Nuevo plan de tesis_ -ultimo

”MODELO DE GESTION PARA DESARROLLAR Y GERENCIAR PROYECTOS EN EMPRESAS MINERAS”
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UNIVERSIDAD RICARDO PALMA
MAESTRIA EN GESTION EMPRESARIAL
“PLAN DE TESIS”
CURSO:SEMINARIO DE TESIS II
DOCENTE : Dr. DIANA AVILES
MAESTRISTA: H. PAUL VERA HERRERA.
SURCO– 2014

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PLAN DE TESIS
1. TITULO
APLICACION DEL MODELO DE LOGISTICA SCOR PARA LA
OPTIMIZACION DE LA CADENA DE SUMINISTROS DEPEQUEÑAS
EMPRESAS MINERASDE AGREGADOS DE CONSTRUCCION EN EL
DISTRITO DE CHILCA
2. AUTOR
3. ASESOR
4. PROBLEMA
4.1 Planteamiento del Problema
4.2 Formulación y Delimitación del Problema
4.3 Importancia y Justificación del Estudio
4.4 Limitación del estudio
5. OBJETIVOS
5.1 General
5.2 Específico
6. MARCO REFERENCIAL
6.1 Marco Teórico
6.1.1 Relación con la Maestría
6.1.2 Antecedentes
6.2 Revisión de Literatura
6.2.1 La Logística
6.2.2 Actividades Logísticas
6.2.3 Sistemas Logísticos
6.2.4 La Cadena de Suministros
6.3 Bases Teóricas
6.3.1 Modelo de Gestión.
6.3.1.1 Tipos de Modelos Logísticos
6.3.1.2 Modelo SCOR
6.3.1.3 Fases de la Metodología SCOR
6.3.1.4 Método de Mejora de la Competitividad y del
Rendimiento.
6.4 Marco Conceptual
7. HIPOTESIS
7.1 General

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7.2 Especificas
8. METODOLOGIA DEL ESTUDIO
8.1 Tipo y Método de Investigación
8.2 Diseño Muestral
8.3 Aplicación del Modelo SCOR
8.3.1 Observación Directa
8.3.2 Entrevista no Estructurada
8.3.3 Red de Internet, Bibliotecas y otras Fuentes.
8.4 Procedimientos
9. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Y ANEXOS U OTRO, SEGÚN LA
NATURALEZA DEL TEMA

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PLAN DE TESIS
1. TITULO:“APLICACION DEL MODELO DE LOGISTICA SCOR PARA
LA OPTIMIZACION DE LA CADENA DE SUMINISTROS DE
PEQUEÑAS EMPRESAS MINERAS DE AGREGADOS DE
CONSTRUCCION EN EL DISTRITO DE CHILCA”
2. AUTOR:Arq.Hosler Paul Vera Herrera
3. ASESOR:
4. PROBLEMA:
4.1 Planteamiento del Problema:
Son muchas las variables y factores que se manejan para evaluar la
factibilidad de un determinado proyecto minero, y más aún cuando se tienen
que administrar y controlar una correcta cadena de suministros, lo cual no
resulta fácil si no se dispone de una herramienta o modelo guía basado en
fundamentos o estándares, que contribuya con el éxito de la gestión logística.
El rápido y crecienteboom inmobiliario, fruto de la globalización y
laincorporación de nuevas economías, ha desarrollado mercados cadavez más
competitivos. El mercado global ha dejado obsoleta la visión de que una
solaempresa pueda conseguir y mantener el liderazgo en el mercado por sus
propios mediosy ha precipitado la edad de las Organizaciones Virtuales y el
liderazgo de la Cadena deSuministro.
En los grandes mercados, las empresas para competir se asocian con otras
empresas paranivelar su desventaja competitiva, y se centra dondees más
competitiva. Esta situación, nosconduce a una rivalidad comercial ya no de

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empresa a empresa y en ámbitos regionaleso incluso nacionales, sino una
rivalidad entre Cadenas de Suministro a nivel global(Christopher y Towill,
2001).
En un mercado que tiende hacia la globalización de la economía,
lasorganizaciones empresariales se están viendo forzadas a alcanzar niveles
de excelencia a escala local mediante sistemas altamente flexibles y capaces
de adaptarse rápidamente a las necesidades y requerimientos que implica este
cambio de situación..
La continua reingeniería organizacional, los cambios en los valores de la fuerza
detrabajo, la reevaluación de medidas de actuación incidiendo en elementos
clavescomo: la satisfacción del cliente, la utilización de la inversión, los costes
de operación,la calidad y tiempo de ciclo y el abandono de la propuesta
tradicional entre coste o servicio.
En el pasado, las empresas tradicionalmente han monitorizado y medido la
eficiencia y productividad de sus operaciones en unidades que están limitadas
a los propios límites de la compañía. El cambio para la Gestión de la Cadena
de Suministroes que las medidas deben dirigirse a todos los niveles de la
cadena de socios en ordenjerárquico, valorando la efectividad y beneficios
probables de la cadena completa.
En la Cadena de Suministro se valora la exactitud, simplicidad, coordinación
deactividades y sobre todo la velocidad de la cadena. Otras agencias como la
SupplyChain Council (SSC) han establecido industrias cruzadas con las
mejores prácticas paraque se utilice un lenguaje y un marco común en las
medidas de rendimiento de lacadena suministro. El resultado del trabajo es
aceptado por muchas compañías y seconoce como el Modelo de Referencia de
Operaciones de la Cadena de Suministro(SCOR)
4.2 Formulación y Delimitación del Problema
Las empresas del sector de agregados de construcción en la ciudad de Lima
tienen dificultades para mantenerse en el mercado debido a los métodos
artesanales que se utilizan para desarrollar el proceso logístico así como en la
gestión y control de sus procesos tanto productivos como administrativos, de ahí

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que, están lejos de alcanzar las buenas prácticas globales en cuanto al manejo de
materiales, seguridad industrial, gestión de inventarios y proceso de órdenes, todo
esto con el mínimo de costos, según las condiciones cambiantes del mercado. Por
esta razón la propuesta de esta monografía busca establecer la respuesta a
¿COMO LOGRAR LAOPTIMIZACION DE LA CADENA DE SUMINISTROS DE
PEQUEÑAS EMPRESAS MINERASDE AGREGADOS DE CONSTRUCCION
EN EL DISTRITO DE CHILCA APARTIR DE LA APLICACIÓN DEL MODELO
DE LOGISTICA SCOR?
VARIABLES
 Optimización dela Cadena de Suministros
 Modelo de Logística Scor
4.3 Importancia y Justificación del Estudio
Las organizaciones son sistemas complejos e integrales conformados por
recursos tanto humanos como una variedad de recursos físicos coordinados
para la obtención de una finalidad establecida, y que a su vez, están
constituidas por sistemas o subsistemas que interactúan entre sí, los cuales
deben estar vinculados adecuadamente e interrelacionados activamente,
cuando se quiere lograr una gestión eficiente y efectiva.
La gestión en el ámbito empresarial puede definirse como el conjunto de
actividadesque puedan repercutir en los resultados de la organización. Y para
esto es necesario unmodelode gestión que permita optimizar recursos, costos y
esfuerzos,con la integración de todos aquellos conceptos cuya gestión tienen
aspectos y requisitos comunesen la cadena de suministros. El objetivo no es
otro que evitar duplicidades, optimizar recursos y simplificar al máximo la
gestión de todos los Sistemas; lo cual no resulta fácil de realizar, más aún
cuando no se cuenta con una herramienta adecuada, como lo es un modelo de
gestión de la información para la logística en lacadena de suministros, bajo una
de las metodologías existentes hoy en día para tal fin.
Toda esta situación acarrea que las empresas incurran enincumplimientos de
fechas a la hora de entregar Informes y documentos, coninformación de vital
importancia para la toma de decisiones por parte del cliente final (Proveedores,

