Este documento propone un modelo operativo basado en procesos para centros de investigación y desarrollo tecnológico. Actualmente, muchos de estos centros operan con una estructura funcional que tiene desventajas como duplicar capacidades y limitar la flexibilidad. El modelo basado en procesos integraría equipos de proyectos de manera flexible y enfocada en procesos específicos. Esto permitiría una operación más efectiva al adaptarse mejor a los requerimientos de proyectos. El documento describe las ventajas e inconvenientes de los

1. )( L3
"MODELO OPERATIVO PARA UN
CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y
DESARROLLO TECNOLOGICO"
Ing. Felipe A. Rubio Castillo

2. ACADEMIA MEXICANA DE INGENIERÍA
MODELO OPERATIVO PARA UN CENTRO DE
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO TECNOLÓGICO.
1. Panorama.
1.1 Modelo para sustituir la operación funcional de un CI&DT por una orientada a
procesos.
Situación Actual
La estructura funcional de muchos Centros de Investigación y Desarrollo Tecnológico
(Cl&DT), si bien opera parcialmente con procesos, estos se encuentran fraccionados por las
barreras naturales existentes entre las funciones jerárquicas.
La operación de una organización con estructura funcional con frecuencia lleva a duplicar
capacidades, limita la profundidad temática, la flexibilidad, y una serie de complicaciones
más para enfrentar los cambios del entorno, que cada vez son más profundos y se dan a
mayor velocidad.
Los procesos son parte de la operación natural de muchos CI&DT.
Aún cuando la organización formal por procesos, a la fecha, no es un concepto muy
conocido ni aplicado en las organizaciones, llama la atención que, sin embargo, es la forma
natural en la que operan muchas de ellas y, en particular, los centros de investigación y
desarrollo. Los proyectos multidisciplinarios constituyen el mejor ejemplo de un proceso, aún
cuando la estructura en la que se desarrollen sea de tipo funcional.
Una estructura funcional que opera en base a proyectos, facilita el cambio.
En la mayoría de los centros de naturaleza multidisciplinaria, la estructura es funcional, y por
tanto su operación se basa en especialidades definidas, con procesos independientes,
integrados al interior de aquéllas, que se comunican entre sí a través de una superestructura
jerárquica, y no son otra cosa que diversas fases que pueden conformar los proyectos de
investigación, de desarrollo tecnológico o, inclusive, de los servicios tecnológicos. Esta
condición a la vez que apremia la adopción de una estructura formal orientada a procesos,
representa una condición más favorable para tal cambio.
1.2 Propuesta.
- Los CI&DT necesitan formas de organización más flexibles.
El modelo propuesto es una forma para lograr la flexibilidad y efectividad en CI&DT cuya
actividad cuya actividad tiene una relación estrecha con la industria que les permite cumplir
mejor con su misión institucional, tanto en la esfera de su relación con el mercado, como del
desarrollo de su personal en la temática académica en la que están inmersos.
Integración de los equipos por proceso.
El modelo en base a procesos representa un cambio sustantivo en la forma de integrar los
equipos de proyecto, que se conforman, bajo demanda, mediante un proceso de planeación

3. en el que convergen los intereses individuales con los institucionales para maximizar los
resultados esperados por la industria.
Modelo para el ciclo del desarrollo de un proyecto en un Cl&DT.
A continuación, se presenta el marco conceptual del cambio de estructura funcional a
procesos y un ciclo típico, completo, del desarrollo de un proyecto en un Centro de
Investigación y Desarrollo Tecnológico, así como los obstáculos y las bondades inherentes a
la transformación.
2. Organización Funcional.
2.1 Naturaleza de la mayoría de las organizaciones:
Estructuradas verticalmente con líneas de autoridad.
La mayoría de las organizaciones (figura_1_). están estructuradas verticalmente con líneas
de autoridad que ligan las diferentes funciones que las integran; la relación entre las
funciones se establece en el nivel jerárquico más alto de éstas. Los silos de los de molinos
de trigo (figura_2_). En los que existe solamente conexión entre ellos en el nivel superior,
constituyen una representación de la organización funcional: aún cuando el trabajo a realizar
presuponga un flujo horizontal de actividades de Xn a Zn, desde el primer paso a Yn tiene
subir, por diseño de la estructura, al nivel de la coordinación para cada paso. El flujo de la
actividad, a nivel operativo, muestra discontinuidades, paradójicamente, por efecto de la
coordinación misma de las funciones que intervienen en una tarea.
2.2 Desventajas de una estructura funcional:
Formato en obsolescencia.
La organización funcional, que operó con éxito durante muchas décadas, en la actualidad
tiene debilidades que inducen a la adopción de otras alternativas de organización que
permitan alcanzar el grado de competitividad que demanda, en todos los órdenes, el
fenómeno de la globalización.
No es adecuada para líneas múltiples ni con productos que tienen ciclos de vida muy cortos.
La organización funcional no opera adecuadamente cuando se tiene una amplia gama de
productos, servicios, tipo de clientes ni en mercados en los que se manejan productos con
ciclos de vida muy cortos, o la necesidad de innovarlos rápidamente.
2

