El tablero de comando (balanced scorecard) es un sistema de gestión estratégica desarrollado por Robert Kaplan y David Norton que propone medir el rendimiento de una organización desde cuatro perspectivas: financiera, del cliente, de los procesos internos y de aprendizaje y crecimiento. El objetivo es que las empresas no se enfoquen únicamente en los resultados financieros, sino que también consideren otros factores internos y externos que crean valor a largo plazo. El tablero de comando ayuda a traducir la estrategia de una organiz

1. The
Economist
Tim Hindle
COLECCIÓN FINANZAS Y NEGOCIOS

2. -
The
Economist
MANAGEMENT:
LAS 100 IDEAS QUE HICIERON' HISTORIA
TIM HINDLE

3. Copyright © 2008 The Econornist
Copyright © 2008 de la edición en español
Cuatro Media Inc.
wwwcuatro-rnedia.corn
Reservados todos los derechos
Título original: CI/ide lo ",a/lagemellt ideas
Published by Profile Books
ISBN: 978-987-1456-26-0 (Obra completa)
ISBN:978-987-1456-14-7
Primera edición en español 2008
Impreso en los talleres de la Empresa Editora El
Comercio S.A.,Juan del Mar y Bernedo 1318
Chacraríos Sur, Lima 1
Hecho el depósito legal en la Biblioteca
Nacional del Perú: 2008-03428
Las opiniones expresadas en cada volumen
corresponden a sus respectivos autores y no
coinciden necesariamente con la de los editores.
Prohibida la reproducción total o parcial de esta
obra, en cualquier forma y por cualquier medio,
sin la expresa autorización de los editores.
Se ha puesto el máximo cuidado para compilar
esta obra. Cualquier error es completamente
involuntario.
Tim Hindle
Management: las 100 ideas que hicieron historia.
- la ed. - Buenos Aires: Cuatro Media, 2008.
248 p.; 20x14 cm. - (Finanzas; 4)
ISBN 978-987-1456-14-7
1. Finanzas. 1. Título
CDD332
(1

4. Índice
Introducción
Cálculo de costos basado en la actividad
Tablero de comando (balanced scorecará)
Barreras al ingreso y a la salida del mercado
Evaluación por comparación (benchmarking)
Brainstorming
Creación de valor de marca (brallding)
Ciclo del negocio
Creación de modelos de negocios
El plan de negocios
Canibalización
Defensa (championing)
La gestión del cambio
Elegir solo lo mejor (clterry-pickillg)
Agrupamiento (clllstering)
Ventaja competitiva
Convergencia
Competencias esenciales (core competences)
Gobierno corporativo (corporate governance)
Responsabilidad social empresaria
Análisis de costos y beneficios
Gestión de crisis
Análisis de camino crítico
Venta cruzada (cross-selling)
Cultura
Gestión de relaciones con el cliente (CRM)
Descentralización
Reducción de niveles jerárquicos (delayering)
Diferenciación
Diversificación
Aprendizaje de doble ciclo (double-loop learning)
Achicamiento (dOllltlsizillg)
Comercio electrónico (E-commerce)
EconollÚas de escala
Economías de alcance
Delegación de responsabilidades (empowerment)
Planificación de recursos empresariales
Iniciativa empresarial (entrepreneurshípt
Excelencia
La curva de la experiencia
Empresas familiares
Concesión de franquicias
Teoría del juego
El techo de cristal
Globalización
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5. 6
Matriz de crecimiento-participación
El efecto Hawthorne
La jerarquía de las necesidades
Innovación
Iniciativa empresarial intracorporativa
Sistema justo a tiempo ijust-in-time;
Kaizen
Keiretsu
Gestión de conocimiento
Liderazgo
Producción ajustada
La organización de aprendizaje
Gestión por objetivos (MBO)
Gestión itinerante (MBWA)
Personalización en masa
Producción en masa
Gestión por competencias (matrix managel1lelll)
Meritoria (mentoring)
Declaración de misión
Nicho de mercado
Gestión a libro abierto
Investigación operativa
Subcontratación
El principio de Pareto (la regla 80/20)
Remuneración por rendimiento
El principio de Peter
Obsolescencia planificada
Trabajo con cartera de clientes
Integración post-fusión
Mejora de procesos
Ciclo de vida de un producto
Círculo de calidad
Reingeniería
Conducta satisfactoria
Planificación de escenarios
Administración científica
Segmentación
Las siete eses
Six Sigma
1.0 pequeño es hermoso
Espacio de control
Alianza estratégica
Planificación estratégica
Estructura
Planificación de la sucesión
Análisis FODA
Sinergia
Transferencia de tecnología
Las teorías X e Y
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Índice

