Articulo academico

*Análisis Comparativo Sobre la Aplicación de la
Contabilidad del Trúput frente a la Contabilidad de
Costos
* Elizabeth Proaño-Altamirano+
Administración de Operaciones, Maestría de Administración de Empresas, Pontificia
Universidad Católica del Ecuador Sede Ambato, Ambato Ecuador
+ely_pa6@hotmail.com
Entregado: 6 de septiembre de 2014
Resumen Ejecutivo
Las empresas con el tiempo y por la aparición de mercados globalizados buscan
aumentar los niveles de productividad de sus procesos. De esto nace la necesidad
de crear nuevas herramientas administrativas y contables como es la Contabilidad
Trúput nace de la creación de la teoría de restricciones, inventada por Dr Eliyahu
Goldratt. Se presenta un nuevo enfoque para la toma de decisiones en las industrias
mediante la aplicación de la contabilidad del trúput, concepto de la teoría de
restricciones (TOC). Para identificar la restricción en el sistema se realiza el análisis
de los procesos de productivo a partir de su capacidad. Se efectuó en cada proceso
el análisis del octano (velocidad del trúput) para identificar la línea que genera mayor
velocidad en la facturación se le debería dar más fuerza en las ventas para ocupar la
capacidad disponible .Con la simulación de varias combinaciones entre los tres o
varios procesos se encontró un incremento en ventas en un 70% sin inversiones
locativas y tecnológicas.
Palabras Claves: Metología Truput, Toma de decisiones, Contabilidad de Costos.
Abstract
Companies with time and the emergence of global markets seek to increase the
productivity levels of their processes. From this comes the need to create new
administrative and accounting tools such as Accounting THROUGHPUT born of
creation of the theory of constraints, invented by Dr Eliyahu Goldratt. A new
approach to decision-making in industry is presented by applying accounting
THROUGHPUT, concept of the theory of constraints (TOC). To identify the restriction
in the system analysis process is performed from productive capacity. Analysis
octane (THROUGHPUT speed) was performed in each process to identify the line
that generates higher speed in the billing should be given more strength in sales to fill
the available capacity .With simulating various combinations of three or several
processes a sales increase was found in 70% without locative and technology
investments.
Keywords: Throughput, Decisionmaking, Cost Accounting
Código JEL: M41

Articulo Académico
Análisis Comparativo Sobre la Aplicación de la Contabilidad del Trúput
frente a la Contabilidad de Costos
1
1. Introducción
En el pasado las empresas
estaban preparadas y organizadas
para atender a los mercados locales,
lo que significaba tener una
contabilidad gerencial que permitía
conocer las utilidades o pérdidas,
aplicando las fórmulas de costos ya
conocidas, sin analizar qué es lo que
más le conviene a la entidad para
maximizar las utilidades. (Agulera,
2008)
En la actualidad el mundo ha
cambiado se ha dado paso a
mercados globales donde el
intercambio de los productos a nivel
mundial, la competitividad, el cambio
de tecnología, las empresas
necesitan acoplarse a estos nuevos
cambios, pues solo las que se
adapten a estas nuevas tendencias
de mercado logran sobrevivir, a pesar
de esto la contabilidad gerencial no
ha cambiado. (Suarez, 2003)
En estos tiempos han aparecido
muchas herramientas administrativas
para cambiar en la empresa como es
kaizen, mejora continua, six sigma,
técnica Smed, estrategia de
localización buscando de esta
manera los gerentes responder a las
nuevas exigencias de los clientes
siendo más flexibles para de esta
manera satisfacer las necesidades
del consumidor. (Ortiz, 2013)
Además, los gerentes están
buscando una manera que la
contabilidad se adapte también a
estos nuevas exigencias del mundo
globalizado( tecnología,
competitividad, nuevos mercados,
productos, exigencias del
consumidor) apareciendo una nueva
metodología de contabilización
denominada Contabilidad Truput,
llamada contabilidad Truput
(metodología de las restricciones)
que fue el pensamiento de 1Eliyau
Goldratt su creador , la misma que
es más fácil, entendible y ayudar a
tomar decisiones gerenciales
maximizando las utilidades y
ayudando a responder a las
1 Físico Israelí especializado en la dinámica de
fluidos, autor de obras tales como "La meta",
"La carrera", "No fue la suerte", "El síndrome
del pajar" o "La cadena Crítica". En los años
sesenta desarrolló un programa de
optimización de la Producción O.P.T. para la
programación de la actividad productiva en
plantas industriales que tenían una capacidad
de fabricación limitada.