4. - Tendencia a establecer objetivos de manera independiente.
En las organizaciones funcionales hay una tendencia a establecer objetivos de manera
independiente, y esto lleva a perder de vista los objetivos de la organización como un todo.
Se forman barreras entre las diferentes funciones.
Las barreras que se forman entre las diferentes funciones impiden la existencia natural de
procesos interfuncionales; en particular en los casos de proyectos complejos con
participación múltiple.
Cargas de trabajo dispares por la falta de integración.
La distribución e intensidad del trabajo de los integrantes de una organización están
condicionadas de manera significativa por el liderazgo, y por el grado de motivación que en
cada departamento o función exista; sin embargo, esa diferencia se acentúa cuando las
cargas de trabajo resultan de magnitudes marcadamente diferentes. La imposibilidad
práctica de integrar grupos de forma tal que se logre un equilibrio en el esfuerzo demandado,
ahonda aún más las diferencias entre ellos, mermando los resultados institucionales y las
relaciones interpersonales.
2.3 Ventajas de la Organización Funcional
Agrupa de manera permanente a personal con trabajo del mismo tipo.
La organización funcional tiene ventajas para cierto tipo de instituciones en las que permite
agrupar de manera permanente a personal que desempeña un mismo tipo de trabajo,
logrando niveles de especialización más altos.
- Corresponde al status quo.
La organización funcional corresponde al status quo, lo que inhibe el surgimiento de
cuestionamientos tanto al interior de aquélla, como de las autoridades sobre su pertinencia.
3 Organización por procesos.
3.1 Procesos
Un proceso es "una serie de acciones realizadas para obtener un resultado específico".
El concepto de procesos, desde luego, no es nuevo; ha existido en muchas disciplinas del
conocimiento. En el tema de la dirección de organizaciones una de las definiciones más
simples y más representativas es que un proceso es "una serie de acciones realizadas para
obtener un resultado específico".
Las organizaciones operan como sistemas integrados por procesos:
En las organizaciones convencionales, implícitos.
• Las estructuradas por procesos, los tienen explícitos con diseño lógico.
Las organizaciones operan como sistemas, independientemente de que sean o no
administradas expresamente como tales y, por lo tanto, las decisiones y las acciones que
se llevan a cabo tienen repercusiones, en mayor o menor grado, en todo el sistema.
En este sentido resulta evidente que en todas las organizaciones hay procesos; la
diferencia de las organizaciones convencionales respecto a las estructuradas por
procesos es que en aquéllas los procesos están implícitos, y en estas últimas, explícitos,
3