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Constructoras,Contratistas, etc.) aunado a las frecuentes oportunidades donde
se generan retrabajos y duplicidad de tareas que se traducen en pérdida de
tiempo y consumo de recursos, valiosos para otras actividades o procesos de
la organización.
La situación antes descrita conlleva al desarrollo del presente trabajo para dar
respuesta al siguiente planteamiento problemático:
 La existencia de Modelos de Gestión básicos y a la vez poco eficientes
encada uno de los Procesos de la Logística, para empresas mineras
dedicadas a la explotación de agregados de construcción.
 Incidencia de manera negativa en la disponibilidad y entrega efectiva de
información importante para la toma de decisiones y elaboración de
planes estratégicos
 La inoportuna entrega de respuestas al cliente (proveedores,
constructoras, contratistas, etc.)
 La ineficiencia de la gestión organizacional hasta elpresente.
Por lo tanto,la realización de esta Tesis de Master surge de la necesidad de la
adecuadaGestión de la Cadena de Suministro como una de las claves de la
estrategia competitiva de las empresas.
Por este motivo, se hace indispensable el uso de una serie de parámetros
cuantificables que permitan analizar y gestionar la Cadena de Suministro de
una forma objetiva, es decir, se necesitan una serie de indicadores mediante
los cuales se pueda gestionar la cadena logística en cada uno de sus
elementos,a través de un sistema de Gestión de la Información que plantea
este modelo SCOR y que permite organizar a las canteras del distrito de Chilca
para interconectarlas entre sí, y así poder abastecer las necesidades y la
demanda del mercado de la construcción.
4.4 Limitación del Estudio
Resulta vital para cualquier empresa minera no metálica (Canteras) de
explotación y producción de agregados de construcción para atender
correctamente ala demanda interna , la aplicación de una política de logística
integral, tanto para la mejora de atención al cliente en losprocesos, así como en

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la etapa de información con respecto a las fallas que se puedan presentar en
cualquiera de las actividades que componendicho proceso, teniendo en
consideración un conjunto de decisiones para laoptimización de la cadena de
suministros, lo cual lleva a una reducción considerable de los costos y por
último, la imagen de responsabilidad ambiental que la empresaproyecta ante la
sociedad.
En este sentido nos limitaremos a atender un mercado local en la ciudad de
Lima, teniendo en cuenta el desarrollo de un MODELO LOGISTICOSCORque
contribuya con la OPTIMIZACION DE LA CADENA DE SUMINISTROSde una
pequeña empresa minerade agregados de construcción ubicada en el Distrito
de Chilca, y que no cuente con una infraestructura logística adecuada,
integrando a este, un sistema de gestión de la información que permita estar
conectados tanto a los proveedores como el cliente final, para satisfacer sus
necesidades, respetando las políticas de medio ambiente en la explotación de
las canteras y la responsabilidad social que esta pueda acarrearpermitiendo
una buena imagen en la organización

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5. OBJETIVOS:
A continuación se presentan los objetivos logrados con el desarrollo del
Trabajo:
5.1General
Desarrollar un Modelo de Logística SCOR para la Optimización de la
Cadena de Suministros de pequeñas empresas mineras de Agregados de
Construcción en el Distrito de Chilca
5.2 Específicos
 Evaluar los Procesos Internos y Externos de pequeñas empresas
mineras en Chilca con la finalidadde mejorar la eficiencia organizacional.
 Desarrollarun modelo de LogísticaSCOR para estandarizar los procesos
de planeamiento, abastecimiento, fabricación, entrega, retorno y
habilitación de los recursos (físicos, humanos y técnicos)
 Optimizar los procesos que intervienen en la cadena de suministros
 Definir los Medios o Canales de Comercialización y Distribución de la
Información que permita sincronizar la comunicación de los procesos
para garantizar la productividad de la empresa
 Planificar y dirigir las acciones del equipo de servicio al cliente
a fin de satisfacer sus necesidades y sustentar las operaciones de la
compañía.

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6. MARCO REFERENCIAL
6.1MARCO TEORICO
En el presente capítulo se presentan las secciones relacionadas con la
Maestría de Arquitectura con Mención en Gestión Empresarial, Revisión
deLiteratura, Bases Teóricas y las Preguntas de Investigación:
6.1.1 RELACION CON LA MAESTRIA
Hace algunos años atrás, me encontraba realizando una obra para la
Municipalidad de San Borja, para la reparación y habilitación de pistas y
veredas del sector, para este trabajo, conseguíproveedores para abastecernos
de materiales de construcción, y al darme cuenta que no cumplían con sus
tiempos y con el volumen requerido para la obra, fui investigando el origen del
problema, hasta llegar a la conclusión que dicho problema se generaba en el
punto de inicio del material de construcción, es decir, las Canteras.
Al conocer más de cerca esta problemática, llegue a la conclusión de que las
empresas que se dedican al este sector, no cuentan con un Modelo de Gestión
que permita Administrar, Desarrollar y Controlar la explotación de materiales
de construcción, para abastecer a un mercado exigente, y que pasa por un
crecimiento inmobiliario en el país y el desarrollo de grandes proyectos de
interés para la ciudad.
Además, analice un conflicto en la disponibilidad y entrega por parte de las
empresas mineras, y la falta de una buena planificación para definir toma de
decisiones y elaboración de planes estratégicos, debido a una ineficiente
gestión organizacional y a undeficiente proceso en su cadena de suministros.
Por todo ello, vi necesario e interesante, realizar una investigación para dar una
posible solución al problema planteado y generar un modelo que resuelva la
problemática del sector.

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6.1.2 ANTECEDENTES
MINERÍA NO METÁLICA AVANZA SIN LEY QUE LA RESPALDE
Si bien las exportaciones de la Minería No Metálica se incrementaron 5% en los
primeros cinco meses del año, la ausencia de un marco legal que promueva
esa actividad genera dudas sobre su sostenibilidad, según el Comité de Minas,
Canteras e Industrias Conexas de la Asociación de Exportadores (ADEX).
El gran problema de esta industria es que no se reconocen sus diferencias con
la minería tradicional, de ahí que se desarrolla, amparada en la Ley General de
Minería. “Esto genera muchas dificultades como las regalías que debemos
pagar por los productos terminados sin considerar que nuestro rubro tiene una
diferencia abismal con la minería tradicional”
Este rubro es muy importante no solo porque abastece principalmente al
mercado interno, sino porque aporta al desarrollo de otras actividades
industriales, además de generar mayor valor agregado. “No afectamos el
medioambiente, solo se remueve la tierra para extraer el mineral sin utilizar
ninguna herramienta química”.
El Estado debería impulsar una norma para ese sector, que promoverá la
incursión de más empresas en la actividad minera. “Hasta el momento los
despachos están avanzando y se debe principalmente a las estrategias de los
empresarios del sector”.

