Este documento presenta los módulos de un diplomado sobre arquitectura de competencias. El módulo 1 se enfoca en identificar tipos de competencias y estructurar niveles, grupos y alcance. El módulo 2 trata sobre realizar análisis funcionales de áreas seleccionadas. El módulo 3 cubre la identificación y descripción de competencias individuales y perfiles. El trabajo final incluye la estructura de competencias de una organización y definiciones de perfiles validadas.

1. Módulo 1:
IDENTIFICAR TIPOS DE COMPETENCIAS Y
ESTRUCTURAR NIVELES, GRUPOS Y ALCANCE
Olga Isabel Santamaría Rodríguez

2. Diplomado 1: ARQUITECTURA DE LAS COMPETENCIAS
1. Definición de la Estructura de Competencias para la organización.
2. Elaboración un Perfil de Competencias de un cargo/función que incluya competencias centrales o
corporativas, de equipo e individuales .
TRABAJO FINAL DEL DIPLOMADO: Documento que incluye “El Escenario” de la organización, la estructura de
competencias, mapa funcional y Definición de cada uno de los tipos de competencias que corresponden a un perfil de
cargo o función, validado por Directivos y Expertos de la institución en el tema de referencia.
Módulo 1: IDENTIFICAR TIPOS DE Módulo 2: REALIZAR EL ANÁLISIS Módulo 3: IDENTIFICACIÓN Y
COMPETENCIAS Y ESTRUCTURAR NIVELES, FUNCIONAL DEL ÁREA SELECCIONADA DESCRIPCIÓN DE COMPETENCIAS
GRUPOS Y ALCANCE PARA EL ESTUDIO INDIVIDUALES Y PERFILES
1.Definir el Concepto y Tipos de 1.Definir el Propósito Clave del Área 1.Identificar el Perfil de Competencias
Competencias Clave para la Ocupacional, alineado al marco Técnicas de un cargo.
organización. estratégico institucional. 2. Describir las Unidades de
2.Construir la Estructura de 2.Desarrollar el Desglose de Funciones Competencia del perfil, incluyendo los
Competencias de la Organización. que cumplen con el propósito clave. componentes normativos.
3.Desarrollar la Descripción de ejemplos 3.Elaborar, con apoyo de expertos del 3.Establecer el Perfil Completo teniendo
de Competencias Claves para la área, el Mapa Funcional completo en cuenta las demás tipos de
organización, Centrales y Transversales hasta identificar funciones que Competencia Clave de la organización
a equipos. competen a un trabajador y validarlo. y validarlo con expertos en el cargo..
Resultados de Aprendizaje: Resultados de Aprendizaje: Resultados de Aprendizaje:
- Definir competencias clave a nivel macro y - Efectuar análisis deductivos de funciones - Describir Unidades de Competencias y elaborar
construir la estructura de competencias en una productivas, laborales y profesionales. . perfiles.de cargo/función.
organización. - Aplicar principios de consultoría en recolección - Desarrollar habilidades de interpretación y
- Desarrollar potencial de trabajo en equipo y validación de información. negociación para consultoría.
Trabajo Módulo 1: Trabajo Módulo 2: Trabajo Módulo 3:
Documento con la definición de competencias de Documento con el Mapa Funcional del Área Documento el perfil de competencias de un cargo
la organización, la estructura y descripción de Ocupacional seleccionada, elaborado y validado definido, con su respectiva descripción de las
tipos de competencia macro. con expertos. unidades de competencia.

3. TRABAJO
1. Pensar siempre desde la perspectiva del trabajo.
2. Pensar desde lo general a lo particular.
3. No perder el foco del direccionamiento estratégico de la Unipanamericana
4. No es un trabajo académico, el proceso de aprendizaje será real, en
situación real de trabajo.
5. Autogestión de su proceso de aprendizaje … comunicarse abiertamente,
utilizando los medios disponibles.
6. Puntualidad, Cumplimiento

