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Gestión Estratégica por
                         Competencias



Ing. Hugo Martínez Saracho & Lic. Agustín Monroy Acosta

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Respeto y Disciplina

       Actitud positiva. Deseo de construir en lugar de
        destruir.
       Pedir la palabra antes de expresarte.
       Ser objetivos y realistas.
       Apertura a recibir opiniones y comentarios.
       Estar dispuesto a actuar de manera diferente
        al pasado.
       Ir al grano, ser concretos.
       Ser sinceros, honestos, auténticos.
       Poner los intereses del equipo por encima de
        los personales.
       No personalizar las discusiones.
       Creatividad en las soluciones.
       Si me opongo qué propongo.
       Deseo de comprometerse con el equipo.
       Evitar       las     interrupciones      (celular,
        computadoras, tablet).

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Propósito del curso

      Proporcionar       a     los   asistentes     los
      conocimientos,       habilidades    y     actitud
      necesarios y las herramientas prácticas
      adecuadas para diseñar e implementar un
      modelo de Gestión basado en Competencias,
      asegurando con ello que haya una alineación
      integral entre el desempeño individual y la
      estrategia de la institución.


      Dirigido a:


      Directivos y responsables de Capital Humano
      y Estratégico de la Organización.



                                                          3
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Propósitos específicos del curso


         1   Conocer y comprender el concepto de
             competencia y el enfoque por competencias

             Conocer los fundamentos y las características
         2   que    constituyen   una      gestión     por
             competencias;

             Identificar y analizar los pasos necesarios para
         3   implantar un sistema de gestión por
             competencias.

             Aplicar   herramientas    para    identificar
         4   competencias y elaborar perfiles de puesto
             con base en competencias.




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Retos de las organizaciones actuales
            Cambios en el cliente.
            Compras y ventas globalizadas.
            Cambios en la competencia.
            Cambios en la tecnología.
            Ciclo de vida de los productos cada vez mas cortos.
            Cambios rápidos en los productos y servicios de las
             empresas.
            Parámetros mas exigentes de calidad.
            Parámetros mas exigentes de productividad.
            Necesidad de mejora continua e innovación.
            Obsolescencia mas rápida de la experiencia técnica.
            Competencia centrada en la ventaja competitiva.
            Gestión de la relación con clientes (CRM).
            Necesidad de dawnsizing.

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Necesidades de las organizaciones actuales
               Orientación total hacia el cliente.
               Alta competitividad (calidad + productividad + innovación).
               Alta eficiencia en la cadena de valor.
               Capacidad de adaptación y respuesta rápida al entorno.
               Adaptación o adopción rápida de tecnología.
               Capacidad de planeación rápida y dinámica.
               Conformación como una organización inteligente y
                flexible.
             Desarrollo y aprovechamiento del capital intelectual.
             Gestión de activos tangibles e intangibles (financieros y
                no financieros).
               Desarrollo de alianzas estratégicas.
               Visión multinacional.
               Conciencia ecológica.
               Evaluación del impacto social.
                                                                       6
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Todo depende de la Estrategia




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Reflexiones sobre lo anterior
                PREGUNTA                            RESPUESTA

1. En su opinión cuáles son las cinco          1.
características del entorno empresarial /      2.
educacional actual que están afectando más a   3.
la empresa mexicana, en especial la suya:
                                               4.
                                               5.


2. Cuáles considera usted que son los cinco    1.
retos más importantes de la organización       2.
mexicana contemporánea, especialmente en       3.
su giro:
                                               4.
                                               5.


3. Desde su punto de vista, cómo adaptarse     1.
rápida y adecuadamente a las condiciones       2.
actuales de organismos encargados de la        3.
educación:
                                               4.
                                               5.

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Qué es la Gestión por Competencias (GC)
Gestión por competencias es un modelo de gerenciamiento que permite contribuir
efectivamente a crear (o asegurar) ventajas competitivas, definiendo y
evaluando las competencias específicas que se requieren en cada puesto de
trabajo. Es una herramienta que hace más flexible a la empresa, ya que logra
separar la organización del trabajo, de la gestión de las personas, introduciendo a
éstas como actores principales en los procesos de cambio de las empresas.




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Gestión por Competencias en Capital Humano




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Enfoques de competencia
    FUNCIONALISTA               CONDUCTISTA                  HOLISTICO
Enfoque Tareas             Enfoque en atributos       Enfoque integrado con
Desempeñadas               personales                 los 2 anteriores
Desempeño que se           Enfocada en las            Dado por la combinación
ajusta a un trabajo        características de las     de las tendencias del
descrito a partir de una   personas y su aplicación   enfoque de tareas con el
lista de tareas y          en diferentes contextos    enfoque de atributos
subtareas especificadas    de trabajo.                personales.
de manera clara.

Impulsaron las             Basada en lo que la        Orientada a la evaluación
metodologías: DACUM,       persona sabe, puede y      y certificación de las
AMOD y SCID,               quiere hacer.              competencias.
básicamente orientadas     Los atributos se
a la formación.            especifican en niveles o
                           grados.
                                                                                  11

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Modelo Funcionalista

Basado esencialmente       en   la   medición    de
resultados.

  La característica fundamental de este análisis es
   que describe productos, no procesos.
  Con este método el trabajador obtiene
   reconocimiento de sus competencias en relación
   a la obtención y logro del objetivo principal.
  La aproximación funcional se refiere            a
   desempeños concretos y predefinidos que        la
   persona debe demostrar, derivados de          un
   análisis de las funciones que componen         el
   proceso productivo.
  Generalmente se usa este modelo a nivel
   operativo, y se circunscribe a aspectos técnicos.

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Modelo Conductista

En este modelo se describe fundamentalmente lo
que un trabajador “puede” hacer y no “lo que
hace”.

  Orientado a la selección de los “más aptos”, y
   portador de dificultades para la identificación de
   los estándares y requerimientos técnicos.
  Está basado en los aspectos personales del
   desempeño laboral que son posibles de medición.
  Se centra en la identificación de las capacidades
   de la persona que la conllevan a desempeños
   superiores en la organización.
  Generalmente se aplica a los niveles directivos y
   se suscribe a las capacidades que le hacen
   destacar ante circunstancias no predefinidas.

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Modelo Holístico
Con parámetros de inclusión social y formación
integral, dimensión humana de la actividad y
contexto social del trabajo.

Se parte de la premisa que la participación plena de los
individuos en la discusión y comprensión de problemas
resulta crucial para la identificación de las
“disfunciones” en la empresa.

Es a partir de esa discusión e intercambio general que
comienza a generarse la norma o estándar. Por
ejemplo, en una empresa se hace conciencia entre
todo el personal de que no se tienen definidas rutinas
de mantenimiento preventivo, ni las técnicas para el
predictivo.                                                El holismo (del griego ὅλος [holos]; todo,
                                                           entero, total). Enfoque de planificación
A la vez que se diseñan estas rutinas y técnicas, las      que considera al medio ambiente como
                                                           un todo sistémico y no como
competencias del personal implicado van emergiendo.        componentes o partes a ser tratadas por
                                                           separado.

                                                                                               14

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La GC como una estrategia actual
La GESTION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS proporciona a las organizaciones una
herramienta a través de la cual puede:
 Acrecentar su Competitividad en entornos globalizados,     agresivos, recesivos y rápidamente
cambiantes
 Responder   a las exigencias de los mercados con niveles cada vez más altos de calidad,
productividad e innovación, con base en la dirección y administración del Capital Intelectual.
 Aprovechar los avances de la tecnología actual poniéndola al servicio del Marco Estratégico y
los Procesos de la organización a través de la capacitación y el adiestramiento para el
acrecentamiento de las competencias del personal y, como consecuencia, lograr el incremento
de los Resultados de la organización,
 Medir y acrecentar la Rentabilidad de la capacitación, el adiestramiento y el desarrollo de los
colaboradores.




                                                                                                    15

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Algunas ventajas de la Gestión por Competencias

     Su correcto gerenciamiento nos ayudará a:

     Detectar las competencias que requiere un puesto de trabajo para que
     quien lo desarrolle mantenga un rendimiento elevado o superior a la
     media.

     Determinar a la persona que cumpla con estas competencias

     Favorecer el desarrollo de competencias tendientes a mejorar aún más el
     desempeño superior (sobre la media) en el puesto de trabajo

     Permitir que el recurso humano de la organización se transforme en una
     aptitud central y de cuyo desarrollo se obtendrá una ventaja competitiva
     para la empresa.

     Definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad, ya que
     están orientados a la excelencia (desempeño superior) en el puesto de
     trabajo.

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El Capital Humano como Ventaja Competitiva

Capital intelectual:           Conocimientos y habilidades       que   poseen    los
                               colaboradores de la empresa.
Capital emocional:             Motivación y Clima Organizacional que posee la
                               empresa.
Capital de clientes:           Conocimiento del mercado, su perfil, sus necesidades
                               y expectativas y administración de clientes (CRM).
Capital de proveedores:        Conocimiento de proveeduría y administración de
                               proveedores (SCM).
Capital de procesos:           Know How y la tecnología para calidad y productividad
                               que posee la empresa.
Capital de innovación:         Conocimientos que posee la empresa para adaptar
                               procesos, productos y servicios a las cambiantes
                               necesidades del mercado.
Capital emocional:             Motivación y Clima Organizacional que posee la
                               empresa.


                                                                                 17

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El Capital Intelectual y la GC

El Capital Intelectual, según su precursor THOMAS STEWART, es la suma de
todos los conocimientos de todos los empleados de una empresa que le dan a ésta
una ventaja competitiva.

 La GESTION POR COMPETENCIAS permite identificar quiénes tienen o
  producen conocimientos y sobre todo, cómo y para qué los utilizan.
 CONOCIMIENTO es la información ( datos con sentido ) procesada por el
  cerebro humano que le permite actuar sobre la realidad y transformarla (
  conocimiento ).
 Las personas no sólo piensan ( generan conocimiento ), sino actúan y al actuar
  producen resultados. Pero para ello, además, necesitan habilidades, actitudes y
  motivaciones que les permitan producir tales resultados.
 Las competencias tratan precisamente de los CONOCIMIENTOS,
  HABILIDADES Y ACTITUDES que permiten a una persona actuar para producir
  resultados determinados.


                                                                                    18

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La dinámica de la administración del conocimiento

              DATOS             DATOS          DATOS




                              DESCUBRE EL
                            SIGNIFICADO Y LO
                             CONVIERTE EN
 SER HUMANO                                               CONOCIMIENTO
                          INFORMACION


                                                            COMPETENCIA
                                                           CAPACIDAD PARA
                                                           TRANSFORMAR LA
                                                              REALIDAD



EL LIMITE DE LO QUE PUEDES HACER LO DETERMINA EL LIMITE DE LO QUE SABES.


                                                                            19

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La dinámica de la administración del conocimiento

1. DATOS:                                 Un vendedor registra la cantidad de ventas en una
                                          tienda durante todos los días, durante varias semanas.
2. INFORMACION:                           El vendedor analiza los datos y se da cuenta que la
Conjunto de datos con significado         cantidad de ventas de ciertos productos aumenta en
                                          determinados días de la semana.
3. CONOCIMIENTO:                          Sabe que la venta de ciertos productos aumenta en
Conclusión del ser humano acerca del      ciertos días de la semana.
comportamiento de algo.
4. COMPETENCIA:                           Es capaz de organizar el inventario de productos de la
Capacidad de transformar el entorno       tienda de acuerdo con el consumo por cada día de la
                                          semana, para que no falte nada y se pueda dar un buen
                                          servicio al cliente.
5. COMPETENCIA DE EQUIPO:                 El vendedor comparte la capacidad adquirida con los
La capacidad anterior se comparte. Y se   otros vendedores de su equipo.
utiliza en todo un equipo.
6. COMPETENCIA ORGANIZACIONAL:            La capacidad adquirida por el equipo se extiende a toda
La capacidad anterior se comparte y se    la organización e incluso puede convertirse en una
utiliza por toda la organización          política o procedimiento obligatorios.

                                                                                             20

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Ejercicio de fijación del conocimiento
                 PREGUNTAS                          RESPUESTAS
1. Explique usted por qué la Gestión por
Competencias es la más poderosa herramienta
para la administración del Capital Intelectual:

2. Explique con un ejemplo, el procedimiento a
través del cual un ser humano transforma los
datos que percibe del exterior en una
capacidad o competencia que le permite
transformar el mundo que le rodea.
3. Explique usted con un ejemplo, el
procedimiento a través del cual una
competencia personal puede convertirse en
una capacidad o competencia organizacional
que le permita transformar su entorno, influir en
su mercado e incrementar sus resultados.




                                                                 21

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Aspectos de la Competencia Laboral

1. Identificación de competencias.
   Es el proceso que se sigue para
   establecer, a partir de una actividad
   de trabajo, las competencias que se
   ponen en juego con el fin de
   desempeñar tal actividad, en forma
   excelente. La cobertura de la
   identificación puede ir desde el
   puesto de trabajo hasta un
   concepto más amplio de área
   ocupacional o ámbito de trabajo.




                                                 22

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Aspectos de la Competencia Laboral

2. Normalización de competencias.
   Una      vez      identificadas    las
   competencias, su descripción puede
   ser de mucha utilidad para aclarar las
   transacciones entre empleadores,
   trabajadores, y entidades educativas.
   Este     procedimiento     creado    y
   formalizado        institucionalmente,
   normaliza las competencias y las
   convierte en un estándar al nivel en
   que se haya acordado (empresa,
   sector, país).




                                                  23

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Aspectos de la Competencia Laboral

3. Formación basada en competencias.
   Una vez dispuesta la descripción de la
   competencia y su normalización; la
   elaboración de estuviera de formación
   para el trabajo será mucho más
   eficiente si considera la orientación
   hacia la norma.
   Esto significa que la formación
   orientada a generar competencia con
   referentes claros en normas existentes
   tendrá mucha más eficiencia e impacto
   que aquella desvinculada de las
   necesidades del sector empresarial.

                                                 24

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Aspectos de la Competencia Laboral

4. Certificación de competencias.
   Alude al reconocimiento formal acerca
   de la competencia demostrada (por
   consiguiente evaluada) de un individuo
   para realizar una actividad laboral
   normalizada.
   La emisión de un certificado implica la
   realización previa de un proceso de
   evaluación de competencias. El
   certificado, es un sistema normalizado,
   no es un diploma que acredita estudios
   realizados; es una constancia de una
   competencia demostrada; se basa
   obviamente en el estándar definido.
                                                  25

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Qué es Competencia Laboral




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Qué es Competencia Laboral




                           Habilidades
Parte Visible
                          Conocimiento


                        Autocomprensión
Parte No Visible
                           Rasgos de
                          Personalidad
                          Motivaciones


                                Fuente: Papers de Formació Municipal
                                Elaborado por: Spencer & Spencer



                                                                       27

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Consideraciones sobre Competencia Laboral
•   Cada competencia tiene un nombre y una definición verbal precisa.
    Denominaciones como: identificación con la compañía, auto-confianza, búsqueda
    de información, orientación al cliente, pensamiento conceptual, flexibilidad,
    liderazgo...
•   Cada competencia tiene un determinado número de niveles que reflejan
    conductas observables, no juicios de valor.
•   Todas las competencias se pueden desarrollar (pasar de un nivel menor a otro
    mayor) .
•   Todos los puestos llevan asociados un perfil de competencias que no es más que
    un inventario de las mismas, junto con los niveles exigibles de cada una de ellas.