6. Management: las 100 ideas que hicieron historia 7
Gestión de la calidad total
Verdadero Yjusto
Desagrupación (J1t1bJltldlitlg)
Propuesta única de venta
Cadena de valor
Creación de valor
Integración vertical
La organización virtual
Visión
Presupuesto base cero
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243

7. Las 100 ideas que hicieron historia 11
Cálculo de costos basado en la actividad
E
l cálculo de costos basado en la actividad (ABC, por su sigla en inglés) es un
sistema para asignar costos a un producto o servicio en base a los recursos que
consume. Según The Economist, el propósito es "modificar la forma en que se cal-
culan los costos".
El método ABC es una alternativa a la forma contable tradicional que asigna los
gastos generales del negocio (costos indirectos, como luz, calefacción y marketing)
en forma proporcional a los costos directos de la actividad. Ese método tradicional
es insatisfactorio porque dos actividades que absorben los mismos costos directos
pueden requerir una proporción muy distinta de gastos generales. Por ejemplo, un
robot industrial de producción masiva puede utilizar la misma cantidad de mano
de obra y materiales que un robot personalizado. Pero un robot personalizado
requiere mucho más tiempo del equipo de ingeniería (gasto general) que lo reque-
rido por uno producido en forma masiva.
Esa diferencia no estaría reflejada si se aplicara un sistema tradicional para calcu-
lar los costos. Por tanto, una compañía que dedica cada vez mayores esfuerzos a fabri-
car productos a medida (y calcula sus costos con sistemas históricos) rápidamente
podría sufrir pérdidas importantes. A medida que las nuevas tecnologías facilitan la
fabricación de productos a medida, es cada vez más importante que las empresas
puedan calcular los costos indirectos correctamente.
No es sencillo introducir el sistema de cálculo de costos sobre la base de la acti-
vidad; ni tan sencillo como el ABC. Para empezar, se debe realizar el desglose de toda
actividad comercial hasta sus más mínimos componentes. Por ejemplo, para aplicar el
programa ABC, un consorcio suizo-sueco de energía dividió sus actividades de com-
pra en distintos rubros: negociación con los proveedores, actualización de la base de
datos, emisión de órdenes de compra y manejo de reclamos.
Las grandes empresas deben tratar de aplicar un esquema piloto antes de imple-
mentar el sistema en toda la organización. Es posible que la información requerida para
aplicar el programa ABC no esté totalmente disponible y tenga que obtenerse especial-
mente para este propósito. Eso significa tener que realizar muchas mediciones nuevas.
Muchas veces, las compañías más importantes contratan consultores especializados en el
ramo para que los ayuden a elaborar un sistema y ponerlo en marcha.
El camino facil es usar un software ABC juntamente con el sistema contable que
tiene la compañía. El sistema tradicional sigue utilizándose como antes y la estructu-
ra ABC es un recurso adicional al que se recurre cuando se requiere una informa-
ción específica sobre costos para poder tomar una decisión particular. El desarrollo
de nuevos programas de software para la contabilidad de un negocio, como los de
SAP, una empresa alemana de software, ha facilitado la introducción del modelo de
cálculo de costos basado en la actividad.
Instalar un sistema para calcular los costos sobre la base de la actividad es un
requisito previo para mejorar los procesos de los negocios (véase página 181) y
para cualquier programa de reingeniería (véase página 187). Muchas empresas
también usan los datos del sistema ABC como información para el tablero de
COmando (balanced scorecard) (véase página 13).
Breve reseña histórica
La idea del cálculo de costos basado en la actividad apareció a principios de la década

