La metodología del marco lógico fue desarrollada a fines de la década de 1970 como una herramienta para la planificación, ejecución y evaluación de proyectos. Se utiliza para incrementar la precisión en la planificación de proyectos y relacionar los objetivos con las actividades. Fomenta la participación a través de un análisis de las partes interesadas y facilita la comunicación entre ellas. Identifica cómo medir el éxito del proyecto mediante indicadores y evalúa los resultados planificados frente a los reales.

1. FORMULACIÓN DE
PROYECTOS BAJO LA
METODOLOGÍA
DEL MARCO LÓGICO
- MML -

2. MARCO LÓGICO
 “Es un método de planificación participativa por objetivos
que se utiliza de manera esencial, pero no exclusiva, en los
proyectos de cooperación para el desarrollo. Este método
ofrece una secuencia ordenada de las discusiones para la
preparación de una intervención y unas técnicas de
visualización de los acuerdos alcanzados.”
 “La Metodología de Marco Lógico es una herramienta
para facilitar el proceso de conceptualización, diseño,
ejecución y evaluación de proyectos. Su énfasis está
centrado en la orientación por objetivos, la
orientación hacia grupos beneficiarios y el facilitar la
participación y la comunicación entre las partes
interesadas.”

3. MARCO LÓGICO
 Es un conjunto de conceptos interdependientes que describen
de modo operativo y en forma de matriz los aspectos más
importantes de una intervención. Esta descripción permite
verificar si la intervención ha sido instruida correctamente.
Facilita el seguimiento y la evaluación de cada fase del
proyecto.
 Estructura los contenidos de la intervención, ayudando a
sistematizar la experiencia con base en los objetivos, los
resultados y las actividades de una intervención y sus
relaciones causales, después de analizar los Problemas, los
Objetivos y las Posibilidades o alternativas.

4. El marco lógico es una herramienta que
resume las características principales de un
proyecto, desde:
 El diseño e identificación (¿cuál es el problema?)
 La definición (¿qué debemos hacer?)
 La valoración (¿cómo debemos hacerlo?)
 La ejecución y supervisión (¿lo estamos haciendo bien?)
 Hasta la evaluación (¿lo hemos logrado?)

5. El marco lógico facilita las siguientes
acciones durante la gestión del ciclo de
los proyectos:
 “Identificación y priorización, sobre la base de un análisis
de los problemas de la población y sus posibles alternativas
de solución.
 Formulación y evaluación ex ante, mediante la
especificación y estimación cuantitativa de los beneficios y
costos involucrados en un proyecto.
 Planificación operativa, especificando de modo preciso las
actividades y los recursos necesarios para la ejecución de un
proyecto.
 Monitoreo y evaluación, sobre la base de un conjunto de
indicadores de desempeño.
 Evaluación ex-post y análisis del impacto social de un
proyecto, a fin de determinar su contribución al desarrollo”.
“El enfoque del marco lógico debe considerarse una
importante herramienta de gestión, no es la solución
simplemente organiza la información de tal manera que
puedan formularse las preguntas apropiadas.”

6. EL MML ayuda a:
 Incrementar la precisión
en la planeación de los
proyectos.
 Clarificar el propósito y
la justificación de un
proyecto.
 Identificar las
necesidades de
información sobre el
entorno humano, social
y económico.
 Relacionar los objetivos
con las actividades de
los proyectos.
 Clarificar funciones y
responsabilidades.
 Definir claramente los
elementos y actividades
claves de un proyecto.
 Analizar el entorno del
proyecto desde el inicio.
 Fomentar la participación
a través de un riguroso
proceso de análisis de las
personas y entidades que
tienen interés en el
proyecto.
 Facilitar la comunicación
entre las partes
implicadas.
 Identificar cómo habría
que medir el éxito o el
fracaso del proyecto.
 Evaluar los resultados
esperados contra los
resultados reales.
 Facilitar la viabilidad y
sostenibilidad del proyecto
a largo plazo.