5. ya que obedecen a un diseño lógico bien articulado, no resultado de circunstancias más
o menos aleatorias, derivadas de relaciones funcionales.
Diferencias:
- En la funcional, el proyecto tiene que adaptarse a la estructura de la institución.
- La organización por proceso se diseña en base a la naturaleza los proyectos.
Una de las principales diferencias de una estructura funcional respecto a una por proceso es
que en aquélla, el proyecto tiene que adaptarse a los departamentos o áreas de la institución
establecidas como función jerárquica, por las cuales el proyecto tiene que transitar para su
realización; mientras que la organización por proceso se diseña para que se adapte a los
requerimientos de los proyectos a medida que evoluciona su realización.
- El proyecto es "El centro de gravedad"
En la una organización por procesos se establece al proyecto - de manera genérica - como
"El centro de gravedad" de la operación de la organización; esto es, el personal, los insumos,
los recursos, etc., fluyen hacia el proyecto, en lugar de que éste recorra los silos funcionales
para su integración.
3.2 Desventajas de la Estructura por Procesos
- No opera para una sola línea de productos o servicios.
La estructura por procesos no opera en organizaciones con una sola línea de productos.
No es útil en líneas de producción de alto volumen.
No es útil en líneas de producción de alto volumen, repetitivas; no tiene sentido aplicarla. En
algunas empresas grandes si se ha empleado, pero en grupos formados para atender
problemas concretos y de naturaleza temporal.
Implantación compleja por factor humano.
La implantación es compleja por el factor humano, y requiere un soporte informático
avanzado que soporte la planeación operación y control de la organización.
3.3 Ventajas de la Organización por Procesos.
Permite visualizar los procesos, entradas, salidas y las relaciones que guardan.
Las organizaciones por proceso, son sistemas horizontales que permiten, en primer término,
analizar claramente dónde se realiza el trabajo, qué procesos incluye y las fronteras de la
estructura que requiere cruzar para incorporar nuevas actividades en su realización.
Optimiza la relación insumo producto de cada subproceso:
En una organización que opera de manera sistémica en base a procesos, el análisis de éstos
permite optimizar los flujos de trabajo, la relación insumo- producto de cada subproceso, y
pone en evidencia las limitaciones o inclusive la falta de relación que debiendo existir, no lo
está, para corregir la falta de coordinación entre tales funciones.
Incrementa la efectividad de la organización.
La dirección de una organización con criterios orientados hacia sistemas ofrece muchas más
herramientas a los ejecutivos para preparar los cambios, e incorporar las mejoras que logren
una mejor integración del personal y los recursos institucionales para el logro de sus
objetivos.
ni

6. Resultados esperados.
Fortalece la orientación de la organización hacia el mercado.
El cambio a una estructura por procesos fortalece la orientación de la organización hacia el
mercado incrementando los niveles de calidad, mejorando los tiempos de entrega y
optimizando los costos, de tal manera que se logren mejores niveles en la consecución de
los objetivos institucionales.
Balance adecuado de intereses.
Una administración por procesos armoniza Tos intereses personal con los del centro y con el
exterior: con los clientes, con los proveedores, con las autoridades, etc., y también
contribuye a elevar el nivel de satisfacción de su personal, en la medida en que lo incentiva
al propio desarrollo profesional, al brindar la oportunidad de estar expuesto a niveles de
responsabilidad cada vez mayores, consolidando las capacidades y orientando los esfuerzos
de cada nivel hacia las funciones de carácter fundamental que deben llevar a cabo.
Los integrantes tienen una mayor capacidad de decisión y de desarrollo profesional.
Los integrantes de un grupo orientado a proceso, tienen una mayor capacidad de decisión, lo
que les permite tomar decisiones que en otros esquemas deberían ser tomadas a niveles
mucho más altos en la jerarquía.
Los grupos dejan de preocuparse por si ganan o pierden recursos o infraestructura.
Por otro lado, con una estructura de proceso, los grupos dejan de preocuparse por si ganan
o pierden recursos adicionales a los que tienen, capacidad instalada adicional, etc., lo cual
incrementa la flexibilidad en la operación, así como permite una mejor capacidad de
respuesta a los requerimientos de los proyectos, y contribuye, en términos generales, a crear
un mejor ambiente laboral.
La productividad se incrementa de manera muy significativa.
La combinación de varias contribuciones de la estructura por procesos tiene como resultado
una sinergia en las aportaciones individuales a la consecución de los objetivos institucionales
y personales; el incremento de la vocación del servicio tanto al interior de la organización,
como en la relación con el exterior.
La clara percepción en todo el personal de la necesidad de mejorar la propia capacidad
profesional, el compromiso con los resultados y, la oportunidad de incorporarse a equipos
que le permitan emplear racionalmente el tiempo disponible, para hacer la mayor
contribución que le es posible a los proyectos en que participa, llevará a elevar la
productividad, la calidad de toda la institución, así como a mejorar el clima organizacional.
Posibles obstáculos.
Cambio de silos verticales a silos horizontales.
Un manejo poco adecuado del aspecto humano asociado a la transición, puede implicar un
cambio de silos verticales a silos horizontales, con las complicaciones que esto tendría,
sobre todo por el tiempo que transcurre desde que se forman hasta que se identifican y se
establecen mecanismos para revertir esta situación.
- No contar con el personal idóneo.
5

