión. Sin embargo, a diferencia de la empresa privada, las instituciones
públicas no sistematizan adecuadamente sus experiencias e inclusive tienen
algunas restricciones de diferente índole para asimilar las mejores prácticas
vigentes, estos problemas debilitan la formación de su capital social.
¿Para qué planificamos el desarrollo local?9
Planificamos para:
• Promover la creación de condiciones económicas, sociales y culturales que
mejoren los niveles de vida de la población y fortalezcan sus capacidades
como base del desarrollo.
• Fijar prioridades del gasto público garantizando la sostenibilidad de la
inversión.
• Involucrar y comprometer a la Sociedad Civil y al sector privado para el
cumplimiento de los objetivos estratégicos del plan de desarrollo concertado.
• Buscar el aumento de la competitividad regional y local.
2.3. CONCEPTOS DE ESTRATEGIA
¿Qué es una Estrategia?10
El concepto de estrategia ha sido utilizado a lo largo del tiempo desde distintos
planos, desde el militar hasta lo sentimental, es así que ha sido objeto de múltiples
interpretaciones, de modo que no existe una única definición. No obstante, es
posible identificar cinco concepciones de estrategia que si bien compiten, tienen
la importancia de complementarse:
A. Estrategia como Plan: Un curso de acción conscientemente deseado
y determinado de forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de
los objetivos de la institución. Normalmente se recoge de forma explícita en
documentos formales conocidos como planes.
B. Estrategia como Táctica: Se entiende como una maniobra específica
destinada a dejar de lado al oponente o competidor.
C. Estrategia como Pauta: La estrategia es cualquier conjunto de
acciones o comportamientos sea deliberado o no. Definir la estrategia como
un plan no es suficiente, se necesita un concepto en el que se acompañe el
comportamiento resultante. Específicamente, la estrategia debe ser coherente
con el comportamiento.
D. Estrategia como Posición: La estrategia es cualquier posición viable o
9 Módulo ¿Cómo incorporar políticas sociales en planes de desarrollo local y presupuesto participativo? ha sido
elaborado en base a la consultoría realizada por: María del Carmen Bastos Ruiz, 1ra edición febrero 2005 -
Catalogación bibliográfica: Cendoc MIMDES
10 “El Proceso Estratégico” de H. Mintzberg y J.B. Quinn, Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, México,
1993.
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forma de situar a la institución en el entorno, sea directamente competitiva o no.
E. Estrategia como Perspectiva: La estrategia consiste, no en elegir una
posición, sino en arraigar compromisos en la forma de actuar o responder, es un
concepto abstracto que representa para la organización lo que la personalidad
para el individuo.
¿El enfoque de la estrategia solo considera mirar hacia el futuro?11
No, se considera la existencia de dos enfoques antagónicos:
A. Enfoque prospectivo: según este enfoque, el futuro no es necesariamente
la prolongación del pasado, este concepto de estrategia se define como un
“proceso a través del cual el estratega se abstrae del pasado para situarse
mentalmente en un estado futuro deseado y desde esa posición tomar todas
las decisiones necesarias en el presente para alcanzar dicho estado.” De esta
definición se destaca el concepto de estrategia como un plan puramente
racional y formal que se define hacia el futuro con total prescindencia del pasado.
B. Enfoque de proferencia: afirma que el futuro es la “continuación del
presente que a su vez, es la prolongación del pasado”, según Henry Mintzberg
no niega la importancia de mirar hacia al futuro y de impulsar visiones creativas,
pero introduce un concepto clave: la existencia de patrones de comportamiento
organizacional que dependen en gran medida de las experiencias pasadas. La
experiencia que surge de las acciones pasadas (deliberadas o no) no dejan de
hacerse sentir, proyectándose hacia el futuro. Así el estratega sabe con precisión
que le ha funcionado y qué no ha servido en el pasado; posee un conocimiento
profundo y detallado de sus capacidades y de su localidad. Los estrategas se
encuentran situados entre el pasado de las capacidades de la organización y el
futuro de oportunidades de la localidad.
En consecuencia, al incorporar la importancia de las experiencias pasadas, su
concepto de estrategia se aparta de la concepción clásica, para arribar al
primer concepto clave: “Las estrategias son tanto planes para el futuro como
patrones del pasado”.
¿Se da un aprendizaje estratégico?
11 Jean Paul Sallenave, “Gerencia y Planeación Estratégica” – Grupo Editorial Norma
FIGURA El secreto de la estrategia2.1
¡En el proceso de formular estrategias, la cuestión es no pasar por alto ningún detalle
clave, así como buscar la manera de ganar y lograr un beneficio siempre, en cualquier
circunstancia o alternativa!
Yayita que tal
si jugamos a las
cartas!!
Y que aposta-
ríamos?
Si yo gano,
Usted viene a
mi departa-
mento!!
Y si yo gano…
Yo voy al
suyo….
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