7. La metodología del Marco Lógico fue desarrollada a fines de 1979 y
principios de la década de 1980 como una herramienta para la
conceptualización, el diseño y la ejecución de proyectos de desarrollo.
Concebido por Leon Rossenberg y Lawrence Posner para la USAID
La Agencia para el Desarrollo Internacional de Estados Unidos Se usa
para incrementar la precisión en la planeación de los proyectos, relacionar
los múltiples objetivos con las actividades de los proyectos, clarificar
funciones y responsabilidades y evaluar los resultados esperados contra
los resultados reales.
Fomenta la participación a través de un riguroso proceso de análisis de las
personas y entidades que tienen un interés legítimo en el proyecto.
Historia del MML

8. El enfoque se difundió por todo el mundo. Lo adoptaron
prácticamente todas las agencias del sistema de las Naciones
Unidas y la Unión Europea.
El Banco Inter-Americano de Desarrollo lo asume en 1996,
enfrentada esta institución ante una evaluación institucional en la
que debió admitir la necesidad de incorporar el marco lógico en la
gestión del ciclo de los proyectos.
Desde agosto de 1977, también el Banco Mundial, el más grande
financiador de proyectos sociales del mundo, incorpora el marco
lógico en los procesos de preparación, monitoreo y evaluación de
los proyectos.
Historia

9. Se utiliza para la planeación de proyectos en varios
organismos internacionales, entre los que se destacan:
 La Agencia para el Desarrollo Internacional de Estados Unidos
(USAID)
 La Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional (CIDA)
 La Corporación Alemana para la Cooperación Técnica (GTZ)
 La Agencia Noruega de Cooperación en el Desarrollo (NORAD)
 El Banco Africano de Desarrollo (AFDB)
 La Comisión de las Comunidades Europeas
 La Organización Panamericana de la Salud (PAHO).
Historia

10. Fortalece la gestión del ciclo de los proyectos:
Diseño
Ejecución
Evaluación

11. Pasos en MML
 Análisis de la participación
 Análisis de los problemas
 Análisis de los objetivos
 Análisis de las alternativas
 Matriz de planificación del proyecto
Análisis de la Situación
 Elementos del proyecto
 Factores externos
 Indicadores
Diseño del Proyecto

14. DISEÑO DE PROYECTOS

15. MONITOREO Y EVALUACIÓN
Análisis del
proyecto
comparan-
do lo
planeado
con lo
ejecutado,
en cinco
aspectos
fundamen-
tales:
Eficiencia,
eficacia,
impacto,
sostenibi-
lidad y
pertinencia

16. ANÁLISIS DE LA
PARTICIPACIÓN
Pretende tener una visión, lo más precisa posible, de la realidad
social sobre la que el futuro proyecto pretende incidir.
Pretende establecer “quién es quién” en una realidad
determinada.
Es una especie de diagnóstico focalizado en el sentido de que se
hace desde un “punto de vista particular” y explícito.
“Analizar la participación” es tener en
cuenta a las personas, a su género, a los
grupos, las instituciones, las organizaciones,
etc. Es ver quienes son los más afectados,
cuáles son los principales problemas que
tienen que enfrentar, sus necesidades, sus
intereses, las fortalezas y debilidades que
tienen como grupo, las relaciones que
mantienen con otros grupos o con otros
Implicados”.

17. Los actores claves son identificados, al mismo
tiempo que los intereses y opiniones que tienen
sobre el problema.
 ¿Quién o quienes se encuentran en
situación de mayor necesidad?
 ¿Quién o quienes parecen tener
mayores posibilidades de aprovechar
los beneficios generados por la
intervención?
 ¿Qué conflictos pueden suponerse
que ocurrirán al apoyar a
determinados grupos?
BENEFICIARIOS DIRECTOS
BENEFICIARIOS INDIRECTOS
NEUTRALES / EXCLUIDOS
PERJUDICADOS / OPONENTES

18. Se deben plantear varias preguntas:
 ¿Quién está directamente afectado por el problema específico que se
está analizando?
 ¿Cuáles son los intereses de las diversas personas y entidades en
relación al problema?
 ¿Cómo percibe cada grupo el problema?
 ¿Qué recursos aporta cada grupo (en forma positiva o negativa) para
el tratamiento del problema?
 ¿Qué responsabilidades organizativas o institucionales tienen algunos
de estos grupos?
 ¿Quién se beneficia con el proyecto? ¿Qué conflictos podría tener
alguno de los grupos de actores con alguna estrategia particular del
proyecto?
 ¿Qué actividades se pueden realizar que puedan satisfacer los
intereses de las diferentes personas y entidades?

