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FORMULACIÓN DE
PROYECTOS BAJO LA
   METODOLOGÍA
 DEL MARCO LÓGICO
      - MML -
MARCO LÓGICO
   “Es un método de planificación participativa por objetivos
    que se utiliza de manera esencial, pero no exclusiva, en los
    proyectos de cooperación para el desarrollo. Este método
    ofrece una secuencia ordenada de las discusiones para la
    preparación de una intervención y unas técnicas de
    visualización de los acuerdos alcanzados.”

   “La Metodología de Marco Lógico es una herramienta
    para facilitar el proceso de conceptualización, diseño,
    ejecución y evaluación de proyectos. Su énfasis está
    centrado en la orientación por objetivos, la
    orientación hacia grupos beneficiarios y el facilitar la
    participación y la comunicación entre las partes
    interesadas.”
MARCO LÓGICO
   Es un conjunto de conceptos interdependientes que describen
    de modo operativo y en forma de matriz los aspectos más
    importantes de una intervención. Esta descripción permite
    verificar si la intervención ha sido instruida correctamente.
    Facilita el seguimiento y la evaluación de cada fase del
    proyecto.

   Estructura los contenidos de la intervención, ayudando a
    sistematizar la experiencia con base en los objetivos, los
    resultados y las actividades de una intervención y sus
    relaciones causales, después de analizar los Problemas, los
    Objetivos y las Posibilidades o alternativas.
El marco lógico es una herramienta que
resume las características principales de
           un proyecto, desde:



   El diseño e identificación (¿cuál es el problema?)
   La definición (¿qué debemos hacer?)
   La valoración (¿cómo debemos hacerlo?)
   La ejecución y supervisión (¿lo estamos haciendo bien?)
   Hasta la evaluación (¿lo hemos logrado?)
El marco lógico facilita las siguientes
    acciones durante la gestión del ciclo de
                los proyectos:
   “Identificación y priorización, sobre la base de un análisis
    de los problemas de la población y sus posibles alternativas
    de solución.
   Formulación y evaluación ex ante, mediante la
    especificación y estimación cuantitativa de los beneficios y
    costos involucrados en un proyecto.
   Planificación operativa, especificando de modo preciso las
    actividades y los recursos necesarios para la ejecución de un
    proyecto.
   Monitoreo y evaluación, sobre la base de un conjunto de
    indicadores de desempeño.
   Evaluación ex-post y análisis del impacto social de un
    proyecto, a fin de determinar su contribución al desarrollo”.

   “El enfoque del marco lógico debe considerarse una
importante herramienta de gestión, no es la solución
 simplemente organiza la información de tal manera que
     puedan formularse las preguntas apropiadas.”
EL MML ayuda a:
   Incrementar la precisión       Analizar el entorno del
    en la planeación de los         proyecto desde el inicio.
    proyectos.                     Fomentar la participación
   Clarificar el propósito y       a través de un riguroso
    la justificación de un          proceso de análisis de las
    proyecto.                       personas y entidades que
   Identificar las                 tienen interés en el
    necesidades de                  proyecto.
    información sobre el           Facilitar la comunicación
    entorno humano, social          entre las partes
    y económico.                    implicadas.
   Relacionar los objetivos       Identificar cómo habría
    con las actividades de          que medir el éxito o el
    los proyectos.                  fracaso del proyecto.
   Clarificar funciones y         Evaluar los resultados
    responsabilidades.              esperados contra los
   Definir claramente los          resultados reales.
    elementos y actividades        Facilitar la viabilidad y
    claves de un proyecto.          sostenibilidad del proyecto
                                    a largo plazo.
Historia del MML
La metodología del Marco Lógico fue desarrollada a fines de 1979 y
principios de la década de 1980 como una herramienta para la
conceptualización, el diseño y la ejecución de proyectos de desarrollo.

Concebido por Leon Rossenberg y Lawrence Posner para la USAID
La Agencia para el Desarrollo Internacional de Estados Unidos Se usa
para incrementar la precisión en la planeación de los proyectos, relacionar
los múltiples objetivos con las actividades de los proyectos, clarificar
funciones y responsabilidades y evaluar los resultados esperados contra
los resultados reales.

Fomenta la participación a través de un riguroso proceso de análisis de las
personas y entidades que tienen un interés legítimo en el proyecto.
Historia
El enfoque se difundió por todo el mundo. Lo adoptaron
prácticamente todas las agencias del sistema de las Naciones
Unidas y la Unión Europea.

El Banco Inter-Americano de Desarrollo lo asume en 1996,
enfrentada esta institución ante una evaluación institucional en la
que debió admitir la necesidad de incorporar el marco lógico en la
gestión del ciclo de los proyectos.

Desde agosto de 1977, también el Banco Mundial, el más grande
financiador de proyectos sociales del mundo, incorpora el marco
lógico en los procesos de preparación, monitoreo y evaluación de
los proyectos.
Historia
Se utiliza para la planeación de proyectos en varios
organismos internacionales, entre los que se destacan:

   La Agencia para el Desarrollo Internacional de Estados Unidos
    (USAID)
   La Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional (CIDA)
   La Corporación Alemana para la Cooperación Técnica (GTZ)
   La Agencia Noruega de Cooperación en el Desarrollo (NORAD)
   El Banco Africano de Desarrollo (AFDB)
   La Comisión de las Comunidades Europeas
   La Organización Panamericana de la Salud (PAHO).
Fortalece la gestión del ciclo de los proyectos:



                                Diseño

 Evaluación




                   Ejecución
Pasos en MML

         Análisis de la Situación

   Análisis de la participación
   Análisis de los problemas
   Análisis de los objetivos
   Análisis de las alternativas
   Matriz de planificación del proyecto


           Diseño del Proyecto

       Elementos del proyecto
       Factores externos
       Indicadores
DISEÑO DE PROYECTOS
MONITOREO Y EVALUACIÓN
Análisis del
  proyecto
comparan-
     do lo
 planeado
    con lo
ejecutado,
 en cinco
  aspectos
fundamen-
    tales:
Eficiencia,
  eficacia,
  impacto,
 sostenibi-
   lidad y
pertinencia
ANÁLISIS DE LA
              PARTICIPACIÓN
Pretende tener una visión, lo más precisa posible, de la realidad
social sobre la que el futuro proyecto pretende incidir.
Pretende establecer “quién es quién” en una realidad
determinada.
Es una especie de diagnóstico focalizado en el sentido de que se
hace desde un “punto de vista particular” y explícito.