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Fuente Adex demanda de agregados
Algunos países que han separado a ambas minerías con códigos legales
diferentes como es el caso de Costa Rica, Turquía, Chile o México.
Se busca también, reunirnos con las instituciones del Estado para alcanzarles
una propuesta que contemple, entre otras cosas, establecer un orden en las
negociaciones con las comunidades campesinas y evitar las situaciones de
conflicto”.
Demanda
Cifras del Sistema de Inteligencia Comercial ADEX DATA TRADE indicaron
que entre enero y mayo los despachos del sector minero no metálico sumaron
cerca de US$ 290.8 millones, 5% más que lo obtenido en similar periodo del
2012 (US$ 277.2 millones) y 60% más que en el 2011 (US$ 173.4 millones).
Los productos más demandados del sector fueron “fosfatos de calcio
naturales”, que concentró el 59% de todos los envíos con US$ 170.2 millones,
seguido por “los demás placas y baldosas de cerámica” con despachos por
US$ 35 millones, y “mármol, travertinos y alabastros”, con ventas por US$ 8.2
millones, entre otros.
En cuento a los mercados, Brasil se posicionó en primer lugar con US$ 75.1
millones, mientras que EE.UU. y Chile se ubicaron en segundo y tercer
lugar con US$ 71.2 millones y US$ 30.5 millones, respectivamente.

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Mi comentario al respecto es a partir del volumen significativo de canteras en el
país y como se puede justificar esta información en base a los petitorios que se
extienden a nivel nacional y que se expenden sin ningún criterio haciendo de la
actividad minera no metalica un negocio artesanal y en la mayoría de casos
hasta informal, además de las perdidas cuantitativas que generan por la falta
de inversión ocasionando un déficit en la demanda actual y perdidas
económicas en una economía global y creciente por la que vivimos.
Fuente Adex
6.2REVISIÓN DE LITERATURA
6.2.1 LA LOGÍSTICA
La logística se ha ido desarrollando desde que tuvo sus inicios en el contexto
militar; pero fue a partir de la segunda guerra mundial cuando empezó a ser

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tomada en cuenta en el mundo empresarial (Langley, C.J., 1986; Carrasco, J.
2000; Garcia, J.D, 2004; Trujillo, G.V, 2005), esta ha venido evolucionando
desde el manejo de flujo de materiales hasta la logística integral, para lograr
tener claridad en los conceptos de logística se dará una mirada a la bibliografía
reciente sobre el tema, pasando por la logística, producción, almacenaje y
distribución. (QualityFunctionDeployment) traduce las necesidades y
expectativas de los clientes y consumidores de un producto en un conjunto de
especificaciones y requerimientos. Se puede entonces observar que la logística
es una herramienta integradora de la organización en la cual se deben realizar
estudios e investigaciones con el objetivo de realizar mejoras en dicho sistema
y así poder lograr una mayor diferenciación ante los clientes gracias a la
satisfacción de sus necesidades y a la información estratégica sobre la calidad
del producto y del servicio que se puede obtener de ellos (Prada, O 2000)
Es por ello que la logística cada vez toma mayor participación en las
organizaciones como elemento clave para el mejoramiento de la rentabilidad y
rendimiento de las empresas y en la economía por la importancia de esta en el
mercado nacional e internacional de bienes y servicios (Stock, J &Lambert, D.
2000)
El objetivo logístico es minimizar el costo total, dado el objetivo de servicio al
cliente. (Lambert, D et al 1998). El análisis del costo total es la clave para
administrar la función logística, la empresa se debe centrar más en la reducción
del costo total, que en la de costos de actividades por separado (Stock J.R;
&Lambert, D 2000). Estos costos se pueden agrupar en seis categorías: Costo
de nivel de servicio, Costo de transporte, Costo de almacenamiento, Costo de
procesamiento de órdenes y sistema de información, Costo de cantidad de lote
y Costo de mantenimiento del inventario. (Soret de los santos I.2001, Stock
J.R; & Lambert, D 2000).
Lograr reducción en estos costos es significativo para las utilidades de la
empresa, dado que los costos logísticos de una empresa manufacturera
promedio constituyen cerca del 50 al 60% de las ventas. (Ballou, R. 2004)
A estos costos se le suman los expuestos por (Handabaka A.1994; Avendaño,
G. 2.003): Los Costos Directos compuestos por Embalaje, Marcado,
Documentación, Unitarización, Almacenamiento, Manipuleo, Transporte,

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Seguro, Aduaneros y bancarios) y los Costos Indirectos entre los cuales están
los Administrativos y los de Capital; los cuales se incurren en la operación de
logística internacional; siendo el costo de transporte de carga internacional el
principal parámetro de costo en la cadena de distribución física internacional.
Lo anterior demuestra la relevancia e importancia que ha tomado la logística y
su gestión en las organizaciones, en la medida en que contribuyen a la
disminución de inventarios e incrementan la competitividad y con ésta su
rentabilidad.
6.2.2 ACTIVIDADES LOGÍSTICAS
(Ballou, R 2004) divide las actividades logísticas, en actividades clave y
actividades de apoyo. Entre las actividades clave están: el servicio al cliente, el
transporte, el manejo de inventarios y los flujos de información y procesamiento
de pedidos; en la actividades de apoyo se encuentran: Almacenamiento,

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manejo de materiales, compras, embalaje y protección, cooperación con
producción y operaciones, mantenimiento de la información.
De igual manera, (Lambert, D; et al 1998; Stock, J.R. & Lambert, D. 2000),
concluyen que las principales actividades logísticas son las siguientes:
Actividades logísticas internas:
• Pronósticos de la demanda: Para saber cuánto debo ordenar a los
proveedores a través de mis compras.
• Administración de inventarios: Es importante para determinar el nivel de
inventario para alcanzar altos niveles de servicio.
• Manipulación de materiales: Ocurre tanto para las materias primas, como para
los productos en proceso y los productos terminados.
• Procesamiento de órdenes: La velocidad de reacción que tiene el sistema
ante los pedidos de los clientes.
• Empacado: La logística debe proveer protección durante el transporte.
• Selección de planta y bodegas: La ubicación de las plantas y/o bodegas
puede mejorar los niveles de servicio al cliente.
• Aseguramiento del abastecimiento: La compra de materia prima y servicios
desde fuera de la organización para asegurar la efectividad de los procesos de
manufactura y logísticos.
• Logística en reversa: El manejo de devolución de bienes, bien sea como
recuperar o desechar desperdicios.
• Almacenamiento y bodegajes: Administración del espacio para mantener
inventarios.
Actividades logística externas:
Servicio al cliente: Esta actividad es el resultado final, la salida del proceso
Comunicación logística: Es la calve del eficiente funcionamiento de cualquier
sistema logístico.
Partes y servicio de soporte: La responsabilidad de la logística no sólo
termina en el momento en que llega le producto al cliente, sino que parte de la
actividad de marketing de la empresa es prestar el servicio postventa.