7. Es muy delicado diseñar un proceso y no contar con el personal que tenga la suficiente
capacidad y/o experiencia para llevarlo a cabo.
Dificultades para cambiar internamente la forma de ver a la organización.
Es muy probable que el grupo directivo tenga dificultad en cambiar la forma de ver a la
organización. Se le está solicitando que cambie las prácticas profesionales que desarrolló a
lo largo de muchos años de actividad, y eso no es fácil y; por otro lado, existe también el
problema de la inseguridad que implica un cambio, la aparente pérdida de poder, de status,
etc., al cambiar la orientación de su actividad gerencial y del manejo de personas por otra
orientada a los procesos como unidad de resultado.
5.1 Dow Chemical, una experiencia
Problemática reportada por Dow Chemical.
La consideración de los problemas que han experimentado empresas de gran tamaño en el
establecimiento de algún sistema de administración por procesos, para resolver problemas
específicos, resulta de utilidad tanto para el diseño, como para la implantación de una
organización por procesos, minimizando los problemas que representa esta última fase, sin
duda la más compleja, en todo el ciclo de cambio. Tal es el caso de Dow Chemicali quien
reportó su experiencia, de la cual se extraen algunos conceptos que resultan de utilidad para
el modelo que se presenta, con la salvedad de que en este último la reestructuración se
considera para toda la institución, con carácter permanente y no es para una empresa de
gran tamaño con producción de serie.
Las mejoras no están asociadas a las metas estratégicas.
Las mejoras que se pretende lograr con el establecimiento de procesos no están asociadas a
las metas estratégicas de la organización. Los motivadores deben tener suficiente peso
específico para que el cambio tenga realmente trascendencia y, por otro lado, tienen que ser
medibles de manera concreta, por ejemplo, que se hable de participación de mercado, de
utilidades, de reducción de defectos.
Diferencias significativas entre la aplicación y el modelo teórico.
Puede haber un problema en el concepto general de este proceso que es encontrar una
diferencia significativa entre la aplicación y el modelo teórico del diseño de proceso. Las
cosas que se veían claras y simples en la teoría, al momento de su implantación pueden
resultar confusas y difíciles, interactuando con otras reacciones paralelas al proceso que, en
un momento dado, llegan a fusionarse con aquellas primeras, complicando la consecución
del resultado esperado.
El fomento del autocontrol puede considerarse como una amenaza grave al control real de
los resultados.
En una estructura organizada por procesos, el fomento del autocontrol y la capacidad para la
toma de decisiones en niveles inferiores de la estructura, comparada con los esquemas del
control funcional, puede interpretarse como una amenaza grave al control real de los
resultados, y también la parte que ejercía la autoridad puede percibir esta situación como un
atentado a su propia investidura, disminuyendo su status dentro de la organización.
1 "fte Seven Deadly Sins of Process Improvement" jo thc June 1994 issue of C/iiefExecu!ive , coauthored by Alan P. Brache y Frank
Popoff, Chairnian and CEO of Dow Chemical.

