Este resumen describe el libro "La Estrategia del Océano Azul" de W. Chan Kim y Renée Mauborgne. 1) El libro propone una nueva visión estratégica llamada "estrategia del océano azul" que involucra crear nuevos mercados no disputados y hacer irrelevante a la competencia. 2) Se analizan dos tipos de estrategias: la del océano rojo que implica competir en mercados existentes, y la del océano azul que crea nuevos espacios de mercado. 3) El libro
1. El libro propone una nueva visión estratégica llamada "estrategia del océano azul" que busca hacer irrelevante la competencia creando nuevos espacios de mercado.
2. Explica que existen dos tipos de estrategias, la del "océano rojo" que compite en mercados existentes y la del "océano azul" que genera nuevos espacios de mercado no explorados.
3. Utiliza como ejemplo exitoso de una estrategia de océano azul al Cirque du Soleil, el cual cre
El documento describe la estrategia del océano azul, la cual propone que las empresas creen nuevos mercados ("océanos azules") donde no exista competencia en lugar de competir en mercados existentes ("océanos rojos"). Explica que el Cirque du Soleil tuvo éxito al crear un nuevo tipo de circo enfocado en el arte y no en la competencia. También señala que las estrategias de océano azul buscan alinear la innovación con el valor y los costos para crear nuevos espacios en el mercado.
Este documento resume el libro "La estrategia del océano azul" por W. Chan Kim y Renée Mauborgne. El libro describe una estrategia para crear "océanos azules" o nuevos mercados no competitivos. Explica que las compañías deben reconstruir los límites del mercado explorando industrias alternativas, grupos estratégicos, cadenas de compradores y ofertas complementarias para crear nuevos espacios en el mercado sin competencia. También destaca la importancia de enfocarse en la perspect
Este libro describe la estrategia del océano azul, que implica crear nuevos mercados no explotados en lugar de competir en mercados existentes. Explica cómo el Cirque du Soleil creó un océano azul al innovar en el concepto de circo. También analiza cómo empresas como NetJets, Polo Ralph Lauren y Novo Nordisk crearon nuevos espacios de mercado dirigiéndose a grupos de clientes diferentes o sustituyendo productos existentes.
Este documento resume el libro "Blue Ocean Strategy" de W. Chan Kim y Renée Mauborgne. Explica que el libro propone que las empresas creen "océanos azules" mediante la innovación para escapar de la competencia en mercados existentes ("océanos rojos"). Usa el ejemplo del Cirque du Soleil, que creó un nuevo concepto de circo para atraer a una audiencia más amplia. El libro también presenta cinco principios para desarrollar una estrategia de océano azul, como dirigirse a nuevos grupos
Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"TercerSemestre
La exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul" ha sido realizada por los estudiantes de Tercer Semestre de Ingeniería Empresarial de la Escuela Politécnica Nacional ( Quito-Ecuador) con el fin de mostrar de forma resumida la esencia de cada uno de los capitulos de este maravilloso libro.
El documento contrasta las estrategias del océano azul y océano rojo. El océano rojo se refiere a mercados existentes dominados por la competencia, mientras que el océano azul busca crear nuevos mercados y demanda mediante la innovación y satisfacción de necesidades insatisfechas de los clientes, lo que permite un crecimiento rentable y sostenible para las empresas.
Este documento resume el libro "La Estrategia del Océano Azul" de Kim y Mauborgne. Explica que los mercados están saturados (océanos rojos) y hay oportunidades en mercados no explorados (océanos azules). Detalla cinco caminos para crear océanos azules: atacar competidores alternativos, ampliar segmentos, sustituir grupos objetivos, observar procesos de compra y generar valores. También cubre principios como centrarse en la visión global más que en números y atraer a
1. El libro propone una nueva visión estratégica llamada "estrategia del océano azul" que busca hacer irrelevante la competencia creando nuevos espacios de mercado.
2. Explica que existen dos tipos de estrategias, la del "océano rojo" que compite en mercados existentes y la del "océano azul" que genera nuevos espacios de mercado no explorados.
