Este documento discute el concepto de "gobernanza" y cómo representa una forma de gobernar en la que las barreras entre el sector público y privado se desdibujan. La gobernanza involucra a actores públicos y privados trabajando juntos hacia objetivos comunes mediante asociaciones flexibles y el uso de enfoques de gestión privada cuando sea apropiado. La gobernanza es necesaria en sociedades complejas que enfrentan continuos cambios tecnológicos y sociales.

1. Taller DEL BRASIL
Brasilia, 7 y 8 marzo 2012
Danielle Mazzonis

2.  David Osborne –en Inventing Government- escribe que
la governance no existe: es una palabra inventada, útil
para tratar mejor con privados y market oriented
societies, que no aman la palabra gobierno.
 Usarla -dice- es una forma indirecta de reconocer los
limites del gobierno ,de hacer mas aceptables los gastos
públicos, pero tambien de gobernar “by mission”,de
apoderar comunidades…
 Gerry Stoker sostiene que es un estilo de gobierno en el
cual las barreras entre el sector publico y privado se
ofuscan ; o bien “ un conjunto de instrumentos con
modalidades privadas de gestión que aumentan la
eficiencia y eficacia en la producción de servicios “.

3.  Otras lecturas, mucho mas recientes, afirman que la
governance representa una respuesta al desafío de una
sociedad que no solo se enfrenta con cambios
continuos cada vez mas complicados y diversificados
en función de culturas y tradiciones, sino también con
la complejidad determinada por el cambio
tecnológico, por el acortarse de espacios y tiempos, por
la presencia de consumidores exigentes y
fantasiosos, por las nuevas formas de competitividad
…
 La governance es entonces un timón que orienta esta
sociedad compleja: sociedad en la cual las normas y
reglas rígidas del pasado se ven remplazadas por
instrumentos, que, porque flexibles, pueden interactuar
con el conflicto de fuerzas generado por la sociedad .
La palabra clave es creatividad .

4.  Elegir soluciones que requieren “manejar mas que remar”, dice
Hirschman
 Pero sabiendo ante todo encontrar recursos, identificar metas y
elaborar políticas para alcanzarlas, elegir partners “creíbles” por la
sociedad civil y diseñar los acuerdos que regulan la partnership...
 A la Governance-mejor dicho a los que la ejercen o participan a su
formulación se pide -puesto que deben inventar y convencer-
creatividad y respeto institucional .
 En palabras más académicas: las instituciones deben ”identificar las
huellas ,los limites y las responsabilidades necesarias al manejo de
las cuestiones económicas y sociales que favorecen su
democratización y empoderamiento de parte de la sociedad
civil”(King).

5.  La governance requiere también consensuar las
modalidades con las cuales cada actor implicado
pueda contribuir a alcanzar el objetivo de crecimiento
pre-establecido por todos.
 Cuando se habla de Governance se conviene -
tácitamente- que las formas de gestión y organización a
aplicar para alcanzar resultados son las típicas del
sector privado.
 pero esto es factible siempre que y SOLO si, con
espíritu colaborativo y aunque con lógica
empresarial, cada uno juegue SU propio papel en las
relaciones locales y extra-locales. (los gob. locales, las
instituciones intermedias, las empresas, los técnicos ,las
universidades, los sindicatos, las ONG, etc. )

6.  La governance compromete, en un mismo marco de
reglas y alrededor de un mismo objetivo, fuerzas de
gobierno y externas al mismo.
 Las tareas y responsabilidades son atribuidas a cada uno
de los actores
privados, públicos, empresas, ONG’s, municipalidades, u
niversidades, etc., articulando mecanismos de interacción
permanente que demuestren a la comunidad el co-
gobierno de los procedimientos y acciones que permiten
alcanzar el objetivo .
 Los acuerdos establecidos no son ni provisorios ni
permanentes y no deben-ni conviene- que atribuyan a
todos los actores poderes equivalentes (aun cuando
todos asumen compromisos equivalentes).

7.  Vale recordar que a la definición de Gobierno
subyace que –cuando se manejan bienes y dinero de los
ciudadanos- sólo los actores públicos son responsables
de las decisiones y esto implica que debe ser
plenamente aceptada la guía jerárquica del poder
publico .
 La governance prevé en vez que los actores privados
puedan: auto-regularse en forma independiente;
actuar por delegación de las autoridades publicas, o
actuar en forma asociada con los actores públicos si
esta modalidad aumenta eficiencia y eficacia.

8.  Afirma a este propósito A. Heritier (2002) que
“contrariamente a la definición amplia de Governance
que enmarca todas las posibles formas de
gobierno, una definición rigurosa debe aclarar que los
actores privados son igualmente responsables de las
decisiones relacionadas con el uso de los bienes
públicos y comunes y con las modalidades no
jerárquicas con las cuales estos bienes vienen
empleados ”.
 En un mundo en el cual cambia la distribución de
poderes internos y externos a los Estados y Regiones
generando nuevas interdependencias de las fuerzas n
de gobierno y de no-gobierno que afectan la
competitividad, es aún mas valida esta afirmación.

9.  Cambiando los poderes, la competitividad se relaciona
cada vez mas con el contexto institucional que debe ser
capaz de brindar los elementos materiales y inmateriales
indispensables al crecimiento (desde las infraestructuras
a las escuelas, desde la calidad urbana a los espacios
culturales, desde la gestión del medio ambiente, al apoyo
a la exportación, a la logística y transportes….)
 En otras palabras adquieren un nuevo papel los
llamados “bienes colectivos”, que son aquellos bienes
para los que no valen ni criterios de exclusividad en el
uso ni rivalidad en el consumo.
 Veremos que la centralidad del tema de la Governance
territorial en los proyectos DEL se explica, casi se
configura, a la luz de este concepto .