Articulo Académico
2
exigencias del cliente actual.
(Caparros, 2001)
Al aplicar un programa de mezcla
óptima basado en la contabilidad del
trúput, es posible desarrollar
estrategias muy competitivas para
definir en qué momento es oportuno
hacer unas u otras combinaciones de
procesos que permitan a la
organización ser más rentable y poder
cumplir con sus objetivos y
compromisos tanto empresariales
como sociales.
Finalmente analizaremos los
aciertos y desaciertos de la
aplicación del método de
Contabilidad Truput en varias
empresas que lo han implantado.
(Marin & Gutiérrez, 2013)
2. Marco Conceptual
Desde inicios del siglo pasado, la sociedad y las organizaciones han
cambiado enormemente, y el entorno de los negocios continúa cambiando cada vez
más. (Corbett, 2004)
”El Dr Eliyahu Goldratt busca la necesidad de cambiar la gerencia, de ver la
empresa como un sistema, de la necesidad de convertir la empresa en una
organización que aprende, pero nos ofrece las herramientas que nos puede permitir
lograr esa revolución. Estas herramientas son los Procesos de Pensamientos de
Goldratt. Son la base para crear la organización que causa el cambio, y en
consecuencia, una que ingresa a un paso de mejora continua”. (Ferro, Pedraza, &
Hernández, 2011)
Actualmente la participación de la mano de obra directa sobre el total de los
costos de las empresas se ha reducido, en muchos casos no es mayor del 10%. Aun
así la mayoría de empresas continúan utilizándola como la base de asignación de
los Gatos de Operación. Muchos consideran que esta es la causa de que la
información de la contabilidad es errada, y el verdadero objetivo de la contabilidad
gerencial se ha olvidado y la información es distorsionada y en consecuencia se

Articulo Académico
toma decisiones erradas llevando esto a la liquidación de muchas empresa. (Marin &
Gutiérrez, 2013)
Además, la obsolescencia de la contabilidad de costos no se debe a que
solamente utiliza una actividad como medidor para asignar costos, sino debido a que
asigna costos a los productos. La obsolescencia de la asignación proviene del hecho
que los gastos que son asignados, bajo cualquier sistema de asignación, no varían
directamente con el volumen de producción y/o la mezcla, o de acuerdo con ninguna
otra variable. Por tanto, la asignación solamente nos confunde y nos lleva a tomar
decisiones irracionales. (Suarez, 2003)
3
Comparación de la Contabilidad de Costos y la Contabilidad Trúput.
Contabilidad de Costos Contabilidad Trútup
Muy complicada Simple
Muy pocos la comprenden Se entiende fácilmente
No permite identificar los productos
que más contribuyen a las utilidades
de la empresa
Identifica los productos que más
contribuyen con la idea de utilidades
No ayuda a las empresas a
prosperar
Ayuda a los gerentes a tomar
decisiones rápidamente.
(Corbett, 2004)
Terminología
ABC: Activity Based Cost ó Costeo
Basado en Actividades. Este sistema
de Contabilidad Gerencial de Costos
permite la asignación y distribución de
los diferentes costos indirectos de
acuerdo a las actividades realizadas,
identificando el origen del costo de la
actividad, no sólo para la producción
sino también para otras áreas como
distribución y ventas.

Articulo Académico
4
CDP: Capacidad Disponible de
Planta. Es la capacidad, en minutos,
que tiene la planta para q producir. Es
igual a la suma de capacidad de todas
las maquinas.
CTV: Costo Totalmente Variable. Se
define como el costo que varía
directamente con el volumen de
producción. Si la empresa produce y
vende una unidad del producto.va a
incurrir en este costo, y si no produce
ninguna unidad no incurrirá en este
costo.
MP: Materia Prima.
TOC: Theory Of Constraints, en
español Teoría de Restricciones.
TTPP: Tiempo Total de Proceso por
Producto (TTPP). Es el tiempo que
cada producto usa de la Capacidad
Disponible de la Planta (CDP, en
unidades de tiempo).
RRC: Recursos con Restricción de
Capacidad. (Caparros, 2001)
Historia de la Contabilidad Trùput
Según (Corbett, 2004) dice que:
TOC se inició en los 70s,
cuando el físico israelí Eliyahu
Goldratt comenzó a estudiar los
problemas de la logística de
producción. Goldratt no tenía
ningunos antecedentes en
negocios, pero utilizó los
métodos de solución de
problemas que aprendió en
física para buscar resolver los
problemas de la logística de
producción.
Goldratt creó un método
completamente nuevo para la
logística de producción, aunque
no tenía conocimientos previos
de los métodos existentes.
Estaba intrigado por el hecho de
que las metodologías de
producción tradicional no tenían
ningún sentido común. Su
método fue muy exitoso, y
muchas empresas se
interesaron. Entonces Goldratt
mismo se dedicó a desarrollarlo
más y a diseminarlo. A
comienzos de los 80s escribió un
libro acerca de su teoría. El libro,
La Meta, fue escrito en forma de
novela y mostraba las dificultades