                    “Analizar la participación” es tener en
                    cuenta a las personas, a su género, a los
                    grupos, las instituciones, las organizaciones,
                    etc. Es ver quienes son los más afectados,
                    cuáles son los principales problemas que
                    tienen que enfrentar, sus necesidades, sus
                    intereses, las fortalezas y debilidades que
                    tienen como grupo, las relaciones que
                    mantienen con otros grupos o con otros
                    Implicados”.
Los actores claves son identificados, al mismo
         tiempo que los intereses y opiniones que tienen
         sobre el problema.

                                          BENEFICIARIOS DIRECTOS
                                          BENEFICIARIOS INDIRECTOS
                                          NEUTRALES / EXCLUIDOS
                                          PERJUDICADOS / OPONENTES
   ¿Quién o quienes se encuentran en
    situación de mayor necesidad?

   ¿Quién o quienes parecen tener
    mayores posibilidades de aprovechar
    los beneficios generados por la
    intervención?

   ¿Qué conflictos pueden suponerse
    que ocurrirán al apoyar a
    determinados grupos?
Se deben plantear varias preguntas:

   ¿Quién está directamente afectado por el problema específico que se
    está analizando?
   ¿Cuáles son los intereses de las diversas personas y entidades en
    relación al problema?
   ¿Cómo percibe cada grupo el problema?
   ¿Qué recursos aporta cada grupo (en forma positiva o negativa) para
    el tratamiento del problema?
   ¿Qué responsabilidades organizativas o institucionales tienen algunos
    de estos grupos?
   ¿Quién se beneficia con el proyecto? ¿Qué conflictos podría tener
    alguno de los grupos de actores con alguna estrategia particular del
    proyecto?
   ¿Qué actividades se pueden realizar que puedan satisfacer los
    intereses de las diferentes personas y entidades?
Análisis de la Participación
-Forma de presentación- (1)


 INSTITUCIONES   GRUPOS DE     OTROS
                  INTERÉS
Análisis de la Participación
    -Formas de presentación- (2)


BENEFICIARIOS   BENEFICIARIOS   EXCLUIDOS /   PERJUDICADOS /
  DIRECTOS       INDIRECTOS      NEUTRALES      OPONENTES
                                               POTENCIALES
Análisis de la Participación

                Por cada actor   Por cada actor
                 involucrado      involucrado




PROBLEMAS




INTERESES
POTENCIALES
ANÁLISIS DE LOS
    PROBLEMAS


Los problemas “van” siempre
con las personas o, dicho de
    otra manera, no hay
   problemas sin personas




           En este análisis se complementa el análisis
           anterior. Se identifican los problemas que
           afectan al colectivo inicialmente priorizado y se
           establecen las relaciones que existen entre esos
           problemas.
Premisa: todo proyecto busca:

- solucionar un problema,
- prevenirlo,
- mejorar una situación, o                         Se trata de
- atender una necesidad de la población.            hacer un
                                                   diagrama
Se debe haber un análisis sistémico, multicanal,       de
no se puede atribuir la causalidad a un solo
factor. ¿Qué tanto influye una variable en todas
                                                   relaciones
las demás?                                          causas y
                                                    efectos.
Ningún problema es obvio y debe ser procesado
antes de tomar decisiones.
E
                 Arbol de problemas                                  F
                                                                     E
                                                                     C
                           ...............                           T
                                                                     O
  ....................                             ......            S

                 PR O BLEM A CEN TR AL


....................      .................     ..................   C
                                                                     A
                         ....................      ...........
                                                                     U
                                                                     S
                                                                     A
                                                                     S
Se construye de la siguiente forma:
1.   Identificar los problemas existentes en la situación
     analizada.
2.   Seleccionar el problema central o determinar cuál es el
     problema que ocupa el lugar predominante; es decir
     aquel que permite ordenar entorno a él la mayor parte
     de la información recolectada.
3.   Determinar las causas del problema, preguntándose el
     porqué se produce esa situación considera indeseable.
     Situarlas en el nivel inferior al problema central.
4.   Avanzar hacia abajo preguntándose las causas de la
     causas.
5.   Establecer los efectos provocados por el problema
     central y ubicarlos en la parte superior del diagrama.
     La importancia de un problema la dan sus efectos
6.   Revisar el esquema y verificar la validez e integralidad
Recomendaciones
   Formular el problema como un estado negativo
   Escribir un solo problema (problema central)
   Escribir cada problema en forma independiente. No mezclar dos
    problemas en uno
   Identificar problemas existentes, no los posibles ficticios o futuros.

    Un problema NO ES LA AUSENCIA DE LA SOLUCIÓN, sino una
    situación o estado existente negativo que afecta a los grupos
    beneficiarios.

    No deben describirse como ausencia de determinadas soluciones (ej:
    “no hay…”, “falta de…”).


Ejemplo:    INCORRECTO:       No hay pesticidas en la región.
             CORRECTO:        La cosecha es destruida por plagas.