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Tráfico y transporte: un gran componente de la logística es el movimiento de
bienes desde punto de origen hasta punto destino y tal vez su regreso.
En mi opinión, a través de estas actividades logísticas, se podrá evaluar cuales
son las potencialidades de cada una de las empresas de canteras para mejorar
la optimización de la cadena de suministros y detectar quien carece de un
sistema logístico para implementarlo y nivelarlo con los demás procesos y así
tener los resultados esperados a través de un eficiente sistema de
comunicación integrado y que responda a las necesidades del cliente final.
6.2.3 SISTEMA LOGÍSTICO
El sistema logístico es el conjunto de actividades tanto internas como externas
que tienen lugar entre el aprovisionamiento de materias primas y la entrega de
productos terminados a los clientes, las cuales tienen como objetivo la calidad
como adecuación del producto para dar satisfacción a las necesidades y
aspiraciones del cliente; el servicio al cliente, reuniendo aquellos aspectos de
conveniencia para el cliente en su transacción con la empresa que no están
directamente asociados con la empresa y costo para el cliente, integrado por el
precio de adquisición, o disposición y costes asociados a la utilización del
producto. (Carrasco, J. 2000) y mediante la sincronización de sus funciones
componentes, permite lograr un flujo ágil para responder velozmente a una
demanda cambiante y cada vez más exigente. (Monterroso, E. 2000).
“El sistema logístico será tanto más flexible cuanto mayor sea el rango de
variación de los objetos que pueda afrontar con éxito; cuanto menor sea el
coste asociado al cambio de funcionamiento; y cuanto menor sea el plazo
requerido para funcionar en las nuevas condiciones”. (Carrasco, J. 2000) El
concepto se refiere a un sistema total para controlar el flujo físico de un
producto o mercancía, articulando producción y consumo. Se trata de una
unificación de cinco subsistemas (transporte, almacenaje, embalaje, carga/
descarga y distribución) y un sistema de apoyo e información. La distribución
física se propone proveer, de manera más eficiente, un producto al mercado.
En otras palabras, el propósito de la distribución física es repartir una cantidad

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necesaria de productos en una condición necesaria requerida y, en suma, al
menor costo. (MotokiInatsuka 2000)
El concepto actual de sistema logístico lo expresan (Acevedo, J.A, &Urquiaga,
A.J. 1997), “la red de unidades autónomas y coordinadas que permiten
garantizar la satisfacción de los clientes finales en el tiempo, calidad y costos
demandados”.
Según estos mismos autores, el sistema logístico está compuesto por tres tipos
de procesos, material, financiero y monetario y de dirección que debe funcionar
como un solo proceso. El objetivo final del sistema logístico como lo exponen
(Christopher, M 1994; Lambert D.M, et al 1998) es “satisfacer a los clientes.”
Una red Logística según Soret de los Santos, I (2001) está compuesta por:
Proveedores, Centros de producción, Almacenes centrales, Almacenes
Nacionales, Almacenes Regionales, Almacenes Locales, Almacenes de
Tránsito, Puntos de venta y Clientes.
La capacidad de la función logística de coordinarse e integrarse con los demás
áreas de la empresa es esencial para que la logística pueda responder a las
prioridades diarias. (Langley C.J. 1986)La logística tienen tres salidas claves:
acortamiento del conducto entre proveedores y clientes, mejoramiento de la
visibilidad del conducto mediante la omisión de las barreras organizativas que
forman la raíz del problema y gestionando la logística como un sistema
reconociendo sus interrelaciones e interconexiones de la cadena que unen al
mercado del proveedor con el del cliente.(Christopher, M. 1994).
Para lograr dichas salidas, el sistema logístico debe cumplir con ciertos
requisitos, los cuales plantea (Urquiaga A.J. 1999):
El sistema logístico se organiza como un flujo único, coordinado y
balanceado.
La red de actividades y procesos deben ejecutarse (para las características y
objetivos del sistema) con un alto nivel de integración.
Existe una interrelación y coordinación entre los flujos material, informativo y
financiero.
Garantiza eficientes costos y plazos de las transacciones y procesos
logísticos.

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Satisface las exigencias del cliente en el sistema en cuanto a flexibilidad y
capacidad de reacción.
La toma de decisiones sobre los parámetros de las actividades y procesos
que conforman la cadena logística son oportunas y con un carácter de
integración.
Garantiza un adecuado balance dinámico de los rendimientos y ciclos que
exigen los clientes y la competencia.
El aseguramiento del sistema de reservas que garantice la estabilidad del
sistema logístico.
El funcionamiento del sistema logístico debe considerar las exigencias del
mercado y la economía nacional.
Garantiza un flujo de caja generado por el sistema logístico. En el ámbito
interno del sistema logístico empresarial, es fundamental la formulación de
adecuadas estrategias de producción, dada la proyección actual y futura de la
cadena interna de operaciones y su estrecha interacción con la cadena de
aprovisionamiento y de distribución; así, estas estrategias deberán ser
coherentes con las de abastecimiento y distribución y juntas, enfocarse en el
objetivo final de proveer alto nivel de servicio a clientes. (Ibarra, S. 2003)
Mediante la buena utilización de sistemas logísticos se busca la sincronización
de sus funciones , que permita lograr un flujo ágil para responder velozmente a
la demanda cada vez más exigente de un mercado inmobiliario creciente, esto
se debe dar a través de una red de unidades autónomas y coordinadas que
permiten garantizar la satisfacción de los clientes finales en el tiempo, calidad y
costos demandados, las cuales tienen como objetivo la calidad como
adecuación del producto para dar satisfacción a las necesidades y aspiraciones
del cliente.

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6.2.4 LA CADENA DE SUMINISTRO
La enfoque estratégico de la cadena de abastecimiento, o bien llamada
cadena de suministros empieza por analizarla a las organizaciones en
base a sus desempeños para lograr el desarrollo de la misma , para luego
seguir con una mejora de procesos y tecnología que permite identificar los
cambios en la organización.
Estos desempeños se aplican a través del planeamiento, el
aprovisionamiento, la producción y la distribución y que debe concluir en
un Nivel de servicio óptimo y que identifique la percepción del servicio por
parte del cliente.
Estos desempeños se evalúan por medio de información ya sea cualitativa
o cuantitativa de la cadena en todo su proceso desde la planeación hasta
la satisfacción del cliente, esta información está basada en cinco puntos
de medición como son:
Ciclo de tiempo para desarrollo del producto,
El Nivel de Intercambio de información Cliente – Proveedor,
La Diversidad de productos y servicios,
El Tiempo del Ciclo del proceso de entrega y
La Flexibilidad
A continuación realizaré un cuadro síntesis de las fases de desempeño de la
Cadena de Suministros y como evalúa los indicadores de cada uno de las
fases de desempeño