4. ACTIVIDAD 1
1.Responder la Autoevaluación Diagnóstica
del Diplomado 1.
10 minutos

5. Desde el
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

6. GRHxC
Es un enfoque y una herramienta pertinente para gestionar el aprendizaje
organizacional e individual ya que permite articular los requerimientos en
materia de competencias que necesita la estrategia de la organización, con el
aprendizaje continuo, el desarrollo de capacidades dinámicas, la respuesta a
los cambios y la innovación.
Un modelo de GRHxC requiere del diseño de una Arquitectura de
competencias la cual constituirá la base y la referencia para los distintos
subsistemas de gestión de RRHH.
OIT, 2009

7. La identificación de competencias en el marco de la
Arquitectura del modelo de GRHxC en la organización
Ante las presiones de un entorno cambiante y de un mercado crecientemente complejo, la
capacidad de adaptación y aprendizaje permanente de las organizaciones constituye un factor
crítico para su supervivencia y desarrollo. Nos referimos a “la capacidad de adaptar constantemente
las rutinas sin perder en el cambio la estabilidad de la organización“*, para lo cual resulta
esencial contar con personas competentes y capaces de aprender e innovar en forma
constante así como con dispositivos de aprendizaje organizacional e individual.
Mertens, Leonard, ”Diseñar un modelo integral y dinámico de gestión de recursos humanos por
competencias”, Programa formación de formadores por competencias, Centro Internacional de formación de la
OIT, 2003

8. 1. Conceptualización de la competencia,
2. Cuáles serán las bases del diseño,
3. Qué estructura básica tendrá el “edificio” de competencias,
4. Cómo y con quiénes se implementará
Son Decisiones que anteceden a la identificación de competencias y que
determinan sus características.
El DISEÑO DE LA ARQUITECTURA de competencias se realiza de
manera previa al proceso de identificación de las competencias.

9. Desde la Fundación Universitaria Panamericana, se propone trabajar sobre un modelo
que -siguiendo a Bunk (1994) y otros autores como Ott, Echeverría, Arnold - entiende
la competencia como
La puesta en práctica del conjunto de conocimientos, habilidades y
actitudes que una persona posee y son necesarias para:
• Hacer frente a las tareas que demanda una profesión en un determinado
puesto de trabajo, con el nivel y calidad de desempeño requeridos,
• Adaptarse al entorno socio laboral y colaborar en la organización del
trabajo, y
• Resolver los problemas emergentes con iniciativa y creatividad.
De esta definición se derivan tres primeras conclusiones que cabe resaltar:
1. Las competencias se ubican en el ámbito laboral, siendo las mismas el referente sobre el que
se diseñarán los curriculum y propuestas formativas.

10. Saber hacer
Saber hacer Saber ser y
con otros estar
Saber
Poder hacer y aprender:
Condiciones del contexto

11. MISIÓN
D A
F
E C
VISIÓN U
S T
N
E I
C
M T
I
P U COMPETENCIAS
OBJETIVOS O
E D
N
Ñ
E
O
E
S
+
S Buenas Prácticas
VALORES S
Internacionales
MEGA

12. Estrategia y
Competencias Visión
Integración Vertical
Lo que
queremos lograr
Valores
La Forma en que
hacemos las cosas
Estrategia de Negocios
Cómo lograremos la Visión
(Incluye objetivos para Unidades
de Negocio y/o Gerencias Funcionales)
Competencias Corporativas
En que tenemos que ser buenos para alcanzar nuestros
Objetivos y Visión
Competencias de las Personas
En qué debe de ser buena nuestra gente para sustentar
nuestras
Competencias de Negocio y lograr nuestros objetivos de Visión

13. Descripción
Puestos
Reconocimiento Incorporación
Certificación de personas
Competencias
Desarrollo Gestión del
Formación Desempeño
Sistema de
Compensación
El diseño se trabaja, entonces, en dos direcciones:
en un sentido vertical, para articularlo con la estrategia y las políticas expresadas tácita o implícitamente en
los valores, la misión y la visión,
luego en sentido horizontal, para integrarlo a los subsistemas de la GRH.

14. Transformar vidas y empresas a través de la innovación y el conocimiento para construir
una mejor sociedad.
En el 2020 seremos una de las mejores universidades de país, gracias a nuestro énfasis
en educación tecnológica por ciclos y de ser el referente nacional de universidad
empresarial con proyección internacional.
Brindar oportunidades democratizando el derecho a la educación, para toda la vida,
pertinente y de calidad.
Construir confianza actuando con transparencia, integridad, ética y responsabilidad.
Vocación de servicio, porque nos apasiona lo que hacemos.
Desarrollo permanente como forma de vida personal y empresarial.
Participación para la construcción colectiva.

