El documento describe la metodología del marco lógico (MML), que es una herramienta para planificar, ejecutar y evaluar proyectos de manera estructurada y participativa. El MML ayuda a identificar problemas, establecer objetivos, definir actividades y indicadores, y facilita la gestión del ciclo del proyecto desde el diseño hasta la evaluación. Se originó en la década de 1970 y es ampliamente utilizado por agencias de desarrollo. El documento explica los pasos clave del MML como el análisis

1. FORMULACIÓN DE
PROYECTOS BAJO LA
METODOLOGÍA
DEL MARCO LÓGICO
- MML -

2. MARCO LÓGICO
 “Es un método de planificación participativa por objetivos
que se utiliza de manera esencial, pero no exclusiva, en los
proyectos de cooperación para el desarrollo. Este método
ofrece una secuencia ordenada de las discusiones para la
preparación de una intervención y unas técnicas de
visualización de los acuerdos alcanzados.”
 “La Metodología de Marco Lógico es una herramienta
para facilitar el proceso de conceptualización, diseño,
ejecución y evaluación de proyectos. Su énfasis está
centrado en la orientación por objetivos, la
orientación hacia grupos beneficiarios y el facilitar la
participación y la comunicación entre las partes
interesadas.”

3. MARCO LÓGICO
 Es un conjunto de conceptos interdependientes que describen
de modo operativo y en forma de matriz los aspectos más
importantes de una intervención. Esta descripción permite
verificar si la intervención ha sido instruida correctamente.
Facilita el seguimiento y la evaluación de cada fase del
proyecto.
 Estructura los contenidos de la intervención, ayudando a
sistematizar la experiencia con base en los objetivos, los
resultados y las actividades de una intervención y sus
relaciones causales, después de analizar los Problemas, los
Objetivos y las Posibilidades o alternativas.

4. El marco lógico es una herramienta que
resume las características principales de
un proyecto, desde:
 El diseño e identificación (¿cuál es el problema?)
 La definición (¿qué debemos hacer?)
 La valoración (¿cómo debemos hacerlo?)
 La ejecución y supervisión (¿lo estamos haciendo bien?)
 Hasta la evaluación (¿lo hemos logrado?)

5. El marco lógico facilita las siguientes
acciones durante la gestión del ciclo de
los proyectos:
 “Identificación y priorización, sobre la base de un análisis
de los problemas de la población y sus posibles alternativas
de solución.
 Formulación y evaluación ex ante, mediante la
especificación y estimación cuantitativa de los beneficios y
costos involucrados en un proyecto.
 Planificación operativa, especificando de modo preciso las
actividades y los recursos necesarios para la ejecución de un
proyecto.
 Monitoreo y evaluación, sobre la base de un conjunto de
indicadores de desempeño.
 Evaluación ex-post y análisis del impacto social de un
proyecto, a fin de determinar su contribución al desarrollo”.
“El enfoque del marco lógico debe considerarse una
importante herramienta de gestión, no es la solución
simplemente organiza la información de tal manera que
puedan formularse las preguntas apropiadas.”

6. EL MML ayuda a:
 Incrementar la precisión  Analizar el entorno del
en la planeación de los proyecto desde el inicio.
proyectos.  Fomentar la participación
 Clarificar el propósito y a través de un riguroso
la justificación de un proceso de análisis de las
proyecto. personas y entidades que
 Identificar las tienen interés en el
necesidades de proyecto.
información sobre el  Facilitar la comunicación
entorno humano, social entre las partes
y económico. implicadas.
 Relacionar los objetivos  Identificar cómo habría
con las actividades de que medir el éxito o el
los proyectos. fracaso del proyecto.
 Clarificar funciones y  Evaluar los resultados
responsabilidades. esperados contra los
 Definir claramente los resultados reales.
elementos y actividades  Facilitar la viabilidad y
claves de un proyecto. sostenibilidad del proyecto
a largo plazo.

7. Historia del MML
La metodología del Marco Lógico fue desarrollada a fines de 1979 y
principios de la década de 1980 como una herramienta para la
conceptualización, el diseño y la ejecución de proyectos de desarrollo.
Concebido por Leon Rossenberg y Lawrence Posner para la USAID
La Agencia para el Desarrollo Internacional de Estados Unidos Se usa
para incrementar la precisión en la planeación de los proyectos, relacionar
los múltiples objetivos con las actividades de los proyectos, clarificar
funciones y responsabilidades y evaluar los resultados esperados contra
los resultados reales.
Fomenta la participación a través de un riguroso proceso de análisis de las
personas y entidades que tienen un interés legítimo en el proyecto.