             INCORRECTO:       Falta un centro médico.
             CORRECTO:         La mortalidad infantil es alta.
ANÁLISIS DE LOS
                   OBJETIVOS
Se construye sobre los resultados del anterior ejercicio. Los problemas que
habían sido descritos como “situaciones negativas percibidas como tal por
algunos implicados” , pasan ahora a ser definidos como “estados alcanzados
que se establecen sobre la resolución de los problemas anteriormente
identificados”

                      “El análisis de los objetivos permite describir la situación
                      futura a la que se desea llegar una vez se han resuelto los
                      problemas. Consiste en convertir los estados negativos del
                      árbol de problemas en soluciones, expresadas en forma de
                      estados positivos. De hecho, todos esos estados positivos
                      son objetivos y se presentan en un diagrama de objetivos en
                      el que se observa la jerarquía de los medios y de los fines.
                      Este diagrama permite tener una visión global y clara de la
                      situación positiva que se desea”
Arbol de objetivos                             F
                                                                      I
                            ...............                           N
                                                                      E
   ....................                            ......             S

                  O B J E T IV O C E N T R A L


....................       .................     ..................   M
                                                                      E
                          ....................      ...........
                                                                      D
                                                                      I
                                                                      O
                                                                      S
Recomendaciones
   Reformular todos los elementos del árbol del
    problema en condiciones reales positivas
   Revisar las relaciones medios-fines
    * Las CAUSAS del problema dan pie a la
    formulación de los objetivos del proyecto. Se
    convierten en MEDIOS
    * Las consecuencias (EFECTOS) se convierten
    en FINES dando origen a las construcción de
    indicadores de efecto, impacto o de desarrollo.
   Borrar los objetivos que parecen irreales o
    innecesarios y segregar nuevos objetivos cuando
    sea necesario.
Ejemplo
 No. 1
La ciudad de Villarueda tiene varias compañías de autobuses.
Durante los últimos años la frecuencia de los accidentes de los
mismos ha aumentado de manera significativa. Esto ha causado
muchos retrasos e incoveniencias para los pasajeros. También ha
habido varios accidentes serios, resultando pasajeros muertos.

Los periódicos han tomado un interés particular en el problema y
algunas de las compañías, que han sido objeto de bastante mala
publicidad, han registrado una reducción en el número de pasajeros.

Gran parte del problema es técnico, los autobuses son viejos y
están en malas condiciones debido a una falta persistente de
repuestos.

Pero el factor humano también es importante, muchos accidentes
han sido causados por el exceso de velocidad en malos caminos.
Análisis de la Participación

 INSTITUCIONES   GRUPOS DE       OTROS
                  INTERÉS
  Compañía de
   autobuses      Pasajeros      Público
                                en general
                 Conductores
    Medios de
  comunicación
                 Propietarios
Análisis de la Participación
               Compañía de autobuses                  Pasajeros

              Pérdidas económicas causadas       Retrasos causador
              por autobuses fuera de servicio.   por accidentes.
PROBLEMAS                                        Sufrimientos para las
              Pérdidas económicas causadas
                                                 víctimas y sus
              por pago a víctimas.
                                                 familias.
              Número reducido de pasajeros.

              Operaciones económicamente         Transporte seguro,
              viables.                           conveniente y
INTERESES     Capaz de influenciar               barato.
POTENCIALES   directamente el problema.          Manifestación.
              Dependiente de la cooperación      Escoger otra
              del pasajero.                      compañía.
ÁRBOL DE PROBLEMAS
ÁRBOL DE OBJETIVOS
Ejemplo
 No. 2
La administración del municipio de Vidasana le preocupa la acumulación de
basuras que se presenta en las calles del pueblo. Un estudio realizado por
la Alcaldía permitió establecer que los peatones tiran las basuras a las
calles, hay desorganización en la empresa de servicios públicos y que los
empleados de la empresa no realizan bien su trabajo.

La empresa de servicios públicos presenta tecnología obsoleta para
recolectar las basuras, además el personal que allí labora está desmotivado
y tiene muy baja capacidad y entrenamiento.

La ciudadanía continuamente se queja por este problema que a todas luces
muestra que no existe una cultura ciudadana para la conservación limpia de
la ciudad y la inexistencia de mecanismos de divulgación y promoción de
aseo. Además, consideran que no hay una adecuada distribución de los
carros recolectores.

Es importante resaltar que a menudo se presentan taponamientos de
alcantarillas y se desatan epidemias.

El alcalde solicita su colaboración en el diseño de un proyecto que permita
frenar el deterioro de la calidad de vida de la población.
Análisis de la Participación


 INSTITUCIONES    GRUPOS DE    OTROS
                   INTERÉS
Análisis de la Participación



PROBLEMAS




INTERESES
POTENCIALES
ÁRBOL DE PROBLEMAS                                                                                                                                                                                   E
                                                                                                                                                                                                                                                                                       F
                                                                                   Relación causa - efecto                                                                                                                                                                             E
                                                                                                                                 H a y m a la s a lu d e n                                                                                                                             C
                                                                                                                                      l a p o b l a c ió n
                                                                                                                                                                                                                                                                                       T
                                                                                                                        H a y e p id e m ia s e n l a p o b l a c ió n
                                                                                                                                                                                                                                                                                       O
                                                                                                                                p o r l a a c u m u l a c ió n
                                                                                                                                       d e b a s u ra s
                                                                                                                                                                                                                                                                                       S
                                                                                            S e ta p a n la s                                                               L a c iu d a d t ie n e
                                                                                             a l c a n t a r il l a s                                                    im a g e n d e s u c ie d a d