15. Competencias
Corporativas
Nivel
Estratégico
Nivel
Táctico
Nivel
Operativo
Competencias Básicas Competencias
Corporativas
Competencias Competencias
Conductuales Funcionales Nivel
Estratégico
y Táctico
Competencias de Gestión
Nivel
Operativo
Familia de cargos

16. Desde los
ENFOQUES DE ANÁLISIS DE COMPETENCIAS

17. ENFOQUE LAS COMPETENCIAS CARACTERÍSTICAS
ENTENDIDAS COMO:
Identifica tareas, responsabilidades
y pasos.
De transición Tareas Desagrega las competencias en sus
componentes: habilidades, actitudes y
conocimientos
Identifica conductas y atributos generales.
Conductual Atributos Generales Elaboración de diccionarios
Niveles
Identifica funciones y realizaciones como
referentes.
Funcionalista Funcionalista Describe la calidad del desempeño mediante
Criterios y evidencias para la evaluación.
Identifica situaciones emergentes
Conjunto complejo de saberes integrados
Movilización de que se movilizan para enfrentar con éxito la
Constructivista/
Recursos (Propios y del incertidumbre.
Holístico Describe la calidad del desempeño pero el
Contexto)
referencial de competencias es un punto de
partida.

18. GOBIERNO
SISTEMAS Impulsados por MERCADO
EMPRESARIOS Y
TRABAJADORES
18

19. GRAN BRETAÑA, AUSTRALIA,
MÉXICO
 Estamentos de EDUCACIÓN y
EMPLEO articulados en una
Entidad
GOBIERNO
 Trabajo con equipos tripartitos
(GOBIERNO, EMPRESARIOS y
TRABAJADORES)
 NORMALIZACIÓN, FORMACIÓN,
CERTIFICACIÓN por
Competencias Laborales
19

20. ESTADOS UNIDOS
 SECTORES PRODUCTIVOS
integrados. Entidades Privadas.
MERCADO  Trabajo con equipos
intergremiales (ASOCIACIONES
DE PROFESIONALES Y
PRODUCTORES)
 CERTIFICACIÓN y
CAPACITACIÓN por
Competencias Laborales
20

21. ALEMANIA, FRANCIA, ITALIA,
CANADÁ
 GOBIERNO ($), Consejo
EMPRESARIOS Sectorial Nacional
(EMPRESARIOS Y
Y TRABAJADORES)
TRABAJADORES
 Trabajo por CONSEJOS
REGIONALES
 EMPRESAS FORMADORAS
por Competencias Laborales
21

22. 1. ANÁLISIS ESTADOS UNIDOS
CONDUCTISTA David McClelland
(Harvard/96)
Comportamientos de trabajadores más altos
2. ANÁLISIS REINO UNIDO
Hamlin, Stewart
FUNCIONAL (NCVQ/86)
Funciones Productivas del sector o empresas afines
3. ANÁLISIS FRANCIA
(Bertrand Swarts/95)
CONSTRUCTIVISTA
Disfunciones. Incluye análisis de personas de
menor nivel educativo
22

23.  DEFINICIÓN DE COMPETENCIA: Habilidad que refleja la
capacidad de la persona y describe lo que él o ella puede
hacer y no necesariamente lo que hace, ni tampoco lo que
C siempre hace, independientemente de la situación o
circunstancia.
O
N  ESTANDAR: Grado de éxito. Trabajadores de excelencia
D
 CONCEPCION: Las características de fondo del individuo
U tienen relación causal con desempeño efectivo o superior.
C
T  ESTRATEGIA: Cerrada. Niveles al interior de la empresa.
I
S Empresas y Organizaciones que lo utilizan :
T Multinacionales
Petróleos (B.P., Hocol)
A Laboratorios Farmaceúticos (Schering Plough)
Cocacola Co.
 Paradigma Negocio
ECONÓMICO PRODUCTIVO 23