3. Utiliza como ejemplo exitoso de una estrategia de océano azul al Cirque du Soleil, el cual cre
El documento describe la estrategia del océano azul, la cual propone que las empresas creen nuevos mercados ("océanos azules") donde no exista competencia en lugar de competir en mercados existentes ("océanos rojos"). Explica que el Cirque du Soleil tuvo éxito al crear un nuevo tipo de circo enfocado en el arte y no en la competencia. También señala que las estrategias de océano azul buscan alinear la innovación con el valor y los costos para crear nuevos espacios en el mercado.
Este documento resume el libro "La estrategia del océano azul" por W. Chan Kim y Renée Mauborgne. El libro describe una estrategia para crear "océanos azules" o nuevos mercados no competitivos. Explica que las compañías deben reconstruir los límites del mercado explorando industrias alternativas, grupos estratégicos, cadenas de compradores y ofertas complementarias para crear nuevos espacios en el mercado sin competencia. También destaca la importancia de enfocarse en la perspect
Este libro describe la estrategia del océano azul, que implica crear nuevos mercados no explotados en lugar de competir en mercados existentes. Explica cómo el Cirque du Soleil creó un océano azul al innovar en el concepto de circo. También analiza cómo empresas como NetJets, Polo Ralph Lauren y Novo Nordisk crearon nuevos espacios de mercado dirigiéndose a grupos de clientes diferentes o sustituyendo productos existentes.
Este documento resume el libro "Blue Ocean Strategy" de W. Chan Kim y Renée Mauborgne. Explica que el libro propone que las empresas creen "océanos azules" mediante la innovación para escapar de la competencia en mercados existentes ("océanos rojos"). Usa el ejemplo del Cirque du Soleil, que creó un nuevo concepto de circo para atraer a una audiencia más amplia. El libro también presenta cinco principios para desarrollar una estrategia de océano azul, como dirigirse a nuevos grupos
Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"TercerSemestre
La exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul" ha sido realizada por los estudiantes de Tercer Semestre de Ingeniería Empresarial de la Escuela Politécnica Nacional ( Quito-Ecuador) con el fin de mostrar de forma resumida la esencia de cada uno de los capitulos de este maravilloso libro.
El documento contrasta las estrategias del océano azul y océano rojo. El océano rojo se refiere a mercados existentes dominados por la competencia, mientras que el océano azul busca crear nuevos mercados y demanda mediante la innovación y satisfacción de necesidades insatisfechas de los clientes, lo que permite un crecimiento rentable y sostenible para las empresas.
Este documento resume el libro "La Estrategia del Océano Azul" de Kim y Mauborgne. Explica que los mercados están saturados (océanos rojos) y hay oportunidades en mercados no explorados (océanos azules). Detalla cinco caminos para crear océanos azules: atacar competidores alternativos, ampliar segmentos, sustituir grupos objetivos, observar procesos de compra y generar valores. También cubre principios como centrarse en la visión global más que en números y atraer a
Este documento presenta los conceptos clave de la estrategia del océano azul propuesta en el libro La Estrategia del Océano Azul. Explica la diferencia entre el océano rojo, que representa mercados existentes donde las empresas compiten, y el océano azul, que implica crear nuevos mercados no explotados. También describe herramientas como el lienzo estratégico y el marco de las cuatro acciones para ayudar a las empresas a desarrollar estrategias de océano azul.
El documento resume los principales conceptos de "La Estrategia del Océano Azul" de W. Chan Kim y Renee Mauborgne. Propone crear nuevos mercados ("océanos azules") en lugar de competir en mercados existentes ("océanos rojos"). Los cuatro principios son: crear nuevos espacios de consumo, centrarse en la idea global, ir más allá de la demanda existente, y asegurar la viabilidad comercial. El Cirque du Soleil se cita como un ejemplo exitoso de esta estrategia.
Hasta la aparición de la teoría de los océanos azules existían dos estrategias competitivas: liderar en costos o diferenciación. Todos estaban convencidos que no podían asociarse. Chan Kim y Renée Mauborgne demuestran que puede lograrse bajo determinadas condiciones de análisis de valor y ruptura de los costos críticos del Sector
El documento describe la estrategia del océano azul propuesta en el libro de W. Chan Kim y Reneé Mauborgne. Proponen enfocarse en crear nuevos mercados en lugar de competir en mercados existentes (océanos rojos). Explican cómo Cirque du Soleil creó un océano azul al innovar el concepto del circo y atraer nuevos clientes. También destacan la importancia de agregar valor a través de la innovación y creatividad para expandir los mercados en lugar de competir destructivamente.