8. 12 Cálculo de costos basados en la actividad
de 1980 en gran parte como resultado de la creciente insatisfacción con las formas
tradicionales de asignar costos. La idea se debe en gran parte al trabajo de Michael
Porter (véase "Ventaja competitiva", en la página 41), que desarrolló el concepto
del negocio como una serie de actividades interrelacionadas. Según ese esquema,
las ganancias no son más que la suma de la diferencia entre el pnscio que paga el
cliente por una determinada actividad y el costo de esa actividad: Es decir que
medir correctamente el costo de las actividades se convierte en una actividad fun-
damental para obtener ganancias.
Sin embargo, después de una aparición estelar, el sistema ABC cayó en descrédi-
to. Hasta Robert Kaplan, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y recono-
cido en algunas oportunidades como el padre fundador del método, admitió el
estancamiento del sistema en la década de 1990. La dificultad consistía en llevar a la
práctica la teoría. Muchas compañías no estaban preparadas para dejar de lado sus
mecanismos tradicionales de control de costos y adoptar el sistema ABe. En su libro
Cost and Effect, Kaplan alega que "la mayoría de los usuarios sólo aprovecha una parte
de los beneficios potenciales que ofrece la gestión moderna de costos".
No obstante, el sistema ABC cuenta con muchos clientes satisfechos. Chrysler,
empresa automotriz de los Estados Unidos, declara que ahorró millones de dólares
con el programa implementado a principios de la década de 1990. La aplicación del
sistema ABC demostró que el costo real de ciertas partes de Chrysler era treinta
veces más que el costo original estimado, un hallazgo que convenció a la compañía
de que debía tercerizar (véase página 167) la fabricación de esas partes.
Bibliografía recomendada
Cokins, G., Activity-based Cost Management: an Executive's Cuide, Nueva York, John
Wiley,200t.
Kaplan, R. y R. Cooper, "Make Cost Right: Make the Right Decisions", Harvard
Business Review, septiembre-octubre de 1988.
Kaplan, R., Cost and Effect, Boston, MA, Harvard Business School Press, 1997.
Ness, J. A. Y T. G. Cucuzza, "Tapping the Full Potential of ABC", Harvard Business
Review,julio-agosto de 1995.
O'Guin, M.e., The Complete Cuide to Activity-Based Costing, Londres, Prentice Hall,
1991; Nueva York, Aspen Publishers, 1991.

9. Management: las 100 ideas que hicieron historia 13
Tablero de comando (balanced scorecard)
Robert Kaplan, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, se caracteriza por
presentar una gran idea por década. En la década de 1980 apareció con el
método de costos basados en la actividad (véase página 11); en la década de 1990
presentó el tablero de comando.
La idea del tablero de comando aparece desarrollada en un artículo que escribió
Kaplan en 1992 para la publicación Harvard Business Review, en colaboración con
David Norton, presidente de. pna consultora llamada Renaissance Strategy Group. El
artículo llamado "The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance" (El
tablero de comando - Medidas que promueven el rendimiento) desarrolla la idea de
que lo que se mide es lo que se obtiene. Si se mide únicamente el rendimiento finan-
ciero, lo único que se obtiene es rendimiento financiero. Si se adopta un enfoque más
amplio y se miden los logros desde otra perspectiva, entonces (y sólo entonces), se tiene
la oportunidad de alcanzar otros objetivos fuera de los meramente financieros.
En particular, Kaplan y Norton sugirieron que las compañías deben considerar
los siguientes aspectos:
.:. La perspectiva del cliente. Cómo ve el cliente a la organización y
qué debe hacer la organización para seguir siendo ese proveedor
valioso para el cliente .
•:. La perspectiva interna de la empresa. Cuáles son los procesos
internos que debe mejorar la compañía para alcanzar sus objetivos
frente a clientes, accionistas y otros
+) Innovación y mejora. ¿Cómo puede la compañía seguir mejorando
y creando valor en el futuro? ¿Qué debería medir para que eso suceda?
Breve reseña histórica
La idea del tablero de comando resultó muy atractiva cuando apareció por primera
vez. Las compañías se sentían cada vez más frustradas con los métodos tradicionales
para medir el rendimiento que se relacionaban únicamente con el punto de vista de
los accionistas. Muchos sentían que se trataba de un enfoque cortoplacista equivoca-
do que ponía demasiado énfasis en las convulsiones del mercado bursátil; impedía
que los gerentes y el directorio pudieran considerar las oportunidades a más largo
plazo. El enfoque del tablero de comando no solo amplía la percepción del lugar que
Ocupa actualmente la compañía, sino que también ayuda a identificar aspectos que
garantizarán el éxito futuro de la empresa.
Los mismos Kaplan y Norton advirtieron algunos de los beneficios del enfoque:
(. Ayuda a las compañías a concentrase en las necesidades que deben
tenerse en cuenta para obtener un "rendimiento irnportantísirno" .
•) Acrúa como dispositivo integrador de diversos programas corporati-
vos muchas veces inconexos, tales como calidad, reingeniería, proce-
sos de rediseño y atención al cliente.
+) Transforma estrategia en metas y medidas de rendimiento.
+) Ayuda a analizar medidas que abarcan a toda la empresa, de modo
que, los gerentes y empleados locales puedan ver lo que tienen que
hacer para mejorar la eficacia de toda la organización.