8. Historia
El enfoque se difundió por todo el mundo. Lo adoptaron
prácticamente todas las agencias del sistema de las Naciones
Unidas y la Unión Europea.
El Banco Inter-Americano de Desarrollo lo asume en 1996,
enfrentada esta institución ante una evaluación institucional en la
que debió admitir la necesidad de incorporar el marco lógico en la
gestión del ciclo de los proyectos.
Desde agosto de 1977, también el Banco Mundial, el más grande
financiador de proyectos sociales del mundo, incorpora el marco
lógico en los procesos de preparación, monitoreo y evaluación de
los proyectos.

9. Historia
Se utiliza para la planeación de proyectos en varios
organismos internacionales, entre los que se destacan:
 La Agencia para el Desarrollo Internacional de Estados Unidos
(USAID)
 La Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional (CIDA)
 La Corporación Alemana para la Cooperación Técnica (GTZ)
 La Agencia Noruega de Cooperación en el Desarrollo (NORAD)
 El Banco Africano de Desarrollo (AFDB)
 La Comisión de las Comunidades Europeas
 La Organización Panamericana de la Salud (PAHO).

10. Fortalece la gestión del ciclo de los proyectos:
Diseño
Evaluación
Ejecución

11. Pasos en MML
Análisis de la Situación
 Análisis de la participación
 Análisis de los problemas
 Análisis de los objetivos
 Análisis de las alternativas
 Matriz de planificación del proyecto
Diseño del Proyecto
 Elementos del proyecto
 Factores externos
 Indicadores

14. DISEÑO DE PROYECTOS

15. MONITOREO Y EVALUACIÓN
Análisis del
proyecto
comparan-
do lo
planeado
con lo
ejecutado,
en cinco
aspectos
fundamen-
tales:
Eficiencia,
eficacia,
impacto,
sostenibi-
lidad y
pertinencia

16. ANÁLISIS DE LA
PARTICIPACIÓN
Pretende tener una visión, lo más precisa posible, de la realidad
social sobre la que el futuro proyecto pretende incidir.
Pretende establecer “quién es quién” en una realidad
determinada.
Es una especie de diagnóstico focalizado en el sentido de que se
hace desde un “punto de vista particular” y explícito.
“Analizar la participación” es tener en
cuenta a las personas, a su género, a los
grupos, las instituciones, las organizaciones,
etc. Es ver quienes son los más afectados,
cuáles son los principales problemas que
tienen que enfrentar, sus necesidades, sus
intereses, las fortalezas y debilidades que
tienen como grupo, las relaciones que
mantienen con otros grupos o con otros
Implicados”.

17. Los actores claves son identificados, al mismo
tiempo que los intereses y opiniones que tienen
sobre el problema.
BENEFICIARIOS DIRECTOS
BENEFICIARIOS INDIRECTOS
NEUTRALES / EXCLUIDOS
PERJUDICADOS / OPONENTES
 ¿Quién o quienes se encuentran en
situación de mayor necesidad?
 ¿Quién o quienes parecen tener
mayores posibilidades de aprovechar
los beneficios generados por la
intervención?
 ¿Qué conflictos pueden suponerse
que ocurrirán al apoyar a
determinados grupos?

18. Se deben plantear varias preguntas:
 ¿Quién está directamente afectado por el problema específico que se
está analizando?
 ¿Cuáles son los intereses de las diversas personas y entidades en
relación al problema?
 ¿Cómo percibe cada grupo el problema?
 ¿Qué recursos aporta cada grupo (en forma positiva o negativa) para
el tratamiento del problema?
 ¿Qué responsabilidades organizativas o institucionales tienen algunos
de estos grupos?
 ¿Quién se beneficia con el proyecto? ¿Qué conflictos podría tener
alguno de los grupos de actores con alguna estrategia particular del
proyecto?
 ¿Qué actividades se pueden realizar que puedan satisfacer los
intereses de las diferentes personas y entidades?

19. Análisis de la Participación
-Forma de presentación- (1)
INSTITUCIONES GRUPOS DE OTROS
INTERÉS

20. Análisis de la Participación
-Formas de presentación- (2)
BENEFICIARIOS BENEFICIARIOS EXCLUIDOS / PERJUDICADOS /
DIRECTOS INDIRECTOS NEUTRALES OPONENTES
POTENCIALES

21. Análisis de la Participación
Por cada actor Por cada actor
involucrado involucrado
PROBLEMAS
INTERESES
POTENCIALES

22. ANÁLISIS DE LOS
PROBLEMAS
Los problemas “van” siempre
con las personas o, dicho de
otra manera, no hay
problemas sin personas
En este análisis se complementa el análisis
anterior. Se identifican los problemas que
afectan al colectivo inicialmente priorizado y se
establecen las relaciones que existen entre esos
problemas.

