El documento describe los problemas de la gestión pública en el Perú y la necesidad de su modernización. Presenta ocho problemas principales como la ausencia de planeamiento eficiente, estructura organizacional deficiente, procesos de producción inadecuados, infraestructura y equipamiento insuficientes, política de recursos humanos inadecuada, limitada evaluación de resultados, carencia de sistemas de gestión de información y débil articulación intergubernamental. El objetivo general de la modernización es orientar e impulsar las actividades públicas hacia resultados que beneficien a los

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MODERNIZACION DE LA GESTION PÚBLICA EN EL PERU
MODERNIZACION
DE LA GESTION
PÚBLICA
EN EL
PERU
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INTRODUCCION
Este enfoque busca responder a una visión de estado plasmada por el gobierno en la hoja
de ruta y los compromisos del ACUERDO NACIONAL de contar con un estado moderno
mediante un Plan de Modernización de la gestión Pública
En el Perú es necesario un proceso de reforma de la gestión Pública, enfocada hacia el
ciudadano, incrementando los niveles de eficiencia y eficacia (gestión con enfoque de
resultados).
El objetivo general de la PNMGP es orientar e impulsar en todas las actividades públicas,
el proceso de modernización de la GP orientada hacia resultados que impacten
positivamente en el bienestar del ciudadano y del desarrollo del país
Es necesario impulsar el proceso de modernización de la gestión Pública ya que el
modelo tradicional genera desconfianza en el estado e insatisfacción del ciudadano, los
esfuerzos han sido aislados insuficientes y desarticulados; por lo tanto no ha cambiado
sustancialmente el actuar del Estado.
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CAPITULO I
PROBLEMÁTICA EN EL DESEMPEÑO DEL ESTADO
1. Ausencia de un sistema eficiente de planeamiento y problemas de articulación con
el sistema de presupuesto público.
2. Deficiente diseño de la estructura de organización de funciones.
3. Inadecuados procesos de producción de bienes y servicios.
4. Infraestructura, equipamiento y gestión logística insuficiente.
5. Inadecuada política de de gestión de Recursos humanos.
6. Limitada evaluación de resultados e impactos, así como seguimiento, monitoreo
de los insumos, procesos, productos y resultados de proyectos y actividades
7. Carencias de sistemas y métodos de gestión de la información y conocimiento
8. Débil articulación intergubernamental e intersectorial
1.1
Primer problema
Las acciones, actividades y las funciones de las Áreas o de las unidades
Orgánicas no son programadas y presupuestadas con coherencia y con
fundamento, razón por la cual existe la desarticulación entre el que lo solicita, lo
formula, lo programa y lo ejecuta, obteniéndose la deficiencia en lo planeado y en
lo presupuestado. Otro aspecto a resaltar es que existen limitaciones en cuanto a
las capacidades de las entidades para identificar y priorizar programas y proyectos
de envergadura y alto impacto en la calidad de vida de los ciudadanos.(*)
1.2
Segundo problema
No hay una coherencia estructural de la organización, con las funciones, metas y
objetivos que se desea alcanzar. Los documentos de gestión no acreditan su
fundamento como documentos, que permita que la organización se direccione por
el cambio, por la competencia, por la eficiencia y por resultados.
1.3
Tercer problema
Como se tiene una deficiencia de estructura organizacional, no existe una
coordinación efectiva, un programa de acciones, un presupuesto adecuado y otros,
los procesos de producción de bienes y de servicios serán deficientes. En cuanto a
(*) SECRETARIA DE GESTION PUBLICA, Modernización de la gestión pública en el Perú,
2013
Lima – Agosto, pág. 3
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los procesos relacionados a los sistemas administrativos, se ha identificado que
son complejos, engorrosos y en muchos casos, de difícil cumplimiento, sobre todo
para los Gobiernos Locales más pequeños con menores capacidades
institucionales.
1.4
Cuarto Problema
Hay una carencia de infraestructura y de equipamiento por la falta de una visión de
servicio y de una adecuación de los procesos y procedimientos a trabajar; y por
otro lado se que el equipo de gestión de logística no es el mas adecuado
(selección de personal).