10. 14 TabLero de comando (balanced scarecard)
(. Proporciona una vision integral que anula la idea tradicional de la
organización como un conjunto de funciones y departamentos aislados
e independientes.
Bibliografia recomendada
Kaplan, R. S. y D. P. Norton, "The Balanced Scorecard. Measures that Drive
Performance", Harvard Business Review, enero-febrero de 1992.
Kaplan, R. S. y D. P. Norton, "Purting the Balanced Scorecard to Work", Harvard
Business Review, septiembre-octubre 1993
Kaplan, R. S. y D. P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action,
Boston, MA, Harvard Business School Press, 1996.
Kaplan, R. S. y D. P. Norton, "Why Does Business Need a Balanced Scorecard?",
[oumal of Strategic Peformance Measurement, Parte 1, febrero-marzo de 1997; Parte
2,junio-julio de 1997.
Neely, A., Measuring Business Peformance, Londres, The Economist/Profile Books1998.
Niven, P.R., Balanced Scorecard Step-by-Step, Nueva York,)ohn Wiley, 2002.

11. -- Management: Las 100 ideas que hicieron historia 15
Barreras al ingreso y a la salida del mercado
L
aidea de que existen barreras que impiden e! ingreso de empresas en e! mercado
y barreras que impiden la salida de esos mercados presenta a los mercados como
cotos cerrados con barreras de diferente tamaño y complejidad. Las empresas que
desean ingresar o salir de esos mercados deben trasponer las barreras.
En cierta medida, las barreras se pueden subir o bajar; y pueden hacerlo no sólo
los que están en e! interior, sino también los que están afuera y desean ingresar. Las
barreras típicas para e! ingreso incluyen patentes, contratos de licencia y acceso
exclusivo a los recursos naturales. Por ejemplo, un producto farmacéutico patentado
le otorga al titular de la patente derechos exclusivos por un determinado período
para fabricar y vender e! producto en un mercado determinado.
Las economías de escala (véase página 83) que se pueden obtener cuando se es
importante y se está establecido en un nicho particular de! mercado, también pue-
den actuar como barreras al ingreso. Si los nuevos ingresantes calculan que necesi-
tan vender grandes volúmenes para tener la expectativa de competir con las
empresas existentes, eso actúa como un impedimento para e! ingreso. Por ejemplo,
¿cuándo fue la última-vez que una empresa nueva trató de ingresar en e! mercado
de producción masiva de automotores?
Los gobiernos también pueden imponer barreras al ingreso. Las disposiciones
que alcanzan a la industria de servicios financieros están diseñadas para funcionar
como barreras para desmoralizar a pícaros y delincuentes, pero inevitablemente tam-
bién terminan por detener a muchos empresarios honestos. Hasta no hace mucho
tiempo, los bancos extranjeros no podían operar en e! Reino Unido salvo que tuvie-
ran una oficina cerca de! Banco de Inglaterra, entidad que entonces regulaba e! mer-
cado. No es necesario señalar que e! precio de las propiedades en la "milla cuadrada"
de la City de Londres se cotizaba entre los más caros del mundo y ese hecho actuó
como una poderosa barrera para e! ingreso en e! mercado.
Las empresas que están establecidas en un rubro o mercado particular pueden
verse tentadas de imponer barreras cuando ven a un recién llegado que se aproxi-
ma a su territorio. Pueden logrado bajando los precios y haciendo que los produc-
tos del recién llegado resulten menos competitivos. Es más, bajar los precios puede
resultar una opción facil para los incumbentes, porque es posible que anteriormen-
te los precios hayan sido más altos que los que pauta el nivel de! mercado libre
debido a las barreras existentes. .
Los monopolios se crean donde existen barreras insuperables para e! ingreso. Si
no hubiese barreras (o fuesen bajas), otras empresas entrarían a los mercados mono-
pólicos para participar en las ganancias.
Hay barreras que dificultan la salida de las empresas de un mercado particular.
Esas barreras incluyen aspectos como e! costo de! despido de! personal y las obliga-
ciones contractuales, como e! pago de alquileres. Para un banco importante con gran
cantidad de empleados y una amplia red de sucursales, las barreras para salir de! mer-
cado bancario tradicional son de importancia considerable.
Paradójicamente, las empresas a veces pueden decidir por sí mismas erigir barre-
ras que impidan su propia salida de! mercado. Se puede tratar de un plan estratégico
para transmitir a sus competidores e! mensaje de que mantienen un compromiso con
el mercado y que no van a abandonado de prisa.
Las barreras para la movilidad son los obstáculos que impiden que una empresa