                                                                                    28

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Ejercicio de lectura individual

          •   Haz un resumen con tus propias palabras que
              destaque alguna(s) ideas centrales de esta
              nota.




          •   Luego comparte y expón con tu equipo tus
              puntos de vista



                                                       29

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Práctica sobre Competencias Laborales

•   Ejercicio:

•   Suponga que debe cubrir un reclutamiento de puestos clave en su empresa.
•   Elija un puesto clave (mando medios y/o gerencial)
•   Para el puesto seleccionado debe hacer el siguiente análisis:

•   Nombre del Puesto:________________________________________________

•   Para que una persona muestre los comportamientos que componen las
    competencias se hace necesaria la unión de cinco elementos fundamentales:




                                                                               30

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Tipos de Competencias Laborales

•   Pueden clasificarse en genéricas y específicas. Las primeras referidas a un
    conjunto o grupo de actividades y las segundas destinadas a funciones o tareas
    específicas.
•   Otra clasificación, refieren dos tipos de competencias: las técnicas o de puesto.
    Aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un trabajador excepcional en
    un puesto determinado, incluyen conocimientos, habilidades, o actitudes
    específicas, necesarias para desempeñar una tarea concreta.
•   y las directivas. Comportamientos observables y habituales que posibilitan el
    éxito de una persona en su función directiva.




                                                                                   31

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Competencia Genérica


         Este   tipo   de    competencia    describe
         comportamientos        asociados        con
         desempeños       comunes      a    diversas
         ocupaciones y ramas de actividad productiva
         como son:

          –   La capacidad de trabajar en equipo
          –   Planear
          –   Negociar
          –   Vocabulario
          –   Archivo




                                                       32

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Competencia Específica o Técnica

Identifica comportamientos de índole técnico, vinculados a cierto lenguaje
tecnológico y a una función productiva determinada, por ejemplo:

•   Manejo de paquetería de computación
•   Habilidad numérica
•   Seguridad industrial
•   Instrumentación
•   Finanzas




                                                                             33

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Competencia Directiva

Las competencias directivas se clasifican a su vez en competencias Estratégicas.
Son aquellas necesarias      para obtener buenos resultados económicos y entre
estas los autores citan: la visión, la resolución de problemas, la gestión de
recursos, la orientación al cliente y la red de relaciones efectivas.
E Intratégicas. Son aquellas necesarias para desarrollar a los empleados e
incrementar su compromiso y confianza con la empresa, que según el referido
modelo, se trata en esencia de la capacidad ejecutiva y de la capacidad de
liderazgo, entre las cuales se mencionan, la comunicación, la empatía, la
delegación, el "coaching" y el trabajo en equipos.




                                                                                   34

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Competencia Directiva

Las competencias directivas se clasifican a su vez en competencias Estratégicas.
Son aquellas necesarias      para obtener buenos resultados económicos y entre
estas los autores citan: la visión, la resolución de problemas, la gestión de
recursos, la orientación al cliente y la red de relaciones efectivas.
E Intratégicas. Son aquellas necesarias para desarrollar a los empleados e
incrementar su compromiso y confianza con la empresa, que según el referido
modelo, se trata en esencia de la capacidad ejecutiva y de la capacidad de
liderazgo, entre las cuales se mencionan, la comunicación, la empatía, la
delegación, el "coaching" y el trabajo en equipos.




                                                                                   35

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Estrategia en la GC

La Gestión por Competencias es Estratégica por que:

1. Pone en acción de un plan coherente y ordenado de acciones de formación
   y desarrollo del personal , concretado en un periodo determinado de tiempo.
2. Encamina a dotar y a perfeccionar en el personal , las competencias
   necesarias para conseguir las Competencias Organizacionales Clave o
   Core Competencias, a través del desarrollo de las competencias
   estratégicas y las de proceso para todos y      cada puesto de la
   organización.
3. Lo anterior permite a la organización hacer una realidad sus ventajas
   competitivas.
4. Y de ese modo, conseguir los contenidos de su MARCO ESTRATEGICO
   (visión. misión, valores, objetivos institucionales…).




                                                                                 36

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VISION
                                                                                AMENAZAS
                         OPORTUNIDADES



                     FUERZAS
                                                                             DEBILIDADES
                                                MISION




                                       OBJETIVOS
       VALORES Y                    INSTITUCIONALES
         CREDO
                                                                          VENTAJAS
                                                                        COMPETITIVAS
 NORMAS Y
REGLAMENTOS
                           ESTRATEGIAS
                                                             CORE COMPETENCIAS O
                                                              COMPETENCIAS CLAVE


                  OBJETIVOS
               OPERACIONALES
                ( SCORECARD)
                                                         COMPETENCIAS
                                                         DEL PERSONAL


   EVALUACION DEL
     DESEMPEÑO                 La planeación estratégica y las competencias

                                                                                       37

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La Ventaja Competitiva
Las Ventajas Competitivas de una organización, son aquellas características de
sus productos / servicios o de su actuación que la hacen positivamente
diferente (diferenciada) a los ojos del cliente o del mercado. Pueden ser entre
otras:


 Precio
 Servicio
 Especialización
 Tecnología de punta
 Flexibilidad
 Profesorado
 Servicio
 Planes de estudio
 Horarios                                 Video Ventaja Competitiva, M. Porter.
                                                                                   38

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Ventaja Competitiva y Competencias Organizacionales

 Las Competencias Organizacionales Clave o Core Competencias son aquellos
 conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que    la ORGANIZACIÓN
 requiere que TODO SU PERSONAL posea en el nivel en el que les
 corresponda, para que la o las ventajas competitivas que haya elegido para
 diferenciarse de su competencia en el mercado, se proyecten en la realidad de
 sus productos / servicios, así como en su actuación.


                       VENTAJA COMPETITIVA



                           COMPETENCIAS
                         ORGANIZACIONALES


                                                                                 39

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Necesidades que debe atender la GC
                   Contribuir a realizar las   CONOCIMIENTOS
                   ventajas competitivas:
                     COMPETENCIAS               HABILIDADES
                     ESTRATEGICAS
                                                 ACTITUDES



                    Hacer funcionar con
                                               CONOCIMIENTOS
                   eficiencia los procesos
                    estratégicos y los de
NECESIDADES                                     HABILIDADES
                           soporte:
                   COMPETENCIAS DE
                                                 ACTITUDES
                         PROCESO


                         Eficientar los        CONOCIMIENTOS
                   indicadores estratégicos
                         que no están           HABILIDADES
                   produciendo resultados:
                     COMPETENCIAS A
                                                 ACTITUDES
                        INDICADORES

                                                               40

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Detección de Competencias

  Ventaja ( s )                            Competencias que
                       Competencias
Competitiva ( s )                          para contribuir a las
                      organizacionales
 de la empresa                                competencias
                       que requiere la
                          empresa           organizacionales



                                                            Competencias que
 Análisis de los       Competencias                         requiere un puesto
   procesos             De proceso                              de trabajo:

                                                           estratégicas
                                                           de proceso
                        Competencias                       A indicadores
   Análisis de         contributorias la
  indicadores             mejora de
   deficientes           indicadores

                                                                            41

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Cadena de Valor y Proceso Clave y de Soporte




                                               42

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Cuántas competencias pueden incluirse por puesto
Son varios tipos de competencias las que se incluyen para cada puesto de la empresa:

 Estratégicas.
 De proceso; técnicas y de relación.
 Contributorias a la mejora de indicadores.
Se debe cuidar el número de competencias que se incluyan para cada puesto, pues al
considerar el conjunto de puestos de la empresa puede resultar un número total inmanejable.

POR EJEMPLO: Una empresa que tuviese 20 puestos distintos y cada uno de ellos tuviera 10
competencias a desarrollar, sumaríamos alrededor de 200 competencias a incluir en el PLAN
ANUAL DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS, a pesar de que muchas de ellas se
repitieran para varios puestos, aunque en diferente nivel de requerimiento.

El número anterior se elevaría notablemente cuando pensamos que cada puesto puede
tener varios ocupantes y habría que diseñar instrumentos de evaluación o evidencia
para cada competencia y aplicarlos a todas las personas mencionadas.




                                                                                              43

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Ventaja Competitiva (VC) y Competencias (ejemplo)

                     Áreas involucradas                     Competencias

  VENTAJA
COMPETITIVA:                                   Optimización del capital de trabajo.
                 Finanzas:                     Reducción de costos financieros:
                                              inventarios, cartera, financiamiento...
                                               Gestión de productividad y reducción de
                 Operaciones industriales:    costos.
PRECIO BAJO                                    Gestión de la mejora continua.
( COSTO BAJO )
                                               Desarrollo de tecnología.
                                               Rediseño de productos.
                                               Gestión rentable de ventas.
                 Comercialización y ventas:
                                               Gestión de la productividad en ventas.
                                               Reducción de gastos de ventas y
                                              distribución.
                                               Gestión de retorno          de   inversión
                                              promocional y publicitaria.


                                                                                             44

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Ejercicio de Aplicación

                   Áreas involucradas       Competencias

  VENTAJA
COMPETITIVA:
               Finanzas:




               Operaciones industriales:
SERVICIO AL
  CLIENTE



               Comercialización y ventas:




                                                           45

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 ACTITUDES                           PRIORIDAD


                         A: ALTA

QUERER HACER             B: MEDIA
                         C: BAJA


   AREA

                                    PROFUNDIDAD


                         A: LIDER O COACHING
                         B: ESPECIALISTA
                         C: PROFESIONAL
                         D: OPERATIVO
                         E: GENERALISTA


                                                  46

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    NIVEL DE
                                        DEFINICION
   PRIORIDAD



               Significa que la competencia considerada en este nivel tiene un
ALTA:          impacto determinante o medular en los resultados del puesto,
               por lo que su ocupante debe poseerla o adquirirla de inmediato.



               Significa que la competencia considerada en este nivel,
MEDIA:         contribuye de manera importante a los resultados del puesto, por
               lo que su ocupante debe poseerla o adquirirla a corto plazo.



               Significa que la competencia considerada en este nivel, pudiera
               ser útil o contribuyente a la mejora del desempeño del ocupante
BAJA:          del puesto, por lo que sería conveniente que la poseyera o la
               adquiriera a mediano plazo.



                                                                                  47

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 PROFUNDIDAD
                                             DEFINICION

                   Se requiere que la persona sea capaz de decidir por sí mismo el
                   cómo, cuánto, cuándo y con qué características se realizará el
A)  LIDER      O
                   contenido de la competencia, apegándose sólo a normas
COACH
                   profesionales o técnicas, sin supervisión alguna y que además
                   sea capaz de transmitirla ( actitudes )          o capacitar (
                   conocimientos, habilidades y destrezas ) y supervisar a otras
                   personas en ella.
                   Se requiere que la persona sea un especialista en el contenido de
                   la competencia, es decir, pueda realizarla con un alto nivel de
B) ESPECIALISTA
                   calidad apegándose sólo a instrucciones o políticas generales
                   establecidas por un jefe, con supervisión sobre resultados
                   exclusivamente, además de supervisar el trabajo de otras
                   personas de acuerdo a tales instrucciones o políticas.
                   La persona requiere el ser capaz de realizar el contenido de la
C) PROFESIONAL     competencia con un nivel profesional, es decir, sepa cómo hacer
                   las cosas y sólo requiera ayuda o supervisión periódicas.


                                                                                       48

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Terminología de las Competencias

 PROFUNDIDAD
                                           DEFINICION

                 Requiere la capacidad necesaria para operar por sí mismo el
                 contenido de al competencia, bajo la dirección y supervisión más
D) OPERATIVO
                 o menos estrecha de otra persona que posea un nivel más alto
                 de competencia.
                 Requiere una capacidad general en          el contenido de la
E) BASICO        competencia, es decir, no para operar por sí mismo, sino sólo
                 para entender de qué se trata y poder colaborar o apoyar a
                 quienes corresponde un nivel de responsabilidad más alto en ella.




                                                                                     49

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Ejemplo de Competencias Estratégicas - VC
                     Puesto: Gerente de Recursos Humanos

 VENTAJAS      CONTRIBUCIONES QUE      COMPETENCIAS QUE SE
COMPETITIVAS     SE ESPERAN DEL      REQUIEREN PARA LLEVARLAS    PRIORIDAD   PROFUNDIDAD
                     PUESTO                   A CABO

1. PRECIO      CREAR     EN    EL    IMPLANTAR  CAPACITACION      A            A
BAJO O         PERSONAL        UNA   AL PERSONAL EN TECNICAS
COMPETITIVO.   CULTURA          DE   PARA LA GESTION DE LA
               PRODUCTIVIDAD     Y   PRODUCTIVIDAD.
               CONCIENCIA       DE    USO DE TECNICAS DE           B            B
               COSTO.                PRESUPUESTOS Y CONTROL
               CONTAR         CON   PRESUPUESTAL.
               PERSONAL               USO DE TECNICAS PARA         A            A
               PRODUCTIVO      QUE   REDUCCION DE COSTOS EN
               SEPA AOPTIMIZAR EL    RH.
               USO DE RECURSOS Y
               REDUCIR COSTOS.
                                      USO DE TECNICAS PARA         A            A
                                     REDUCCION              DE
               REDUCCION       DE   SINIESTRALIDAD.
               COSTOS
               PROCESOS
                                EN
                                DE
                                      USO DE TECNICAS PARA         B            B
                                     DISMINUCION DE RIESGOS Y
               RECURSOS HUMANOS.     DAÑOS PATRIMONIALES.