10.  Un buen gobierno del territorio es por lo tanto aquel
en el que se crean las condiciones para que los actores
públicos y privados, las empresas productivas y de
servicios, los medios rurales con estos relacionados
etc., generen bienes colectivos y valoricen los bienes
comunes (el uso de los cuales, si no regulado ,puede
conllevar su desaparición: hablamos de
agua, tierra, paisaje, medio ambiente, cultura y
saberes, etc.)
 La existencia de un contexto (milieu, dice R. Camagni)
dinámico en términos de innovación y creatividad es
un factor multiplicador de la capacidad de
governance competitiva y atractiva de un territorio
(ej:urban governance ).

11.  La lectura de Camagni es aun mas convincente a la luz
de la transformación de las economías que se vuelven
cada vez mas “relacionales”, mas independientes de
factores no de mercado;
 lo que conlleva la reducción de la importancia de las
relaciones formalmente contratadas entre partners,
 mientras crece el peso de las condiciones de contexto
, fruto de la cooperación no necesariamente
formalizada , entre actores individuales y
colectivos, públicos y privados.

12. Cuanto mas las estrategias de desarrollo amplían su
enfoque cuanto mas se complica el mecanismo de la
governance visto que:
- la capacidad de las instituciones locales de valorizar el
capital cognitivo de sus ciudadanos adquiere una
prioridad absoluta.
- en el diseño de políticas de desarrollo la participación y
la concertación se vuelven instrumentos claves de la
competición que debemos aprender a utilizar con
modalidades siempre mas complejas, apoyándonos a
todas las disciplinas y saberes de que disponemos.

13.  En el contexto de las acciones DEL, a las relaciones de governance
subyace un explicito objetivo económico-social;
 no se trata de producir un bien o un servicio sino de generar un
beneficio colectivo no alcanzable si el gobierno y los actores
locales actúan por separado.
 Esta afirmación –dice A. Williamson– “genera costos
transaccionales dependientes de tres variables: la racionalidad
limitada, las características especificas de los activos y el
oportunismo.
 Así por ejemplo en acciones publico-privadas con inversiones
costosas y varios Partners con papeles equivalentes, se requiere
disponer de una estructura operativa competente y empoderada
de los objetivos a alcanzar, de información permanente , rigurosa
y transparente para todos los partners chicos o
grandes, disponibilidad a colaborar en serio, capacidades de
coalition building y, como bien sabemos, paciencia .

14.  Cuando se habla de DEL se debe recordar que la
estrategia que subyace a los responsables de la
governance establecida para un bien publico -sea este
confiado para su gestión a actores públicos, privados o
PP- no deforme la naturaleza del bien que
gobierna, por ejemplo impidiendo que se lo valorice
en términos equitativamente distribuidos .
 Este concepto es llamado “local empowerment “por
Elinor Ostrom que describe la posibilidad de las
comunidades de autogestionar sus recursos, eligiendo
ellas misma las reglas para su uso y apropiación.

15. La partnership se establece ad-hoc para llevar adelante
una acción precisa y conlleva:
 generar y actuar políticas y proyectos que respondan a
estrategias que aprovechen los puntos de fuerza
endogenos que el mismo territorio SE reconoce (Ej.:
sectores ind., conocimientos y
habilidades, infraestructuras útiles al fin, competencias
de I&D, recursos naturales y financieros, etc);
 Es esencial crear la partenership contando sobre
fuerzas propias de los actores del territorio, aunque
reconociendo también sus debilidades.

16.  La construcción de redes es el instrumento mas eficaz
en vista de generar la participación social al proceso de
gobierno y crecimiento económico del territorio.
 Los actores interesados a un determinado proyecto se
agregan ( principio de adicionalidad) comprometen
recursos y tiempo, equipos y espacios físicos, ideas.
 Y hacen inversiones !!! (el dinero no debe ser solo
publico …aunque esa sea la tendencia)

17.  El publico también, si lo considera mas eficiente o útil en términos
de mejor empleo de recursos humanos y financieros de la
comunidad, puede trabajar en redes (flexibles para que
promuevan la innovación de los servicios ) .
 En practica, implica delegar servicios a organismos PP (estos
deben ser: sostenibles, adaptables pero no eternos) o a privados.
 Esta forma de governance, sobretodo en areas
metropolitanas, genera trabajo en sectores come la
comunicación, el welfare, la educación, la cultura, los servicios al
medio-ambiente, etc.
 Activa además la creación de cooperativas de jóvenes, de
mujeres, de artesanos de la tercera edad, etc.
 R.Goodin habla del aumento de la “motivation complexity” de los
ciudadanos.
 El público debe hacerlo sin ceder jamás las funciones de control
y evaluación .

18. Los ejemplos demuestran que se pueden inventar formas
de acción, acuerdos entre actores para la gestión de un
bien, energía, marca territorial, pero también la creación
de un Parque turístico o productivo). Las decisiones
tomadas, las reglas establecidas, los acuerdos sub-
yacentes etc, constituyen, en cada caso, el institutional
building colectivo (ni privado, ni publico, ni comunitario)
que acompaña el proceso de crecimiento del territorio. Y
este también genera conocimiento transferible .

19.  No creo: es mas bien un “mapa que nos permite leer
con lentes simplificadoras” la forma de gobierno
compleja en la cual vivimos y trabajamos.
 Cuando, y si, cambia nuestro mapa deberemos saber
como re-interpretar los conceptos y modalidades
operativas que subyacen a la actual idea de
governance.
 O sencillamente abandonar la palabra y, parafraseando
Osborne, inventar otra.