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Fases de la cadena de
suministro
Ciclo de tiempo para desarrollo del producto
• Método de recepción del pedido
Desempeño de la • Tiempo total del ciclo de entrega
Planeación • Seguimiento de la trayectoria del pedido
• Ciclo de flujo del dinero
Nivel de intercambio de información cliente- proveedor
Desempeño del • Iniciativas de ahorro de costos del cliente y el proveedor
Aprovisionamiento • Extensión de la cooperación mutua para la mejora
• Grado de compromiso del proveedor e influencia en las decisiones
• Grado de asistencia mutua para la solución de problemas
Diversidad de productos y servicios
Desempeño de la • Grado de utilización de la capacidad instalada
Producción • Eficiencia de las técnicas de programación
• Costos de manufactura
• Nivel de inventarios
Tiempo del ciclo del proceso de entrega
Desempeño de la • Entrega a tiempo
Distribución • Número de entregas perfectas
• Flexibilidad para entregas al cliente
• Costo total de distribución
Flexibilidad
Nivel de Servicio • Tiempo de respuesta a requerimientos de información
• Nivel de servicio comparado con la competencia
• Percepción del servicio por parte del cliente
Indicadores
Fuente propia
6.3BASES TEORICAS
6.3.1 MODELO LOGISTICO
6.3.1.1 TIPOS DE MODELOS LOGISTICOS
A continuación se hará mención delos diversos tipos de modelos logísticos que
se emplean en diversas formas de gestión de cadena de suministros, teniendo
como objetivo principal identificar las desventajas y deficiencias que estos
pueden tener en relación al modelo a proponer (modelo logístico SCOR)
Es imprescindible mencionar que estos en su momento de acción han estado
direccionadasa cubrir aquellas necesidades de las empresas en mención
(Empresas logística) sin embargo, los requerimientos en cuanto a la gestión de
suministro en el mundo real son más exigentes para la labor que se desea
implementar en relación al rubro determinado y a las necesidades del mercado.

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TECNOLOGIAS DE LA INFORMACIÓN Y DE LA COMUNICACIÓN EN EL CONTEXTO DE LA LOGÍSTICA
TIC DESCRIPCIÓN PRINCIPALES BENEFICIOS
ERP El Enterprise ResourcePlanning se define como un Permite estandarizar el sistema de información con el
paquete de software de negocios, que permite a las objetivo de unir y automatizar los procesos básicos de
empresas planificar y controlar, de forma efectiva, todos negocio de la empresa
los recursos necesarios para recoger, hacer, enviar (Kohn et al., 2005).
y contabilizar los pedidos de los clientes en empresas se basa en el concepto del “dato único”, mediante una base
de producción, distribución o servicios (Rizzi y de datos común, reduciendo así tiempo, burocracia y errores
Zamboni, 1999; Huang et al., 2001; Manetti, 2001). (Rizzi y Zamboni,1999).
Trazabilidad Habilidad para identificar los materiales en cualquier Automatizar la entrada de información sobre un producto,
fase del proceso productivo así como el detalle de sus mejorar la disponibilidad y exactitud de la información,
componentes (Rizzi y Zamboni, 1999). Esta visión se mayor flexibilidad de gestión, mayor rapidez en
completa con una visión más amplia según la cual la la transmisión de información, aumento de la fiabilidad
trazabilidad incluiría el control y seguimiento del producto en la preparación de pedidos, mayor control de las expediciones,
a lo largo de todo el canal de suministro (VanDorp, 2002). mejor gestión de stocks (Van Dorp, 2002).
EDI El intercambio electrónico de datos consiste en la Mayor calidad y exactitud de la información, mayor seguridad
transmisión vía telemática de información en un formato y rapidez en la transmisión, reducción de las
normalizado, que se dirige de la aplicación informática tareas que no aportan valor añadido, mejora del servicio
de una empresa a la de otra, sin necesidad de intervención al cliente, mejora de las relaciones entre empresas,
manual, a través de una red gestionada por terceros reducción de costes e inventarios, aumento del valor
(Borders y Johnston, 2000; Martínez y Pérez, 2004). añadido…
Método formal y mecánico de programación de
MRP suministros por medio del cual se sincroniza el momento Reducción de inventarios de materias primas o productos
adecuado de las adquisiciones o de la producción para intermedios, reducción tiempos de reaprovisionamiento…
cumplir los requerimientos operativos (Ballou, 2004).
TIC gestión Conjunto de sistemas informáticos orientados a la Reducción de stocks, mayor control del producto almacenado,
de gestión de stocks tanto de materias primas como de mejora de la trazabilidad, reducción de errores, reducción
inventarios productos semielaborados y terminados. de pérdida de producto, caducidad u obsolescencia.
TIC Conjunto de sistemas y tecnologías utilizados para la Reducción kilómetros de vacío, optimización del cubicaje
optimización programación y optimización de rutas de transporte del vehículo, reducción de consumos, aumento de
transporte de los productos. la rapidez de entrega…
Permite Optimizar el sistema de información con el objetivo de
El Supply Chain Operations Reference model (SCOR), Estandarizar los procesos básicos de la cadena de suministros,
SCOR como Supply Chain Management (SCM),proveeuna evaluando constantemente el desempeño de cada integrante para
directriz o lineamiento para el mejoramiento de procesos mejorar los procesos de planeación, producción, transformación,
y practicas relacionadas con la cadena de abastecimiento. entrega (distribución,transporte y comercialización) y retorno
a traves de estrategias de operaciones,flujos dematerial, trabajo
e información (Stevens, 1989).

23
6.3.1.2 MODELO SCOR.
Según Poluha (2007), el modelo de Referencia de operaciones de la cadena de
abastecimiento, SCOR (theSupplyChainOperations Reference Model), se creó
apartir de la aparición de “El Consejo de la Cadena de abastecimiento” (SCC
siglasen inglés), ya que se fundó con el objetivo de crear un modelo ideal de
cadena desuministro, para lo cual se inventaron el modelo SCOR, y se definió
como unmodelo de proceso de referencia estándar para la cadena de
suministro y que estáen continuo mejoramiento. El modelo SCOR es utilizado
de tres manerasdiferentes:
1. Para evaluar y comparar el desempeño potencial de cadenas de suministro.
2. Para analizar y, si es necesario, optimizar la cadena de suministro integrada
a través de socios dentro de la cadena logística.
3. Para determinar lugares adecuados para la asignación de software y su
funcionalidad dentro de la cadena de suministro. Así mismo, Ballou (2004)
afirmaque los propósitos del diseño del modelo son proporcionar una estructura
quevincule los alcances del negocio con las operaciones de la cadena de
suministro yde esta manera, desarrollar un enfoque sistemático para identificar,
evaluar ysupervisar el desempeño de misma. El modelo logra sus objetivos al
contar conuna magnitud que incluye todos los elementos de la demanda,
iniciando desde elpronóstico de la demanda de clientes y terminando con la
facturación final y pago.
También incluye la descripción de la infraestructura de la compañía y establece
un marco de referencia para la descripción de proceso en base a los
cincocomponentes de; planear, suministrar, hacer, entregar y devolver, basado
también en la estructura organizacional del modelo SCOR.
Dichos pasos están encada uno de los niveles de la cadena de suministro
como se muestra en lasiguiente figura.