                                                                                                               H a y b a s u r a a c u m u la d a e n la s c a lle s



                                L o s p e a t o n e s t ir a n                                                               D e s o r g a n iz a c ió n e n l a                                                       L o s e m p le a d o s d e la e m p re s a
                               b a s u ra e n la s c a lle s                                                            e m p r e s a d e s e r v ic io s p ú b l ic o s                                                           d e s e r v ic i o s n o
                                                                                                                                                                                                                               r e a liz a n s u t r a b a j o
                                                                                                                                                                                                                                                                                       C
N o h a y c u l t u r a c iu d a d a n a            L a s c a n e c a s d e b a s u ra            In a d e c u a d a d is t r ib u c ió n               L a t e c n o l o g í a u t i l iz a d a    E l p e rs o n a l d e la e m p re s a        B a j a c a p a c id a d d e l o s
                                                                                                                                                                                                                                                                                       A
   p a r a l a c o n s e r v a c ió n                    s o n in s u f ic ie n t e s              d e c a rro s re c o le c to re s                    p a r a l a r e c o l e c c ió n d e               n o e s t á m o t iv a d o                 e m p le a d o s d e la          U
    l i m p i a d e l a c iu d a d                   e n la s c a lle s y lu g a re s                        d e b a s u ra                                b a s u ra e s o b s o le ta                                                            e m p r e s a d e s e r v ic io s
                                                               p ú b l ic o s                                                                                                                                                                                                          S
                                                                                                                                                                                                                                                                                       A
 N o h a y m e c a n is m o s d e
 d iv u l g a c i ó n d e l s e r v ic i o
                                                                              C a rro s re c o le c to re s
                                                                                   i n s u f i c ie n t e s
                                                                                                                                 N o s e c o n o c e n la s
                                                                                                                            n e c e s id a d e s d e a s e o d e
                                                                                                                                                                                                                                                                                       S
  y p r o m o c ió n d e l a s e o                                                                                         l a p o b l a c ió n p o r s e c t o r e s
                                                                                                                                      d e l a c iu d a d
ÁRBOL DE OBJETIVOS
                                                                                                                                                                F
                                                      Relación medios - fines                                                                                   I
                                                                    M e jo r a r la s a lu d                            F a c ilit a r d e s a r r o llo        N
                                                                    d e la p o b la c ió n                                        u rb a n o                    E
                                                                                                                                                                S
       H a c e r m a n t e n im ie n t o                        E v it a r e p id e m ia s e n la
   r e g u la r a la s a lc a n t a r illa s                         p o b la c ió n p o r la
                                                              a c u m u la c ió n d e b a s u r a s


                                                                         E r r a d ic a r la
                                                                b a s u r a a c u m u la d a e n
                                                                           la s c a lle s


    E v it a r q u e lo s p e a t o n e s                    O p t im iz a r la o r g a n iz a c ió n               I n c r e m e n t a r la c a p a c id a d
              t ir e n b a s u r a s                        d e la e m p r e s a d e s e r v ic io s                   d e lo s e m p le a d o s d e la         M
               e n la s c a lle s                                         p ú b lic o s                                  e m p r e s a d e s e r v ic io s      E
                                                                                                                                                                D
                                  L o g r a r e fic ie n c ia e n la                E s t a b le c e r s is t e m a s m o d e r n o s                           I
                                    d is t r ib u c ió n e fe c t iv a                   d e r e c o le c c ió n d e b a s u r a
                                  d e c a r r o s r e c o le c t o r e s
                                                                                                                                                                O
                                                                                                                                                                S
L le v a r a c a b o u n a d is t r ib u c ió n         R e s p o n d e r a la s n e c e s id a d e s
           e fe c t iv a d e c a r r o s                  d e a s e o d e la p o b la c ió n d e
                r e c o le c t o r e s                        s e c t o r e s d e la c iu d a d
ANÁLISIS DE LAS
 ALTERNATIVAS
ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS

   Se identifican las ramas       Discutir implicaciones para
    medios-fines como               los grupos afectados
    posibles alternativas en       Hacer una evaluación de la
    el árbol de objetivos.
                                    factibilidad de las
   Se eliminan los objetivos       diferentes alternativas, en
    que no son deseables o          relación con: costo total y
    imposibles de conseguir.        presupuesto disponible,
   Se eliminan los objetivos       beneficios para los grupos
                                    prioritarios, probabilidades de
    que persiguen otros             lograr los objetivos, riesgos
    proyectos en el área.           sociales
                                   Seleccionar una de las
                                    alternativas como
                                    estrategia del proyecto.
•Objetivos
•Misión
•Visión
•Diagnóstico
COMPONENTES DEL REDISEÑO
      INSTITUCIONAL
                 Enfoque en
                   cliente
                                  Orientación al
   Cultura
                                     proceso
Organizacional
                 Elementos del
                    rediseño

                                  Bench-Marking
 Reingeniería
                  Tecnología de
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Los tres ejes de riesgo en la innovación
       de productos o servicios

            DESARROLLO DEL
            NUEVO PRODUCTO




 DEMANDA DEL NUEVO     COMPETENCIA DEL
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Competitividad en perspectiva

        COMPETITIVIDAD DE PRODUCTO



         COMPETITIVIDAD DE PROCESOS




        COMPETITIVIDAD DE ESTRUCTURAS
ÁMBITOS DEL
      DIRECCIONAMIENTO



                MESO
  MICRO         (REGIÓN      MACRO
(INSTITUCIÓN)      O      (GLOBALIZACIÓN)
                CIUDAD)
Competencias básicas
               estratégicas

   CP: Competencia por el Personal
   CO: Competencia por la Organización
   CT: Competencia por la Tecnología
   CF: Competencia Financiera
   CM: Competencia en Marketing
   CL: Competencia en Logística
Direccionamiento Estratégico y
             Competencias básicas