23. Premisa: todo proyecto busca:
- solucionar un problema,
- prevenirlo,
- mejorar una situación, o Se trata de
- atender una necesidad de la población. hacer un
diagrama
Se debe haber un análisis sistémico, multicanal, de
no se puede atribuir la causalidad a un solo
factor. ¿Qué tanto influye una variable en todas
relaciones
las demás? causas y
efectos.
Ningún problema es obvio y debe ser procesado
antes de tomar decisiones.

24. E
Arbol de problemas F
E
C
............... T
O
.................... ...... S
PR O BLEM A CEN TR AL
.................... ................. .................. C
A
.................... ...........
U
S
A
S

25. Se construye de la siguiente forma:
1. Identificar los problemas existentes en la situación
analizada.
2. Seleccionar el problema central o determinar cuál es el
problema que ocupa el lugar predominante; es decir
aquel que permite ordenar entorno a él la mayor parte
de la información recolectada.
3. Determinar las causas del problema, preguntándose el
porqué se produce esa situación considera indeseable.
Situarlas en el nivel inferior al problema central.
4. Avanzar hacia abajo preguntándose las causas de la
causas.
5. Establecer los efectos provocados por el problema
central y ubicarlos en la parte superior del diagrama.
La importancia de un problema la dan sus efectos
6. Revisar el esquema y verificar la validez e integralidad

26. Recomendaciones
 Formular el problema como un estado negativo
 Escribir un solo problema (problema central)
 Escribir cada problema en forma independiente. No mezclar dos
problemas en uno
 Identificar problemas existentes, no los posibles ficticios o futuros.
Un problema NO ES LA AUSENCIA DE LA SOLUCIÓN, sino una
situación o estado existente negativo que afecta a los grupos
beneficiarios.
No deben describirse como ausencia de determinadas soluciones (ej:
“no hay…”, “falta de…”).
Ejemplo: INCORRECTO: No hay pesticidas en la región.
CORRECTO: La cosecha es destruida por plagas.
INCORRECTO: Falta un centro médico.
CORRECTO: La mortalidad infantil es alta.

27. ANÁLISIS DE LOS
OBJETIVOS
Se construye sobre los resultados del anterior ejercicio. Los problemas que
habían sido descritos como “situaciones negativas percibidas como tal por
algunos implicados” , pasan ahora a ser definidos como “estados alcanzados
que se establecen sobre la resolución de los problemas anteriormente
identificados”
“El análisis de los objetivos permite describir la situación
futura a la que se desea llegar una vez se han resuelto los
problemas. Consiste en convertir los estados negativos del
árbol de problemas en soluciones, expresadas en forma de
estados positivos. De hecho, todos esos estados positivos
son objetivos y se presentan en un diagrama de objetivos en
el que se observa la jerarquía de los medios y de los fines.
Este diagrama permite tener una visión global y clara de la
situación positiva que se desea”

28. Arbol de objetivos F
I
............... N
E
.................... ...... S
O B J E T IV O C E N T R A L
.................... ................. .................. M
E
.................... ...........
D
I
O
S

29. Recomendaciones
 Reformular todos los elementos del árbol del
problema en condiciones reales positivas
 Revisar las relaciones medios-fines
* Las CAUSAS del problema dan pie a la
formulación de los objetivos del proyecto. Se
convierten en MEDIOS
* Las consecuencias (EFECTOS) se convierten
en FINES dando origen a las construcción de
indicadores de efecto, impacto o de desarrollo.
 Borrar los objetivos que parecen irreales o
innecesarios y segregar nuevos objetivos cuando
sea necesario.

30. Ejemplo
No. 1

31. La ciudad de Villarueda tiene varias compañías de autobuses.
Durante los últimos años la frecuencia de los accidentes de los
mismos ha aumentado de manera significativa. Esto ha causado
muchos retrasos e incoveniencias para los pasajeros. También ha
habido varios accidentes serios, resultando pasajeros muertos.
Los periódicos han tomado un interés particular en el problema y
algunas de las compañías, que han sido objeto de bastante mala
publicidad, han registrado una reducción en el número de pasajeros.
Gran parte del problema es técnico, los autobuses son viejos y
están en malas condiciones debido a una falta persistente de
repuestos.
Pero el factor humano también es importante, muchos accidentes
han sido causados por el exceso de velocidad en malos caminos.