24
MODELO SCOR
Fuente: Poluha (2007, pág. 52)
El modelo SCOR abarca toda la cadena de suministro desde las relaciones con
los proveedores hasta los clientes. Con base a Calderón y Lario (2005), dicho
modelo contiene tres niveles de detalle de procesos: nivel superior, nivel de
configuración y nivel de elementos de procesos; cada uno ellos aportan
indicadores clave de rendimiento. Estos Indicadores se dividen
sistemáticamente en cinco atributos de desempeño como se describen en
siguiente tabla.
Fuente: Ballou (2004)
El modelo SCOR es una herramienta estratégica que se utiliza para tener una
visión global de toda la cadena de abastecimiento, también específica cada uno

25
de sus procesos. Sin embargo tiene un enfoque de operaciones y no abarca las
funciones de finanzas, marketing y recursos humanos. Por otro lado, se centra
en los flujos de productos y de información.
El modelo SCOR parte de una visión estratégica de la cadena de
abastecimiento, empieza por analizarla en cuanto a sus Bases de competición,
para luego seguir con una visión de procesos y tecnología que permite
identificar los cambios en la organización.
6.3.1.3 FASES EN LA METODOLOGÍA SCOR.
Paul Harman (2003) desarrolla en su trabajo una guía a modo de metodología
para la aproximación e implantación del modelo SCOR:
Fase 0.- Revisar la estrategia de la Cadena. Esto no es más que una fase
deproyecto, como una decisión para considerar si la cadena existente puede
sermejorada. Una vez la decisión ha sido tomada, un equipo establecido,
entrenadoen la metodología SCOR si fuera necesario, comenzará a trabajar.
Fase 1.- Definir los procesos de la Cadena. El SCOR provee un vocabulario y
unsistema de notación para definir la mayoría de los procesos que forman parte
delas Cadenas de Suministro. En la primera fase, se emprende el actual
análisis delos procesos existentes. Este esfuerzo incluye decisiones sobre el
número y ámbitode los procesos de la cadena ha ser examinados.
Fase 2.- Determinar el rendimiento de la Cadena de Suministro. Una vez
definidoslos procesos de la cadena, puede usarse un histórico de datos para
definir como esel rendimiento de la cadena. Esto pretende comparar el
rendimiento de la propiacadena con las mejores prácticas para determinar la
comparación de los procesosde la cadena con procesos similares de otras
cadenas similares.
Fase 3.- Establecer la estrategia de la Cadena de Suministro, objetivos
yprioridades. Una vez obtenida la información del rendimiento de la cadena y
lainformación de las mejores prácticas, en la posición obtenida debe
considerarse sila estrategia de la cadena es razonable y cómo podría
mejorarse el rendimiento.Análogamente puede identificarse que cambios

26
deberían llevarse a cabo y volveral establecimiento de prioridades para
establecer mejoras.
Fase 4.- Rediseñar la Cadena de Suministro. El modelo SCOR provee un
númerode herramientas que ayudan en el rediseño de la cadena. Éstas
identificanproblemas, desventajas y sugieren las mejores prácticas usadas por
cadenassuperiores en rendimiento.
Fase 5.- Apoyo en el rediseño e implementación. Completado el diseño,
debeimplementarse el rediseño usando software y métodos de mejora del
rendimiento.
Entonces, implementada la nueva cadena y con la información recogida
debeanalizarse si se han conseguido los objetivos señalados y propuestos
inicialmente.
6.3.1.4 Métodos de mejora de la competitividad y del rendimiento.
La suma delSCOR al Lean Six Sigma.
Pocos aspectos en una compañía deben ser tan importantes como conseguir
ymantener la competitividad. Muchas empresas siguen tres pasos básicos para
mantenery mejorar su posición competitiva:
1.- Definir la competitividad del negocio:
¿Cuáles son tus expectativas de cliente?
¿Cómo es el rendimiento de tus competidores?
2.- Determinar las diferencias entre el rendimiento de tus competidores y
elpropio.
3.- Disminuir esas diferencias.
Según Dan Swartwood (2003) los métodos de mejora dominantes en uso
hoyen día son el Lean Manufacturing, Six Sigma y el modelo SCOR (Modelo de
Referenciade Operaciones para la Cadena de Suministro). Estos tres métodos
pueden ayudar a unacompañía a conseguir mejoras de negocio, pero ninguna
de ellas puede ser usada solapara completar el ciclo de competitividad. La
experiencia ha mostrado que el SCOR esun excelente preludio para un
acercamiento al Lean Six Sigma para el desarrollo deproyectos.
El SCOR es un modelo diseñado para analizar una Cadena de Suministro
eidentificar oportunidades de mejora en el flujo de materiales e información. El

27
SCORdefine una Cadena de Suministro como “La integración de procesos de
planificación,aprovisionamiento, fabricación, distribución y retorno, abarcando
los proveedores de losproveedores y los clientes de los clientes, alineados con
una estrategia de operaciones, yflujos de material, trabajo e información”
(Stevens, 1989).
El modelo SCOR es implementado en fases, empezando en un nivel alto
yprogresivamente siguiendo una estrategia top-down hacia las actividades del
flujo demateriales e información. Un proyecto SCOR empieza por identificación
de unasituación actual y un diseño de los flujos de trabajos, de la gestión de la
cadena, yprocede a aproximar la situación analizada inicial al ámbito del SCOR
bajo el diseño deun equipo de trabajo. El equipo diseñado hará el trabajo de
proyecto de 1 a 3 fases.
Fase 1: como se ha mencionado antes, se desarrollará una SCORcard, con
ellistado de competidores y recopilación de datos acerca de la competitividad
delos mismos. Esta fase es crucial porque responde a la primera de dos
preguntas
“¿cómo es definida la competitividad del negocio?” y “cuáles son las diferencias
de rendimiento entre la empresa y sus competidores?”.
Fase 2: un detallado análisis del flujo de material identificará oportunidades
demejora que podrán ayudar a reducir esas diferencias de competitividad.
Fase 3: el flujo de material es seguido por el flujo de trabajo e
informacióndonde la eficiencia de las transacciones más trascendentes es
evaluada. Lastransacciones normalmente incluyen, por ejemplo, órdenes de
compra, pedidosde venta, órdenes de trabajo y planificación de eventos.
El resultado final de completar las tres fases de un proyecto SCOR es
unconjunto de medidas de proyecto que varíen desde el aspecto estratégico
hasta el tácticodurante un tríodo prolongado inferior a un año, y a largo plazo
de 2-5 años. Segúnestimaciones en los trabajos realizados por Dan Swartwood
(2003), cuando laimplantación es adecuada, un proyecto SCOR debería
producir oportunidades iguales al3% de las ventas.

28
Conclusión, usando el SCOR como preludio del Lean Six Sigma se
obtienenvarias ventajas:
 SCOR alinea esfuerzos en la mejora de la Cadena de Suministroglobal,
no individualmente con las organizaciones.
 SCOR provee un análisis comprensivo de la Cadena de
Suministro,centrado en el cliente como objetivo final.
 SCOR apoya la selección de proyectos los cuales tendrán mayorimpacto
en la consecución de objetivos y mejoras estratégicas.
6.3.1.5 Críticas y Debilidades del Modelo SCOR.
El principal objetivo del modelo SCOR es la mejora del alineamiento entre
losmercados y la respuesta estratégica de la Cadena de Suministro, bajo la
premisa de unmejor rendimiento. El problema en el pasado ha sido las
diferentes métricas que fueronusadas en la medición del rendimiento en los
distintos niveles (Samuel H. Huan et al.,2004). Es tratado por muchos autores
en la literatura y por el propio Consejo de la CS,que la fortaleza del modelo
SCOR es proveer un formato estándar que facilite lacomunicación, erigiéndose
como una herramienta de uso por la alta dirección en eldiseño y re-
configuración de la cadena para conseguir el rendimiento deseado.
Algunas de las debilidades del modelo SCOR pueden verse en la revisión
yanálisis del modelo SCOR tratadas por Samuel H. Huan, Sunil K. Sheoran y
Ge Wang(2004). Entre algunas de las debilidades se cita la gestión del cambio
en diferentessituaciones o entornos producidos tanto en la empresa como en el
mercado. El principalfactor de esta gestión de cambio es la aceleración del
cambio de las tecnologías,principalmente es el ámbito de las tecnologías de la
información. El rápido crecimientode Internet entre los clientes requiere un
fuerte cambio en la gestión de la estrategia, deeste modo recomiendan que la
gestión de cambio sea incluida como elemento en lacategoría de proceso
Planificación de la Cadena de Suministro (P1) del modelo SCOR.
La primera característica a ser añadida a la gestión de cambio es el análisis
demercado, entendiéndose por mercado a la estructura, condiciones y fuerzas
para elcambio dadas en la industria, las cuales determinan el comportamiento