19. Análisis de la Participación
-Forma de presentación- (1)
INSTITUCIONES GRUPOS DE
INTERÉS
OTROS

20. Análisis de la Participación
-Formas de presentación- (2)
BENEFICIARIOS
DIRECTOS
BENEFICIARIOS
INDIRECTOS
EXCLUIDOS /
NEUTRALES
PERJUDICADOS /
OPONENTES
POTENCIALES

21. Análisis de la Participación
PROBLEMAS
Por cada actor
involucrado
INTERESES
POTENCIALES
Por cada actor
involucrado

22. ANÁLISIS DE LOS
PROBLEMAS
En este análisis se complementa el análisis
anterior. Se identifican los problemas que
afectan al colectivo inicialmente priorizado y se
establecen las relaciones que existen entre esos
problemas.
Los problemas “van” siempre
con las personas o, dicho de
otra manera, no hay
problemas sin personas

23. - solucionar un problema,
- prevenirlo,
- mejorar una situación, o
- atender una necesidad de la población.
Se debe haber un análisis sistémico, multicanal,
no se puede atribuir la causalidad a un solo
factor. ¿Qué tanto influye una variable en todas
las demás?
Ningún problema es obvio y debe ser procesado
antes de tomar decisiones.
Premisa: todo proyecto busca:
Se trata de
hacer un
diagrama
de
relaciones
causas y
efectos.

24. E
F
E
C
T
O
S.................... ......
....................
....................
.................
...........
..................
PROBLEMA CENTRAL
...............
C
A
U
S
A
S
Arbol de problemas

25. Se construye de la siguiente forma:
1. Identificar los problemas existentes en la situación
analizada.
2. Seleccionar el problema central o determinar cuál es el
problema que ocupa el lugar predominante; es decir
aquel que permite ordenar entorno a él la mayor parte
de la información recolectada.
3. Determinar las causas del problema, preguntándose el
porqué se produce esa situación considera indeseable.
Situarlas en el nivel inferior al problema central.
4. Avanzar hacia abajo preguntándose las causas de la
causas.
5. Establecer los efectos provocados por el problema
central y ubicarlos en la parte superior del diagrama.
La importancia de un problema la dan sus efectos
6. Revisar el esquema y verificar la validez e integralidad

26. Recomendaciones
 Formular el problema como un estado negativo
 Escribir un solo problema (problema central)
 Escribir cada problema en forma independiente. No mezclar dos
problemas en uno
 Identificar problemas existentes, no los posibles ficticios o futuros.
Un problema NO ES LA AUSENCIA DE LA SOLUCIÓN, sino una
situación o estado existente negativo que afecta a los grupos
beneficiarios.
No deben describirse como ausencia de determinadas soluciones (ej:
“no hay…”, “falta de…”).
Ejemplo: INCORRECTO: No hay pesticidas en la región.
CORRECTO: La cosecha es destruida por plagas.
INCORRECTO: Falta un centro médico.
CORRECTO: La mortalidad infantil es alta.

27. ANÁLISIS DE LOS
OBJETIVOS
Se construye sobre los resultados del anterior ejercicio. Los problemas que
habían sido descritos como “situaciones negativas percibidas como tal por
algunos implicados” , pasan ahora a ser definidos como “estados alcanzados
que se establecen sobre la resolución de los problemas anteriormente
identificados”
“El análisis de los objetivos permite describir la situación
futura a la que se desea llegar una vez se han resuelto los
problemas. Consiste en convertir los estados negativos del
árbol de problemas en soluciones, expresadas en forma de
estados positivos. De hecho, todos esos estados positivos
son objetivos y se presentan en un diagrama de objetivos en
el que se observa la jerarquía de los medios y de los fines.
Este diagrama permite tener una visión global y clara de la
situación positiva que se desea”

28. F
I
N
E
S.................... ......
....................
....................
.................
...........
..................
OBJETIVO CENTRAL
...............
M
E
D
I
O
S
Arbol de objetivos

29. Recomendaciones
 Reformular todos los elementos del árbol del
problema en condiciones reales positivas
 Revisar las relaciones medios-fines
* Las CAUSAS del problema dan pie a la
formulación de los objetivos del proyecto. Se
convierten en MEDIOS
* Las consecuencias (EFECTOS) se convierten
en FINES dando origen a las construcción de
indicadores de efecto, impacto o de desarrollo.
 Borrar los objetivos que parecen irreales o
innecesarios y segregar nuevos objetivos cuando
sea necesario.