Este documento describe la importancia de enfocarse en la perspectiva global en lugar de las cifras al desarrollar una estrategia. Recomienda crear un cuadro estratégico que muestre el perfil de la industria, competidores y la propia compañía para dirigirse a mercados no explotados. Explica que el cuadro estratégico se elabora en 4 pasos y se basa en 6 vías para crear océanos azules mediante la visualización de la estrategia.
El documento describe la estrategia del océano azul, la cual propone crear nuevos mercados en lugar de competir. Explica que el océano azul se refiere a áreas no explotadas que generan oportunidades de crecimiento, a diferencia del océano rojo donde la competencia es feroz. Para desarrollar una estrategia de océano azul, una empresa debe enfocarse en la innovación en lugar de los números, crear nuevos segmentos de clientes, ir más allá de la demanda existente y asegurar la viabilidad comercial
El documento habla sobre el desarrollo de una estrategia de tipo océano azul para crear una visión viable para una empresa. Explica que la estrategia del océano azul implica crear nuevos mercados donde la competencia no es un factor, en lugar de competir en mercados existentes. Usa el ejemplo del Cirque du Soleil, el cual triunfó al crear un nuevo espacio en el mercado del circo apelando a un grupo de clientes completamente distinto y sin competir directamente con otros circos. También analiza el impacto que tiene la cre
Este documento describe la estrategia del océano azul, la cual propone que las empresas busquen crear nuevos mercados ("océanos azules") en lugar de competir en mercados existentes ("océanos rojos"). Explica conceptos como la innovación de valor, el lienzo estratégico y los cuatro pasos de eliminar, reducir, aumentar y crear. También presenta herramientas como la curva de valor y los seis principios de la estrategia del océano azul. El objetivo es ayudar a las empresas a desarrollar e
El documento describe la estrategia del océano azul, la cual busca la diferenciación y el bajo costo simultáneamente mediante la innovación en valor. Cirque du Soleil creó un océano azul al ofrecer el circo y el teatro integrados para adultos y niños. La estrategia del océano azul reconstruye las fronteras del mercado para crear un espacio sin competencia.
Sintesis ejecutiva libro estrategia oceano azul y cuestionarioCalla Garcia
Este documento resume los principales puntos de la estrategia del Océano Azul. Explica que esta estrategia invita a las empresas a crear nuevos mercados innovando en lugar de competir en mercados saturados. También describe los pasos para aplicar esta metodología, como explorar fuera de la demanda existente, vencer barreras organizacionales y ejecutar planes de acción para llevar a cabo la nueva estrategia de mercado. Adicionalmente, analiza cómo esta estrategia se puede aplicar no solo a negocios sino también a proyect
Este documento describe la estrategia del océano azul, la cual se basa en la innovación de valor para crear nuevos mercados en áreas no explotadas actualmente. La innovación de valor crea un valor agregado para el comprador y la compañía al mismo tiempo que reduce características menos valoradas. Un ejemplo es Nintendo y su consola Wii, la cual atrajo a un público no tradicional al hacer los videojuegos más accesibles. La conclusión es que la estrategia del océano azul invita a crear mercados a partir de las necesidades de la dem
Este documento presenta la estrategia del océano azul a través de varios ejemplos como el Circo del Sol, la cadena de hoteles Formule 1 y la cadena de cafeterías Starbucks. Estas compañías crearon nuevos mercados que no tenían competencia directa al innovar sus ofertas de valor para los clientes más allá de las fronteras tradicionales de sus industrias. El documento también menciona casos colombianos que han aplicado con éxito la estrategia del océano azul.
Este documento describe la estrategia del océano azul para descubrir ideas de negocio. La estrategia del océano azul se enfoca en crear un nuevo espacio de mercado no explorado en lugar de competir en mercados existentes. Propone eliminar, reducir, incrementar y crear variables para hacer irrelevante la competencia y ofrecer un valor superior a los clientes.