Actualmente las áreas a cargo de éstas son percibidas como únicamente
responsables del
Soporte técnico y no como un área que puede aportar al planeamiento y gestión
de la institución
1.5
Quinto Problema
Desarrollo No es cuestión de Política, es cuestión de la formación de las personas,
de alcanzar metas, objetivos, de aspiraciones y de logros personales y grupales.
Se necesita identificación y la práctica de los valores del Servidor Público. La
capacitación y el desarrollo de los servidores deben de ser direccionadas.
Ausencia de políticas de capacitación y de capacidades y competencias, ya sea
porque las autoridades no valoran la gestión del personal O porque la entidad no
cuenta con recursos para ello.
1.6
Sexto Problema
Es limitada la evaluación porque en ella no se establece las soluciones y las
alternativas que permitan el desarrollo correcto de los procesos; es más, los que
evalúan no están capacitados o preparados, por tanto, estas acciones no son
negativas, si no que están mal aplicadas. Además, se identifica que la información
para la toma de decisiones no necesariamente pasa por procesos rigurosos de
control de calidad; los datos no están centralizados en bases consolidadas,
ordenadas y confiables, sino que se encuentran dispersos entre diferentes áreas,
personas y en bases de datos desvinculadas; además, hay información que se
procesa a mano –lo cual puede llevar a error humano
1.7
Séptimo Problema
Hay una carencia de aplicación de administración del Sistema de Información,
porque no hay coordinación, comunicación e intercambio de la información. El
Servidor Público tiene la información, pero es parsimonioso, receloso, envidioso, y
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no da conocer la información en su forma total; por tanto el conocimiento de la
información es conocida en forma parcial.
1.8
Octavo Problema
Los tres niveles de gobierno, Central, Regional y Local, no existe en ellos la
coordinación y un plan de gestión de planificación de desarrollo integral. Cada
gobierno actúa, en forma descoordinado y a sus propios intereses personales, mas
no teniendo en cuenta el desarrollo de los ciudadanos y de los pueblos. Sin
embargo, varios de ellos muestran limitaciones de diseño legal, no han logrado
consenso para su implementación o en la práctica, han resultado poco eficaces
para conseguir una efectiva coordinación y articulación interinstitucional e
intergubernamental en los asuntos que les han sido encargados por sus normas
de creación.
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CAPITULO II
ANALISIS CRÍTICO
2.1
Análisis FODA
FORTALEZAS
*Políticas publicas
Nacionales
*Presupuesto asignado a las
instituciones publicas
*Capacitación
OPORTUNIDADES
*Creación de la secretaria de la
gestión publica
*Tecnología de información y
comunicación
*Experiencias previas de otros
países
*Infraestructura
*Estado unitario y
descentralizado
DEBILIDADES
AMENAZAS
*Estado poco
flexible
*Recurso humano opuesto al
cambio
*Conflicto social por falta de
convocatoria a las comunidades
*Coyuntura economica por
globalizacion
*Burocratico
*No idoneidad en los cargos
directrices o gerenciales
*Cortoplarista de
acuerdo a la politica
*Desmotivacion del
personal
*Distribucion de presupuesto a
regiones sin equidad
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La estrategia de Modernización aprobada por el D.S. 109-2012-PCM, tiene por finalidad
mejorar la GESTION PUBLICA y construir el estado democrático, descentralizado y al
servicio del ciudadano, las demandas del ciudadano son el motivo que determinan y
orientan las mejoras en el ejercicio de la función pública
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2.1
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Mapa de Actores
GRUPO
IMPACTO
(A QUE SECTOR
POSICION
SI APOYA O
SE
PERTENECE)
OPONE
ACTITUDES
ACORDE A SU
ESTRATEGIA
PARA
FORTALECER O
NEUTRALIZAR
SU
IMPORTANCIA
ACTOR
INVOLUCRADO
INFLUENCIA
CADA ACTOR
ANOTAR DE 0-3
SGP, D.S. 0042013 PCM
ESTADO
MINISTERIOS
publico
CIUDADANO
GOBIERNOS
LOCALES Y
PUBLICO
APOYA
2
APOYA
PUBLICO
3
D.S. 109-2012
PCM
Estado moderno
Politicas
públicas
nacionales,
planes
estratégicos y
operativ.