Articulo Académico
5
de la lucha de un gerente de
planta para manejar el negocio. A
medida que la historia avanza, el
gerente comienza a descubrir los
principios de la teoría de Goldratt,
y la empresa recupera su
competitividad. El éxito del libro
fue, y aún lo es, enorme. Muchos
gerentes han leído el libro y
comienzan a aplicar los principios
de TOC. En el libro, Goldratt
critica los métodos tradicionales
de la gerencia, incluyendo a la
contabilidad de costos.
Muchas empresas que estaban
aplicando la logística de
producción de Goldratt
incrementaron el desempeño de
su producción hasta tal punto que
los problemas comenzaron a
surgir en otras áreas, como en la
logística de distribución y la
gerencia de proyectos.
Metología Truput
El TOC se basa en el principio
de que existe una causa común para
muchos efectos, y que los efectos que
vemos y sentimos son una
consecuencia de caudas más
profundas, este principio nos conduce
a una visión sistemática de la
empresa. (Pérez & Arcos, 2009)
La restricción de esta teoría
podemos expresar en palabras más
cortas y entendibles que son:
cualquier cosa que limita un
sistema de alcanzar un mayor
desempeño en relación con su
meta. (González, Mosquera, &
Cadavid, 2003)
PROCESO DE LA CONTABILIDAD
TRUPUT
Según (Duque, Velásquez, & Cadavid,
2004) el proceso de la contabilidad
truput se basa en:
1. Identifique las Restricciones
del Sistema
En una organización siempre existirá
un recurso límite de su máximo flujo,
para aplicar este método debemos
identificar al eslabón más débil, el flujo
máximo se lo denomina 2RRC. Existen
2 Recurso con restricción de capacidad.- Es
aquel recurso no cuello de botella cuya
utilización es muy cercana a su capacidad,
es decir, cuando la demanda que es
requerida de este recurso se aproxima a

Articulo Académico
6
limitaciones internas, tales como las
limitaciones de capacidad del equipo
productivo, la plantilla, etc. Y otras
limitaciones externas que vienen
impuestas por el mercado tales como
plazos de entrega, diseño
2. Decida como explotar las
Restricciones del Sistema
Una vez identificado el motivo por
el cual se reduce el rendimiento del
recurso, necesitamos obtener el
máximo de él, necesitamos garantizar
que siempre exista un amortiguador.
Es decir, sacar el máximo provecho de
las limitaciones, gestionándolas de
forma eficaz.
3. Subordinar todo lo demás a la
decisión anterior
Todos lo demás recursos deben
trabajar al mismo tiempo de la
restricción ni más rápido ni más
despacio. La restricción no puede
detenerse porque eso significaría que
todo pare. (Pérez & Arcos, 2009)
su capacidad de producción y por lo tanto
podría llegar a convertirse en un cuello de
botella.
4. Elevar la restricción del
sistema
En este paso utilizamos obtener al
máximo la restricción, considerando
varias alternativas para invertir la
restricción. Consiste en aumentar la
capacidad de
la limitación, aplicando un programa de
mejora del nivel de actividad de la
restricción. Hay que evitar que el
recurso limitado pierda tiempo o
realice actividades que pueden hacer
otros recursos.
5. Si en un paso previo se ha
roto una restricción, vuelva al
paso 1.
Cuando se rompe o se supera la
limitación, generalmente, no se
retrocede para volver a examinar las
reglas y se tiende a caer en la inercia,
se ha creado entonces una nueva
limitación política. Es preciso trabajar
en forma permanente con las nuevas
limitaciones que se presenten para
que no se produzca inercia. (Caparros,
2001)

Articulo Académico
Advertencia ”Pero No Permita que la Inercia Genere una Restricción en el
Sistema. (Corbett, 2004)
7
(González, Mosquera, & Cadavid, 2003)
TIPOS DE RESTRICCIONES
Restricción de Manufactura
Esta restricción se refiere los
obstáculos que tenga en la capacidad
de producir.
Restricción de Mercados
Existe cuando la demanda del
mercado es menor que la capacidad
de producción de la empresa.
Restricción de Materiales
Existe cuando la calidad,
cantidad, y oportunidad de los
materiales nos impide cumplir con la
demanda.
Restricción de Logística
Problemas en los métodos de trabajo,
administración, adquisición de materia
prima.
Restricción de Políticas
Son políticas, leyes implantadas
por los gobiernos que obstaculizan el
desempeño productivo.
(González, Mosquera, & Cadavid,
2003)

Articulo Académico
8
La Contabilidad del Throughput: Fundamentos
Para el creador de la teoría de la restricciones Goldratt, la contabilidad
tradicional está obsesionada por el «pensamiento del mundo del costo» que
puede conducir a una espiral declinante de la reducción del coste. (Ortiz, 2013)
La Contabilidad del Throughput fue creada única y exclusivamente para
expresar los extremos relativos a la Teoría de las Limitaciones en términos
monetarios. (Caparros, 2001)
Una empresa fue creada con el objetivo de una empresa es ganar dinero, los
indicadores para saber si una empresa está ganando dinero son fundamentalmente
de índole financiera:
1. El beneficio neto.
2. El Rendimiento sobre el capital invertido (ROI).
3. La liquidez o flujo de caja. (Marin & Gutiérrez, 2013)
Los indicadores financieros no encaja del todo con la Teoría de las
Limitaciones, pues, ésta fue concebida y desarrollada en relación a empresas de
producción, transformación pero solo basándose en el departamento de producción
de una gran empresa ignorándose totalmente en su análisis la existencia de otras
áreas. (Corbett, 2004)
La adaptación de los indicadores financieros adoptando la metodología trúput
se denomina Medidas Operativas y para las que, Goldratt, inventó el término
Contabilidad del Throuhgput, que significan lo mismo en términos de meta. Cada
una de estas medidas respondía a las cuestiones que se muestran en la figura 3:
(Suarez, 2003)

Articulo Académico
9
(Suarez, 2003)
Relación de Medidas Operativas con Indicadores Financieros
El Margen Operativo impacta positivamente en el Beneficio Neto de la
empresa, en la Rentabilidad de la Inversión y en el Flujo de Caja, mientras que el
Gasto Operativo lo hace de forma negativa.