                                                                                     50

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Ejemplo de Competencias Estratégicas - VC
                       Puesto: Gerente de Recursos Humanos

 VENTAJAS        CONTRIBUCIONES QUE      COMPETENCIAS QUE SE
COMPETITIVAS       SE ESPERAN DEL          REQUIEREN PARA           PRIORIDAD   PROFUNDIDAD
                       PUESTO             LLEVARLAS A CABO

1. SERVICIO AL    PROVISION      DE    IMPLANTAR   SISTEMAS DE       A            A
CLIENTE.         PERSONAL CON PERFIL   SELECCIÓN DE PERSONAL
                 DE SERVICIO.          CON PERFIL DE SERVICIO AL
                  CONTAR        CON   CLIENTE.
                 PERSONAL CAPACITADO    IMPLANTAR SISTEMAS DE         A            A
                 PARA EL SERVICIO AL   CAPACITACION            DE
                 CLIENTE   EXTERNO E   PERSONAL PARA EL SERVICIO
                 INTERNO.              AL CLIENTE.
                                        IMPLANTAR       SISTEMAS      A            A
                                       PARA LA EVALUACION DEL
                                       PERSONAL      EN        EL
                                       DESEMPEÑO DEL SERVICIO
                                       AL     CLIENTE INTERNO /
                                       EXTERNO.                        A            A
                                        IMPLANTAR SISTEMAS DE
                                       INCENTIVOS      PARA    EL
                                       SERVICIO AL CLIENTE.


                                                                                        51

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Ejemplo de Competencias para Mejora de Procesos
PROCESOS       CONTRIBUCIONES QUE    COMPETENCIAS QUE SE
CLIENTES       SE ESPERAN DEL        REQUIEREN PARA               PRIORIDAD   PROFUNDIDAD
               PUESTO                LLEVARLAS A CABO

TODOS LOS      EFICIENTAR EL        IMPLANTAR SISTEMAS
PROCESOS       SERVICIO AL CLIENTE   PARA MEJORAR
ESTRATEGICOS   INTERNO Y EXTERNO.    COMUNICACIÓN EN LA
Y DE                                 CADENA DE VALOR.
SOPORTE.                             IMPLANTAR SISTEMAS
                                     PARA MAPEO DE LA CADENA
                                     DE VALOR Y MEJORA DEL           A            A
                                     SERVICIO CLIENTE-
                                     PROVEEDOR INTERNO.
                                     SISTEMAS DE INCENTIVOS
                                     LIGADOS A MEJORA DEL
                                     SERVICIO.
TODOS LOS      EFICIENTAR EL        IMPLANTAR SISTEMAS DE
PROCESOS       DESEMPEÑO DE          APRECIACIÓN DEL
ESTRATEGICOS   MANDOS MEDIOS.        DESEMPEÑO 360 GRADOS Y
Y DE                                 PROGRAMAS DE MEJORA.
SOPORTE.                                                             A            A

PROCESOS       INCREMENTAR LA       IMPLANTAR PROCESOS DE
MISMOS DE      EFICIENCIA DE LOS     MEJORA CONTINUA Y / O
RECURSOS       PROCESOS DE           REINGENIERIA EN EL AREA DE      A            A
HUMANOS.       RECURSOS HUMANOS.     RECURSOS HUMANOS.

                                                                                      52

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Diccionario de Competencias

A continuación se presenta la estructura de las Competencias con base en la
Metodología de People Value y las definiciones de cada componente.

DICCIONARIO DE COMPETENCIAS:
• Es el documento que clasifica aquellas competencias que fueron diseñadas
   específicamente para la organización.
• Establece claramente el desempeño esperado en términos de comportamiento,
   definiendo conductas específicas susceptibles de ser medidas.
• Define y describe los comportamientos que se busca observar en las personas de
   alto desempeño.
• Constituye un marco de referencia que crea un lenguaje común.
• Brinda un significado compartido a las competencias y su alcance dentro de la
   Organización.
• Clasifica las competencias en agrupaciones o “clusters”.

                                                                             53

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Diccionario de Competencias
Clave                              Competencia

C-GEN-01                           Orientación al Cliente

C-GEN-02                           Trabajo en Equipo

C-TEC-01                           Análisis e Interpretación de Estado
                                   de Resultados
C-TEC-02                           Elaboración de Pronósticos de
                                   Ventas
C-DIR-01                           Coaching Ontológico

C-DIR-02                           Oratoria y Expresión Pública



             Ver ejemplo de diccionario de competencias.

                    Ver ejemplo de diccionario de
                  competencias Andalucia, España.



                                                                         54

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Clasificación y Descripción de Competencias
Clave      Competencia              Definición                                   Cluster

C-GEN-01   Orientación al Cliente   Es la disposición para realizar el trabajo   Generales
                                    con base en el conocimiento de las
                                    necesidades y expectativas de los
                                    clientes. Implica preocuparse          por
                                    entender las necesidades de los clientes
                                    y dar solución a sus problemas; así
                                    como realizar esfuerzos adicionales con
                                    el fin de exceder sus expectativas y
                                    mejorar su calidad de vida.




                                                                                             55

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Definición de los Niveles de Competencia
                                                Nivel A

En su desempeño cotidiano siempre se ocupa por la satisfacción del cliente, y utiliza a la perfección
diversas metodologías para asegurarse que el trabajo en conjunto asegure los más altos niveles de
excelencia en el servicio. Gusta de capacitar y sensibilizar a toda la gente de la organización sobre la
importancia del cliente interno / externo. Utiliza procesos para definir parámetros y especificaciones,
así como estadísticas de medición enfocados al servicio al cliente. Establece con claridad prioridades,
procedimientos y clasificaciones para establecer condiciones de servicio.
                                                Nivel B

En su desempeño cotidiano es evidente que se enfoca por la satisfacción total del cliente. Utiliza
estadísticas para evaluar periódicamente los niveles de calidad y transmite adecuadamente
resultados, promoviendo acciones de mejora. Conoce bien el impacto de la cadena de valor en el
impacto de la mejora del servicio, utilizando diversas metodologías para mejorar. Capacita
adecuadamente a todos los involucrados para que se sensibilicen sobre la importancia del servicio.
                                                Nivel C

En su desempeño cotidiano esta consciente de la importancia de la calidad en el servicio al cliente.
Cuida que se cumplan las normas establecidas, buscando colaborar adecuadamente para dar un
buen servicio. Asiste y colabora con entusiasmo cuando se trata de mejorar el servicio al cliente. Si
es necesario puede capacitar en temas generales de mejora en el servicio.

                                                                                                        56

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Ejemplo de Competencias y Comportamientos
COMPETENCIA             DESCRIPCION                                                      COMPORTAMIENTOS

                 Busca                 activamente   
                                                         Genera valor por medio de sus proyectos y los defiende con argumentos sólidos.
                 oportunidades de proyectos y de     
                                                         Transforma ideas en realidades: genera nuevas oportunidades y aporta soluciones alternativas
EMPRENDIMIENTO   negocios que generen impacto        
                                                         Convoca y genera redes de comunicación hacia el logro de objetivos organizacionales.
                 organizacional     llevándolos a    
                                                         Fija metas ambiciosas y las cumple creando recursos y nuevas formas de hacer su trabajo.
                 cabo con una alta orientación al    
                                                         Asume riesgos calculados para generar valor.
                 logro, innovación, autonomía y      
                                                         Incorpora prácticas con estándares de alta calidad en sus procesos, optimizando el uso de
                 sensibilidad al contexto.                recursos y la satisfacción del Cliente.


                                                     
                                                         Contribuye a desarrollar una cultura del cliente en la organización.
 ORIENTACION     Conoce, resuelve y satisface con    
                                                         Conoce y resuelve los problemas y las necesidades actuales y potenciales de los clientes.
  AL CLIENTE     un alto estándar de calidad las     
                                                         Conoce claramente a su cliente e interactúa con él para mejorar consistentemente la calidad
                 necesidades y expectativas del           de su producto.
                 cliente.                            
                                                         Aplica en sus relaciones interpersonales una actitud amable, cálida, honesta, de escucha
                                                          empática y de servicio.
                                                     
                                                         En sus soluciones aplica el modelo de Efectividad: Eficiencia en el manejo de los recursos y
                                                          Eficacia en la satisfacción del cliente.

  ORIENTACION    Dirige o encamina sus acciones a    
                                                         Plantea sus objetivos con altos estándares de desempeño: establece objetivos claros,
 A RESULTADOS    lograr los resultados esperados,         concretos, articulados, medibles y alcanzables.
                 gerenciando      los    recursos    
                                                         Cumple sus compromisos, alcanzando los resultados y logrando los indicadores establecidos. Es
                 disponibles y cumpliendo los             autoexigente y disciplinado.
                 compromisos adquiridos.             
                                                         Establece cronogramas, cumple las fechas de entrega y realiza seguimientos periódicos a sus
                                                          avances y a los de su equipo.
                                                     
                                                         Administra su tiempo enfocándolo en lo Importante y Urgente y no solamente en lo Urgente.
                                                     
                                                         Mejora la relación entre los resultados obtenidos y los recursos invertidos en términos de
                                                          calidad, costo y oportunidad.


                                                                                                                                              57

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Ejemplo de Competencias y Comportamientos
COMPETENCIA             DESCRIPCION                                                       COMPORTAMIENTOS

                 Conoce, comprende y actúa de        
                                                         Aplica el ciclo P.H.V.A. (Planifica, Hace, Verifica y Actúa) en sus procesos y en el control de
                 forma sistémica interviniendo            calidad de sus productos.
                 integralmente en su proceso.        
                                                         Crea y busca relaciones dentro y fuera de la EAN que faciliten el logro de objetivos
                 Sabe cuál es su aporte de valor y        estratégicos y que atraigan nuevos clientes para la EAN.
GERENCIAMIENTO   cómo alcanzar ese objetivo.            Conoce y está actualizado acerca de las tendencias de su negocio y lo mejora
                                                     
 ESTRATEGICO     Hace un análisis desde lo global         constantemente teniendo en cuenta la evolución de las grandes tendencias.
                 y lo concreto para formar           
                                                         Maneja los recursos financieros en coherencia con la estrategia organizacional.
                 marcos de referencia aplicables     
                                                         Crear un enfoque a futuro que visualice en forma sistémica oportunidades, amenazas,
                 a la realidad de la EAN y sus            escenarios y estrategias a largo plazo generando en el presente soluciones prácticas y
                 necesidades.                             realizables.

                                                     
                                                         Tiene una visión clara de las nuevas tendencias y su APLICACIÓN en su ámbito de trabajo.
                 Desarrolla un espíritu de           
                                                         Es una persona integra, actúa de manera transparente, se comunica abiertamente, es
                 cooperación, cumplimiento y              honesta e inspira respeto. Lidera con el ejemplo y no sólo con la palabra. Sabe representar a
                 compromiso con los miembros de           su equipo porque sus miembros lo consideran técnica y personalmente competente.
  LIDERAZGO                                               Genera sinergia (el todo es más que la suma de sus partes) con lo miembros de su equipo y
                 su    equipo,    guiándolos     y   
                                                     
                 orientándolos hacia el logro de          demás miembros de la organización, guiándolos a CUMPLIR una visión de futuro compartida.
                 los resultados propuestos, bajo     
                                                         Logra que la gente dé lo mejor de sí, conforma equipos de alto desempeño orientados a
                 un ambiente de respeto,                  resultados, al desarrollo integral de las personas y a la generación de ambientes sanos de
                 exigencia personal y profesional.        trabajo.
                                                     
                                                         Establece dirección, asume e impulsa el compromiso que encabeza y lo demuestra,
                                                          desarrollando las competencias de sus miembros, siendo exigente con él y generoso con el
                                                          coaching suministrado. Reconoce e incentiva los comportamientos esperados: retroalimenta
                                                          de forma oportuna y honesta los logros individuales y los del equipo.

                 Dirige     las     negociaciones    
                                                         Orienta su comportamiento con una filosofía ganar – ganar, obteniendo acuerdos
NEGOCIACIÓN Y    utilizando técnicas modernas de          satisfactorios para ambas partes y basándose en el intercambio de argumentos y propuestas
 RELACIONES      resolución     de     conflictos,        veraces, sólidas y consistentes. “Duro con el problema, suave con la persona”.
                 generando alternativas para         
                                                         Negocia con base en intereses y no en posiciones.                                      58
                 lograr los mejores acuerdos.        
                                                         Cumple los compromisos adquiridos en la negociación.
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                 Crea ambientes propicios de         
                                                         Obtiene negocios estratégicos para la Institución. Cuida la imagen de la organización cuando
Ejemplo de Competencias y Comportamientos
  Clave           Competencia                                             Definición                                         Cluster

C-GEN-01     Orientación al Cliente      Prever, atender y satisfacer las necesidades del cliente interno y externo, a     Generales
                                         través de una comunicación abierta, continua y cordial. Crear valor
                                         mediante la entrega oportuna y confiable de los productos y servicios
                                         acordados, generando confianza y beneficios en el cliente y la organización.
                                         Monitorear constantemente la satisfacción y tomar acciones para asegurar
                                         la calidad en el servicio y la construcción de relaciones de largo plazo.

                                                       Descripción de Niveles

        Nivel A                       Nivel B                   Nivel C                    Nivel D                       Nivel E

Demuestra                  Proporciona un servicio      Mejora la calidad y el     Mejora procesos para       Muestra una
compromiso en la           oportuno y de calidad a      valor del servicio a los   cumplir las                perspectiva de largo
satisfacción de las        los clientes.                clientes.                  expectativas del           plazo con los clientes.
necesidades del                                                                    cliente.
cliente.

                                                          Comportamientos

        Nivel A                       Nivel B                   Nivel C                    Nivel D                       Nivel E

Cuida de cumplir los       Cuida los tiempos de         Analiza indicadores,       Establece prioridades,     Motiva y dirige
tiempos de entrega.        entrega y genera             genera acciones            capacita y define          acciones globales de
                           indicadores.                 correctivas de mejora.     mejoras continuas.         mejora en el servicio.
                                                                                                                                   59

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Cómo evidenciar la competencia laboral

  CONOCIMIENTO
Demuéstrame qué sabes

      PRODUCTO
Muéstrame algo en lo que               PUEDO
  conste lo que sabes               CERTIFICAR TU
                                    COMPETENCIA
     DESEMPEÑO                        LABORAL
Muéstrame cómo lo haces


        APTITUD
Muéstrame que ánimo está
 presente en lo que haces

                                                    60

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Cómo evidenciar la competencia laboral


            La Enciclopedia Salvat define una evidencia como:
            certeza clara, manifiesta y tan perceptible que
            nadie puede dudar razonablemente de ella.

            Las evidencias que suelen utilizarse para comprobar
            la posesión de competencia en una persona son:


            1. Evidencias de conocimiento: Se refieren a la
            obtención de la certeza de que la persona conoce
            las teorías y principios, técnicas y metodologías que
            sustentan el desempeño de la función realizada.
            Estas evidencias se pueden obtener por medio de la
            aplicación de cuestionarios o pruebas de
            conocimiento.

                                                                    61

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Cómo evidenciar la competencia laboral
            2. Evidencias de desempeño: Se refieren a las
            manifestaciones de las habilidades o destrezas que
            son indispensables al ocupante del puesto para
            llevar a cabo alguna actividad laboral. Generalmente
            se obtienen a través de la observación directa
            sirviéndose de una guía de observación o una
            lista de verificación, que permitan contrastar lo
            que hace la persona contra lo que debe hacer.