32. Análisis de la Participación
INSTITUCIONES GRUPOS DE OTROS
INTERÉS
Compañía de
autobuses Pasajeros Público
en general
Conductores
Medios de
comunicación
Propietarios

33. Análisis de la Participación
Compañía de autobuses Pasajeros
Pérdidas económicas causadas Retrasos causador
por autobuses fuera de servicio. por accidentes.
PROBLEMAS Sufrimientos para las
Pérdidas económicas causadas
víctimas y sus
por pago a víctimas.
familias.
Número reducido de pasajeros.
Operaciones económicamente Transporte seguro,
viables. conveniente y
INTERESES Capaz de influenciar barato.
POTENCIALES directamente el problema. Manifestación.
Dependiente de la cooperación Escoger otra
del pasajero. compañía.

34. ÁRBOL DE PROBLEMAS

36. ÁRBOL DE OBJETIVOS

38. Ejemplo
No. 2

39. La administración del municipio de Vidasana le preocupa la acumulación de
basuras que se presenta en las calles del pueblo. Un estudio realizado por
la Alcaldía permitió establecer que los peatones tiran las basuras a las
calles, hay desorganización en la empresa de servicios públicos y que los
empleados de la empresa no realizan bien su trabajo.
La empresa de servicios públicos presenta tecnología obsoleta para
recolectar las basuras, además el personal que allí labora está desmotivado
y tiene muy baja capacidad y entrenamiento.
La ciudadanía continuamente se queja por este problema que a todas luces
muestra que no existe una cultura ciudadana para la conservación limpia de
la ciudad y la inexistencia de mecanismos de divulgación y promoción de
aseo. Además, consideran que no hay una adecuada distribución de los
carros recolectores.
Es importante resaltar que a menudo se presentan taponamientos de
alcantarillas y se desatan epidemias.
El alcalde solicita su colaboración en el diseño de un proyecto que permita
frenar el deterioro de la calidad de vida de la población.

40. Análisis de la Participación
INSTITUCIONES GRUPOS DE OTROS
INTERÉS

41. Análisis de la Participación
PROBLEMAS
INTERESES
POTENCIALES

42. ÁRBOL DE PROBLEMAS E
F
Relación causa - efecto E
H a y m a la s a lu d e n C
l a p o b l a c ió n
T
H a y e p id e m ia s e n l a p o b l a c ió n
O
p o r l a a c u m u l a c ió n
d e b a s u ra s
S
S e ta p a n la s L a c iu d a d t ie n e
a l c a n t a r il l a s im a g e n d e s u c ie d a d
H a y b a s u r a a c u m u la d a e n la s c a lle s
L o s p e a t o n e s t ir a n D e s o r g a n iz a c ió n e n l a L o s e m p le a d o s d e la e m p re s a
b a s u ra e n la s c a lle s e m p r e s a d e s e r v ic io s p ú b l ic o s d e s e r v ic i o s n o
r e a liz a n s u t r a b a j o
C
N o h a y c u l t u r a c iu d a d a n a L a s c a n e c a s d e b a s u ra In a d e c u a d a d is t r ib u c ió n L a t e c n o l o g í a u t i l iz a d a E l p e rs o n a l d e la e m p re s a B a j a c a p a c id a d d e l o s
A
p a r a l a c o n s e r v a c ió n s o n in s u f ic ie n t e s d e c a rro s re c o le c to re s p a r a l a r e c o l e c c ió n d e n o e s t á m o t iv a d o e m p le a d o s d e la U
l i m p i a d e l a c iu d a d e n la s c a lle s y lu g a re s d e b a s u ra b a s u ra e s o b s o le ta e m p r e s a d e s e r v ic io s
p ú b l ic o s S
A
N o h a y m e c a n is m o s d e
d iv u l g a c i ó n d e l s e r v ic i o
C a rro s re c o le c to re s
i n s u f i c ie n t e s
N o s e c o n o c e n la s
n e c e s id a d e s d e a s e o d e
S
y p r o m o c ió n d e l a s e o l a p o b l a c ió n p o r s e c t o r e s
d e l a c iu d a d