    COMPETENCIA
      BÁSICAS
D      CP            Escenario   CP1,CO1,CT1
I
A      CO            E1          CF1,CM1,CL1
G                    Escenario   CP2,CO2,CT2
N      CT
O
       CF            E2          CF2,CM2,CL2
S
T                    Escenario   CP3,CO3,CT3
       CM
I
                     E3          CF3,CM3,CL3
C      CL
O
      HOY                        FUTURO
BIBLIOGRAFÍA
   AECI: Metodología de proyectos de cooperación para el desarrollo. AECI, Madrid, 1999
   CAMACHO, Hugo … [et al.]. El enfoque del marco lógico: 10 casos prácticos. Fundación
    CIDEAL; Acciones de Desarrollo y Cooperación. [En línea] <
    http://www.preval.org/documentos/00423.pdf> [Consulta: 2006-04-24]
   Centro de Cooperación e Investigación para el Desarrollo. [En línea]. <http://
    www.cideal.org/descargas/index.htm> [Consulta: 2006-04-24]
   GÓMEZ GALÁN, M., SAINZ OLLERO, H.: El ciclo del proyecto de cooperación al
    desarrollo. La aplicación del marco lógico. CIDEAL, Madrid, 1999
   Información sobre el enfoque marco lógico. [En línea] <http://www2.larioja.org/ows-
    mod/act/1327_a_8.pdf> [Consulta: 2006-04-24]
   Marco Lógico (LFA) : un enfoque estructurado para la planeación de proyectos. [En
    línea] <http://www.geocities.com/autogestion/metodologia/LFA.html> [Consulta:
    2006-04-24]
   Metodología para la matriz del marco lógico. [En línea] <http://www.dipres.cl/
    control_gestion/evaluacion_programas_2002/instructivo_ML.pdf> [Consulta: 2006-
    04-24]
   Orientaciones para la aplicación del enfoque del marco lógico: errores frecuentes y
    recomendaciones para evitarlos. [En línea] <http://www.cideal.org/descargas/
    opusculo_orientaciones_EML.pdf> [Consulta: 2006-04-24]
   Sistema de Marco Lógico (SML). [En línea] <http://www.monografias.com
    /trabajos27/marco-logico/marco-logico.shtml> [Consulta: 2006-04-24]
   ORTEGÓN, Edgar, PACHECO, Juan Francisco, PRIETO, Adriana. Metodología del marco
    lógico para la planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas.
    Manuales serie CEPAL. Julio 2005. 244 p. [En línea] <http://www.eclac.cl
    /publicaciones/Ilpes/0/LCL2350P/manual42.pdf> [Consulta: 2006-04-24]
   UD-NORAD: El Enfoque del Marco Lógico: Manual para la planificación de proyectos
    orientada mediante objetivos. IUDC. Madrid, 1998.