12. 16 Barreras aLingreso y a la saLida deL mercado
cambie de una industria a otra (o, según los términos usados por Michael Porter en
Competitive Strategy, publicado por primera vez en 1980, "los factores que impiden el
movimiento de empresas de una posición estratégica a otra"). Por ejemplo, los super-
mercados de Gran Bretaña que desean entrar en el negocio bancario y no pueden
hacerlo por sí solos. Tienen que conformar una alianza ornercial con una entidad
bancaria registrada porque las disposiciones existentes en. el Reino Unido aún no
admiten la venta de préstamos y de jabón en polvo realizada por la misma organiza-
ción. Del mismo modo, los supermercados encuentran barreras para convertirse en
proveedores de servicios de Internet. Una de las más importantes es el hecho de que
ya son propietarios de parcelas considerables de tierra y edificios.
Breve reseña histórica
Las viejas ideas sobre las barreras para el ingreso en los mercados han adoptado un
nuevo matiz con el desarrollo del comercio electrónico. Con el uso de Internet, a
veces las empresas pueden superar las barreras tradicionales con una facilidad que no
existía antes. Por ejemplo, las economias de escala no se aplican de la misma forma en
el mundo del comercio electrónico.
La liberalización de los mercados que se produjo en las décadas de 1980 y 1990
estuvo pensada por gobiernos orientados al libre mercado que buscaban reducir las
barreras de ingreso para todas las industrias, desde las compañías de aviación hasta el
mercado bursátil. Pero sólo tuvo un éxito limitado. Por ejemplo, un estudio realizado
en 1996 por la Contaduría General del gobierno de los Estados Unidos con relación
a la industria de la aeronavegación demostró la forma compleja en que se entrelaza-
ban las barreras al ingreso en la trama industrial. El estudio determinó lo siguiente:
~ Tres cosas -principalmente las limitaciones existentes en las plazas de
despegue y aterrizaje de determinados aeropuertos importantes; la
existencia de contratos de arrendamiento de largo plazo que otorgan
a las aeroIíneas el uso exclusivo de las puertas de embarque y desem-
barque de los aeropuertos; y las disposiciones que prohíben vuelos
entre distancias menores a un mínimo- seguían impidiendo el acceso
de nuevas aeroIíneas a los aeropuertos.
+ Las estrategias de marketing de las aeroIíneas establecidas -como las
comisiones a las agencias de viajes, los programas de viajero frecuente,
los sistemas de reservas por computadora que son propiedad de la
aeroIínea y las alianzas comerciales con aerolíneas locales- extrema-
ban las dificultades de otros transportistas para captar clientes.
A pesar de eso, en los últimos años una cantidad de empresas de transporte de bajo
costo ha logrado vencer esas barreras usando aeropuertos secundarios y comerciali-
zando la venta de pasajes a través de Internet.
Bibliografia recomendada
Geroski, P.,Market Dynamics and Entry, Oxford, RU, y Cambridge, MA, Blackwell, 2002.
Geroski, P., R. Gilbert y A. Jacquemin (eds.), Barriers to Entry and Strategic
Competition, Harwood Academic Publishers, 1990.
Karakaya, F. y M. J.Stah!, Entry Barriers and Market Entry Dedsions, Nueva York,
Quorum Books, 1991.
Porter, M., Competitive Strategy, Nueva York, Free Press, 1980.