29
de los clientescompradores. El desarrollo de relaciones estrechas con los
clientes resulta hoy en díaesencial para la consecución del éxito de la cadena,
y éste pasa por el entendimiento delos comportamientos de compra del cliente
y el diseño y mantenimiento de la cadenadiseñada para la distribución de valor
a los distintos segmentos de cliente. Este análisises un elemento clave para las
decisiones estratégicas futuras del modelo SCOR ydebería recibir la atención
necesaria.
Para el éxito en mercados altamente dinámicos, las empresas deben
constituirse ycompetir como Cadenas de Suministro y no como entidades
individuales. Debe deidentificarse el potencial de los integrantes y desarrollar
modelos y capacidadesorganizacionales y tecnológicas que faciliten los flujos
de bienes e información entre lasorganizaciones. El modelo SCOR debe
esforzarse y centrarse por sincronizar estasalianzas dinámicas, las cuales
requieren de un alto nivel de flexibilidad y agilidad en laestrategia del modelo.
La tercera de las características, concierne al uso de herramientas de
modeladode redes para apoyar las decisiones de gestión del cambio. El
empleo de estasherramientas de modelado, aplicando sofisticadas técnicas por
ordenador de modelado,determina el impacto en los distintos escenarios de
negocio en costes y operaciones, y ladinámica de la propia cadena. Usadas
efectivamente, contribuyen significativamente aalcanzar mayor rentabilidad
sobre todo en ambientes cambiantes y turbulentos deincertidumbre media-alta.
Así resulta pertinente analizar y estudiar las compatibilidadesque las distintas
herramientas y tecnologías usadas por cada integrante particularpresentan, de
modo que se optimice y se añadan eficientemente en la integración de
lascaracterísticas las herramientas de modelado de la red con el modelo
SCOR.
Por otra parte, la optimización de la red usando métricas de rendimiento
SCORrequiere de herramientas y técnicas para la generación de soluciones
óptimas conrespecto a una o varias funciones objetivos que satisfagan a la par
ciertas restricciones,constituyendo la determinación de las funciones objetivo la
tarea más importante. Lagestión de la cadena desea optimizar el rendimiento,
sin embargo, como se ha citadoanteriormente, el SCOR provee un número

30
finito de métricas de rendimiento. Lacuestión planteada y plasmada por muchos
autores y expertos (Ge Wang et al., 2004)es: “¿Pueden estas doce métricas
ser usadas para cuantificar la medición delrendimiento de la Cadena de
Suministro?”. Ésta se erige como una de las principalesdebilidades del modelo,
apoyado sobre un número finito de métricas de rendimiento quepueden no
bastar para medir el rendimiento global de una cadena en todos sus aspectosy
procesos, y que presenta una dicotomía sustancial entre la rigidez de este
conjunto demétricas finitas y estandarizadas con la propugnada y deseada
flexibilidad de la cadena.
En esta línea, JanWondergem, miembro del Consejo de Cadena de Suministro
Europa (2004), apunta que el modelo SCOR es flexible y configurable para
necesidadesespecíficas de una cadena, con los procesos que son usados para
describirla endependencia de otras, en una configuración de cadena o de red
dentro de una rigidezproporcionada por un marco de indicadores o modelo de
operaciones estándar. Elmodelo abarca todas interacciones de clientes, desde
el pedido inicial hasta la factura,todas las transacciones de material físicas
desde los proveedores de los proveedoreshasta los clientes de los clientes,
incluyendo campos de servicio logísticos y todas lasinteracciones de mercado,
desde el entendimiento de demandas agregadas hasta elcumplimiento de cada
orden.
El modelo SCORaporta Indicadores Clave de Rendimiento (KPI’s)y este se
apoya principalmente en una serie de métricas derendimiento basadas en las
cinco categorías definidas:
1. Fiabilidad en el cumplimiento:
Rendimiento de entrega
Retraso de entrega
Ratio de cumplimiento
Perfecto cumplimiento de pedidos
2. Flexibilidad:
Flexibilidad de producción

31
Tiempo de respuesta de la CS
3. Velocidad y capacidad de respuesta:
Tiempo de cumplimiento de pedido
4. Coste:
Total coste gestión logística
Valor añadido de productividad
Garantía de coste y devolución de coste.
Coste de los bienes vendidos
5. Activos:
Tiempo de ciclo de flujo de caja
Días de inventario en la cadena
Turnos de trabajo1
Niveles del Modelo SCOR
1Lama, J. L. C., & Esteban, F. C. L. (2005, September). Análisis del modelo SCOR para la
Gestión de la Cadena de Suministro. In IX Congreso de Ingeniería de Organización (p. 41)

32
BengtJensfelt (2007) señala en sus trabajos que el modelo SCOR, asume
unasdeterminadas métricas y objetivos para los procesos de la Cadena de
Suministro antesde ser definidos los procesos existentes. El SCOR puede
emplearse para cadenas nuevasque están siendo creadas, o para cadenas que
ya están definidas y que necesitan de unsistema de medición del rendimiento.
Fuera de estas métricas y de los procesos generales definidos para una
ampliamayoría de Cadenas de Suministro, el modelo presenta deficiencias en
la definición enla evolución del rendimiento, cuyos parámetros no estén
definidos o cuya definiciónincluya carácter cualitativo y no estrictamente
cuantitativo. El aspecto cualitativo,característico de los sistemas de decisión
multicriterio tales como el AHP y ANP, sepierde según se avanza en la línea de
evolución de estos sistemas de toma de decisión yde análisis estratégico.
SCOR es diseñado para apoyar a las compañías en la comunicación, comparar
ydesarrollar nuevas o mejorar prácticas en la Cadena de Suministro desde
compañíasdentro y fuera de los segmentos de la cadena. Los componentes
clave son:
 Descripciones estándar de los elementos de procesos que hacen más
compleja lagestión de procesos.
 Las métricas de las mejores prácticas o Benchmarking, usadas para
compararrendimientos de los procesos objetivos sirviendo como puntos
de referenciaexternos.
 Descripción de la gestión de las mejores prácticas.Tal y como se
desprende de la revisión y del análisis realizado, el modelo SCORes una
herramienta de modelado usada para crear modelos estáticos de
procesos denegocio incluidos de forma análoga a los flujos de
diagramas como IDEF0, DFD, etc.,pero carece de una representación
dinámica de la Cadena de Suministro que permitaestudiar su
rendimiento y los procesos de la cadena bajo un significado o
perspectiva dedinamismo. Ha de encaminarse hacia aspectos de
sistemas de comportamiento ysistemas de planificación avanzados de
modo que puedan mejorarse las respuestas de lademanda y realizar
simulaciones que permitan a priori observar e identificar los puntosclave
de mejora y su relación causa-efecto.