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Matriz de Marco Lógico

  • 1. FORMULACIÓN DE PROYECTOS BAJO LA METODOLOGÍA DEL MARCO LÓGICO - MML -
  • 2. MARCO LÓGICO  “Es un método de planificación participativa por objetivos que se utiliza de manera esencial, pero no exclusiva, en los proyectos de cooperación para el desarrollo. Este método ofrece una secuencia ordenada de las discusiones para la preparación de una intervención y unas técnicas de visualización de los acuerdos alcanzados.”  “La Metodología de Marco Lógico es una herramienta para facilitar el proceso de conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de proyectos. Su énfasis está centrado en la orientación por objetivos, la orientación hacia grupos beneficiarios y el facilitar la participación y la comunicación entre las partes interesadas.”
  • 3. MARCO LÓGICO  Es un conjunto de conceptos interdependientes que describen de modo operativo y en forma de matriz los aspectos más importantes de una intervención. Esta descripción permite verificar si la intervención ha sido instruida correctamente. Facilita el seguimiento y la evaluación de cada fase del proyecto.  Estructura los contenidos de la intervención, ayudando a sistematizar la experiencia con base en los objetivos, los resultados y las actividades de una intervención y sus relaciones causales, después de analizar los Problemas, los Objetivos y las Posibilidades o alternativas.
  • 4. El marco lógico es una herramienta que resume las características principales de un proyecto, desde:  El diseño e identificación (¿cuál es el problema?)  La definición (¿qué debemos hacer?)  La valoración (¿cómo debemos hacerlo?)  La ejecución y supervisión (¿lo estamos haciendo bien?)  Hasta la evaluación (¿lo hemos logrado?)
  • 5. El marco lógico facilita las siguientes acciones durante la gestión del ciclo de los proyectos:  “Identificación y priorización, sobre la base de un análisis de los problemas de la población y sus posibles alternativas de solución.  Formulación y evaluación ex ante, mediante la especificación y estimación cuantitativa de los beneficios y costos involucrados en un proyecto.  Planificación operativa, especificando de modo preciso las actividades y los recursos necesarios para la ejecución de un proyecto.  Monitoreo y evaluación, sobre la base de un conjunto de indicadores de desempeño.  Evaluación ex-post y análisis del impacto social de un proyecto, a fin de determinar su contribución al desarrollo”. “El enfoque del marco lógico debe considerarse una importante herramienta de gestión, no es la solución simplemente organiza la información de tal manera que puedan formularse las preguntas apropiadas.”
  • 6. EL MML ayuda a:  Incrementar la precisión  Analizar el entorno del en la planeación de los proyecto desde el inicio. proyectos.  Fomentar la participación  Clarificar el propósito y a través de un riguroso la justificación de un proceso de análisis de las proyecto. personas y entidades que  Identificar las tienen interés en el necesidades de proyecto. información sobre el  Facilitar la comunicación entorno humano, social entre las partes y económico. implicadas.  Relacionar los objetivos  Identificar cómo habría con las actividades de que medir el éxito o el los proyectos. fracaso del proyecto.  Clarificar funciones y  Evaluar los resultados responsabilidades. esperados contra los  Definir claramente los resultados reales. elementos y actividades  Facilitar la viabilidad y claves de un proyecto. sostenibilidad del proyecto a largo plazo.
  • 7. Historia del MML La metodología del Marco Lógico fue desarrollada a fines de 1979 y principios de la década de 1980 como una herramienta para la conceptualización, el diseño y la ejecución de proyectos de desarrollo. Concebido por Leon Rossenberg y Lawrence Posner para la USAID La Agencia para el Desarrollo Internacional de Estados Unidos Se usa para incrementar la precisión en la planeación de los proyectos, relacionar los múltiples objetivos con las actividades de los proyectos, clarificar funciones y responsabilidades y evaluar los resultados esperados contra los resultados reales. Fomenta la participación a través de un riguroso proceso de análisis de las personas y entidades que tienen un interés legítimo en el proyecto.
  • 8. Historia El enfoque se difundió por todo el mundo. Lo adoptaron prácticamente todas las agencias del sistema de las Naciones Unidas y la Unión Europea. El Banco Inter-Americano de Desarrollo lo asume en 1996, enfrentada esta institución ante una evaluación institucional en la que debió admitir la necesidad de incorporar el marco lógico en la gestión del ciclo de los proyectos. Desde agosto de 1977, también el Banco Mundial, el más grande financiador de proyectos sociales del mundo, incorpora el marco lógico en los procesos de preparación, monitoreo y evaluación de los proyectos.
  • 9. Historia Se utiliza para la planeación de proyectos en varios organismos internacionales, entre los que se destacan:  La Agencia para el Desarrollo Internacional de Estados Unidos (USAID)  La Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional (CIDA)  La Corporación Alemana para la Cooperación Técnica (GTZ)  La Agencia Noruega de Cooperación en el Desarrollo (NORAD)  El Banco Africano de Desarrollo (AFDB)  La Comisión de las Comunidades Europeas  La Organización Panamericana de la Salud (PAHO).
  • 10. Fortalece la gestión del ciclo de los proyectos: Diseño Evaluación Ejecución
  • 11. Pasos en MML Análisis de la Situación  Análisis de la participación  Análisis de los problemas  Análisis de los objetivos  Análisis de las alternativas  Matriz de planificación del proyecto Diseño del Proyecto  Elementos del proyecto  Factores externos  Indicadores
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  • 15. MONITOREO Y EVALUACIÓN Análisis del proyecto comparan- do lo planeado con lo ejecutado, en cinco aspectos fundamen- tales: Eficiencia, eficacia, impacto, sostenibi- lidad y pertinencia
  • 16. ANÁLISIS DE LA PARTICIPACIÓN Pretende tener una visión, lo más precisa posible, de la realidad social sobre la que el futuro proyecto pretende incidir. Pretende establecer “quién es quién” en una realidad determinada. Es una especie de diagnóstico focalizado en el sentido de que se hace desde un “punto de vista particular” y explícito. “Analizar la participación” es tener en cuenta a las personas, a su género, a los grupos, las instituciones, las organizaciones, etc. Es ver quienes son los más afectados, cuáles son los principales problemas que tienen que enfrentar, sus necesidades, sus intereses, las fortalezas y debilidades que tienen como grupo, las relaciones que mantienen con otros grupos o con otros Implicados”.
  • 17. Los actores claves son identificados, al mismo tiempo que los intereses y opiniones que tienen sobre el problema. BENEFICIARIOS DIRECTOS BENEFICIARIOS INDIRECTOS NEUTRALES / EXCLUIDOS PERJUDICADOS / OPONENTES  ¿Quién o quienes se encuentran en situación de mayor necesidad?  ¿Quién o quienes parecen tener mayores posibilidades de aprovechar los beneficios generados por la intervención?  ¿Qué conflictos pueden suponerse que ocurrirán al apoyar a determinados grupos?