8. Por otro lado, los que reciben esta inducción a la nueva forma de desarrollar el trabajo
pueden sentirse incómodos de la situación en la que asumen un mayor grado de
responsabilidad, o les falta disposición para aceptar el cambio. El desarrollo de la lealtad
institucional y la motivación por su propio desarrollo en el personal es un elemento
fundamental para apoyar el cambio, dejando como una consecuencia lógica derivada de la
actividad, la reducción de costos, y no considerarla un objetivo central, como se ha manejado
frecuentemente en esquemas de Reingeniería.
Papel de los consultores.
Los consultores representan un papel importante en el proceso de transición de una
estructura a otra. Sin embargo, su función no debe ir más allá de la de un facilitador, por lo
que sólo deberán proveer herramientas, dejando que los interesados asuman la
responsabilidad que el rediseño de la organización implica.
6. Modelo
6.1 Aportaciones de la nueva estructura.
La planeación y coordinación de alto nivel de proyectos permite que:
• Cuando una persona no tenga trabajo
• no sea del más alto nivel que pueda realizar,
• quede en disponibilidad para colaborar en otro proyecto.
El hecho de manejar los proyectos con un nivel de coordinación de alto nivel, implica que
cuando una persona no tenga trabajo o no tenga trabajo del más alto nivel que pueda hacer,
quede en disponibilidad para colaborar en otro proyecto;
• Las actividades sean realizadas por una persona
• de las que tengan la capacidad necesaria,
• con el menor nivel en la estructura.
Las actividades serán realizadas por una persona de las que tengan la capacidad necesaria
para el caso, y que tenga el menor nivel en la estructura; con esto se garantiza la calidad del
proyecto, se desarrolla el potencial del personal y se optimiza el costo asociado.
Cada persona debe buscar la tarea del más alto nivel que pueda realizar.
Desde la óptica individual, cada persona debe buscar la tarea del más alto nivel que pueda
realizar. Esta forma de trabajo, al dar mayores opciones de selección, permitirá que las
gentes brillantes destaquen y las gentes que son menos brillantes, que tienen actitudes
negativas, o son lentos, se den cuenta que en una relación cliente— proveedor como la que
se presenta, tienen que hacer su mejor esfuerzo, trabajar intensamente en su formación
profesional, y mejorar su actitud, para que su participación en proyectos sea requerida.
6.2 Resultados esperados.
6.2.1 Institucionales.
Participación efectiva de cada uno de los integrantes para la consecución de los objetivos
Los objetivos de la organización y la estructura misma, cuando se establecen por proceso,
permiten definir con mucha precisión las relaciones internas cliente-proveedor y mejorar la
efectividad de las mismas, de tal manera que la consecución de tales objetivos se dé como
resultado de la adición de los esfuerzos de cada uno de los integrantes; de lo contrario, el
buscar lograr las metas de una función unilateralmente, o inclusive, afecta el resultado de
otras, y por ende el de toda la institución.

9. Orientar la actividad fundamentalmente a los procesos críticos.
Una de las contribuciones más significativas de una organización por procesos es que la
orienta a trabajar principalmente en los procesos críticos y desarrolla, al mismo tiempo, una
mayor capacidad para incorporar de fuentes externas aquellos procesos complementarios, o
no relevantes para su operación, lo que permite fortalecer su especialización sin perder
cobertura ni flexibilidad.
6.2.2 Personal.
Minimizar los tiempos muertos y evitar los picos de demanda.
La organización por procesos reduce de manera significativa los tiempos muertos o de baja
densidad de trabajo que normalmente ocurren por causas ajenas a la persona que los vive;
lleva a tales situaciones a su mínima expresión sin generar picos de demanda para cumplir
con los objetivos de los proyectos en calidad, tiempo y costo; esto incrementa de manera
considerable el margen de contribución de cada actividad en la cadena de generación de
valor.
Permitir que las gentes brillantes destaquen.
El trabajar en proyectos bajo libre demanda, ofrece a los integrantes del nivel directivo
mayores opciones de selección de los equipos de proyecto, y desde luego permitirá que las
gentes brillantes destaquen al tener mayores requerimientos de participación, en
contribuciones de más nivel y evitará que por cuestiones de relación personal o cierta
limitación de su superior, no pueda crecer profesionalmente. Este diseño también induce a
remediar la situación opuesta.
Autoformación.
El éxito de la organización presupone una selección adecuada del personal y el brindarle un
proceso de capacitación, y en el caso de organizaciones de alto nivel profesional, la
inducción a la autoformación para el desempeño adecuado del trabajo que se les asigna.
6.2.3 Mercado.
Desde el punto de vista de la orientación a mercado de la institución la nueva organización
tiene aportaciones significativas en cuanto que permitirá:
- Aumentar la flexibilidad y capacidad de respuesta.
- Incrementar la calidad de los desarrollos, en tiempo y dentro del presupuesto
- Elevar el nivel de servicio a los clientes de manera integral.
7. Modelo básico propuesto.
Con el modelo propuesto se busca optimizar la aplicación del tiempo disponible de los
integrantes del centro en las diferentes especialidades, de tal manera que al conformar un
proyecto se pueda programar para un futuro próximo, en primer lugar, la participación la
persona más capaz que esté disponible y, en segundo, que haya certidumbre razonable
sobre la fecha prevista para la terminación de su participación, y de esa forma, estar en
condición de programar las cargas de trabajo sucesivas para cada persona en lo individual, y
de la institución en su conjunto.
1.1