13. ",anagement: Las 100 ideas que hicieron historia 17
Evaluación por comparación (benchmarking)
L
aevaluación por comparación o benchmareing es una forma de determinar cuán
bien marcha una determinada unidad de negocios u organización en compara-
ción con otras unidades de otro lugar. Fija un patrón de medida de! rendimiento del
negocio dentro de un contexto amplio y da una idea de cuál es "la mejor práctica".
En su libro TIre Benchmatking Book, Michae! Spendolini define el procedimiento de
benchmarkitlg como un "proceso sistemático continuo para evaluar los productos, servi-
cios y procesos de trabajo de las organizaciones que cuentan con e! reconocimiento de
presentar las mejores practicas a los fines de la mejora de la organización".
Históricamente, las medidas de! rendimiento corporativo se compararon con
mediciones previas de la misma organización realizadas en otros momentos. Si bien
eso constituye un buen indicador de! índice de mejora dentro de la organización, no
aporta información sobre el rendimiento en términos absolutos. La organización
puede estar mejorando día a día; pero si la competencia mejora aún más, la mejora
que se produce día a día dentro de la compañía no es suficiente.
En su libro &nchmarking:A Toolfor Continuous lmprovement, C.}, McNair y H.J.
Liebfried describen cuatro formas diferentes de benchmatking:
1 Benchmarking interno. Se parece al proceso de gestión de calidad; es
un procedimiento de control interno de los estándares de la organiza-
ción para ver si existe la posibilidad de reducir las pérdidas y mejorar
la eficiencia.
2 Benchmarking competitivo. Es la comparación de los estándares de
la compañía con los de otra compañía (de la competencia).
3 Benchmarking de la industria. Acá la comparación se realiza entre los
estándares de la compañía y los de la industria a la que pertenece.
4 Benchmarking con la mejor de su clase. Es una comparación entre
e! nivel de logro de la compañía con la mejor de todo e! mundo,
independientemente de la industria o e! país de origen. En japonés,
existe una palabra para designar ese tipo de comparación: dantotsu, que
significa "ser lo mejor de lo mejor".
El benchmarkitlg es un concepto fluido que reconoce que la importancia relativa
de los distintos procesos cambia con el tiempo, de igual forma que cambian los
n~gocios. Por ejemplo, un comerciante minorista que deja de vender a los comer-
c~os y empieza a vender a través de Internet deja de preocuparse por las instala-
CIones disponibles para e! estacionamiento de los vehículos de los clientes y
~mpleza a preocuparse por el rendimiento de su flota de camionetas de entrega.
a I":portancla de realizar el benchmarking de esas respectivas actividades también
cambIa de forma similar.
El proceso de benchmarking presupone que las compañías están preparadas
den- publicar sus mediciones en un cierto lugar de dominio público donde los
emas pueden utilizadas para realizar comparaciones. Eso por lo general lo reali-
~ i~n tercero, que ordena los datos y luego los publica de tal forma de no revelar
s entIdad del proveedor de datos. Por supuesto, las empresas pueden reconocer
us propIos datos y juzgar cómo se sitúan.