  • 18. Se deben plantear varias preguntas:  ¿Quién está directamente afectado por el problema específico que se está analizando?  ¿Cuáles son los intereses de las diversas personas y entidades en relación al problema?  ¿Cómo percibe cada grupo el problema?  ¿Qué recursos aporta cada grupo (en forma positiva o negativa) para el tratamiento del problema?  ¿Qué responsabilidades organizativas o institucionales tienen algunos de estos grupos?  ¿Quién se beneficia con el proyecto? ¿Qué conflictos podría tener alguno de los grupos de actores con alguna estrategia particular del proyecto?  ¿Qué actividades se pueden realizar que puedan satisfacer los intereses de las diferentes personas y entidades?
  • 19. Análisis de la Participación -Forma de presentación- (1) INSTITUCIONES GRUPOS DE OTROS INTERÉS
  • 20. Análisis de la Participación -Formas de presentación- (2) BENEFICIARIOS BENEFICIARIOS EXCLUIDOS / PERJUDICADOS / DIRECTOS INDIRECTOS NEUTRALES OPONENTES POTENCIALES
  • 21. Análisis de la Participación Por cada actor Por cada actor involucrado involucrado PROBLEMAS INTERESES POTENCIALES
  • 22. ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS Los problemas “van” siempre con las personas o, dicho de otra manera, no hay problemas sin personas En este análisis se complementa el análisis anterior. Se identifican los problemas que afectan al colectivo inicialmente priorizado y se establecen las relaciones que existen entre esos problemas.
  • 23. Premisa: todo proyecto busca: - solucionar un problema, - prevenirlo, - mejorar una situación, o Se trata de - atender una necesidad de la población. hacer un diagrama Se debe haber un análisis sistémico, multicanal, de no se puede atribuir la causalidad a un solo factor. ¿Qué tanto influye una variable en todas relaciones las demás? causas y efectos. Ningún problema es obvio y debe ser procesado antes de tomar decisiones.
  • 24. E Arbol de problemas F E C ............... T O .................... ...... S PR O BLEM A CEN TR AL .................... ................. .................. C A .................... ........... U S A S
  • 25. Se construye de la siguiente forma: 1. Identificar los problemas existentes en la situación analizada. 2. Seleccionar el problema central o determinar cuál es el problema que ocupa el lugar predominante; es decir aquel que permite ordenar entorno a él la mayor parte de la información recolectada. 3. Determinar las causas del problema, preguntándose el porqué se produce esa situación considera indeseable. Situarlas en el nivel inferior al problema central. 4. Avanzar hacia abajo preguntándose las causas de la causas. 5. Establecer los efectos provocados por el problema central y ubicarlos en la parte superior del diagrama. La importancia de un problema la dan sus efectos 6. Revisar el esquema y verificar la validez e integralidad
  • 26. Recomendaciones  Formular el problema como un estado negativo  Escribir un solo problema (problema central)  Escribir cada problema en forma independiente. No mezclar dos problemas en uno  Identificar problemas existentes, no los posibles ficticios o futuros. Un problema NO ES LA AUSENCIA DE LA SOLUCIÓN, sino una situación o estado existente negativo que afecta a los grupos beneficiarios. No deben describirse como ausencia de determinadas soluciones (ej: “no hay…”, “falta de…”). Ejemplo: INCORRECTO: No hay pesticidas en la región. CORRECTO: La cosecha es destruida por plagas. INCORRECTO: Falta un centro médico. CORRECTO: La mortalidad infantil es alta.
  • 27. ANÁLISIS DE LOS OBJETIVOS Se construye sobre los resultados del anterior ejercicio. Los problemas que habían sido descritos como “situaciones negativas percibidas como tal por algunos implicados” , pasan ahora a ser definidos como “estados alcanzados que se establecen sobre la resolución de los problemas anteriormente identificados” “El análisis de los objetivos permite describir la situación futura a la que se desea llegar una vez se han resuelto los problemas. Consiste en convertir los estados negativos del árbol de problemas en soluciones, expresadas en forma de estados positivos. De hecho, todos esos estados positivos son objetivos y se presentan en un diagrama de objetivos en el que se observa la jerarquía de los medios y de los fines. Este diagrama permite tener una visión global y clara de la situación positiva que se desea”
  • 28. Arbol de objetivos F I ............... N E .................... ...... S O B J E T IV O C E N T R A L .................... ................. .................. M E .................... ........... D I O S
  • 29. Recomendaciones  Reformular todos los elementos del árbol del problema en condiciones reales positivas  Revisar las relaciones medios-fines * Las CAUSAS del problema dan pie a la formulación de los objetivos del proyecto. Se convierten en MEDIOS * Las consecuencias (EFECTOS) se convierten en FINES dando origen a las construcción de indicadores de efecto, impacto o de desarrollo.  Borrar los objetivos que parecen irreales o innecesarios y segregar nuevos objetivos cuando sea necesario.
  • 31. La ciudad de Villarueda tiene varias compañías de autobuses. Durante los últimos años la frecuencia de los accidentes de los mismos ha aumentado de manera significativa. Esto ha causado muchos retrasos e incoveniencias para los pasajeros. También ha habido varios accidentes serios, resultando pasajeros muertos. Los periódicos han tomado un interés particular en el problema y algunas de las compañías, que han sido objeto de bastante mala publicidad, han registrado una reducción en el número de pasajeros. Gran parte del problema es técnico, los autobuses son viejos y están en malas condiciones debido a una falta persistente de repuestos. Pero el factor humano también es importante, muchos accidentes han sido causados por el exceso de velocidad en malos caminos.
  • 32. Análisis de la Participación INSTITUCIONES GRUPOS DE OTROS INTERÉS Compañía de autobuses Pasajeros Público en general Conductores Medios de comunicación Propietarios
  • 33. Análisis de la Participación Compañía de autobuses Pasajeros Pérdidas económicas causadas Retrasos causador por autobuses fuera de servicio. por accidentes. PROBLEMAS Sufrimientos para las Pérdidas económicas causadas víctimas y sus por pago a víctimas. familias. Número reducido de pasajeros. Operaciones económicamente Transporte seguro, viables. conveniente y INTERESES Capaz de influenciar barato. POTENCIALES directamente el problema. Manifestación. Dependiente de la cooperación Escoger otra del pasajero. compañía.