10. 7.1 Estructura.
La operación de un Cl&DT con la industria.
La operación se puede modelar de forma simplificada (figura_3_) con la entrada de un
problema tecnológico de la industria al CI&DT, en el que se conforma un proceso ad hoc,
integrado por a una serie de actividades que constituyen la esencia del proyecto, cuyo
producto final es el resultado de aquel problema bajo la forma de reporte, el diseño, la
ingeniería, prototipo, etc, que va a la industria para cerrar el ciclo.
Operación de un Centro de I&DT
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Proceso de DesalrcSoTecnok5co - - -
- Niveles de la operación:
La operación de una organización tiene tres niveles que pueden agruparse para efectos de
análisis, en función de su cobertura o alcance.
El macro- organizacional.
El primero de ellos corresponde al nivel macro organizacional que tiene que ver con
la posición de la organización en el mercado, con el tipo de productos o servicios que
genera, con su relación con el entorno.
Los procesos al interior de la organización.
El siguiente nivel compete a los procesos que se desarrollan dentro de la
organización, que tienen un alcance mayor a las áreas funcionales definidas en las
organizaciones tradicionales. Este nivel constituye la esencia del modelo propuesto
en el presente trabajo y, finalmente:
Las actividades que conforman los procesos.
El tercer nivel se refiere a las actividades específicas que se realizan al interior de los
diferentes los procesos que se llevan a cabo en los proyectos. La definición de éstas
se hace caso por caso, y con la participación de los involucrados en la operación
futura que se desea tener.
La cadena típica de desarrollo.
La cadena de desarrollo un proyecto (figura_4_) va desde la detección de áreas de
oportunidad con los clientes hasta la entrega del resultado esperado del mismo, pasando
por una serie de etapas, lo cual en realidad corresponde a la forma en la que opera la
mayoría de los centros de esta naturaleza. Se pasa de la gestión al diseño conceptual de las
alternativas de solución, al diseño definitivo o la realización de la ingeniería correspondiente
final, y en caso de existir un prototipo, un circuito electrónico, una máquina, etc. a su
fabricación, su evaluación y la entrega del servicio. Se incorpora un área de planeación de
-91

11. operaciones que constituye el elemento medular para la integración de los equipos que
conformarán los diferentes proyectos que en un momento dado se realicen en el centro.
7.2 Modelo general
"Diseño": expresión genérica de las actividades de Ingeniería.
Las funciones forman parte de los procesos de la etapa de diseño, expresión para toda la
gama de las actividades de Ingeniería que pueden estar implícitas en los diferentes
proyectos, de tal manera que la denominación de los procesos tiene una concepción de
naturaleza más genérica que de una descripción precisa.
- Ciclo del desarrollo de un proyecto en un CI&DT.
Para efecto de la exposición del modelo básico de operación se presenta en términos
generales el ciclo completo del desarrollo de un proyecto en un Centro de Investigación y
Desarrollo Tecnológico.
El esquema de la (figura _4_) representa los procesos que de manera genérica se requieren
para la realización de un proyecto al interior del centro; la operación de éste se integra por
tantos conjuntos similares al mostrado, como proyectos se estén desarrollando
simultáneamente.
Para analizar el ciclo de desarrollo de un proyecto se debe considerar a mayor detalle
grupos de procesos como el de gestión, diseño conceptual, planeación de operaciones y
evaluación interna; en un segundo grupo la coordinación del proyecto, los procesos de
calidad, los procesos financieros; en un tercero, los procesos: de diseño, de adquisición,
fabricación, prueba y evaluación por los usuarios.
Se establecen las entradas y salidas asociadas a cada proceso, todos ellos requieren un
análisis más profundo en uno o más niveles. Los procesos del primer nivel son los que se
identifican con dígitos dentro de un hexágono.
Los procesos de detalle basal se integran con las actividades para las cuales se formulan
los procedimientos de ejecución correspondientes y, finalmente, éstos son la base de
programación para el software que soportará de manera integral la operación de todo el
centro.
10