            3. Evidencias de actitud: Se refieren a las
            manifestaciones observables de disposiciones o
            estados de ánimo que se debe tener para realizar
            en forma eficaz y eficiente una actividad laboral. Se
            obtienen normalmente a través de la observación
            directa ayudada con guías de observación o
            encuestas a quienes pudieron observar la actitud
            que se pretende comprobar.
                                                                    62

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Cómo evidenciar la competencia laboral

                4. Evidencias de producto: Se refieren a los
                resultados observables y/o medibles de la
                realización de una actividad, de los que
                pueden inferirse si la persona que la realizó
                posee     determinados         conocimientos,
                habilidades o destrezas. Normalmente se
                obtienen a través de la observación directa
                del producto, sirviéndose de una lista de
                comprobación o de cotejo, la cual permite
                comprobar metódicamente que el producto
                presentado como evidencia, posee las
                características o especificaciones que debe
                tener.



                                                                63

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Evaluación de la competencia laboral
La Evaluación de Competencia Laboral es entonces el proceso por medio
del cual se recopilan suficientes evidencias sobre el desempeño de un
individuo, para compararlas o contrastarlas con los CRITERIOS DEFINIDOS
PARA LA COMPETENCIA EN CUESTION y emitir un juicio sobre si es
COMPETENTE O TODAVIA NO LO ES.



    COMPETENCIAS                                 COMPETENCIAS QUE
   DEFINIDAS PARA EL                            REALEMNTE EVIDENCIA
   PERFIL DE PUESTO                                 EL OCUPANTE
                                  VS
    CONOCIMIENTOS                                  CONOCIMIENTOS

      HABILIDADES                                   HABILIDADES

       ACTITUDES                                     ACTITUDES




                                                                          64

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Evaluación de la competencia laboral
                                          LISTA DE VERIFICACION
Competencia a evaluar :
Nombre del evaluado:
Nombre del evaluador:
Puesto:
Antigüedad en el puesto:
Fecha:

Señale si el evaluado realiza adecuadamente cada una de las tareas integrantes de su puesto:
 No.                         TAREAS                           SI      NO             OBSERVACIONES

1.       Trazar líneas de corte.

2.       Afilar cuchilla.

4.       Cortar tiras rectas.

5.       Cortar piezas curvas por patrones.

6.       Recoger el trabajo.

7. Explique que conocimientos, habilidades o actitudes le faltan en relación con las tareas que no está realizando
satisfactoriamente:

                   Firma del valuador                                      Firma de del evaluado
                                                                                                                     65

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Evaluación de la competencia laboral
                                     GUIA DE OBSERVACION
Competencia a evaluar :
Nombre del evaluado:
Puesto:
Antigüedad en el puesto:
Fecha:

                                         Deficiente                                     Eficiente
                    ACTIVIDAD               1    2    3    4     5    6     7       8   9     10

1.      Contacto con el cliente.
2.      Saludo y presentación.

3.      Investigación de necesidades.

4.      Presentación del producto.

5.      Manejo de objeciones.

6.      Cierre de ventas.

7.      Venta adicional.

                                                               Suma total obtenida:
              Firma del evaluador                              Firma del evaluado
                                                                                                    66

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Evaluación de la competencia laboral
                GUIA DE ENTREVISTA PARA EVALUACION DE COMPETENCIAS

Competencia a evaluar :
Nombre del evaluado:
Puesto:
Antigüedad en el puesto:
Fecha:
1. ¿ De las actividades que incluye su puesto cuáles
son las que realiza sin ninguna dificultad ? :
2. ¿ En qué tareas incluidas en su puesto tiene
dificultades por falta de conocimientos, habilidades o
actitudes adecuadas ?
3. Indique para cada una de esas tareas los
conocimientos o habilidades que considera le hacen
falta:
4. Si le hacen falta algunas actitudes adecuadas, en
su opinión ¿ qué le impide asumirlas ?
5. Indique qué cursos o eventos de capacitación
considera que mejorarán su desempeño:
Comentarios adicionales:


                 Firma del evaluador                     Firma del evaluado
                                                                              67
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Matriz de concentración de competencias
Area:                                 Departamento:                       Fecha:
Elaboró:                              Autorizó:                           Revisión:
No.          Nombre del personal          Puesto          Comp.   Comp.     Comp.      Comp.   Comp.
                                                            1       2         3          4       5
1.      Manuel Aguirre Enríquez           GERENTE         A   C   B   B     C      B   C   B   E    B
2.      Rosa Elena Malta Ríos              JEFE           A   A   A   A     B      B   B   B   B    B
3.      Maria Toledo Acosta             SUPERVISOR        B   E   E   B     C      B   B   C   C    C
4.      Ernesto Roel de María.          COORDINADOR       C   C   C   C     C      C   D   C   D    C
5.
7.
8.



                                            COMP. 1
                                                                      COMPETENCIA ACTUAL DEL
COMPETENCIA REQUERIDA                       A         C                     OCUPANTE


                       DIFERENCIA = NECESIDAD DE DESARROLLO DE COMPETENCIA

                                                                                                   68
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Ejercicio de fijación del conocimiento
              PREGUNTA                     RESPUESTA
1. Por qué es necesario establecer
procedimientos para     evidenciar
competencias:


2. Qué medios pueden utilizarse para
evidenciar competencias:



3. Qué importancia puede tener la
evidencia de competencias para selección
o promoción de personal:


4. Cómo desarrollar un programa de
desarrollo de competencias:




                                                       69
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DESCRIPCION DE PUESTO
I. IDENTIFICACION DEL PUESTO:

1.   DENOMINACION: Gerente de Ventas.
2.   AREA: Comercialización
3.   DEPARTAMENTO: Ventas.
4.   PUESTO AL QUE REPORTA: Director de Comercialización.
5.   PUESTO ( S) QUE LE REPORTAN EN LINEA: Supervisores de Ventas.
II. DIBUJO DEL ORGANIGRAMA::



                                                 Director de
                                               comercialización




                         Gerente de Ventas                            Gerente de
                                                                     Mercadotecnia



       Supervisor de Ventas                   Supervisor de Ventas           Supervisor de Ventas
              Nacionales                            Exportación                 Sector Público


                                                                                                    70
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III. PROPOSITO GENERAL DEL PUESTO:
Asegurar el cumplimiento oportuno de los volúmenes de ventas con la rentabilidad presupuestada, incrementando la participación de
mercado de la empresa e incrementando el nivel de servicio al cliente.


IV. PRINCIPALES FUNCIONES:


1. Elaborar el presupuesto de ventas.
2. Elaborar y poner en práctica las estrategias de ventas en coordinación con la Gerencia de Mercadotecnia.
3. Administrar el área de ventas con todas las funciones que ello implica.
4. Mantener en operación un sistema de control de ventas y su rentabilidad.
5. Participar con la Gerencia de Mercadotecnia en el diseño y lanzamiento de nuevos productos.




V. PERFIL DE OCUPANTE:

1. EXPERIENCIA:     ( tipo
de empresa, funciones,        5 años en puesto de dificultad y funciones similares dentro de productos farmacéuticos
tiempo..)

2. ESCOLARIDAD:               Licenciatura en Mercadotecnia o Administración de Empresas con especialidad en Mercadotecnia.


3. IDIOMAS:                   Español, inglés.

4. EDAD:                      De 30 a 50 años.

5. SEXO:                      Masculino o femenino.

6. OTROS:                     Disponibilidad para viajar 40 % del tiempo laboral por mes.



                                                                                                                              71
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VI. CARACTERISTICAS DEL ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO:

1. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES   Puesto: Director de Comercialización.
DEL JEFE:                           Funciones: Asegurar el cumplimiento del Plan Estratégico de Comercialización de la
                                    empresa mediante la dirección y administración de las actividades de la Gerencia de Ventas
                                    y la de Mercadotecnia.




2. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES   Gerencia de Mercadotecnia: Asegurar que la empresa cuente oportunamente y al menor
DEL PERSONAL AL MISMO NIVEL:        costo posible, con la información suficiente y confiable para planear y llevar a cabo las
                                    actividades de comercialización de la empresa, así como administrar las actividades de
                                    promoción y publicidad, de acuerdo con el Plan Estratégico de Comercialización.


3.   CLIENTES  INTERNOS      MAS    Gerencia de Desarrollo de Nuevos Productos.: Se le debe entregar información oportuna,
IMPORTANTES Y PRODUCTOS      QUE    suficiente y confiable acerca de las necesidades del mercado, para el cumplimiento del su
DEBE ENTREGARLES:                   Plan de Diseño de Nuevos Productos.

                                    Gerencia de Planeación de Existencias: Se le debe entregar información sobre presupuesto
                                    de ventas, necesidades de producción y de compras, para su sistema de RP.

                                    Gerencia de Almacenes y Logística: Se le debe entregar información sobre presupuesto de
                                    ventas y necesidades para abastecer oportunamente el mercado.

                                    Gerencia de R. H. Se le debe entregar oportunamente información para utilizarla para el
                                    plan de desarrollo de competencias del personal del departamento.




                                                                                                                            72
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4.   PROVEEDORES   INTERNOS   MAS      Gerencia de Mercadotecnia: Debe entregar información oportuna, suficiente y confiable
IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE DEBEN      acerca del mercado, la competencia y el comportamiento del cliente, para el desarrollo de
ENTREGARLE:                            sus funciones y el desarrollo de nuevos mercados; así como estadísticas acerca del
                                       comportamiento y rentabilidad de las acciones de comercialización.

                                       Comercializadora de Exportación: Debe entregar información amplia, oportuna y confiable
                                       acerca del mercado exterior para que gerencia de ventas la tome en cuenta en su plan de
                                       exportación.

                                       Gerencia de Nuevos productos: Debe entregar información acerca de los nuevos
                                       proyectos, para que la gerencia de ventas los tome en cuenta en sus presupuestos de
                                       ventas.

                                       Gerencia de Contabilidad: Debe entregar presupuestos aprobados a la gerencia de ventas
                                       para la realización de sus planes, proyectos y programas.

                                       Gerencia de R. H.: Debe entregar el plan y programa para el desarrollo de competencias
                                       laborales del personal del área de ventas.



5. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES DE   Supervisor de Ventas: Asegurar que se cumpla el presupuesto de ventas en sus
LOS PUESTOS SUPERVISADOS:              respectivos mercados, con la rentabilidad presupuestada, abrir nuevos clientes y
                                       encargarse de la administración y desarrollo de competencias de la fuerza de ventas, en
                                       colaboración con área de R. H.


6. TIPO DE CLIENTES EXTERNOS CON LOS   Distribuidores Mayoreo.
QUE TRATA:                             Minoristas.
                                       Clientes de Sector Público.
                                       Clientes de Exportación.


                                                                                                                          73
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7. OTRAS ENTIDADES EXTERNAS CON                 Instituciones de Gobierno.
LAS QUE TIENE RELACION:                         Aduanas.
                                                Almacenadoras privadas.
                                                Empresas aliadas estratégicas.
VII. VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA ORGANIZACIÓN:

1. Servicio al cliente y entrega oportuna.
2. Amplitud y profundidad de líneas de productos y servicios.
3. Precio competitivo.
4. Amplia cobertura de distribución.
5. Asesoría al cliente en manejo de inventarios y ventas.


VIII. COMPETENCIAS CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN:

1. Conocimiento amplio de las necesidades del cliente.
2. Compras globalizadas y negociación para abatir costos.
3. Rapidez y flexibilidad en los sistemas de producción.
4. Optimización del capital de trabajo ( inventarios, cartera, activos...) para abatir costos financieros.
5. Sistemas eficientes de logística y distribución para entregas oportunas.
6. Sistemas para la optimización en el servicio al cliente.
7. Sistemas de desarrollo de competencias a personal de ventas y distribuidores, sobre todo en servicio al cliente.




                                                                                                                      74
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IX. COMPETENCIAS DEL PUESTO.

I. COMPETENCIAS ESTRATEGICAS O CONTRIBUTORIAS A LAS COMPETENCIAS CLAVE ( CORE COMPETENCIAS ).

 No.              COMPETENCIAS                  NIVEL     TIPO DE                    MEDIO DE EVIDENCIA
                                                         EVIDENCIA

1.     Técnicas para la Planeación de Ventas.    A        producto      Presentación del Plan Anual de Ventas .

2.     Técnicas para optimizar el servicio al    A        producto      Estadísticas de servicio al cliente y
       cliente.                                          desempeño      Guía de Observación sobre servicio al cliente.

3.     Técnicas y sistemas electrónicos para     A      conocimientos   Prueba de Conocimientos y
       optimizar el manejo de almacenes.                 desempeño      Guía de observación sobre manejo de sistemas
                                                                        electrónicos de control de ventas y servicio al
                                                                        cliente.
4.     Técnicas y sistemas para optimizar la     A        producto      Estadísticas de oportunidad de distribución y
       distribución.                                     desempeño      Guía de Observación sobre manejo de sistemas de
                                                                        distribución.




                                                                                                                         75
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IX. COMPETENCIAS DEL PUESTO.

I. COMPETENCIAS ESTRATEGICAS O CONTRIBUTORIAS A LAS COMPETENCIAS CLAVE ( CORE COMPETENCIAS ).

 No.              COMPETENCIAS                    NIVEL      TIPO DE                        MEDIO DE EVIDENCIA
                                                            EVIDENCIA

1.     Técnicas para la Planeación de Ventas.        A        producto        Presentación del Plan Anual de Ventas .

2.     Técnicas para optimizar el servicio al        A       producto         Estadísticas de servicio al cliente y
       cliente.                                             desempeño         Guía de Observación sobre servicio al cliente.

3.     Técnicas y sistemas electrónicos para         A     conocimientos      Prueba de Conocimientos y
       optimizar el manejo de almacenes.                    desempeño         Guía de observación sobre manejo de sistemas
                                                                              electrónicos de control de ventas y servicio al
                                                                              cliente.
4.     Técnicas y sistemas para optimizar la         A       producto         Estadísticas de oportunidad de distribución y
       distribución.                                        desempeño         Guía de Observación sobre manejo de sistemas de
                                                                              distribución.
II. COMPETENCIAS DE PROCESO

1. COMPETENCIAS TECNICAS.

No.              COMPETENCIAS                   NIVEL      TIPO DE                        MEDIO DE EVIDENCIA
                                                          EVIDENCIA

1.     Investigación de Mercados                 C         producto        Presentación de la Investigación de mercados solicitada
                                                                           por el Departamento de Mercadotecnia.
2.     Sistemas de planeación de existencias     C         producto        Presentación del Plan Anual y Presupuesto de
       y programación de producción.                                       Inventarios.
3.     Aspectos financieros de ventas            B         producto        Presentación del Estudio de contribución marginal por
                                                          desempeño        producto y plan de precios.
                                                                           Guía de Observación sobre control de rentabilidad de
                                                                           ventas.