Articulo Académico
De otra parte, el aumento del inventario afecta negativamente a los Gastos
Operativos aumentándolos, al mismo tiempo que, directa o indirectamente, provoca
una disminución en los tres indicadores financieros.
EMPRESAS QUE IMPLATARON CONTABILIDAD TRUPUT.
10
Lavandería Industrial
La contabilidad del trúput, ayuda a la empresa a contar con una nueva
herramienta de apoyo para la toma de decisiones, en el momento en que se
planteen diferentes opciones de negocios con los procesos que ofrece; es una
herramienta diferenciadora para
el análisis de futuros procesos
que se puedan ir desarrollando
en el mercado o dentro de la
organización, además es posible
desarrollar estrategias muy
competitivas. (Pérez & Arcos,
2009)
Las lavanderías
industriales son empresas
dedicadas al acabado de
prendas confeccionadas que
ofrecen lavados básicos tanto
oscuros, medios y claros como
suavizados, enzimáticos y de
otros tipos, como teñidos, y, por
último, lavados con manualidad.
(Pérez & Arcos, 2009)

Articulo Académico
La empresa se encuentra dividida en un 6% en lavados, un 44% en teñidos y
un 50% en manualidades; con base en esta distribución de la demanda, cada uno de
estos ciclos de producción. (Pérez & Arcos, 2009)
La contabilidad del trúput, basada en la teoría de restricciones (TOC, por sus
expresión en inglés: Theory of Constrains), es una herramienta sumamente efectiva
para encontrar, en procesos o productos que se cree que no son rentables, líneas de
negocios a las cuales se les debe hacer
mayor fuerza de ventas, para mejorar de manera significativa la facturación y, por
ende, la rentabilidad de la organización. (Pérez & Arcos, 2009)
11
Metodología
La contabilidad del trúput es un sistema de administración contable basado
en la Teoría de Restricciones (TOC)3. La contabilidad del trúput se diferencia de la
contabilidad de costos tradicional en que no asigna todos los costos (gastos fijos y
variables, incluidos los gastos generales) a los productos y servicios; sólo considera
los gastos que son totalmente variables asignados a los productos y servicios que se
deducen de las ventas para determinar el rendimiento. A diferencia de la
contabilidad de costos, que se centra en la reducción de costos y gastos para lograr
utilidades, la contabilidad del trúput se centra en la generación de más rendimiento.
Los indicadores operativos son:
1. Trúput (T): es la tasa a la que el sistema genera dinero por medio de las
ventas. Es el dinero fresco que entra a la compañía. El trúput es el único indicador
que está directamente identificado con el producto y tiene dos aspectos
fundamentales: el ingreso y los costos totalmente variables. (Pérez & Arcos, 2009)

Articulo Académico
2. Inventario (I): es todo el dinero que el sistema invierte en comprar cosas
que luego se tiene la intención de vender. Se define como el dinero que está todavía
en el sistema. (Pérez & Arcos, 2009)
3. Gastos de operación (GO): Es todo el dinero que el sistema gasta
convirtiendo la inversión en trúput. A diferencia de la contabilidad de costos
tradicional, en este concepto se incluye tanto el costo de la mano de obra directa
como los gastos de fabricación, de venta y administración. Todos ellos son tratados
como gastos de período. Los indicadores financieros o globales se construyen con
los indicadores operativos de la siguiente manera: (Pérez & Arcos, 2009)
12
Utilidad Neta (UN) = trúput (T) – gastos de operación (GO)
Retorno sobre la inversión (ROI) = (Trúput (T) – gastos de operación (GO))/
Inventario (I)
Una vez Identificadas las capacidades y con base en el cuadro de maquinaria
para los tres procesos en estudio, no se encuentran restricciones en cuanto a
maquinaria y se determina la posibilidad de cumplir con las demandas en los tres
procesos. Si se analizan los estados de resultados de la compañía con la
metodología tradicional de costos, se observa que los costos de la mercancía
vendida (CMV) incluyen los costos de materias primas o productos químicos para los
procesos de lavandería, los costos de mano directa y los costos indirectos de
fabricación (CIF) en forma global. Esta metodología oculta el procedimiento efectivo
para establecer si la producción de un producto analizado a partir de sus costos
totalmente variables puede ser rentable o no, puesto que se le cargan al producto
los sobrecostos causados por agentes externos. (Pérez & Arcos, 2009)
En la contabilidad del trúput se consideran únicamente los costos de la
mercancía vendida (CMV) y los costos totalmente variables (CTV) para calcular el
trúput, indicador que define la rentabilidad del producto o proceso y con el cual es
posible establecer las estrategias del negocio. (Pérez & Arcos, 2009)