30. Ejemplo
No. 1

31. La ciudad de Villarueda tiene varias compañías de autobuses.
Durante los últimos años la frecuencia de los accidentes de los
mismos ha aumentado de manera significativa. Esto ha causado
muchos retrasos e incoveniencias para los pasajeros. También ha
habido varios accidentes serios, resultando pasajeros muertos.
Los periódicos han tomado un interés particular en el problema y
algunas de las compañías, que han sido objeto de bastante mala
publicidad, han registrado una reducción en el número de pasajeros.
Gran parte del problema es técnico, los autobuses son viejos y
están en malas condiciones debido a una falta persistente de
repuestos.
Pero el factor humano también es importante, muchos accidentes
han sido causados por el exceso de velocidad en malos caminos.

32. Análisis de la Participación
INSTITUCIONES
Compañía de
autobuses
Medios de
comunicación
GRUPOS DE
INTERÉS
Pasajeros
Conductores
Propietarios
OTROS
Público
en general

33. Análisis de la Participación
PROBLEMAS
Retrasos causador
por accidentes.
Sufrimientos para las
víctimas y sus
familias.
Compañía de autobuses Pasajeros
INTERESES
POTENCIALES
Pérdidas económicas causadas
por autobuses fuera de servicio.
Pérdidas económicas causadas
por pago a víctimas.
Número reducido de pasajeros.
Operaciones económicamente
viables.
Capaz de influenciar
directamente el problema.
Dependiente de la cooperación
del pasajero.
Transporte seguro,
conveniente y
barato.
Manifestación.
Escoger otra
compañía.

34. ÁRBOL DE PROBLEMAS

36. ÁRBOL DE OBJETIVOS

38. Ejemplo
No. 2

39. La administración del municipio de Vidasana le preocupa la acumulación de
basuras que se presenta en las calles del pueblo. Un estudio realizado por
la Alcaldía permitió establecer que los peatones tiran las basuras a las
calles, hay desorganización en la empresa de servicios públicos y que los
empleados de la empresa no realizan bien su trabajo.
La empresa de servicios públicos presenta tecnología obsoleta para
recolectar las basuras, además el personal que allí labora está
desmotivado y tiene muy baja capacidad y entrenamiento.
La ciudadanía continuamente se queja por este problema que a todas luces
muestra que no existe una cultura ciudadana para la conservación limpia
de la ciudad y la inexistencia de mecanismos de divulgación y promoción
de aseo. Además, consideran que no hay una adecuada distribución de los
carros recolectores.
Es importante resaltar que a menudo se presentan taponamientos de
alcantarillas y se desatan epidemias.
El alcalde solicita su colaboración en el diseño de un proyecto que permita
frenar el deterioro de la calidad de vida de la población.

40. Análisis de la Participación
INSTITUCIONES GRUPOS DE
INTERÉS
OTROS

41. Análisis de la Participación
PROBLEMAS
INTERESES
POTENCIALES

42. ÁRBOL DE PROBLEMAS
Relación causa - efecto
Se tapan las
alcantarillas
La ciudad tiene
imagen de suciedad
No hay mecanismos de
divulgación del servicio
y promoción del aseo
No hay cultura ciudadana
para la conservación
limpia de la ciudad
Las canecas de basura
son insuficientes
en las calles y lugares
públicos
Los peatones tiran
basura en las calles
Carros recolectores
insuficientes
No se conocen las
necesidades de aseo de
la población por sectores
de la ciudad
Inadecuada distribución
de carros recolectores
de basura
La tecnología utilizada
para la recolección de
basura es obsoleta
Desorganización en la
empresa de servicios públicos
El personal de la empresa
no está motivado
Baja capacidad de los
empleados de la
empresa de servicios
Los empleados de la empresa
de servicios no
realizan su trabajo
Hay basura acumulada en las calles
Hay epidemias en la población
por la acumulación
de basuras
Hay mala salud en
la población
E
F
E
C
T
O
S
C
A
U
S
A
S

43. ÁRBOL DE OBJETIVOS
Relación medios - fines
Hacer mantenimiento
regular a las alcantarillas
Evitar que los peatones
tiren basuras
en las calles
Llevar a cabo una distribución
efectiva de carros
recolectores
Responder a las necesidades
de aseo de la población de
sectores de la ciudad
Lograr eficiencia en la
distribución efectiva
de carros recolectores
Establecer sistemas modernos
de recolección de basura
Optimizar la organización
de la empresa de servicios
públicos
Incrementar la capacidad
de los empleados de la
empresa de servicios
Erradicar la
basura acumulada en
las calles
Evitar epidemias en la
población por la
acumulación de basuras
Mejorar la salud
de la población
Facilitar desarrollo
urbano
F
I
N
E
S
M
E
D
I
O
S