12. Politic.as
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7.3 Mapa del Proceso de un CI&DT.
La relación entre los diferentes actores del proyecto y los procesos, quién hace qué y
cuándo, se presenta un Mapa del Proceso con el que opera el Centro, que como ya señalé
permite analizar y optimizar las relaciones entre los procesos principales y estar en
condición de entrar al detalle necesario, hasta llegar a las actividades directas. Para efecto
de la presentación se muestran los bloques principales, con las relaciones al último
diagrama con la Operación de un Centro que es la representación compacta de la operación
sin mostrar los actores.
- Gestión.
El diagrama muestra la interacción de directivos del centro con el cliente para estructurar el
proyecto, hasta obtener la aprobación del mismo.
Planeación y Diseño
La contribución más relevante del modelo está en establecer la posibilidad de conformar
grupos ad hoc para cada proyecto, y esto es factible de llevar a cabo de manera efectiva por
la planeación de operaciones, de la que se desprenden entre otros los siguientes resultados:
• Costear y reservar el tiempo de los especialistas (8) que intervendrían en las diferentes
etapas del proyecto, así como el empleo de infraestructura e insumos.
11

13. • Con esta información se integra la propuesta técnico - económica que será validada, en
el caso de los proyectos mayores, por un grupo directivo, en cuanto a su congruencia
con la misión institucional y a su perfil financiero. En su caso fijará prioridades y
determinará los posibles riesgos.
• La planeación financiera derivada del costeo de los proyectos y del marco contractual de
éstos permite establecer el flujo de efectivo de cada proyecto, y de la agregación de
éstos el de toda la institución, lo que permite una operación sana tanto al interior del
centro como en lo que respecta a su relación con clientes, proveedores, etc.
• La asignación de los programas de participación al personal y en su caso de equipo e
infraestructura; con el consecuente registro de las futuras disponibilidades de los mismos
para efecto de la integración de la operación global.
• Una labor crítica para planeación de operaciones es asegurar que exista compatibilidad
entre las capacidades y la especialidad del personal con los requerimientos de una
actividad específica.
Fabricación y Ensamble.
Una vez concluida la etapa de diseño durante la que se incorporaron y retiraron los
especialistas requeridos, se pasa a las etapas de adquisiciones, subcontratos, fabricación y
ensamble, en las cuales se tiene el mismo procedimiento de conformación del grupo,
teniendo de forma permanente al gerente o coordinador de proyecto, quien interactúa con
representantes de administración de calidad a lo largo del proyecto, y por supuesto con el
cliente para validación de las etapas del proyecto.
Pruebas.
Finalmente se llega a la fase terminal del proyecto en que se realizan las pruebas acordadas
en el protocolo de aceptación establecido contractualmente y, en su caso, se realizan los
ajustes solicitados por el usuario o que pudiesen resultar del desarrollo mismo, incluyendo
las actividades derivadas del servicio posventa.
8. Requerimientos para la implantación del modelo.
Una persona que siga, de manera integral, al proyecto.
Uno de los elementos fundamentales para la implantación de un proceso es que exista una
persona que pueda seguirlo todo, desde su inicio hasta el final, de tal forma que asegure la
continuidad en los elementos que lo integran y la consecución exitosa de los resultados
previstos.
Una nueva capacidad en la toma de decisiones, en lugar del control externo.
Para hacer el cambio más fácil se pueden tomar algunas acciones como hacer del
conocimiento del grupo por qué y cómo se va a incrementar la capacidad de toma de
decisiones en lugar del control externo, y dar a conocer con claridad cuáles son las
dificultades del cambio.
- Establecer un clima de seguridad laboral.
Es necesario dar certidumbre al personal sobre la continuidad de su empleo.
12