14. I
11
Evaluación por comparación (benchmarking)
Breve reseña histórica
El entusiasmo por la técnica de benchmarking se desarrolló a partir de dos circuns-
tancias:
•• El proceso de gestión de la calidad¡ total (véase página 225) Y la idea
de kairen (véase 'página 129), es decir, la mejora continua, originados
en Japón. Era un sistema desarrolladon partir de estadísticas minucio-
sas. Requería medíciones cuidadosas de las actividades industriales,
seguidas de un riguroso control de esas mediciones. No sólo obligó a
los gerentes a realizar esas medíciones; también obligó a los competi-
dores a adoptar la misma práctica.
+ El trabajo de Michael Porter (véase "Ventaja competitiva", en la pági-
na 41) en la década de 1980 obligó a las empresas a pensar más en los
competidores y dónde se ubicaban con respecto a la competencia que
en dónde estaban parados con respecto a su propia historia.
Uno de los ejemplos más conocidos de benchmarking es el de Xerox, que experimen-
tó un riguroso ejercicio en la década de 1980 después de ver que la competencia
japonesa se llevaba su participación en el mercado. La compañía analizó sistemática-
mente los productos de la competencia y los procesos de producción con el objeti-
vo de reorganizarse, no sólo para igualar a la competencia, sino para superada. Para
1989, Xerox había recobrado gran parte de su participación en el mercado y ese año
obtuvo el prestigioso premio MalcoIm Baldrige de reconocimiento de calidad que
se entrega en los Estados Unidos.
El benchmarking se ha convertido en una práctica común en los Estados Unidos
y Japón; y se usa cada vez más en Europa. Por ejemplo, Siemens, una empresa alema-
na de electricidad y electrónica, utiliza la práctica del benchmarking en forma inten-
siva para compararse con fumas de la competencia y compañías de otras industrias
(como ventas minoristas) a fin de tener una idea más cabal de cómo mejorar en áreas
comunes, como el servicio al cliente.
Bibliografia recomendada
Ahlstrom, P.; K. Blacknon y C. Voss, "Benchmarking and Manufacturing
Performance: Some Empirical Results", Business Strategy Revieu/, vol. 4, 1996.
Boxwell, R.J., Benchmarkingfor Competítive Advantage, Nueva York, McGraw-Hill, 1994.
Kadof, B., The Benchmarking Management Cuide, Cambridge, MA, Productivity
Press, 1993.
McNair, C. J. y K. H. J. Liebfried, Benchmarking: A Toolfor Continuous Improvement,
Nueva York,John Wiley, 1994.
www.benchmarkingtnetwork.com
mento Las 100 ideas que hicieron historiaManage o
19
Brainstorming
, IStonlling es un concepto bastante impresionante para designar una reunión de
Bmil cios semiformal cuyo propósito principal es generar nuevas Ideas para meJo-
:e,g: aspecto del negocio, La técnica se basa, en parte, en una suerte d: smergia p~-
rar , gu . una reunión creativa pueda aportar más de lo que aportana la suma ecolog¡.ca,que .' t
más ue la suma de las ideas de las personas parnclpan es., . ,
sus partes, 1q" resulte más eficaz las sesiones reqUIeren la mtervencionP ra que a tecruca , 1 bá
afacilitador capa.citado y el cumplimiento de, un conjunto de reg as aSlcas~
de un , de un facilitador las sesiones podnan transformarse en un mten
Sin la presencia , ibles uue enci ada nueva
r encontrar todos los aspectos negativos pOSI es que encierra e
todp0A] final la idea se descarta y el grupo se prepara para tratar de Igual forma la1 ea. , ..
Próxima idea, d 1 bá .
li ., e mal de la técnica se realiza sobre la base e tres reg as asicas:La ap icacion ror
1 Se alienta a los participantes a proponer todas las ideas posibles por
más extrañas que resulten. ,
2 No se emite juicio alguno sobre ninguna idea hasta que termina la
sesión. ali bIs
3 Se debe alentar a los integrantes del grupo a re zar aport:s so re a
ideas de las demás personas y realizando combinaciones insólitas y lle-
vando cada una en direcciones improbables.
Incluimos una serie de recomendaciones útiles para los que deseen probar la técnica
del brainstorming.
+ Identificar un tema específico para debatir.
-> Si hay más de diez participantes, dividir al grupo en subgrupos.
<. Pedir a cada subgrupo que elija unja secretano/a para registrar las
ideas que se proponen. "
(> Explicar con claridad las tres reglas básicas mencionadas antenormente .
•> La/ el secretaria/o debe registrar todas las Ideas que se proponen .
•> Determinar los criterios para elegir las mejores ideas; luego, evaluar
cada idea aplicando los criterios especificados. .,
(> Reseñar los pasos necesarios para implementar las mejores Ideas.
Breve reseña histórica , , 'ti di la técni-
Se cree que Alex Osborn, ejecutivo del campo de la publicidad, di un 10, d al
ca del brainstorming a fines de la década de 1930 como herramienta aplica a li
, , 1 ' ' se usó en forma genera 1-tnanagement de negocios. En algun momento, a tecmca
d id b vos productos o para des-za a dentro de las empresas para generar leas so re nue
II ' ,'1 d Sin embargo muchas vecesano ar procesos de fabricación tota mente nove osos'. ' ,
los resultados obtenidos con esta técnica se consideraron inadecuados. La mayona
de las personas opina que las sesiones totalmente desestructuradas rara vez produ-
cen resultados positivos. Pero aun cuando se cumplan las reglas básicas, muchas
veces los resultados son decepcionantes.
L· , , de la té .e en que si las personas tra-as investigaciones sobre la eficacia e a tecmca sugi r ior calid d
b ' , id ' izinales y de me'or ca J a .3Jan por SIsolas, muchas veces desarrollan leas mas ongm ,