                                                                                                                               76
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2. COMPETENCIAS DE RELACION.

 No.              COMPETENCIAS               NIVEL     TIPO DE                       MEDIO DE EVIDENCIA
                                                      EVIDENCIA
1.     Customer Relationship Management.      A      Desempeño       Guía de observación sobre su desempeño personal y el
                                                                     de su equipo.
2.     Liderazgo Proactivo.                   A      Desempeño       Guía de observación sobre su desempeño personal y el
                                                                     de su equipo de trabajo.

3.     Técnicas para la Negociación ganar-    A      conocimientos   Prueba de Conocimientos y
       ganar                                         y desempeño     Guía de observación sobre su desempeño personal y el
                                                                     de su equipo de trabajo.
III. COMPETENCIAS PARA MEJORAR INDICADORES DEFICIENTES.

 No.              COMPETENCIAS               NIVEL     TIPO DE                       MEDIO DE EVIDENCIA
                                                      EVIDENCIA

1.     Técnicas para reducir el índice de     C         producto     Presentación del Plan de Trabajo para reducir la rotación
       rotación de personal ( retención de                           de vendedores y
       personal ).                                    desempeño      Guía de Observación sobre su cumplimiento.

2.     Técnicas para mejorar el índice de     C         producto     Presentación del Plan de Trabajo para acelerar la
       recuperación de cobranza.                                     recuperación de cartera y
                                                      desempeño      Guía de Observación sobre su cumplimiento.

AUTORIZACIONES:




                   FECHA DE REALIZACION:                                FECHA PARA PROXIMA REVISION:



                                                                                                                         77

                                     www.monroyasesores.com.mx
Plan integral de GC

     Inicio         Diseño del
     Diseño          proyecto


     Fase I
                     Situación
     Análisis         actual


    Fase II
                    Directorio    Manual de      Perfiles de
Elementos básicos   de comp.      operación        comp.


    Fase III
                    Clasificaci    Retribu-     Desempe-
                                                               Desarrollo   Selección
Implementación         ón           ción           ño


    Fase IV         Herramien-
                                  Formación       Plan de
                      tas de
    Difusión                      de usuarios   asimilación
                     gestión



                                                                                   78

                       www.monroyasesores.com.mx
Capacitación & Consultoría Empresarial



Tel. 52+ (33) 3832-4023 / (33) 3832-4332

       agustinma@monroyasesores.com.mx

  http://www.facebook.com/pages/Monroy-
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http://www.youtube.com/user/MrAgustinraul