participación
activa
3
PUBLICO
Abierto, inclusivo
a menor costo
Planeamiento de
desa-
APOYA
APOYA
3
REGIONALES
SERVIR
ESPECIFICAS A
DESARROLLAR
CON
APOYA
3
eficiente, unitario
y
descentralizado
PEI, POI
Planes
interinstitucionales
articulados
Crítica y
participativa
rrollo concertado
Personal público
idoneo
resolver
controversias
fortalece
institucionalid
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2.3 Análisis de Fuentes (*)
En el Perú, existe una brecha entre la salud de la economía y la salud del gobierno, lo que
se puede denominar como la paradoja peruana. Por un lado, el país tiene una de las
mayores tasas de crecimiento económico en la región y en el mundo, pero por otro lado,
los niveles más bajos de satisfacción y confianza de su población en las instituciones y en
los políticos. Sólo el 15% de peruanos confía en el congreso y solo el 28% está satisfecho
con su democracia. STEVEN LEVITSKY: PROFESOR invitado de la PUCP y Profesor de la
Universidad de Harvard
En el Perú se requiere de una reforma y no sólo modernizar el Estado. Las reglas que
existen no son buenas, por ello es necesario cambiarlas. Pero, no se puede construir un
Estado al servicio de la gente si sólo se cambian reglas, se requiere también de un
cambio cultural, que no se consigue solamente con cambios en los procesos o
instrumentos técnicos, sino que también con cambios en el ámbito político. Los técnicos
creen que son ellos los únicos que pueden cambiar las cosas, pero sino reivindicamos la
dimensión política, las decisiones que comprometen a colectivos donde hay intereses
distintos, entonces es muy probable que las cosas no cambien como se esperan.
RAÚL
MOLINA: Especialista en gestión pública y descentralización
Hay reformas de dos tipos. Las que se hacen hacia afuera y aquellas que se hacen hacia
adentro de la estructura del Estado. Estas últimas son las que no inauguran nada y que a
los políticos no les gusta mucho porque son reformas burocráticas, difíciles de sostener;
donde hay que modificar el funcionamiento del Estado (reglas), estructura (organización) y
los trámites (administrativos que están más cerca de los ciudadanos). NURIA ESPARCH
Investigadora afiliada de GRADE, ex presidenta ejecutiva de SERVIR
El nuevo servicio civil es visto de una manera integral que se desarrolla no solamente en
normas estáticas sino también que se desarrolla en la práctica. Hay una comisión
compuesta por el Ministerio de Trabajo, Ministerio de Economía y Finanzas; Secretaria de
Gestión Pública (PCM) y SERVIR, que está trabajando de manera articulada una
metodología para poder lograr acuerdos internos dentro del ejecutivo, que luego se
puedan proyectar en un trabajo con el Congreso, con los sindicatos, entre otros. La idea
es crear un servicio civil basado en el mérito y principalmente en el servicio al ciudadano.
Con la Escuela Peruana de Servicio Civil se piensa trabajar mejorar las capacidades de
los directivos públicos. Asimismo, se está trabajando temas de cumplimiento de la ley,
seguridad y salud en el trabajo e igualdad de género. El Programa de Gerentes Públicos
está trabajando con el Poder Judicial, próximamente con el INPE, el Ministerio de
Educación y las UGEL.
JUAN CARLOS CORTÉS Presidente ejecutivo de la Autoridad
Nacional de Servicio Civil (SERVIR) (*)
(*) PRESIDENCIA DEL CONSEJO DE MINISTROS, Secretaria De Gestión Publica, Modernización de la gestión pública en el
Perú,
2013
Lima – Febrero, pág. 3
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2.4. PROPUESTA GRUPAL
2.5 FUTURO DE LA NUEVA GESTION PUBLICA
2.5.1 FUTURABLE
2.5.2 FUTURIBLE
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