Articulo Académico
Trúput = VENTAS - CTV
CTV = costos directos de fabricación (incluye las materias primas y el agua utilizada
en los procesos).
Al realizar este análisis para cada uno de los productos que la compañía
produce, podemos observar cuál es el producto más rentable, el que más dinero
produce y esto es lo que se denomina trúput. (Pérez & Arcos, 2009)
13
Indicadores de medición del desempeño en el proceso de lavandería
Como indicador para las organizaciones y dado que se ofrecen ciclos para
entregas cada vez más competitivas, se utilizará un indicador establecido por la
metodología de la contabilidad del trúput denominado octano o velocidad del trúput,
el cual indica cuál producto es el que realmente genera dinero con mayor velocidad.
Este indicador está dado en unidades de $ / minuto y se define como:
Octano = CMV / SAM
Octano = velocidad de trúput
CMV = costo de la mercancía vendida
SAM = tiempo estándar de producción
Trúput ($) = Precio de venta ($) – (CMV/UND)
Margen ($) = (Trúput ($) / Precio de venta ($)) * 100
Octano = (CMV/UND) / tiempo deproceso

Articulo Académico
14
Propuestas de mejoramiento
Con base en la información del cuadro de resumen de capacidades se
examina la columna del octano, se propondrán tres mezclas de los tres procesos
actuales que tiene la organización, para procurar generar una mezcla óptima que
colme las capacidades disponibles. (Pérez & Arcos, 2009)
Propuesta 1
Se trabaja en cada proceso, en el orden enunciado antes, con capacidades
del 25%, el 22% y el 72%, respectivamente. Esto modifica los valores del total real
de unidades vendidas, el CMV, las ventas totales y la participación del proceso
frente a las ventas. (Pérez & Arcos, 2009)
PYMES COLOMBIANAS
En una investigación realizada en empresas colombianas se realizó una
prueba piloto de en el sector de plásticos, realizando así un plan de mejoramiento.

Articulo Académico
15
(Caparros, 2001)
3Empresa 1.- Esta empresa es una organización mediana cuenta con 48
empleados fijos y 40 empleados de temporada, se dedica a la producción de
plásticos publicitarios, los cuales son procesados de la siguiente manera:
TROQUELADO
EMPRESA 1
3 El estudio se realizó a dos empresas, pero por confidencialidad no se detalla los nombres, a
las mismas denominaremos empresa1, empresa 2.
ESTAMPADO
CONFECCION SELLADO

Articulo Académico
16
La empresa realiza una
producción MAKE TO ORDER o
PRODUCCION BAJO PEDIDO , es
decir no se tiene un inventario
disponible para la venta sino que se
realiza la producción según lo que el
cliente requiera bajo un pedido, Los
productos que fabrica actualmente son
maletines de lona estuches, bolsos
playeros estuches para cosméticos,
fajas térmicas, fajas frías, neveras
térmicas en lona, tulas en tela plástica,
estuches en PVC, canguros en lona y
demás productos publicitarios,
exclusivos de clientes multinacionales.
Según González, Mosquera, & Cadavid
y resultados del estudio realizado a esta
empresa en diferentes áreas se obtuvo
los siguientes resultados como:
Organización: Esta compañía
está relativamente bien
organizada, con formalidad en los
cargos, funciones y definiciones
de autoridad y mando, pero aún
falta formalizar los cargos con un
manual de funciones y un
reglamento interno .La
comunicación dentro de la
empresa se la realiza de manera
muy informal ocasionando
muchas veces problemas.
Producción: La producción y las
compras se hacen de acuerdo
con la demanda real de los
clientes, también no se tiene un
registro de la capacidad y el
mantenimiento de la maquinaria,
Además la programación de la
producción no es planeada y se
presentan alteraciones por la
llegada de pedidos urgentes, esto
produce que menudo se
presentan incumplimientos en las
fechas de entrega a clientes.
Logística: Los costos de manejo
de materiales y bodegajes son
bajos. A veces se presentan
problemas en el empaque de los
productos por falta de claridad en
la documentación de un pedido.
Hay incumplimientos frecuentes a
clientes porque existe la
costumbre de que una vez
puesto el pedido adelantan la
fecha para la cual lo necesitan.
Calidad: Se promueve una
cultura de servicio al cliente, a
través de la elaboración

Articulo Académico
17
personalizada de sus productos,
se estimula el desarrollo de
proyectos para mejorar la calidad
del producto. No se cuenta con
mecanismos formales de
documentación y
estandarización de los procesos.
Además no se realizan análisis
de los costos de mala calidad ni
control estadístico de los
procesos de producción. No
existe un análisis continuo de las
fallas y defectos de los
productos.
Restricción - Incumplimiento
de los pedidos:
Se identificó un porcentaje de
incumplimiento en los pedidos que está
alrededor
de una semana, ocasionado por la
variación en las fechas de entrega
establecidas por los clientes. (González,
Mosquera, & Cadavid, 2003)
Causa: Cultura de los clientes y
programación de la producción: Los
pedidos
deben ser realizados por los clientes
con 20 días de anticipación como
política , pero el problema radica que
por su razón de ser (productos
publicitarios) está sujeta a los cambios
publicitarios de la competencia de sus
clientes, por lo cual estos pueden
adelantar los pedidos una o dos
semanas. A su vez, la materia prima se
solicita tan pronto se hace el pedido,
pero cuando los clientes adelantan sus
pedidos y la materia prima presenta
alguna demora, se genera el problema
de retrasos en el cumplimiento; esto a
su vez afecta la programación de otros
pedidos. (González, Mosquera, &
Cadavid, 2003)
Recomendación: Controlar la
planeación de los requerimientos de
insumos:
En el momento en que se realiza el
desglose de mano de obra para cada
producto y la programación de la
producción se debe identificar cuándo
se necesitan los insumos para realizar
el ensamble, dependiendo del tiempo
de las operaciones anteriores. El jefe de
producción debe trabajar en equipo con
el departamento
de compras e inventarios, es decir,
compras debe efectuar la orden
respectiva
pero producción debe establecer para
cuándo necesita. (González, Mosquera,
& Cadavid, 2003)