                     Skype: amonroyacosta


                                             79

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Gestion por Competencias

  • 1. Gestión Estratégica por Competencias Ing. Hugo Martínez Saracho & Lic. Agustín Monroy Acosta www.monroyasesores.com.mx
  • 2. Respeto y Disciplina  Actitud positiva. Deseo de construir en lugar de destruir.  Pedir la palabra antes de expresarte.  Ser objetivos y realistas.  Apertura a recibir opiniones y comentarios.  Estar dispuesto a actuar de manera diferente al pasado.  Ir al grano, ser concretos.  Ser sinceros, honestos, auténticos.  Poner los intereses del equipo por encima de los personales.  No personalizar las discusiones.  Creatividad en las soluciones.  Si me opongo qué propongo.  Deseo de comprometerse con el equipo.  Evitar las interrupciones (celular, computadoras, tablet). 2 www.monroyasesores.com.mx
  • 3. Propósito del curso Proporcionar a los asistentes los conocimientos, habilidades y actitud necesarios y las herramientas prácticas adecuadas para diseñar e implementar un modelo de Gestión basado en Competencias, asegurando con ello que haya una alineación integral entre el desempeño individual y la estrategia de la institución. Dirigido a: Directivos y responsables de Capital Humano y Estratégico de la Organización. 3 www.monroyasesores.com.mx
  • 4. Propósitos específicos del curso 1 Conocer y comprender el concepto de competencia y el enfoque por competencias Conocer los fundamentos y las características 2 que constituyen una gestión por competencias; Identificar y analizar los pasos necesarios para 3 implantar un sistema de gestión por competencias. Aplicar herramientas para identificar 4 competencias y elaborar perfiles de puesto con base en competencias. 4 www.monroyasesores.com.mx
  • 5. Retos de las organizaciones actuales  Cambios en el cliente.  Compras y ventas globalizadas.  Cambios en la competencia.  Cambios en la tecnología.  Ciclo de vida de los productos cada vez mas cortos.  Cambios rápidos en los productos y servicios de las empresas.  Parámetros mas exigentes de calidad.  Parámetros mas exigentes de productividad.  Necesidad de mejora continua e innovación.  Obsolescencia mas rápida de la experiencia técnica.  Competencia centrada en la ventaja competitiva.  Gestión de la relación con clientes (CRM).  Necesidad de dawnsizing. 5 www.monroyasesores.com.mx
  • 6. Necesidades de las organizaciones actuales  Orientación total hacia el cliente.  Alta competitividad (calidad + productividad + innovación).  Alta eficiencia en la cadena de valor.  Capacidad de adaptación y respuesta rápida al entorno.  Adaptación o adopción rápida de tecnología.  Capacidad de planeación rápida y dinámica.  Conformación como una organización inteligente y flexible.  Desarrollo y aprovechamiento del capital intelectual.  Gestión de activos tangibles e intangibles (financieros y no financieros).  Desarrollo de alianzas estratégicas.  Visión multinacional.  Conciencia ecológica.  Evaluación del impacto social. 6 www.monroyasesores.com.mx
  • 7. Todo depende de la Estrategia 7 www.monroyasesores.com.mx
  • 8. Reflexiones sobre lo anterior PREGUNTA RESPUESTA 1. En su opinión cuáles son las cinco 1. características del entorno empresarial / 2. educacional actual que están afectando más a 3. la empresa mexicana, en especial la suya: 4. 5. 2. Cuáles considera usted que son los cinco 1. retos más importantes de la organización 2. mexicana contemporánea, especialmente en 3. su giro: 4. 5. 3. Desde su punto de vista, cómo adaptarse 1. rápida y adecuadamente a las condiciones 2. actuales de organismos encargados de la 3. educación: 4. 5. 8 www.monroyasesores.com.mx
  • 9. Qué es la Gestión por Competencias (GC) Gestión por competencias es un modelo de gerenciamiento que permite contribuir efectivamente a crear (o asegurar) ventajas competitivas, definiendo y evaluando las competencias específicas que se requieren en cada puesto de trabajo. Es una herramienta que hace más flexible a la empresa, ya que logra separar la organización del trabajo, de la gestión de las personas, introduciendo a éstas como actores principales en los procesos de cambio de las empresas. 9 www.monroyasesores.com.mx
  • 10. Gestión por Competencias en Capital Humano 10 www.monroyasesores.com.mx
  • 11. Enfoques de competencia FUNCIONALISTA CONDUCTISTA HOLISTICO Enfoque Tareas Enfoque en atributos Enfoque integrado con Desempeñadas personales los 2 anteriores Desempeño que se Enfocada en las Dado por la combinación ajusta a un trabajo características de las de las tendencias del descrito a partir de una personas y su aplicación enfoque de tareas con el lista de tareas y en diferentes contextos enfoque de atributos subtareas especificadas de trabajo. personales. de manera clara. Impulsaron las Basada en lo que la Orientada a la evaluación metodologías: DACUM, persona sabe, puede y y certificación de las AMOD y SCID, quiere hacer. competencias. básicamente orientadas Los atributos se a la formación. especifican en niveles o grados. 11 www.monroyasesores.com.mx
  • 12. Modelo Funcionalista Basado esencialmente en la medición de resultados.  La característica fundamental de este análisis es que describe productos, no procesos.  Con este método el trabajador obtiene reconocimiento de sus competencias en relación a la obtención y logro del objetivo principal.  La aproximación funcional se refiere a desempeños concretos y predefinidos que la persona debe demostrar, derivados de un análisis de las funciones que componen el proceso productivo.  Generalmente se usa este modelo a nivel operativo, y se circunscribe a aspectos técnicos. 12 www.monroyasesores.com.mx
  • 13. Modelo Conductista En este modelo se describe fundamentalmente lo que un trabajador “puede” hacer y no “lo que hace”.  Orientado a la selección de los “más aptos”, y portador de dificultades para la identificación de los estándares y requerimientos técnicos.  Está basado en los aspectos personales del desempeño laboral que son posibles de medición.  Se centra en la identificación de las capacidades de la persona que la conllevan a desempeños superiores en la organización.  Generalmente se aplica a los niveles directivos y se suscribe a las capacidades que le hacen destacar ante circunstancias no predefinidas. 13 www.monroyasesores.com.mx
  • 14. Modelo Holístico Con parámetros de inclusión social y formación integral, dimensión humana de la actividad y contexto social del trabajo. Se parte de la premisa que la participación plena de los individuos en la discusión y comprensión de problemas resulta crucial para la identificación de las “disfunciones” en la empresa. Es a partir de esa discusión e intercambio general que comienza a generarse la norma o estándar. Por ejemplo, en una empresa se hace conciencia entre todo el personal de que no se tienen definidas rutinas de mantenimiento preventivo, ni las técnicas para el predictivo. El holismo (del griego ὅλος [holos]; todo, entero, total). Enfoque de planificación A la vez que se diseñan estas rutinas y técnicas, las que considera al medio ambiente como un todo sistémico y no como competencias del personal implicado van emergiendo. componentes o partes a ser tratadas por separado. 14 www.monroyasesores.com.mx
  • 15. La GC como una estrategia actual La GESTION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS proporciona a las organizaciones una herramienta a través de la cual puede:  Acrecentar su Competitividad en entornos globalizados, agresivos, recesivos y rápidamente cambiantes  Responder a las exigencias de los mercados con niveles cada vez más altos de calidad, productividad e innovación, con base en la dirección y administración del Capital Intelectual.  Aprovechar los avances de la tecnología actual poniéndola al servicio del Marco Estratégico y los Procesos de la organización a través de la capacitación y el adiestramiento para el acrecentamiento de las competencias del personal y, como consecuencia, lograr el incremento de los Resultados de la organización,  Medir y acrecentar la Rentabilidad de la capacitación, el adiestramiento y el desarrollo de los colaboradores. 15 www.monroyasesores.com.mx
  • 16. Algunas ventajas de la Gestión por Competencias Su correcto gerenciamiento nos ayudará a: Detectar las competencias que requiere un puesto de trabajo para que quien lo desarrolle mantenga un rendimiento elevado o superior a la media. Determinar a la persona que cumpla con estas competencias Favorecer el desarrollo de competencias tendientes a mejorar aún más el desempeño superior (sobre la media) en el puesto de trabajo Permitir que el recurso humano de la organización se transforme en una aptitud central y de cuyo desarrollo se obtendrá una ventaja competitiva para la empresa. Definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad, ya que están orientados a la excelencia (desempeño superior) en el puesto de trabajo. 16 www.monroyasesores.com.mx
  • 17. El Capital Humano como Ventaja Competitiva Capital intelectual: Conocimientos y habilidades que poseen los colaboradores de la empresa. Capital emocional: Motivación y Clima Organizacional que posee la empresa. Capital de clientes: Conocimiento del mercado, su perfil, sus necesidades y expectativas y administración de clientes (CRM). Capital de proveedores: Conocimiento de proveeduría y administración de proveedores (SCM). Capital de procesos: Know How y la tecnología para calidad y productividad que posee la empresa. Capital de innovación: Conocimientos que posee la empresa para adaptar procesos, productos y servicios a las cambiantes necesidades del mercado. Capital emocional: Motivación y Clima Organizacional que posee la empresa. 17 www.monroyasesores.com.mx
  • 18. El Capital Intelectual y la GC El Capital Intelectual, según su precursor THOMAS STEWART, es la suma de todos los conocimientos de todos los empleados de una empresa que le dan a ésta una ventaja competitiva.  La GESTION POR COMPETENCIAS permite identificar quiénes tienen o producen conocimientos y sobre todo, cómo y para qué los utilizan.  CONOCIMIENTO es la información ( datos con sentido ) procesada por el cerebro humano que le permite actuar sobre la realidad y transformarla ( conocimiento ).  Las personas no sólo piensan ( generan conocimiento ), sino actúan y al actuar producen resultados. Pero para ello, además, necesitan habilidades, actitudes y motivaciones que les permitan producir tales resultados.  Las competencias tratan precisamente de los CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES que permiten a una persona actuar para producir resultados determinados. 18 www.monroyasesores.com.mx
  • 19. La dinámica de la administración del conocimiento DATOS DATOS DATOS DESCUBRE EL SIGNIFICADO Y LO CONVIERTE EN SER HUMANO CONOCIMIENTO INFORMACION COMPETENCIA CAPACIDAD PARA TRANSFORMAR LA REALIDAD EL LIMITE DE LO QUE PUEDES HACER LO DETERMINA EL LIMITE DE LO QUE SABES. 19 www.monroyasesores.com.mx
  • 20. La dinámica de la administración del conocimiento 1. DATOS: Un vendedor registra la cantidad de ventas en una tienda durante todos los días, durante varias semanas. 2. INFORMACION: El vendedor analiza los datos y se da cuenta que la Conjunto de datos con significado cantidad de ventas de ciertos productos aumenta en determinados días de la semana. 3. CONOCIMIENTO: Sabe que la venta de ciertos productos aumenta en Conclusión del ser humano acerca del ciertos días de la semana. comportamiento de algo. 4. COMPETENCIA: Es capaz de organizar el inventario de productos de la Capacidad de transformar el entorno tienda de acuerdo con el consumo por cada día de la semana, para que no falte nada y se pueda dar un buen servicio al cliente. 5. COMPETENCIA DE EQUIPO: El vendedor comparte la capacidad adquirida con los La capacidad anterior se comparte. Y se otros vendedores de su equipo. utiliza en todo un equipo. 6. COMPETENCIA ORGANIZACIONAL: La capacidad adquirida por el equipo se extiende a toda La capacidad anterior se comparte y se la organización e incluso puede convertirse en una utiliza por toda la organización política o procedimiento obligatorios. 20 www.monroyasesores.com.mx
  • 21. Ejercicio de fijación del conocimiento PREGUNTAS RESPUESTAS 1. Explique usted por qué la Gestión por Competencias es la más poderosa herramienta para la administración del Capital Intelectual: 2. Explique con un ejemplo, el procedimiento a través del cual un ser humano transforma los datos que percibe del exterior en una capacidad o competencia que le permite transformar el mundo que le rodea. 3. Explique usted con un ejemplo, el procedimiento a través del cual una competencia personal puede convertirse en una capacidad o competencia organizacional que le permita transformar su entorno, influir en su mercado e incrementar sus resultados. 21 www.monroyasesores.com.mx
  • 22. Aspectos de la Competencia Laboral 1. Identificación de competencias. Es el proceso que se sigue para establecer, a partir de una actividad de trabajo, las competencias que se ponen en juego con el fin de desempeñar tal actividad, en forma excelente. La cobertura de la identificación puede ir desde el puesto de trabajo hasta un concepto más amplio de área ocupacional o ámbito de trabajo. 22 www.monroyasesores.com.mx
  • 23. Aspectos de la Competencia Laboral 2. Normalización de competencias. Una vez identificadas las competencias, su descripción puede ser de mucha utilidad para aclarar las transacciones entre empleadores, trabajadores, y entidades educativas. Este procedimiento creado y formalizado institucionalmente, normaliza las competencias y las convierte en un estándar al nivel en que se haya acordado (empresa, sector, país). 23 www.monroyasesores.com.mx
  • 24. Aspectos de la Competencia Laboral 3. Formación basada en competencias. Una vez dispuesta la descripción de la competencia y su normalización; la elaboración de estuviera de formación para el trabajo será mucho más eficiente si considera la orientación hacia la norma. Esto significa que la formación orientada a generar competencia con referentes claros en normas existentes tendrá mucha más eficiencia e impacto que aquella desvinculada de las necesidades del sector empresarial. 24 www.monroyasesores.com.mx
  • 25. Aspectos de la Competencia Laboral 4. Certificación de competencias. Alude al reconocimiento formal acerca de la competencia demostrada (por consiguiente evaluada) de un individuo para realizar una actividad laboral normalizada. La emisión de un certificado implica la realización previa de un proceso de evaluación de competencias. El certificado, es un sistema normalizado, no es un diploma que acredita estudios realizados; es una constancia de una competencia demostrada; se basa obviamente en el estándar definido. 25 www.monroyasesores.com.mx
  • 26. Qué es Competencia Laboral 26 www.monroyasesores.com.mx
  • 27. Qué es Competencia Laboral Habilidades Parte Visible Conocimiento Autocomprensión Parte No Visible Rasgos de Personalidad Motivaciones Fuente: Papers de Formació Municipal Elaborado por: Spencer & Spencer 27 www.monroyasesores.com.mx
  • 28. Consideraciones sobre Competencia Laboral • Cada competencia tiene un nombre y una definición verbal precisa. Denominaciones como: identificación con la compañía, auto-confianza, búsqueda de información, orientación al cliente, pensamiento conceptual, flexibilidad, liderazgo... • Cada competencia tiene un determinado número de niveles que reflejan conductas observables, no juicios de valor. • Todas las competencias se pueden desarrollar (pasar de un nivel menor a otro mayor) . • Todos los puestos llevan asociados un perfil de competencias que no es más que un inventario de las mismas, junto con los niveles exigibles de cada una de ellas. 28 www.monroyasesores.com.mx
  • 29. Ejercicio de lectura individual • Haz un resumen con tus propias palabras que destaque alguna(s) ideas centrales de esta nota. • Luego comparte y expón con tu equipo tus puntos de vista 29 www.monroyasesores.com.mx
  • 30. Práctica sobre Competencias Laborales • Ejercicio: • Suponga que debe cubrir un reclutamiento de puestos clave en su empresa. • Elija un puesto clave (mando medios y/o gerencial) • Para el puesto seleccionado debe hacer el siguiente análisis: • Nombre del Puesto:________________________________________________ • Para que una persona muestre los comportamientos que componen las competencias se hace necesaria la unión de cinco elementos fundamentales: 30 www.monroyasesores.com.mx
  • 31. Tipos de Competencias Laborales • Pueden clasificarse en genéricas y específicas. Las primeras referidas a un conjunto o grupo de actividades y las segundas destinadas a funciones o tareas específicas. • Otra clasificación, refieren dos tipos de competencias: las técnicas o de puesto. Aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un trabajador excepcional en un puesto determinado, incluyen conocimientos, habilidades, o actitudes específicas, necesarias para desempeñar una tarea concreta. • y las directivas. Comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su función directiva. 31 www.monroyasesores.com.mx
  • 32. Competencia Genérica Este tipo de competencia describe comportamientos asociados con desempeños comunes a diversas ocupaciones y ramas de actividad productiva como son: – La capacidad de trabajar en equipo – Planear – Negociar – Vocabulario – Archivo 32 www.monroyasesores.com.mx
  • 33. Competencia Específica o Técnica Identifica comportamientos de índole técnico, vinculados a cierto lenguaje tecnológico y a una función productiva determinada, por ejemplo: • Manejo de paquetería de computación • Habilidad numérica • Seguridad industrial • Instrumentación • Finanzas 33 www.monroyasesores.com.mx
  • 34. Competencia Directiva Las competencias directivas se clasifican a su vez en competencias Estratégicas. Son aquellas necesarias para obtener buenos resultados económicos y entre estas los autores citan: la visión, la resolución de problemas, la gestión de recursos, la orientación al cliente y la red de relaciones efectivas. E Intratégicas. Son aquellas necesarias para desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y confianza con la empresa, que según el referido modelo, se trata en esencia de la capacidad ejecutiva y de la capacidad de liderazgo, entre las cuales se mencionan, la comunicación, la empatía, la delegación, el "coaching" y el trabajo en equipos. 34 www.monroyasesores.com.mx