Se aborda el esquema de las 4 acciones de la estrategia de océanos azules de W. Chan Kim y Renée Mauborgne como un camino para aplicar el diseño y la innovación bajo los principios de Lean: Maximizar el valor y reducir los desperdicios.
La estrategia de Oceano Azul es una nueva forma de re-pensar el negocio, de modo altamente innovador, al grado de generar nuevos espacios de mercado donde la competencia se torna irrelevante.
Este documento presenta información sobre el libro La Estrategia del Océano Azul de W. Chan Kim y Renée Mauborgne. Explica que el libro ha vendido más de 2 millones de copias y traducido a 42 idiomas, siendo uno de los libros de negocios más vendidos. También brinda detalles sobre los autores y resume algunos de los conceptos clave del libro, como la creación de océanos azules a través de la innovación en valor para los clientes y la reducción de costos simultáneamente. Finalmente, inclu
Taller 30 Ideas 10 Herramientas Para InnovarJoan Jubert
El documento presenta los objetivos y contenidos de un taller sobre innovación. Explica conceptos clave como la importancia de la creatividad y el cambio. Incluye ejemplos de empresas innovadoras como Formule 1, Yellow Tail, Cirque du Soleil y Easyjet que han revolucionado sus industrias mediante la eliminación de elementos tradicionales y la creación de nuevos valores para los clientes. El taller enseña técnicas como lluvia de ideas para generar nuevos conceptos e implementar la innovación en las organizaciones.
10 Insightful Quotes On Designing A Better Customer ExperienceYuan Wang
In an ever-changing landscape of one digital disruption after another, companies and organisations are looking for new ways to understand their target markets and engage them better. Increasingly they invest in user experience (UX) and customer experience design (CX) capabilities by working with a specialist UX agency or developing their own UX lab. Some UX practitioners are touting leaner and faster ways of developing customer-centric products and services, via methodologies such as guerilla research, rapid prototyping and Agile UX. Others seek innovation and fulfilment by spending more time in research, being more inclusive, and designing for social goods.
Experience is more than just an interface. It is a relationship, as well as a series of touch points between your brand and your customer. Here are our top 10 highlights and takeaways from the recent UX Australia conference to help you transform your customer experience design.
For full article, continue reading at https://yump.com.au/10-ways-supercharge-customer-experience-design/
How to Build a Dynamic Social Media PlanPost Planner
Stop guessing and wasting your time on networks and strategies that don’t work!
Join Rebekah Radice and Katie Lance to learn how to optimize your social networks, the best kept secrets for hot content, top time management tools, and much more!
Watch the replay here: bit.ly/socialmedia-plan
http://inarocket.com
Learn BEM fundamentals as fast as possible. What is BEM (Block, element, modifier), BEM syntax, how it works with a real example, etc.
Lightning Talk #9: How UX and Data Storytelling Can Shape Policy by Mika Aldabaux singapore
How can we take UX and Data Storytelling out of the tech context and use them to change the way government behaves?
Showcasing the truth is the highest goal of data storytelling. Because the design of a chart can affect the interpretation of data in a major way, one must wield visual tools with care and deliberation. Using quantitative facts to evoke an emotional response is best achieved with the combination of UX and data storytelling.
The document discusses how personalization and dynamic content are becoming increasingly important on websites. It notes that 52% of marketers see content personalization as critical and 75% of consumers like it when brands personalize their content. However, personalization can create issues for search engine optimization as dynamic URLs and content are more difficult for search engines to index than static pages. The document provides tips for SEOs to help address these personalization and SEO challenges, such as using static URLs when possible and submitting accurate sitemaps.
Este documento presenta los conceptos clave de la estrategia del océano azul propuesta en el libro La Estrategia del Océano Azul. Explica la diferencia entre el océano rojo, que representa mercados existentes donde las empresas compiten, y el océano azul, que implica crear nuevos mercados no explotados. También describe herramientas como el lienzo estratégico y el marco de las cuatro acciones para ayudar a las empresas a desarrollar estrategias de océano azul.