33
UBICACIÓN DE LOS INDICADORES DE DESEMPEÑO EN LA CADENA DESUMINISTRO
ATRIBUTO DE
DESEMPEÑO
DEFINICIÓN INDICADOR
Fiabilidad de la
entrega
Desempeño en entrega de la cadena de Desempeño en la entrega.
suministro:productocorrecto,enel lugar
correcto, en el tiempo correcto, en las Tasas de cumplimiento.
condiciones y empaque correctos, en la
cantidad correcta, con la documentación Pedidos perfectos.
correcta, al cliente correcto.
Responsabilidad
Velocidad a la cual la cadena de
Tiempode cumplimientode pedidos.
suministro proporciona productos al
cliente.
Flexibilidad
Agilidad de una cadena de suministro
para
responder a los cambios del mercado
para Tiempo de respuesta de la cadena
ganar o mantenerlaventajacompetitiva. de suministro
Costos
Costostotalesde gestiónde la
Costosasociadoscon laoperaciónde la cadenade suministro.
cadenade suministro Productividaddel valoragregado.
Costosde garantía/devoluciones
Efectividadde unaorganizaciónenla Ciclode caja.
Eficienciaengestión gestiónde activos(fijosycapital de Días de inventario.
de activos
trabajo) para soportarla satisfacciónde
la Rotaciónde activos.
demanda.
Fuente: Gunasekaran, A. “Performance Measures and Metrics 2
in a Supply Chain Environment” International
Journal o
6.4 MARCO CONCEPTUAL
2Cogollo Flórez, J. M. (2010). Diseño metodológico para la implementación del sistema de
indicadores de desempeño de la cadena de suministros en un astillero colombiano en
condiciones de incertidumbre (Doctoral dissertation, Universidad Nacional de Colombia

34
Existen una serie de conceptos que se deben definir para tener una mejor
claridad de los temas analizados. El primer término es Logística que es definida
según el Council of Logistics Management (CLM), como el proceso de planear,
implementar y controlar Efectiva y eficientemente el flujo y almacenamiento de
bienes, servicios e información relacionada del punto de origen al punto de
consumo con el propósito de cumplir los requisitos del cliente.
Además la logística también es definida desde el punto de vista empresarial
según el profesor Ronald H. Ballou la logística empresarial es todo movimiento
y almacenamiento que facilite el flujo de productos desde el punto de compra
de los materiales hasta el punto de consumo, así como los flujos de
información que se ponen en marcha, con el fin de dar al consumidor el nivel
de servicio adecuado a un costo razonable.
Por otro lado el proceso logístico comprende un conjunto de actividades
clasificables en subprocesos principalmente en aquellos que implican
planeación de actividades de operación y control como por ejemplo el
transporte, almacenamiento, preparación de pedidos, manejo de inventarios
entre otros.
Según Casanovas &Cuatrecas3as el proceso de distribución es la gestión de
materiales entre las plantas mencionadas y los puntos de consumo.
Para continuar con la secuencia en la revista Gestiopolis dice que la
distribución física y Logística es un concepto originado en el marketing e
introducido por los Estados Unidos a finales de los ´60. El concepto se refiere a
una unificación de cinco subsistemas (transporte, almacenaje, embalaje, carga
/ descarga y distribución) y un sistema de apoyo e información.
Se denomina transporte o transportación al traslado de algún lugar a otro algún
elemento, en general personas o bienes, pero también un fluido. El transporte
es una actividad fundamental dentro del desarrollo de la humanidad.
En cuanto al transporte de carga es la disciplina que estudia la mejor forma de
llevar de un lugar a otros bienes. Asociado al transporte de carga se tiene la
3 Angus Casanova (2000) Logística Empresarial. Pag. 45. Editorial Gestion 2000.

35
Logística que consiste en colocar los productos de importancia en el momento
preciso y en el destino deseado. La diferencia más grande del transporte de
pasajeros es que es de gran importancia el tiempo de viaje y el confort.
El transporte de Carga por carretera se realiza utilizando vehículos, como lo
son camionetas, camiones, tracto mulas, entre otros vehículos que son
destinados al transporte de carga, por las vías. Estos transportes se
caracterizan por la agilidad de carga y descarga.
Para Lyer los intermediarios actúan como agente introductor entre los
compradores y los proveedores.
Se trata de la integración de la información, transporte, inventario,
almacenamiento, manejo de materiales y embalaje.
Una cantera es una explotación minera, generalmente a cielo abierto, en la que
se obtienen rocas industriales, ornamentales o áridos.
Los agregados son el conjunto de partículas inorgánicas de origen natural o
artificial cuyas dimensiones están comprometidas entre los límites fijados en la
Norma ITINTEC 400.037. Además son la fase discontinua del concreto y son
materiales que están embebidos en la pasta y que ocupan aproximadamente el
75% del volumen de la unidad cúbica de concreto.
Los agregados son materiales inorgánicos naturales o artificiales que están
embebidos en los aglomerados (cemento, cal y con el agua forman los
concretos y morteros). (Cisneros, 2009)
Es denominado cemento un conglomerante formado a partir de una mezcla de
caliza y arcilla calcinadas y posteriormente molidas, que tiene la propiedad de
endurecer al contacto con el agua. Mezclado con agregados pétreos (grava y
arena) y agua, crea una mezcla uniforme, maleable y plástica que fragua y se
endurece, adquiriendo consistencia pétrea, denominada hormigón o concreto.
Su uso está muy generalizado en construcción e ingeniería civil.
BIBLIOGRAFÍA

36
Anderson, Dan. & Norman, Andreas.(2002): Procurement of Logistics Services:
A Minute work or a Multiyear Project?. En: European Journal of Purchasing &
Supply Management
Casanovas, A. y Cuatrecasa, L. (2011). Logística integral, lean supply chain
management. Barcelona: PROFIT.
Ballou, R. (1999): Business Logistic Management. Planing, organizing and
controlling the supply Chain. 4 ed. Prentice Hall, New Jersey.
Poluha, R. (2007). Aplication of the SCOR model in supply chain management.
Nueva York: Cambria Press.
The Supply-Chain Council, Inc.(2010), SCOR Supply Chain Operations
Reference Model Version 10.0, USA.
Disponible en: http://www.supply-chain.org.
Swartwood, D. (2003).
Using Lean, Six Sigma, and SCOR To Improve Competitiveness.
RIZZI, A. y ZAMBONI, R. (1999). “Efficiency improvement in manual
warehouses through ERP systems implementation and redesign of the logistics
processes”. LogisticsInformation Management, Vol. 12, Nº 5, pp. 367-377.
Lama, J. L. C., & Esteban, F. C. L. (2005, September). Análisis del modelo
SCOR para la Gestión de la Cadena de Suministro.

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