  • 35. Competencia Directiva Las competencias directivas se clasifican a su vez en competencias Estratégicas. Son aquellas necesarias para obtener buenos resultados económicos y entre estas los autores citan: la visión, la resolución de problemas, la gestión de recursos, la orientación al cliente y la red de relaciones efectivas. E Intratégicas. Son aquellas necesarias para desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y confianza con la empresa, que según el referido modelo, se trata en esencia de la capacidad ejecutiva y de la capacidad de liderazgo, entre las cuales se mencionan, la comunicación, la empatía, la delegación, el "coaching" y el trabajo en equipos. 35 www.monroyasesores.com.mx
  • 36. Estrategia en la GC La Gestión por Competencias es Estratégica por que: 1. Pone en acción de un plan coherente y ordenado de acciones de formación y desarrollo del personal , concretado en un periodo determinado de tiempo. 2. Encamina a dotar y a perfeccionar en el personal , las competencias necesarias para conseguir las Competencias Organizacionales Clave o Core Competencias, a través del desarrollo de las competencias estratégicas y las de proceso para todos y cada puesto de la organización. 3. Lo anterior permite a la organización hacer una realidad sus ventajas competitivas. 4. Y de ese modo, conseguir los contenidos de su MARCO ESTRATEGICO (visión. misión, valores, objetivos institucionales…). 36 www.monroyasesores.com.mx
  • 37. VISION AMENAZAS OPORTUNIDADES FUERZAS DEBILIDADES MISION OBJETIVOS VALORES Y INSTITUCIONALES CREDO VENTAJAS COMPETITIVAS NORMAS Y REGLAMENTOS ESTRATEGIAS CORE COMPETENCIAS O COMPETENCIAS CLAVE OBJETIVOS OPERACIONALES ( SCORECARD) COMPETENCIAS DEL PERSONAL EVALUACION DEL DESEMPEÑO La planeación estratégica y las competencias 37 www.monroyasesores.com.mx
  • 38. La Ventaja Competitiva Las Ventajas Competitivas de una organización, son aquellas características de sus productos / servicios o de su actuación que la hacen positivamente diferente (diferenciada) a los ojos del cliente o del mercado. Pueden ser entre otras:  Precio  Servicio  Especialización  Tecnología de punta  Flexibilidad  Profesorado  Servicio  Planes de estudio  Horarios Video Ventaja Competitiva, M. Porter. 38 www.monroyasesores.com.mx
  • 39. Ventaja Competitiva y Competencias Organizacionales Las Competencias Organizacionales Clave o Core Competencias son aquellos conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que la ORGANIZACIÓN requiere que TODO SU PERSONAL posea en el nivel en el que les corresponda, para que la o las ventajas competitivas que haya elegido para diferenciarse de su competencia en el mercado, se proyecten en la realidad de sus productos / servicios, así como en su actuación. VENTAJA COMPETITIVA COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES 39 www.monroyasesores.com.mx
  • 40. Necesidades que debe atender la GC Contribuir a realizar las CONOCIMIENTOS ventajas competitivas: COMPETENCIAS HABILIDADES ESTRATEGICAS ACTITUDES Hacer funcionar con CONOCIMIENTOS eficiencia los procesos estratégicos y los de NECESIDADES HABILIDADES soporte: COMPETENCIAS DE ACTITUDES PROCESO Eficientar los CONOCIMIENTOS indicadores estratégicos que no están HABILIDADES produciendo resultados: COMPETENCIAS A ACTITUDES INDICADORES 40 www.monroyasesores.com.mx
  • 41. Detección de Competencias Ventaja ( s ) Competencias que Competencias Competitiva ( s ) para contribuir a las organizacionales de la empresa competencias que requiere la empresa organizacionales Competencias que Análisis de los Competencias requiere un puesto procesos De proceso de trabajo:  estratégicas  de proceso Competencias  A indicadores Análisis de contributorias la indicadores mejora de deficientes indicadores 41 www.monroyasesores.com.mx
  • 42. Cadena de Valor y Proceso Clave y de Soporte 42 www.monroyasesores.com.mx
  • 43. Cuántas competencias pueden incluirse por puesto Son varios tipos de competencias las que se incluyen para cada puesto de la empresa:  Estratégicas.  De proceso; técnicas y de relación.  Contributorias a la mejora de indicadores. Se debe cuidar el número de competencias que se incluyan para cada puesto, pues al considerar el conjunto de puestos de la empresa puede resultar un número total inmanejable. POR EJEMPLO: Una empresa que tuviese 20 puestos distintos y cada uno de ellos tuviera 10 competencias a desarrollar, sumaríamos alrededor de 200 competencias a incluir en el PLAN ANUAL DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS, a pesar de que muchas de ellas se repitieran para varios puestos, aunque en diferente nivel de requerimiento. El número anterior se elevaría notablemente cuando pensamos que cada puesto puede tener varios ocupantes y habría que diseñar instrumentos de evaluación o evidencia para cada competencia y aplicarlos a todas las personas mencionadas. 43 www.monroyasesores.com.mx
  • 44. Ventaja Competitiva (VC) y Competencias (ejemplo) Áreas involucradas Competencias VENTAJA COMPETITIVA:  Optimización del capital de trabajo. Finanzas:  Reducción de costos financieros: inventarios, cartera, financiamiento...  Gestión de productividad y reducción de Operaciones industriales: costos. PRECIO BAJO  Gestión de la mejora continua. ( COSTO BAJO )  Desarrollo de tecnología.  Rediseño de productos.  Gestión rentable de ventas. Comercialización y ventas:  Gestión de la productividad en ventas.  Reducción de gastos de ventas y distribución.  Gestión de retorno de inversión promocional y publicitaria. 44 www.monroyasesores.com.mx
  • 45. Ejercicio de Aplicación Áreas involucradas Competencias VENTAJA COMPETITIVA: Finanzas: Operaciones industriales: SERVICIO AL CLIENTE Comercialización y ventas: 45 www.monroyasesores.com.mx
  • 46. Terminología de las Competencias ACTITUDES PRIORIDAD A: ALTA QUERER HACER B: MEDIA C: BAJA AREA PROFUNDIDAD A: LIDER O COACHING B: ESPECIALISTA C: PROFESIONAL D: OPERATIVO E: GENERALISTA 46 www.monroyasesores.com.mx
  • 47. Terminología de las Competencias NIVEL DE DEFINICION PRIORIDAD Significa que la competencia considerada en este nivel tiene un ALTA: impacto determinante o medular en los resultados del puesto, por lo que su ocupante debe poseerla o adquirirla de inmediato. Significa que la competencia considerada en este nivel, MEDIA: contribuye de manera importante a los resultados del puesto, por lo que su ocupante debe poseerla o adquirirla a corto plazo. Significa que la competencia considerada en este nivel, pudiera ser útil o contribuyente a la mejora del desempeño del ocupante BAJA: del puesto, por lo que sería conveniente que la poseyera o la adquiriera a mediano plazo. 47 www.monroyasesores.com.mx
  • 48. Terminología de las Competencias PROFUNDIDAD DEFINICION Se requiere que la persona sea capaz de decidir por sí mismo el cómo, cuánto, cuándo y con qué características se realizará el A) LIDER O contenido de la competencia, apegándose sólo a normas COACH profesionales o técnicas, sin supervisión alguna y que además sea capaz de transmitirla ( actitudes ) o capacitar ( conocimientos, habilidades y destrezas ) y supervisar a otras personas en ella. Se requiere que la persona sea un especialista en el contenido de la competencia, es decir, pueda realizarla con un alto nivel de B) ESPECIALISTA calidad apegándose sólo a instrucciones o políticas generales establecidas por un jefe, con supervisión sobre resultados exclusivamente, además de supervisar el trabajo de otras personas de acuerdo a tales instrucciones o políticas. La persona requiere el ser capaz de realizar el contenido de la C) PROFESIONAL competencia con un nivel profesional, es decir, sepa cómo hacer las cosas y sólo requiera ayuda o supervisión periódicas. 48 www.monroyasesores.com.mx
  • 49. Terminología de las Competencias PROFUNDIDAD DEFINICION Requiere la capacidad necesaria para operar por sí mismo el contenido de al competencia, bajo la dirección y supervisión más D) OPERATIVO o menos estrecha de otra persona que posea un nivel más alto de competencia. Requiere una capacidad general en el contenido de la E) BASICO competencia, es decir, no para operar por sí mismo, sino sólo para entender de qué se trata y poder colaborar o apoyar a quienes corresponde un nivel de responsabilidad más alto en ella. 49 www.monroyasesores.com.mx
  • 50. Ejemplo de Competencias Estratégicas - VC Puesto: Gerente de Recursos Humanos VENTAJAS CONTRIBUCIONES QUE COMPETENCIAS QUE SE COMPETITIVAS SE ESPERAN DEL REQUIEREN PARA LLEVARLAS PRIORIDAD PROFUNDIDAD PUESTO A CABO 1. PRECIO CREAR EN EL  IMPLANTAR CAPACITACION A A BAJO O PERSONAL UNA AL PERSONAL EN TECNICAS COMPETITIVO. CULTURA DE PARA LA GESTION DE LA PRODUCTIVIDAD Y PRODUCTIVIDAD. CONCIENCIA DE  USO DE TECNICAS DE B B COSTO. PRESUPUESTOS Y CONTROL CONTAR CON PRESUPUESTAL. PERSONAL  USO DE TECNICAS PARA A A PRODUCTIVO QUE REDUCCION DE COSTOS EN SEPA AOPTIMIZAR EL RH. USO DE RECURSOS Y REDUCIR COSTOS.  USO DE TECNICAS PARA A A REDUCCION DE REDUCCION DE SINIESTRALIDAD. COSTOS PROCESOS EN DE  USO DE TECNICAS PARA B B DISMINUCION DE RIESGOS Y RECURSOS HUMANOS. DAÑOS PATRIMONIALES. 50 www.monroyasesores.com.mx
  • 51. Ejemplo de Competencias Estratégicas - VC Puesto: Gerente de Recursos Humanos VENTAJAS CONTRIBUCIONES QUE COMPETENCIAS QUE SE COMPETITIVAS SE ESPERAN DEL REQUIEREN PARA PRIORIDAD PROFUNDIDAD PUESTO LLEVARLAS A CABO 1. SERVICIO AL  PROVISION DE  IMPLANTAR SISTEMAS DE A A CLIENTE. PERSONAL CON PERFIL SELECCIÓN DE PERSONAL DE SERVICIO. CON PERFIL DE SERVICIO AL  CONTAR CON CLIENTE. PERSONAL CAPACITADO  IMPLANTAR SISTEMAS DE A A PARA EL SERVICIO AL CAPACITACION DE CLIENTE EXTERNO E PERSONAL PARA EL SERVICIO INTERNO. AL CLIENTE.  IMPLANTAR SISTEMAS A A PARA LA EVALUACION DEL PERSONAL EN EL DESEMPEÑO DEL SERVICIO AL CLIENTE INTERNO / EXTERNO. A A  IMPLANTAR SISTEMAS DE INCENTIVOS PARA EL SERVICIO AL CLIENTE. 51 www.monroyasesores.com.mx
  • 52. Ejemplo de Competencias para Mejora de Procesos PROCESOS CONTRIBUCIONES QUE COMPETENCIAS QUE SE CLIENTES SE ESPERAN DEL REQUIEREN PARA PRIORIDAD PROFUNDIDAD PUESTO LLEVARLAS A CABO TODOS LOS EFICIENTAR EL IMPLANTAR SISTEMAS PROCESOS SERVICIO AL CLIENTE PARA MEJORAR ESTRATEGICOS INTERNO Y EXTERNO. COMUNICACIÓN EN LA Y DE CADENA DE VALOR. SOPORTE. IMPLANTAR SISTEMAS PARA MAPEO DE LA CADENA DE VALOR Y MEJORA DEL A A SERVICIO CLIENTE- PROVEEDOR INTERNO. SISTEMAS DE INCENTIVOS LIGADOS A MEJORA DEL SERVICIO. TODOS LOS EFICIENTAR EL IMPLANTAR SISTEMAS DE PROCESOS DESEMPEÑO DE APRECIACIÓN DEL ESTRATEGICOS MANDOS MEDIOS. DESEMPEÑO 360 GRADOS Y Y DE PROGRAMAS DE MEJORA. SOPORTE. A A PROCESOS INCREMENTAR LA IMPLANTAR PROCESOS DE MISMOS DE EFICIENCIA DE LOS MEJORA CONTINUA Y / O RECURSOS PROCESOS DE REINGENIERIA EN EL AREA DE A A HUMANOS. RECURSOS HUMANOS. RECURSOS HUMANOS. 52 www.monroyasesores.com.mx
  • 53. Diccionario de Competencias A continuación se presenta la estructura de las Competencias con base en la Metodología de People Value y las definiciones de cada componente. DICCIONARIO DE COMPETENCIAS: • Es el documento que clasifica aquellas competencias que fueron diseñadas específicamente para la organización. • Establece claramente el desempeño esperado en términos de comportamiento, definiendo conductas específicas susceptibles de ser medidas. • Define y describe los comportamientos que se busca observar en las personas de alto desempeño. • Constituye un marco de referencia que crea un lenguaje común. • Brinda un significado compartido a las competencias y su alcance dentro de la Organización. • Clasifica las competencias en agrupaciones o “clusters”. 53 www.monroyasesores.com.mx
  • 54. Diccionario de Competencias Clave Competencia C-GEN-01 Orientación al Cliente C-GEN-02 Trabajo en Equipo C-TEC-01 Análisis e Interpretación de Estado de Resultados C-TEC-02 Elaboración de Pronósticos de Ventas C-DIR-01 Coaching Ontológico C-DIR-02 Oratoria y Expresión Pública Ver ejemplo de diccionario de competencias. Ver ejemplo de diccionario de competencias Andalucia, España. 54 www.monroyasesores.com.mx
  • 55. Clasificación y Descripción de Competencias Clave Competencia Definición Cluster C-GEN-01 Orientación al Cliente Es la disposición para realizar el trabajo Generales con base en el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes. Implica preocuparse por entender las necesidades de los clientes y dar solución a sus problemas; así como realizar esfuerzos adicionales con el fin de exceder sus expectativas y mejorar su calidad de vida. 55 www.monroyasesores.com.mx
  • 56. Definición de los Niveles de Competencia Nivel A En su desempeño cotidiano siempre se ocupa por la satisfacción del cliente, y utiliza a la perfección diversas metodologías para asegurarse que el trabajo en conjunto asegure los más altos niveles de excelencia en el servicio. Gusta de capacitar y sensibilizar a toda la gente de la organización sobre la importancia del cliente interno / externo. Utiliza procesos para definir parámetros y especificaciones, así como estadísticas de medición enfocados al servicio al cliente. Establece con claridad prioridades, procedimientos y clasificaciones para establecer condiciones de servicio. Nivel B En su desempeño cotidiano es evidente que se enfoca por la satisfacción total del cliente. Utiliza estadísticas para evaluar periódicamente los niveles de calidad y transmite adecuadamente resultados, promoviendo acciones de mejora. Conoce bien el impacto de la cadena de valor en el impacto de la mejora del servicio, utilizando diversas metodologías para mejorar. Capacita adecuadamente a todos los involucrados para que se sensibilicen sobre la importancia del servicio. Nivel C En su desempeño cotidiano esta consciente de la importancia de la calidad en el servicio al cliente. Cuida que se cumplan las normas establecidas, buscando colaborar adecuadamente para dar un buen servicio. Asiste y colabora con entusiasmo cuando se trata de mejorar el servicio al cliente. Si es necesario puede capacitar en temas generales de mejora en el servicio. 56 www.monroyasesores.com.mx
  • 57. Ejemplo de Competencias y Comportamientos COMPETENCIA DESCRIPCION COMPORTAMIENTOS Busca activamente   Genera valor por medio de sus proyectos y los defiende con argumentos sólidos. oportunidades de proyectos y de   Transforma ideas en realidades: genera nuevas oportunidades y aporta soluciones alternativas EMPRENDIMIENTO negocios que generen impacto   Convoca y genera redes de comunicación hacia el logro de objetivos organizacionales. organizacional llevándolos a   Fija metas ambiciosas y las cumple creando recursos y nuevas formas de hacer su trabajo. cabo con una alta orientación al   Asume riesgos calculados para generar valor. logro, innovación, autonomía y   Incorpora prácticas con estándares de alta calidad en sus procesos, optimizando el uso de sensibilidad al contexto. recursos y la satisfacción del Cliente.   Contribuye a desarrollar una cultura del cliente en la organización. ORIENTACION Conoce, resuelve y satisface con   Conoce y resuelve los problemas y las necesidades actuales y potenciales de los clientes. AL CLIENTE un alto estándar de calidad las   Conoce claramente a su cliente e interactúa con él para mejorar consistentemente la calidad necesidades y expectativas del de su producto. cliente.   Aplica en sus relaciones interpersonales una actitud amable, cálida, honesta, de escucha empática y de servicio.   En sus soluciones aplica el modelo de Efectividad: Eficiencia en el manejo de los recursos y Eficacia en la satisfacción del cliente. ORIENTACION Dirige o encamina sus acciones a   Plantea sus objetivos con altos estándares de desempeño: establece objetivos claros, A RESULTADOS lograr los resultados esperados, concretos, articulados, medibles y alcanzables. gerenciando los recursos   Cumple sus compromisos, alcanzando los resultados y logrando los indicadores establecidos. Es disponibles y cumpliendo los autoexigente y disciplinado. compromisos adquiridos.   Establece cronogramas, cumple las fechas de entrega y realiza seguimientos periódicos a sus avances y a los de su equipo.   Administra su tiempo enfocándolo en lo Importante y Urgente y no solamente en lo Urgente.   Mejora la relación entre los resultados obtenidos y los recursos invertidos en términos de calidad, costo y oportunidad. 57 www.monroyasesores.com.mx
  • 58. Ejemplo de Competencias y Comportamientos COMPETENCIA DESCRIPCION COMPORTAMIENTOS Conoce, comprende y actúa de   Aplica el ciclo P.H.V.A. (Planifica, Hace, Verifica y Actúa) en sus procesos y en el control de forma sistémica interviniendo calidad de sus productos. integralmente en su proceso.   Crea y busca relaciones dentro y fuera de la EAN que faciliten el logro de objetivos Sabe cuál es su aporte de valor y estratégicos y que atraigan nuevos clientes para la EAN. GERENCIAMIENTO cómo alcanzar ese objetivo.  Conoce y está actualizado acerca de las tendencias de su negocio y lo mejora  ESTRATEGICO Hace un análisis desde lo global constantemente teniendo en cuenta la evolución de las grandes tendencias. y lo concreto para formar   Maneja los recursos financieros en coherencia con la estrategia organizacional. marcos de referencia aplicables   Crear un enfoque a futuro que visualice en forma sistémica oportunidades, amenazas, a la realidad de la EAN y sus escenarios y estrategias a largo plazo generando en el presente soluciones prácticas y necesidades. realizables.   Tiene una visión clara de las nuevas tendencias y su APLICACIÓN en su ámbito de trabajo. Desarrolla un espíritu de   Es una persona integra, actúa de manera transparente, se comunica abiertamente, es cooperación, cumplimiento y honesta e inspira respeto. Lidera con el ejemplo y no sólo con la palabra. Sabe representar a compromiso con los miembros de su equipo porque sus miembros lo consideran técnica y personalmente competente. LIDERAZGO Genera sinergia (el todo es más que la suma de sus partes) con lo miembros de su equipo y su equipo, guiándolos y   orientándolos hacia el logro de demás miembros de la organización, guiándolos a CUMPLIR una visión de futuro compartida. los resultados propuestos, bajo   Logra que la gente dé lo mejor de sí, conforma equipos de alto desempeño orientados a un ambiente de respeto, resultados, al desarrollo integral de las personas y a la generación de ambientes sanos de exigencia personal y profesional. trabajo.   Establece dirección, asume e impulsa el compromiso que encabeza y lo demuestra, desarrollando las competencias de sus miembros, siendo exigente con él y generoso con el coaching suministrado. Reconoce e incentiva los comportamientos esperados: retroalimenta de forma oportuna y honesta los logros individuales y los del equipo. Dirige las negociaciones   Orienta su comportamiento con una filosofía ganar – ganar, obteniendo acuerdos NEGOCIACIÓN Y utilizando técnicas modernas de satisfactorios para ambas partes y basándose en el intercambio de argumentos y propuestas RELACIONES resolución de conflictos, veraces, sólidas y consistentes. “Duro con el problema, suave con la persona”. generando alternativas para   Negocia con base en intereses y no en posiciones. 58 lograr los mejores acuerdos.   Cumple los compromisos adquiridos en la negociación. www.monroyasesores.com.mx Crea ambientes propicios de   Obtiene negocios estratégicos para la Institución. Cuida la imagen de la organización cuando