Articulo Académico
18
Empresa No. 2
Es una empresa industrial
pequeña con 20 empleados fijos y 27
empleados por horas, dedicada a la
fabricación de productos plásticos de
línea escolar y de oficina, los cuales son
producidos mediante procesos de
extrusión, troquelado y finalmente
ensamblados en productos finales. La
empresa presenta un sistema de
inventario MAKE TO STOCK o
PRODUCCIÓN PARA
ALMACENAMIENTO. Entre los
productos manufacturados se
encuentran: carpeta, legajadores,
separadores, pastas argolladas,
portafolios, carpetas de seguridad.
(González, Mosquera, & Cadavid,
2003).
Según el estudio realizado por
González, Mosquera, &Cadavid se
obtuvo que:
Administración: El área
administrativa no hay un
organigrama que permita
identificar claramente la
estructura de la empresa. Existen
objetivos y metas a corto y
mediano plazo, producto de las
reuniones de la junta directiva.
Los objetivos organizacionales no
son conocidos por los
empleados. No se encuentran
definidas por escrito la misión y la
visión de la compañía, esto
dificulta la concentración y
compromiso de todos los
empleados con los objetivos
organizacionales. La empresa no
tiene definidas sus fortalezas y
debilidades internas y externas.
Producción: Existe suficiente
capacidad para cubrir la demanda. Se
cuenta con un proceso de producción
rápido y flexible, es decir, tiempos de
ciclos cortos y capacidad de realizar
alistamientos rápidos. Se identifica una
restricción en el mercado, puesto que
la capacidad productiva excede la
capacidad de venta de la empresa. No
se tiene implementado un sistema
formal de control de inventarios de
materia prima, producto en proceso y
producto terminado. Se presenta un
índice alto de material reprocesado y
de sobreproducción, que incrementa
los niveles de inventario. No se lleva
ningún tipo de registro o estadística de

Articulo Académico
19
las causas del reproceso y de las
cantidades reprocesadas.
Logística: Los costos de almacenaje
son bajos ya que la bodega es propia,
son bajos los gastos en personal
dedicado al bodegaje y hay poca
inversión en equipos de
almacenamiento.
Calidad: No existen estándares
internos de calidad documentados. No
se realiza un análisis de los costos de
mala o buena calidad, ni se lleva un
control estadístico de procesos. No
hay procedimientos establecidos de
Inspección. (González, Mosquera, &
Cadavid, 2003)
RESTRICCIÓN: MANUFACTURA
Se identificó en el proceso de
troquelado como un recurso “cuello de
botella”, ya que se realizaba
externamente y su procesamiento
tardaba entre uno y dos días; lo que
ocasionaba que los procesos restantes
como empaque y despacho
dependieran totalmente de él.
Problema: Pedidos atrasados y
altos niveles de inventario: Se observa
una programación con base en un stock
mínimo de inventario, los pedidos llegan
diariamente y se promete un tiempo de
entrega entre dos y cinco días
aproximadamente. Cuando hay
producto terminado suficiente el pedido
es despachado inmediatamente, pero
en la mayoría de los casos son
despachados incompletos. (González,
Mosquera, & Cadavid, 2003)
Causa: Programación de la
producción: La programación de la
producción es realizada con base en los
altos niveles de inventario establecidos
que se deben mantener y las
proyecciones de lo que se espera
vender, lo cual genera que en muchas
ocasiones se esté produciendo un
producto que no va a ser despachado o
que no se requiere inmediatamente. En
consecuencia, el despacho de los
pedidos en firme se retrasa, se
consume la materia prima que puede
ser necesitada para dichos pedidos y se
incrementa sustancialmente el
inventario de producto terminado para
almacenar. (González, Mosquera, &
Cadavid, 2003)