14. Conservar las fortalezas de la estructura funcional.
Mantener las fortalezas de la estructura funcional que son necesarias para la operación,
como la formación técnica del personal.
Sistemas adecuados para definir las prioridades en la asignación de recursos críticos.
Sistemas adecuados para definir las prioridades en la asignación de recursos críticos que
eviten la generación de conflictos internos que, desde luego, merman los resultados de todos
los involucrados en el proceso.
Implantar un sistema de información que soporte la planeación y el control.
Una organización en base a procesos tiene la necesidad de diseñar, desarrollar e implantar
un sistema de información que soporte la planeación y el control de la operación de manera
integral, con el propósito de contar con información confiable y oportuna para el seguimiento
y evaluación de las estrategias y objetivos de la organización, así como para dar soporte al
proceso de toma de decisiones operativas.
Es esencial un fuerte compromiso del grupo directivo para el éxito de un rediseño.
La necesidad de un fuerte compromiso del grupo directivo para la consecución exitosa de un
rediseño de la organización por procesos es esencial. El balance de la preocupación por los
resultados individuales o del propio grupo en el corto plazo, respecto a la consolidación a
mediano o largo plazos de toda la organización, es también fundamental, y para ello es muy
importante que sea asimilada y apoyada por el grupo directivo.
9. Condiciones específicas.
Definir el marco de referencia de toda la organización.
Es conveniente realizar un análisis profundo, participativo, para definir el marco de referencia
de toda la organización, estableciendo las capacidades medulares, la definición de productos
y servicios a los clientes y segmentos de mercado atendidos, la identificación de ventajas
competitivas, etc.
Hacer explícitos los procesos que ya existen en la organización funcional,
El cambio inicia por hacer explícitos los procesos que ya existen de manera implícita, en la
organización funcional, para analizar a profundidad la mejora posible y optimizar su
operación; documentar los procesos, entradas, salidas y las relaciones que guardan con los
clientes, tanto los internos como los externos, así como las relaciones que se establecen en
los procesos de información y la generación y flujo de reportes en general.
Formular un diagrama del sistema operativo vigente y el mapa de proceso ideal.
Teniendo revisada la estructura debe de formularse un diagrama del sistema operativo de
tal manera que puedan identificar los puntos redundantes, los puntos que deberían tener
conexión y no la tienen, en fin, los esquemas que no resultan adecuados para que con esta
visión se pueda establecer un proceso o un sistema deseado, y en base a éste, realizar los
ajustes detectados, poder establecer el mapa de proceso ideal que permita la definición de
la nueva organización por procesos.
Establecer el horizonte de tiempo requerido para asegurar una implantación adecuada
Es importante asignar el horizonte de tiempo para asegurar una implantación adecuada de la
nueva organización y la adaptación de su cultura, buscando que sea tan breve como sea
posible, pero realista.
13

15. Evaluación de resultados
- Establecer un conjunto efectivo de indicadores.
Un conjunto efectivo de indicadores debe establecer los lazos adecuados entre los objetivos
institucionales y los particulares, tanto de los equipos como de las personas en si mismas.
Establecer un ciclo de retroalimentación al personal sobre su desempeño.
Dentro del proceso de evaluación de resultados es importante contar con un ciclo de
retroalimentación que dé al personal información oportuna y adecuada sobre cómo va
resultando su desempeño como participante de un grupo.
Rediseñar los esquemas de incentivos, implantarlos, e irlos ajustando con la evolución.
Los esquemas de incentivos, si se planean adecuadamente, tienen que asegurar que todos
los integrantes del grupo directivo enfoquen sus esfuerzos exactamente a los mismos
objetivos, y que sean contribuciones alineadas a los objetivos fundamentales de la
institución, más que objetivos individuales o de pequeños grupos aislados al interior de la
organización.
Es importante considerar que a medida que se consolide la operación bajo el nuevo modelo,
poco a poco se va a hacer evidente que los esquemas de incentivos ya no resultan
apropiados, hay que rediseñarlos, implantarlos, e irlos ajustando en la medida en que el
sistema se va perfeccionado
Conclusiones.
El cambio a una organización en base a procesos en un Cl&DT:
- No es el único camino;
- No es mágico; implica mucho tiempo, dinero y esfuerzo;
- Se basa en un cambio de cultura, mucha preparación y seguimiento.
- Es un proceso delicado que requiere de planeación y sistemas informáticos de alto nivel;
- Establece una buena plataforma para alcanzar niveles más altos de calidad en los
resultados;
- Hace flexible, adaptable y mejor relacionada a una organización con su entorno;
- Eleva el nivel académico y profesional de los integrantes;
- Beneficia a todos los involucrados;
- Requiere del compromiso total del grupo directivo;
- Con una buena estrategia y los procesos alineados, el éxito será contundente.
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