24.  DEFINICIÓN DE COMPETENCIA: Combinación de atributos
subyacentes para un desempeño exitoso.
F
U  ESTÁNDAR: Nivel de desempeño con calidad.
N  CONCEPCIÓN: Relación holística o integrada, que analiza la
compleja relación de atributos, necesarios para el
C desempeño en situaciones específicas. (conocimientos,
I actitudes, valores, habilidades)
O  ESTRATEGIA: Abierta. Relación con el sistema y el entorno.
Sectorial.
N
A
L Empresas y Organizaciones que lo utilizan :
SENA, Bimbo
 Paradigma de la Función
DEL PROCESO 24

25. C  DEFINICIÓN DE COMPETENCIA: La competencia además de
O ser una función que nace del mercado, debe conceder igual
N importancia a la persona, a sus objetivos y posibilidades.
S  ESTÁNDAR: Disfunciones que requieren mejoramiento
T (relación o formación).
R
U  CONCEPCIÓN: Aclara las relaciones mutuas y las acciones
existentes entre los grupos y su entorno, pero también entre
C situaciones de trabajo y situaciones de capacitación.
T
I  ESTRATEGIA: Cerrada y participativa. Investigación interna
V en la empresa, brinda ayuda colectiva en el análisis.
I
S Empresas y Organizaciones que lo utilizan :
T Entidades Educativas
A
 Paradigmas Humanistas
SUSTENTABILIDAD
25

26. Desde los
TIPOS DE COMPETENCIAS

27. Competencias
Personas INDIVIDUALES
Grupos
Competencias
COLECTIVAS
Todos

28. TIPOS DE COMPETENCIAS Colectivas
Definen a la propia empresa y generan su ventaja competitiva.
Los recursos estratégicos más importantes son el conocimiento y las
Competencias CORPORATIVAS o habilidades que una empresa logra acumular con el paso del tiempo. Para
DE LA ORGANIZACIÓN que estos recursos se conviertan en una fuente de ventaja competitiva
sostenible, las competencias deben ser valiosas, poco comunes, y costosas
C o difíciles de imitar.
O
L Existen distintos Tipos de Equipos cuyas características y competencias
E estarán en función de los resultados que deben lograr y de las funciones
C que deben cumplir. “El propósito del equipo determina su especificidad, y
ello su estructura, composición, perfil de competencias requeridas,
T recursos, etc. No se puede hablar de equipo, sino de equipos en plural.” En
I consecuencia, será necesario identificar las competencias de cada uno de
V ellos.
Competencias DE LOS EQUIPOS Perdomo considera 5 áreas funcionales que según el equipo tendrán mayor
A o menor peso en las actividades laborales. Son las siguientes:
S a) La función productiva,
b) La función coordinadora,
c) La función comunicacional,
d) La función desarrolladora y
e) La función organizativa dentro del equipo.
Perdomo, Wildo. Modelo de Equipos Funcionales, Uruguay, 2007.

29. TALLER 1
1. CONFORMAR BINAS DE TRABAJO de colegas que,
preferiblemente, despempeñen funciones similares o tranbajen en
la misma área
2. Analizar el CONCEPTO DE COMPETENCIAS Unipanamericana, de
Referencia, si es claro para el modelo de GTHxC que se proyecta
implementar. ¿Cubre lo estratégico y los enfoques de Gestión?
Elaborar Presentación PPT para Socializar
1 hora

30. TALLER 2
Selecciónar un Grupo Ocupacional y utilizar la Guía para
Identificación de COMPETENCIAS CORPORATIVAS y
de EQUIPOS
1. Proponer las Competencias Corporativas Unipanamericana y
describirlas
Apoyarse con documentos: Conceptos Fundamentales y Glosario.
1. Proponer las Competencias del Equipo Unipanamericana
seleccionado y describirlas
Apoyarse con documentos: Conceptos Fundamentales y Glosario.
Elaborar Fichas para Socializar por Metaplan
1 hora

31. IDENTIFICAR TIPOS DE COMPETENCIAS Y
ESTRUCTURAR NIVELES, GRUPOS Y ALCANCE
Olga Isabel Santamaría Rodríguez
oisantamariar@unipanamericana.edu.co
Mayo 2012