Articulo Académico
20
Recomendación: TOC ha
demostrado que los altos niveles de
inventario disminuyen el tiempo de
respuesta a los clientes, requieren
inversión en tiempo, materia prima,
mano de obra y espacio. Lo
recomendable es, entonces, tener
claras las proyecciones pero dar
prioridad en la programación de la
producción a los pedidos en firme;
conocer qué se tiene en inventario para
satisfacer completamente
los pedidos y no para reabastecer el
inventario únicamente; una vez se
cumpla con esto se debe tener en
cuenta cuáles son los productos que
podrían tener una demanda alta
próximamente y comenzar a
producirlos. (González, Mosquera, &
Cadavid, 2003)
Se debe tener en cuenta que
para la mayoría de los productos el
proceso que más demora es el
ensamble y empaque, es decir, si se va
a tener inventario debe estar antes de
este proceso con el fin de que si llega
un pedido sólo haya que ensamblar,
empacar y despachar, lo cual permite
una mayor agilidad en el proceso.
APLICACIÓN DE TEORIA DE
RESTRICCIONES Y CONTABILIDAD
TRÚPUT
El desarrollo de una metodología
e implantación de una contabilidad
Trúput y conceptos de TOC (Teoría de
Restricciones), para empresas
colombianas cuando llegan los pedidos
en firme la materia prima que se
necesita ha escaseado y esto ocasiona,
por lo general, que los pedidos se
despachen incompletos o que el
personal de ensamble no tenga trabajo
porque no hay producción. Por otro
lado, no se lleva un registro diario de
consumo de materia y material
reprocesado y éste no es comparado
con los pedidos que están pendientes
para despachar o las órdenes en firme
que están llegando; son los mismos
empleados los encargados de avisar
(verbalmente) qué material está
faltando, pero cuando lo hacen el
sistema de producción ya ha sido
afectado, se inicia el proceso de
requisición de materia prima y ésta
puede tardar entre uno y dos días.
Recomendación: Entre los
principales productos escogidos para el

Articulo Académico
21
análisis de tiempos se identificó que el
proceso que requiere más tiempo es
empaque y sellado de las bolsas, lo que
quiere decir que es un cuello de botella
al final del proceso; éste no debería
quedarse nunca sin material para
trabajar ya que es claro que el
desperdicio de tiempo no se recupera;
la recomendación entonces es controlar
la adquisición de materia prima desde el
inicio del proceso, es decir, llevar un
registro diario de qué materias primas
(en kilogramos y su equivalencia en
unidades) hay en inventario, qué se está
procesando, qué pedidos se están
recibiendo y analizar cuáles materias
primas y en qué cantidad están faltando
para cumplir con todos los pedidos y
despacharlos completos. Esta
sugerencia tiene como objetivo
disminuir o cambiar la producción para
almacenaje por una producción para la
venta, ya que la primera representa un
riesgo alto para la compañía y una alta
inversión en materias primas gastadas
en productos inventariados que no
generan ingresos rápidos o seguros a la
compañía. (González, Mosquera, &
Cadavid, 2003)

Articulo Académico
22
3. Metodología
Para el desarrollo de este artículo académico se realizó una investigación
exploratoria y descriptiva ya que se analizó información recopilada por herramientas
de tecnológicas como en internet.
En la web se procedió a pesquisar en buscadores como google académico,
scielo, redalyc, artículos de revistas de universidad UNAN , revistas de la
universidad de chile, ebsco, latindex, obteniendo así veinte artículos para el
desarrollo de nuestra investigación, de los cuales diez llegaron a ser parte de
nuestro articulo académico.
Además, se aplicara el 4método deductivo, ya que se aplicara hechos
particulares de la aplicación de la Contabilidad Truput en diferentes empresas a nivel
mundial como por ejemplo: las pymes de Colombia, una lavandería.
También, el objetivo de esta investigación es informar la obsolescencia de la
contabilidad de costos tradicional y dar a conocer nuevas herramientas
administrativas que permiten que la contabilidad evolucione a la par de las de las
exigencias del mundo globalizado en el cual vivimos, el cambio de los mercados y la
actualización constante por el uso de la tecnología en las organizaciones.
4. Resultados
En períodos y sectores donde la competencia se intensifica y solamente
permanecen en el juego los más adaptados, la necesidad de mejorar se convierte
en condición necesaria para la supervivencia y, ahora sí, se intentan adoptar las
prácticas de dirección de los ganadores. Por ello, a veces se exaltan e incluso se
exageran, por parte de algunos autores, las virtudes de las prácticas empresariales
de dirección más exitosas y no se es lo suficientemente consciente de que se
4 Es un estudio de lo general a lo particular.

Articulo Académico
tratan de actuaciones no fáciles de imitar, ni están exentas de riesgos. Lo que
antes que nada habría que plantearse es si la filosofía que subyace en la Teoría de
las Limitaciones, es solamente aplicable a una parte de la empresa y debe ser
considerada como una técnica aplicable al ámbito de la producción, o si por contra,
bajo estas prácticas se encuentran una serie de principios de validez general
aplicables a la empresa en su conjunto e incompatible con los fundamentos
teóricos de nuestra disciplina. Esta es la cuestión principal. Lo que está claro es las
múltiples contradicciones, por llamarlo de alguna manera, con las que nos hemos
encontrado en las propuestas de Goldratt, con respecto a la Contabilidad de
Gestión. Con una importante dosis de buena voluntad, por nuestra parte,
podría pensarse que estamos únicamente ante un problema de interpretación
metodológica y terminológica simplemente, lo que creemos que en modo alguno
sea cierto, pues pensamos que ha quedado claro que utiliza los parámetros de
acuerdo con su conveniencia.
Consecuentemente, desde esta perspectiva y en consonancia con el tratamiento
que hemos realizado en este trabajo, la teoría de las Limitaciones y la Contabilidad
del Throughput se deben considerar, como ya se ha planteado aquí, como un
modelo que requiere que hagamos las cosas de un modo algo distinto, pero no que
reconfiguremos nuestras pautas fundamentales de pensamiento sobre la
Contabilidad de Gestión, ni que hagamos trizas el orden establecido, como algunos
pretenden.
23
5. Conclusiones y Recomendaciones
La aplicación de herramientas administrativas ha permitido que la Contabilidad
también evoluciones y cambie buscando acoplarse al mundo actual ya que la
contabilidad de costos fue realizada en base al departamento de producción sin
considerar todos los departamentos de la empresa. (Ortiz, 2013)
Estas técnicas evitan la adopción de prácticas inadecuadas en el manejo