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  • 39. La administración del municipio de Vidasana le preocupa la acumulación de basuras que se presenta en las calles del pueblo. Un estudio realizado por la Alcaldía permitió establecer que los peatones tiran las basuras a las calles, hay desorganización en la empresa de servicios públicos y que los empleados de la empresa no realizan bien su trabajo. La empresa de servicios públicos presenta tecnología obsoleta para recolectar las basuras, además el personal que allí labora está desmotivado y tiene muy baja capacidad y entrenamiento. La ciudadanía continuamente se queja por este problema que a todas luces muestra que no existe una cultura ciudadana para la conservación limpia de la ciudad y la inexistencia de mecanismos de divulgación y promoción de aseo. Además, consideran que no hay una adecuada distribución de los carros recolectores. Es importante resaltar que a menudo se presentan taponamientos de alcantarillas y se desatan epidemias. El alcalde solicita su colaboración en el diseño de un proyecto que permita frenar el deterioro de la calidad de vida de la población.
  • 40. Análisis de la Participación INSTITUCIONES GRUPOS DE OTROS INTERÉS
  • 41. Análisis de la Participación PROBLEMAS INTERESES POTENCIALES
  • 42. ÁRBOL DE PROBLEMAS E F Relación causa - efecto E H a y m a la s a lu d e n C l a p o b l a c ió n T H a y e p id e m ia s e n l a p o b l a c ió n O p o r l a a c u m u l a c ió n d e b a s u ra s S S e ta p a n la s L a c iu d a d t ie n e a l c a n t a r il l a s im a g e n d e s u c ie d a d H a y b a s u r a a c u m u la d a e n la s c a lle s L o s p e a t o n e s t ir a n D e s o r g a n iz a c ió n e n l a L o s e m p le a d o s d e la e m p re s a b a s u ra e n la s c a lle s e m p r e s a d e s e r v ic io s p ú b l ic o s d e s e r v ic i o s n o r e a liz a n s u t r a b a j o C N o h a y c u l t u r a c iu d a d a n a L a s c a n e c a s d e b a s u ra In a d e c u a d a d is t r ib u c ió n L a t e c n o l o g í a u t i l iz a d a E l p e rs o n a l d e la e m p re s a B a j a c a p a c id a d d e l o s A p a r a l a c o n s e r v a c ió n s o n in s u f ic ie n t e s d e c a rro s re c o le c to re s p a r a l a r e c o l e c c ió n d e n o e s t á m o t iv a d o e m p le a d o s d e la U l i m p i a d e l a c iu d a d e n la s c a lle s y lu g a re s d e b a s u ra b a s u ra e s o b s o le ta e m p r e s a d e s e r v ic io s p ú b l ic o s S A N o h a y m e c a n is m o s d e d iv u l g a c i ó n d e l s e r v ic i o C a rro s re c o le c to re s i n s u f i c ie n t e s N o s e c o n o c e n la s n e c e s id a d e s d e a s e o d e S y p r o m o c ió n d e l a s e o l a p o b l a c ió n p o r s e c t o r e s d e l a c iu d a d
  • 43. ÁRBOL DE OBJETIVOS F Relación medios - fines I M e jo r a r la s a lu d F a c ilit a r d e s a r r o llo N d e la p o b la c ió n u rb a n o E S H a c e r m a n t e n im ie n t o E v it a r e p id e m ia s e n la r e g u la r a la s a lc a n t a r illa s p o b la c ió n p o r la a c u m u la c ió n d e b a s u r a s E r r a d ic a r la b a s u r a a c u m u la d a e n la s c a lle s E v it a r q u e lo s p e a t o n e s O p t im iz a r la o r g a n iz a c ió n I n c r e m e n t a r la c a p a c id a d t ir e n b a s u r a s d e la e m p r e s a d e s e r v ic io s d e lo s e m p le a d o s d e la M e n la s c a lle s p ú b lic o s e m p r e s a d e s e r v ic io s E D L o g r a r e fic ie n c ia e n la E s t a b le c e r s is t e m a s m o d e r n o s I d is t r ib u c ió n e fe c t iv a d e r e c o le c c ió n d e b a s u r a d e c a r r o s r e c o le c t o r e s O S L le v a r a c a b o u n a d is t r ib u c ió n R e s p o n d e r a la s n e c e s id a d e s e fe c t iv a d e c a r r o s d e a s e o d e la p o b la c ió n d e r e c o le c t o r e s s e c t o r e s d e la c iu d a d
  • 44. ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS
  • 45. ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS  Se identifican las ramas  Discutir implicaciones para medios-fines como los grupos afectados posibles alternativas en  Hacer una evaluación de la el árbol de objetivos. factibilidad de las  Se eliminan los objetivos diferentes alternativas, en que no son deseables o relación con: costo total y imposibles de conseguir. presupuesto disponible,  Se eliminan los objetivos beneficios para los grupos prioritarios, probabilidades de que persiguen otros lograr los objetivos, riesgos proyectos en el área. sociales  Seleccionar una de las alternativas como estrategia del proyecto.
  • 47. COMPONENTES DEL REDISEÑO INSTITUCIONAL Enfoque en cliente Orientación al Cultura proceso Organizacional Elementos del rediseño Bench-Marking Reingeniería Tecnología de Información
  • 48. Los tres ejes de riesgo en la innovación de productos o servicios DESARROLLO DEL NUEVO PRODUCTO DEMANDA DEL NUEVO COMPETENCIA DEL PRODUCTO NUEVO PRODUCTO
  • 49. Competitividad en perspectiva COMPETITIVIDAD DE PRODUCTO COMPETITIVIDAD DE PROCESOS COMPETITIVIDAD DE ESTRUCTURAS
  • 50.
  • 51. ÁMBITOS DEL DIRECCIONAMIENTO MESO MICRO (REGIÓN MACRO (INSTITUCIÓN) O (GLOBALIZACIÓN) CIUDAD)
  • 52. Competencias básicas estratégicas  CP: Competencia por el Personal  CO: Competencia por la Organización  CT: Competencia por la Tecnología  CF: Competencia Financiera  CM: Competencia en Marketing  CL: Competencia en Logística
  • 53. Direccionamiento Estratégico y Competencias básicas COMPETENCIA BÁSICAS D CP Escenario CP1,CO1,CT1 I A CO E1 CF1,CM1,CL1 G Escenario CP2,CO2,CT2 N CT O CF E2 CF2,CM2,CL2 S T Escenario CP3,CO3,CT3 CM I E3 CF3,CM3,CL3 C CL O HOY FUTURO
  • 55. AECI: Metodología de proyectos de cooperación para el desarrollo. AECI, Madrid, 1999  CAMACHO, Hugo … [et al.]. El enfoque del marco lógico: 10 casos prácticos. Fundación CIDEAL; Acciones de Desarrollo y Cooperación. [En línea] < http://www.preval.org/documentos/00423.pdf> [Consulta: 2006-04-24]  Centro de Cooperación e Investigación para el Desarrollo. [En línea]. <http:// www.cideal.org/descargas/index.htm> [Consulta: 2006-04-24]  GÓMEZ GALÁN, M., SAINZ OLLERO, H.: El ciclo del proyecto de cooperación al desarrollo. La aplicación del marco lógico. CIDEAL, Madrid, 1999  Información sobre el enfoque marco lógico. [En línea] <http://www2.larioja.org/ows- mod/act/1327_a_8.pdf> [Consulta: 2006-04-24]  Marco Lógico (LFA) : un enfoque estructurado para la planeación de proyectos. [En línea] <http://www.geocities.com/autogestion/metodologia/LFA.html> [Consulta: 2006-04-24]  Metodología para la matriz del marco lógico. [En línea] <http://www.dipres.cl/ control_gestion/evaluacion_programas_2002/instructivo_ML.pdf> [Consulta: 2006- 04-24]  Orientaciones para la aplicación del enfoque del marco lógico: errores frecuentes y recomendaciones para evitarlos. [En línea] <http://www.cideal.org/descargas/ opusculo_orientaciones_EML.pdf> [Consulta: 2006-04-24]  Sistema de Marco Lógico (SML). [En línea] <http://www.monografias.com /trabajos27/marco-logico/marco-logico.shtml> [Consulta: 2006-04-24]  ORTEGÓN, Edgar, PACHECO, Juan Francisco, PRIETO, Adriana. Metodología del marco lógico para la planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas. Manuales serie CEPAL. Julio 2005. 244 p. [En línea] <http://www.eclac.cl /publicaciones/Ilpes/0/LCL2350P/manual42.pdf> [Consulta: 2006-04-24]  UD-NORAD: El Enfoque del Marco Lógico: Manual para la planificación de proyectos orientada mediante objetivos. IUDC. Madrid, 1998.