43. ÁRBOL DE OBJETIVOS
F
Relación medios - fines I
M e jo r a r la s a lu d F a c ilit a r d e s a r r o llo N
d e la p o b la c ió n u rb a n o E
S
H a c e r m a n t e n im ie n t o E v it a r e p id e m ia s e n la
r e g u la r a la s a lc a n t a r illa s p o b la c ió n p o r la
a c u m u la c ió n d e b a s u r a s
E r r a d ic a r la
b a s u r a a c u m u la d a e n
la s c a lle s
E v it a r q u e lo s p e a t o n e s O p t im iz a r la o r g a n iz a c ió n I n c r e m e n t a r la c a p a c id a d
t ir e n b a s u r a s d e la e m p r e s a d e s e r v ic io s d e lo s e m p le a d o s d e la M
e n la s c a lle s p ú b lic o s e m p r e s a d e s e r v ic io s E
D
L o g r a r e fic ie n c ia e n la E s t a b le c e r s is t e m a s m o d e r n o s I
d is t r ib u c ió n e fe c t iv a d e r e c o le c c ió n d e b a s u r a
d e c a r r o s r e c o le c t o r e s
O
S
L le v a r a c a b o u n a d is t r ib u c ió n R e s p o n d e r a la s n e c e s id a d e s
e fe c t iv a d e c a r r o s d e a s e o d e la p o b la c ió n d e
r e c o le c t o r e s s e c t o r e s d e la c iu d a d

44. ANÁLISIS DE LAS
ALTERNATIVAS

45. ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS
 Se identifican las ramas  Discutir implicaciones para
medios-fines como los grupos afectados
posibles alternativas en  Hacer una evaluación de la
el árbol de objetivos.
factibilidad de las
 Se eliminan los objetivos diferentes alternativas, en
que no son deseables o relación con: costo total y
imposibles de conseguir. presupuesto disponible,
 Se eliminan los objetivos beneficios para los grupos
prioritarios, probabilidades de
que persiguen otros lograr los objetivos, riesgos
proyectos en el área. sociales
 Seleccionar una de las
alternativas como
estrategia del proyecto.

46. •Objetivos
•Misión
•Visión
•Diagnóstico

47. COMPONENTES DEL REDISEÑO
INSTITUCIONAL
Enfoque en
cliente
Orientación al
Cultura
proceso
Organizacional
Elementos del
rediseño
Bench-Marking
Reingeniería
Tecnología de
Información

48. Los tres ejes de riesgo en la innovación
de productos o servicios
DESARROLLO DEL
NUEVO PRODUCTO
DEMANDA DEL NUEVO COMPETENCIA DEL
PRODUCTO NUEVO PRODUCTO

49. Competitividad en perspectiva
COMPETITIVIDAD DE PRODUCTO
COMPETITIVIDAD DE PROCESOS
COMPETITIVIDAD DE ESTRUCTURAS

51. ÁMBITOS DEL
DIRECCIONAMIENTO
MESO
MICRO (REGIÓN MACRO
(INSTITUCIÓN) O (GLOBALIZACIÓN)
CIUDAD)

52. Competencias básicas
estratégicas
 CP: Competencia por el Personal
 CO: Competencia por la Organización
 CT: Competencia por la Tecnología
 CF: Competencia Financiera
 CM: Competencia en Marketing
 CL: Competencia en Logística

53. Direccionamiento Estratégico y
Competencias básicas
COMPETENCIA
BÁSICAS
D CP Escenario CP1,CO1,CT1
I
A CO E1 CF1,CM1,CL1
G Escenario CP2,CO2,CT2
N CT
O
CF E2 CF2,CM2,CL2
S
T Escenario CP3,CO3,CT3
CM
I
E3 CF3,CM3,CL3
C CL
O
HOY FUTURO

54. BIBLIOGRAFÍA

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 CAMACHO, Hugo … [et al.]. El enfoque del marco lógico: 10 casos prácticos. Fundación
CIDEAL; Acciones de Desarrollo y Cooperación. [En línea] <
http://www.preval.org/documentos/00423.pdf> [Consulta: 2006-04-24]
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www.cideal.org/descargas/index.htm> [Consulta: 2006-04-24]
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opusculo_orientaciones_EML.pdf> [Consulta: 2006-04-24]
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lógico para la planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas.
Manuales serie CEPAL. Julio 2005. 244 p. [En línea] <http://www.eclac.cl
/publicaciones/Ilpes/0/LCL2350P/manual42.pdf> [Consulta: 2006-04-24]
 UD-NORAD: El Enfoque del Marco Lógico: Manual para la planificación de proyectos
orientada mediante objetivos. IUDC. Madrid, 1998.