Articulo Académico
de las operaciones de una compañía, razón por la cual muchas de estas
organizaciones ven reducido su nivel de utilidades dada la disminución de los
ingresos y/o aumento de los costos operacionales correspondientes.
La lógica y metodología de priorización de Contabilidad del Trúput es
irrefutable, sin embargo su aprovechamiento y funcionalidad se ven limitadas por el
tipo de empresas o los diferentes tipos de productos que se elaboren en donde se
busque aplicar esta teoría.
24
(Caparros, 2001)
Es recomendable entonces que se trabaje con el enfoque de mejora continua
TOC, aplicando los cinco pasos: 1. Identifique la(s) Restricción(es) del Sistema,
2.Decida cómo Explotar la(s) Restricción(es) del Sistema, 3. Subordine todo lo
demás a la decisión anterior, 4. Eleve la(s) Restricción(es) del Sistema, 5. Si en un
paso previo se ha roto una Restricción, vuelva al Paso 1. Pero No Permita que la
Inercia Cause una Restricción del Sistema.
Si después del tercer paso aun continuara la empresa con un déficit de
Capacidad de Producción sería necesario realizar un análisis Costo/Beneficio frente
a la posibilidad de aumentar un turno de trabajo o comprar tecnología dura que
permita aumentar la capacidad de la planta.
Con el indicador octano o velocidad del trúput se hizo evidente la relevancia
que tienen los procesos de producción en la organización. Al conocer la velocidad de

Articulo Académico
facturación de cada proceso, se identificó inmediatamente el mercado al cual se
debía dirigir la empresa, con la capacidad disponible en la planta y sin necesidad de
ninguna inversión.
Cabe anotar que una organización que no realice sus análisis desde la
perspectiva de la contabilidad del trúput y permanezca estudiando sus estados de
resultados sólo desde el punto de vista del indicador del margen por producto, no
podrá encontrar otras alternativas para ofrecer al mercado ni conocer lo que
realmente le interesa a su organización en cuanto al ofrecimiento de productos que
mejoren su rentabilidad.
En la organización para la que se realizó el proyecto ya se inició el
replanteamiento, en el proceso de mercadeo, del ofrecimiento del servicio de teñido
a otras empresas de confección, ante la capacidad disponible que se tiene en este
proceso y la existencia de una gran demanda de éste, con óptimas garantías de
servicio, oportunidad en ciclos cortos y calidad.
25
6. Bibliografía
Agulera, C. I. (2008). Un Enfoque Gerencial de la Teoria de las Restricciones.
Revista de Administración de Empresas - Estudios Gerenciales, 3-8.
Caparros, M. d. (2001). La Teoría de las Limitaciones y la Contabilidad del
Throughput , Un Paradigma de Finales de Siglo XX. Especial Encuentros , 9-
16.
Corbett, T. (2004). Contabilidad del Trúput. Estados Unidos: North River Press.
Duque, D. F., Velásquez, P. C., & Cadavid, L. R. (2004). Hacia una Nueva Métrica
Financiera Basada en Teoría de Restricciones. Estudios Gerenciales, 3-10.
Ferro, R. A., Pedraza, L., & Hernández, C. (2011). Maximización del Throughput en
una Red de Radio Cognitiva Basado en la Probabilidad y Falsa Alarma.
Tecnura, 3.

Articulo Académico
González, J. A., Mosquera, K. O., & Cadavid, L. R. (2003). Desarrollo de una
Metodologia de Implementación de los Conceptos de Toc para Empresas
Colombianas. Estudios Gerencias, 1-23.
Marin, W., & Gutiérrez, E. V. (2013). Desarrollo e Implementación de un Modelo de
Teoría de Restricciones para Sincronizar las Operaciones en la Cadena de
Suministro . Revista EIA, 667-77.
Ortiz, M. A. (2013). Teoría de Restricciones y Modelación PL como Herramientas de
Decisión Estratégica para el Incremento de la Productividad en la Línea de
Toallas de una Companía del Sector Textil y de Confecciones .
Prospect.Vol.11., 21-29.
Pérez, C., & Arcos, L. F. (2009). Toma de Decisiones Rentables Mediante la
Contabilidad del Trúput en una Lavandería Industrial. Revista Soluciones de
Postgrado EIA, 229-241.
Suarez, M. I. (2003). Análisis Comparativo Sobre la Aplicación de la Contabilidad del
Trúput frente a la Contabilidad de Costos Tradicional . Finanzas y Negocios
Tradicionales, 23-24.
26

Articulo academico

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

Destacado

Destacado (20)

Similar a Articulo academico

Similar a Articulo academico (20)

Último

Último (20)

Articulo academico