  • 59. Ejemplo de Competencias y Comportamientos Clave Competencia Definición Cluster C-GEN-01 Orientación al Cliente Prever, atender y satisfacer las necesidades del cliente interno y externo, a Generales través de una comunicación abierta, continua y cordial. Crear valor mediante la entrega oportuna y confiable de los productos y servicios acordados, generando confianza y beneficios en el cliente y la organización. Monitorear constantemente la satisfacción y tomar acciones para asegurar la calidad en el servicio y la construcción de relaciones de largo plazo. Descripción de Niveles Nivel A Nivel B Nivel C Nivel D Nivel E Demuestra Proporciona un servicio Mejora la calidad y el Mejora procesos para Muestra una compromiso en la oportuno y de calidad a valor del servicio a los cumplir las perspectiva de largo satisfacción de las los clientes. clientes. expectativas del plazo con los clientes. necesidades del cliente. cliente. Comportamientos Nivel A Nivel B Nivel C Nivel D Nivel E Cuida de cumplir los Cuida los tiempos de Analiza indicadores, Establece prioridades, Motiva y dirige tiempos de entrega. entrega y genera genera acciones capacita y define acciones globales de indicadores. correctivas de mejora. mejoras continuas. mejora en el servicio. 59 www.monroyasesores.com.mx
  • 60. Cómo evidenciar la competencia laboral CONOCIMIENTO Demuéstrame qué sabes PRODUCTO Muéstrame algo en lo que PUEDO conste lo que sabes CERTIFICAR TU COMPETENCIA DESEMPEÑO LABORAL Muéstrame cómo lo haces APTITUD Muéstrame que ánimo está presente en lo que haces 60 www.monroyasesores.com.mx
  • 61. Cómo evidenciar la competencia laboral La Enciclopedia Salvat define una evidencia como: certeza clara, manifiesta y tan perceptible que nadie puede dudar razonablemente de ella. Las evidencias que suelen utilizarse para comprobar la posesión de competencia en una persona son: 1. Evidencias de conocimiento: Se refieren a la obtención de la certeza de que la persona conoce las teorías y principios, técnicas y metodologías que sustentan el desempeño de la función realizada. Estas evidencias se pueden obtener por medio de la aplicación de cuestionarios o pruebas de conocimiento. 61 www.monroyasesores.com.mx
  • 62. Cómo evidenciar la competencia laboral 2. Evidencias de desempeño: Se refieren a las manifestaciones de las habilidades o destrezas que son indispensables al ocupante del puesto para llevar a cabo alguna actividad laboral. Generalmente se obtienen a través de la observación directa sirviéndose de una guía de observación o una lista de verificación, que permitan contrastar lo que hace la persona contra lo que debe hacer. 3. Evidencias de actitud: Se refieren a las manifestaciones observables de disposiciones o estados de ánimo que se debe tener para realizar en forma eficaz y eficiente una actividad laboral. Se obtienen normalmente a través de la observación directa ayudada con guías de observación o encuestas a quienes pudieron observar la actitud que se pretende comprobar. 62 www.monroyasesores.com.mx
  • 63. Cómo evidenciar la competencia laboral 4. Evidencias de producto: Se refieren a los resultados observables y/o medibles de la realización de una actividad, de los que pueden inferirse si la persona que la realizó posee determinados conocimientos, habilidades o destrezas. Normalmente se obtienen a través de la observación directa del producto, sirviéndose de una lista de comprobación o de cotejo, la cual permite comprobar metódicamente que el producto presentado como evidencia, posee las características o especificaciones que debe tener. 63 www.monroyasesores.com.mx
  • 64. Evaluación de la competencia laboral La Evaluación de Competencia Laboral es entonces el proceso por medio del cual se recopilan suficientes evidencias sobre el desempeño de un individuo, para compararlas o contrastarlas con los CRITERIOS DEFINIDOS PARA LA COMPETENCIA EN CUESTION y emitir un juicio sobre si es COMPETENTE O TODAVIA NO LO ES. COMPETENCIAS COMPETENCIAS QUE DEFINIDAS PARA EL REALEMNTE EVIDENCIA PERFIL DE PUESTO EL OCUPANTE VS CONOCIMIENTOS CONOCIMIENTOS HABILIDADES HABILIDADES ACTITUDES ACTITUDES 64 www.monroyasesores.com.mx
  • 65. Evaluación de la competencia laboral LISTA DE VERIFICACION Competencia a evaluar : Nombre del evaluado: Nombre del evaluador: Puesto: Antigüedad en el puesto: Fecha: Señale si el evaluado realiza adecuadamente cada una de las tareas integrantes de su puesto: No. TAREAS SI NO OBSERVACIONES 1. Trazar líneas de corte. 2. Afilar cuchilla. 4. Cortar tiras rectas. 5. Cortar piezas curvas por patrones. 6. Recoger el trabajo. 7. Explique que conocimientos, habilidades o actitudes le faltan en relación con las tareas que no está realizando satisfactoriamente: Firma del valuador Firma de del evaluado 65 www.monroyasesores.com.mx
  • 66. Evaluación de la competencia laboral GUIA DE OBSERVACION Competencia a evaluar : Nombre del evaluado: Puesto: Antigüedad en el puesto: Fecha: Deficiente Eficiente ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1. Contacto con el cliente. 2. Saludo y presentación. 3. Investigación de necesidades. 4. Presentación del producto. 5. Manejo de objeciones. 6. Cierre de ventas. 7. Venta adicional. Suma total obtenida: Firma del evaluador Firma del evaluado 66 www.monroyasesores.com.mx
  • 67. Evaluación de la competencia laboral GUIA DE ENTREVISTA PARA EVALUACION DE COMPETENCIAS Competencia a evaluar : Nombre del evaluado: Puesto: Antigüedad en el puesto: Fecha: 1. ¿ De las actividades que incluye su puesto cuáles son las que realiza sin ninguna dificultad ? : 2. ¿ En qué tareas incluidas en su puesto tiene dificultades por falta de conocimientos, habilidades o actitudes adecuadas ? 3. Indique para cada una de esas tareas los conocimientos o habilidades que considera le hacen falta: 4. Si le hacen falta algunas actitudes adecuadas, en su opinión ¿ qué le impide asumirlas ? 5. Indique qué cursos o eventos de capacitación considera que mejorarán su desempeño: Comentarios adicionales: Firma del evaluador Firma del evaluado 67 www.monroyasesores.com.mx
  • 68. Matriz de concentración de competencias Area: Departamento: Fecha: Elaboró: Autorizó: Revisión: No. Nombre del personal Puesto Comp. Comp. Comp. Comp. Comp. 1 2 3 4 5 1. Manuel Aguirre Enríquez GERENTE A C B B C B C B E B 2. Rosa Elena Malta Ríos JEFE A A A A B B B B B B 3. Maria Toledo Acosta SUPERVISOR B E E B C B B C C C 4. Ernesto Roel de María. COORDINADOR C C C C C C D C D C 5. 7. 8. COMP. 1 COMPETENCIA ACTUAL DEL COMPETENCIA REQUERIDA A C OCUPANTE DIFERENCIA = NECESIDAD DE DESARROLLO DE COMPETENCIA 68 www.monroyasesores.com.mx
  • 69. Ejercicio de fijación del conocimiento PREGUNTA RESPUESTA 1. Por qué es necesario establecer procedimientos para evidenciar competencias: 2. Qué medios pueden utilizarse para evidenciar competencias: 3. Qué importancia puede tener la evidencia de competencias para selección o promoción de personal: 4. Cómo desarrollar un programa de desarrollo de competencias: 69 www.monroyasesores.com.mx
  • 70. DESCRIPCION DE PUESTO I. IDENTIFICACION DEL PUESTO: 1. DENOMINACION: Gerente de Ventas. 2. AREA: Comercialización 3. DEPARTAMENTO: Ventas. 4. PUESTO AL QUE REPORTA: Director de Comercialización. 5. PUESTO ( S) QUE LE REPORTAN EN LINEA: Supervisores de Ventas. II. DIBUJO DEL ORGANIGRAMA:: Director de comercialización Gerente de Ventas Gerente de Mercadotecnia Supervisor de Ventas Supervisor de Ventas Supervisor de Ventas Nacionales Exportación Sector Público 70 www.monroyasesores.com.mx
  • 71. III. PROPOSITO GENERAL DEL PUESTO: Asegurar el cumplimiento oportuno de los volúmenes de ventas con la rentabilidad presupuestada, incrementando la participación de mercado de la empresa e incrementando el nivel de servicio al cliente. IV. PRINCIPALES FUNCIONES: 1. Elaborar el presupuesto de ventas. 2. Elaborar y poner en práctica las estrategias de ventas en coordinación con la Gerencia de Mercadotecnia. 3. Administrar el área de ventas con todas las funciones que ello implica. 4. Mantener en operación un sistema de control de ventas y su rentabilidad. 5. Participar con la Gerencia de Mercadotecnia en el diseño y lanzamiento de nuevos productos. V. PERFIL DE OCUPANTE: 1. EXPERIENCIA: ( tipo de empresa, funciones, 5 años en puesto de dificultad y funciones similares dentro de productos farmacéuticos tiempo..) 2. ESCOLARIDAD: Licenciatura en Mercadotecnia o Administración de Empresas con especialidad en Mercadotecnia. 3. IDIOMAS: Español, inglés. 4. EDAD: De 30 a 50 años. 5. SEXO: Masculino o femenino. 6. OTROS: Disponibilidad para viajar 40 % del tiempo laboral por mes. 71 www.monroyasesores.com.mx
  • 72. VI. CARACTERISTICAS DEL ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO: 1. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES Puesto: Director de Comercialización. DEL JEFE: Funciones: Asegurar el cumplimiento del Plan Estratégico de Comercialización de la empresa mediante la dirección y administración de las actividades de la Gerencia de Ventas y la de Mercadotecnia. 2. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES Gerencia de Mercadotecnia: Asegurar que la empresa cuente oportunamente y al menor DEL PERSONAL AL MISMO NIVEL: costo posible, con la información suficiente y confiable para planear y llevar a cabo las actividades de comercialización de la empresa, así como administrar las actividades de promoción y publicidad, de acuerdo con el Plan Estratégico de Comercialización. 3. CLIENTES INTERNOS MAS Gerencia de Desarrollo de Nuevos Productos.: Se le debe entregar información oportuna, IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE suficiente y confiable acerca de las necesidades del mercado, para el cumplimiento del su DEBE ENTREGARLES: Plan de Diseño de Nuevos Productos. Gerencia de Planeación de Existencias: Se le debe entregar información sobre presupuesto de ventas, necesidades de producción y de compras, para su sistema de RP. Gerencia de Almacenes y Logística: Se le debe entregar información sobre presupuesto de ventas y necesidades para abastecer oportunamente el mercado. Gerencia de R. H. Se le debe entregar oportunamente información para utilizarla para el plan de desarrollo de competencias del personal del departamento. 72 www.monroyasesores.com.mx
  • 73. 4. PROVEEDORES INTERNOS MAS Gerencia de Mercadotecnia: Debe entregar información oportuna, suficiente y confiable IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE DEBEN acerca del mercado, la competencia y el comportamiento del cliente, para el desarrollo de ENTREGARLE: sus funciones y el desarrollo de nuevos mercados; así como estadísticas acerca del comportamiento y rentabilidad de las acciones de comercialización. Comercializadora de Exportación: Debe entregar información amplia, oportuna y confiable acerca del mercado exterior para que gerencia de ventas la tome en cuenta en su plan de exportación. Gerencia de Nuevos productos: Debe entregar información acerca de los nuevos proyectos, para que la gerencia de ventas los tome en cuenta en sus presupuestos de ventas. Gerencia de Contabilidad: Debe entregar presupuestos aprobados a la gerencia de ventas para la realización de sus planes, proyectos y programas. Gerencia de R. H.: Debe entregar el plan y programa para el desarrollo de competencias laborales del personal del área de ventas. 5. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES DE Supervisor de Ventas: Asegurar que se cumpla el presupuesto de ventas en sus LOS PUESTOS SUPERVISADOS: respectivos mercados, con la rentabilidad presupuestada, abrir nuevos clientes y encargarse de la administración y desarrollo de competencias de la fuerza de ventas, en colaboración con área de R. H. 6. TIPO DE CLIENTES EXTERNOS CON LOS Distribuidores Mayoreo. QUE TRATA: Minoristas. Clientes de Sector Público. Clientes de Exportación. 73 www.monroyasesores.com.mx
  • 74. 7. OTRAS ENTIDADES EXTERNAS CON Instituciones de Gobierno. LAS QUE TIENE RELACION: Aduanas. Almacenadoras privadas. Empresas aliadas estratégicas. VII. VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA ORGANIZACIÓN: 1. Servicio al cliente y entrega oportuna. 2. Amplitud y profundidad de líneas de productos y servicios. 3. Precio competitivo. 4. Amplia cobertura de distribución. 5. Asesoría al cliente en manejo de inventarios y ventas. VIII. COMPETENCIAS CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN: 1. Conocimiento amplio de las necesidades del cliente. 2. Compras globalizadas y negociación para abatir costos. 3. Rapidez y flexibilidad en los sistemas de producción. 4. Optimización del capital de trabajo ( inventarios, cartera, activos...) para abatir costos financieros. 5. Sistemas eficientes de logística y distribución para entregas oportunas. 6. Sistemas para la optimización en el servicio al cliente. 7. Sistemas de desarrollo de competencias a personal de ventas y distribuidores, sobre todo en servicio al cliente. 74 www.monroyasesores.com.mx
  • 75. IX. COMPETENCIAS DEL PUESTO. I. COMPETENCIAS ESTRATEGICAS O CONTRIBUTORIAS A LAS COMPETENCIAS CLAVE ( CORE COMPETENCIAS ). No. COMPETENCIAS NIVEL TIPO DE MEDIO DE EVIDENCIA EVIDENCIA 1. Técnicas para la Planeación de Ventas. A producto Presentación del Plan Anual de Ventas . 2. Técnicas para optimizar el servicio al A producto Estadísticas de servicio al cliente y cliente. desempeño Guía de Observación sobre servicio al cliente. 3. Técnicas y sistemas electrónicos para A conocimientos Prueba de Conocimientos y optimizar el manejo de almacenes. desempeño Guía de observación sobre manejo de sistemas electrónicos de control de ventas y servicio al cliente. 4. Técnicas y sistemas para optimizar la A producto Estadísticas de oportunidad de distribución y distribución. desempeño Guía de Observación sobre manejo de sistemas de distribución. 75 www.monroyasesores.com.mx
  • 76. IX. COMPETENCIAS DEL PUESTO. I. COMPETENCIAS ESTRATEGICAS O CONTRIBUTORIAS A LAS COMPETENCIAS CLAVE ( CORE COMPETENCIAS ). No. COMPETENCIAS NIVEL TIPO DE MEDIO DE EVIDENCIA EVIDENCIA 1. Técnicas para la Planeación de Ventas. A producto Presentación del Plan Anual de Ventas . 2. Técnicas para optimizar el servicio al A producto Estadísticas de servicio al cliente y cliente. desempeño Guía de Observación sobre servicio al cliente. 3. Técnicas y sistemas electrónicos para A conocimientos Prueba de Conocimientos y optimizar el manejo de almacenes. desempeño Guía de observación sobre manejo de sistemas electrónicos de control de ventas y servicio al cliente. 4. Técnicas y sistemas para optimizar la A producto Estadísticas de oportunidad de distribución y distribución. desempeño Guía de Observación sobre manejo de sistemas de distribución. II. COMPETENCIAS DE PROCESO 1. COMPETENCIAS TECNICAS. No. COMPETENCIAS NIVEL TIPO DE MEDIO DE EVIDENCIA EVIDENCIA 1. Investigación de Mercados C producto Presentación de la Investigación de mercados solicitada por el Departamento de Mercadotecnia. 2. Sistemas de planeación de existencias C producto Presentación del Plan Anual y Presupuesto de y programación de producción. Inventarios. 3. Aspectos financieros de ventas B producto Presentación del Estudio de contribución marginal por desempeño producto y plan de precios. Guía de Observación sobre control de rentabilidad de ventas. 76 www.monroyasesores.com.mx
  • 77. 2. COMPETENCIAS DE RELACION. No. COMPETENCIAS NIVEL TIPO DE MEDIO DE EVIDENCIA EVIDENCIA 1. Customer Relationship Management. A Desempeño Guía de observación sobre su desempeño personal y el de su equipo. 2. Liderazgo Proactivo. A Desempeño Guía de observación sobre su desempeño personal y el de su equipo de trabajo. 3. Técnicas para la Negociación ganar- A conocimientos Prueba de Conocimientos y ganar y desempeño Guía de observación sobre su desempeño personal y el de su equipo de trabajo. III. COMPETENCIAS PARA MEJORAR INDICADORES DEFICIENTES. No. COMPETENCIAS NIVEL TIPO DE MEDIO DE EVIDENCIA EVIDENCIA 1. Técnicas para reducir el índice de C producto Presentación del Plan de Trabajo para reducir la rotación rotación de personal ( retención de de vendedores y personal ). desempeño Guía de Observación sobre su cumplimiento. 2. Técnicas para mejorar el índice de C producto Presentación del Plan de Trabajo para acelerar la recuperación de cobranza. recuperación de cartera y desempeño Guía de Observación sobre su cumplimiento. AUTORIZACIONES: FECHA DE REALIZACION: FECHA PARA PROXIMA REVISION: 77 www.monroyasesores.com.mx
  • 78. Plan integral de GC Inicio Diseño del Diseño proyecto Fase I Situación Análisis actual Fase II Directorio Manual de Perfiles de Elementos básicos de comp. operación comp. Fase III Clasificaci Retribu- Desempe- Desarrollo Selección Implementación ón ción ño Fase IV Herramien- Formación Plan de tas de Difusión de usuarios asimilación gestión 78 www.monroyasesores.com.mx
  • 79. Capacitación & Consultoría Empresarial Tel. 52+ (33) 3832-4023 / (33) 3832-4332 agustinma@monroyasesores.com.mx http://www.facebook.com/pages/Monroy- Asesores/123659804358452 http://www.youtube.com/user/MrAgustinraul Skype: amonroyacosta 79 www.monroyasesores.com.mx