44. ANÁLISIS DE LAS
ALTERNATIVAS

45. ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS
 Se identifican las ramas
medios-fines como
posibles alternativas en
el árbol de objetivos.
 Se eliminan los objetivos
que no son deseables o
imposibles de conseguir.
 Se eliminan los objetivos
que persiguen otros
proyectos en el área.
 Discutir implicaciones para
los grupos afectados
 Hacer una evaluación de la
factibilidad de las
diferentes alternativas, en
relación con: costo total y
presupuesto disponible,
beneficios para los grupos
prioritarios, probabilidades de
lograr los objetivos, riesgos
sociales
 Seleccionar una de las
alternativas como
estrategia del proyecto.

46. •Objetivos
•Misión
•Visión
•Diagnóstico

47. COMPONENTES DEL REDISEÑO
INSTITUCIONAL
Elementos del
rediseño
Enfoque en
cliente
Orientación al
proceso
Bench-Marking
Tecnología de
Información
Cultura
Organizacional
Reingeniería

48. Los tres ejes de riesgo en la innovación de
productos o servicios
DESARROLLO DEL
NUEVO PRODUCTO
DEMANDA DEL NUEVO
PRODUCTO
COMPETENCIA DEL
NUEVO PRODUCTO

49. Competitividad en perspectiva
COMPETITIVIDAD DE PRODUCTO
COMPETITIVIDAD DE PROCESOS
COMPETITIVIDAD DE ESTRUCTURAS

51. MACRO
(GLOBALIZACIÓN)
MESO
(REGIÓN
O
CIUDAD)
MICRO
(INSTITUCIÓN)
ÁMBITOS DEL
DIRECCIONAMIENTO

52. Competencias básicas
estratégicas
 CP: Competencia por el Personal
 CO: Competencia por la Organización
 CT: Competencia por la Tecnología
 CF: Competencia Financiera
 CM: Competencia en Marketing
 CL: Competencia en Logística

53. Direccionamiento Estratégico y
Competencias básicas
CP
CO
CT
CF
CM
CL
D
I
A
G
N
O
S
T
I
C
O
HOY
COMPETENCIA
BÁSICAS
Escenario CP1,CO1,CT1
E1 CF1,CM1,CL1
Escenario CP2,CO2,CT2
E2 CF2,CM2,CL2
Escenario CP3,CO3,CT3
E3 CF3,CM3,CL3
FUTURO

54. BIBLIOGRAFÍA

55.  AECI: Metodología de proyectos de cooperación para el desarrollo. AECI, Madrid, 1999
 CAMACHO, Hugo … [et al.]. El enfoque del marco lógico: 10 casos prácticos. Fundación
CIDEAL; Acciones de Desarrollo y Cooperación. [En línea]
<http://www.preval.org/documentos/00423.pdf> [Consulta: 2006-04-24]
 Centro de Cooperación e Investigación para el Desarrollo. [En línea].
<http://www.cideal.org/descargas/index.htm> [Consulta: 2006-04-24]
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desarrollo. La aplicación del marco lógico. CIDEAL, Madrid, 1999
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línea] <http://www.geocities.com/autogestion/metodologia/LFA.html> [Consulta:
2006-04-24]
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<http://www.dipres.cl/control_gestion/evaluacion_programas_2002/instructivo_ML.pdf
> [Consulta: 2006-04-24]
 Orientaciones para la aplicación del enfoque del marco lógico: errores frecuentes y
recomendaciones para evitarlos. [En línea]
<http://www.cideal.org/descargas/opusculo_orientaciones_EML.pdf> [Consulta: 2006-
04-24]
 Sistema de Marco Lógico (SML). [En línea]
<http://www.monografias.com/trabajos27/marco-logico/marco-logico.shtml>
[Consulta: 2006-04-24]
 ORTEGÓN, Edgar, PACHECO, Juan Francisco, PRIETO, Adriana. Metodología del marco
lógico para la planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas.
Manuales serie CEPAL. Julio 2005. 244 p. [En línea]
<http://www.eclac.cl/publicaciones/Ilpes/0/LCL2350P/manual42.pdf> [Consulta: 2006-
04-24]
 UD-NORAD: El Enfoque del Marco Lógico: Manual para la planificación de proyectos
orientada mediante objetivos. IUDC. Madrid, 1998.