El documento resume los principales conceptos de "La Estrategia del Océano Azul" de W. Chan Kim y Renee Mauborgne. Propone crear nuevos mercados ("océanos azules") en lugar de competir en mercados existentes ("océanos rojos"). Los cuatro principios son: crear nuevos espacios de consumo, centrarse en la idea global, ir más allá de la demanda existente, y asegurar la viabilidad comercial. El Cirque du Soleil se cita como un ejemplo exitoso de esta estrategia.
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Este documento describe la estrategia del océano azul, la cual propone que las empresas busquen crear nuevos mercados ("océanos azules") en lugar de competir en mercados existentes ("océanos rojos"). Explica conceptos como la innovación de valor, el lienzo estratégico y los cuatro pasos de eliminar, reducir, aumentar y crear. También presenta herramientas como la curva de valor y los seis principios de la estrategia del océano azul. El objetivo es ayudar a las empresas a desarrollar e
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How can we take UX and Data Storytelling out of the tech context and use them to change the way government behaves?
Showcasing the truth is the highest goal of data storytelling. Because the design of a chart can affect the interpretation of data in a major way, one must wield visual tools with care and deliberation. Using quantitative facts to evoke an emotional response is best achieved with the combination of UX and data storytelling.
The document discusses how personalization and dynamic content are becoming increasingly important on websites. It notes that 52% of marketers see content personalization as critical and 75% of consumers like it when brands personalize their content. However, personalization can create issues for search engine optimization as dynamic URLs and content are more difficult for search engines to index than static pages. The document provides tips for SEOs to help address these personalization and SEO challenges, such as using static URLs when possible and submitting accurate sitemaps.
This document summarizes a study of CEO succession events among the largest 100 U.S. corporations between 2005-2015. The study analyzed executives who were passed over for the CEO role ("succession losers") and their subsequent careers. It found that 74% of passed over executives left their companies, with 30% eventually becoming CEOs elsewhere. However, companies led by succession losers saw average stock price declines of 13% over 3 years, compared to gains for companies whose CEO selections remained unchanged. The findings suggest that boards generally identify the most qualified CEO candidates, though differences between internal and external hires complicate comparisons.
El resumen describe la estrategia del Océano Azul propuesta en el libro, la cual consiste en crear nuevos mercados no explorados donde la competencia sea irrelevante. Se explican los conceptos clave de Océano Azul y Océano Rojo, e ilustra cómo Cirque du Soleil creó un Océano Azul en la industria del circo. También resume los pasos propuestos para desarrollar una estrategia de Océano Azul, incluyendo herramientas como el lienzo estratégico.
Este resumen describe el libro "La Estrategia del Océano Azul" de W. Chan Kim y Renée Mauborgne. El libro propone una nueva visión estratégica llamada "estrategia del océano azul" que involucra crear nuevos mercados no disputados en lugar de competir en mercados existentes. También presenta herramientas como el lienzo estratégico y el marco de las cuatro acciones para ayudar a las empresas a desarrollar este tipo de estrategias innovadoras.
la estrategia del océano azul HARVARD BR.pdfCARLOS infante
El documento describe cómo el Circo del Sol creó un nuevo mercado o "océano azul" al reinventar el circo tradicional. En lugar de competir directamente con los circos existentes, atrajo a nuevos clientes como adultos y corporativos interesados en el teatro y el ballet. Esto permitió al Circo del Sol prosperar a pesar de las dificultades que enfrentaba la industria del circo. El documento también introduce el concepto de "estrategia del océano azul" para crear nuevos mercados no contaminados por la competencia.
Este documento describe la estrategia del océano azul, que implica crear nuevos mercados sin competencia en lugar de competir en mercados existentes. Explica que el Circo del Sol creó un océano azul al reinventar el circo y atraer a nuevos clientes. También distingue entre océanos rojos, que son mercados existentes con competencia, y océanos azules, que son nuevos mercados sin competencia donde la demanda se crea en lugar de luchar por ella.
El documento resume el libro "La estrategia del océano azul" de W. Chan Kim y Renée Mauborgne. Explica que los autores proponen que las empresas deben crear nuevos mercados, llamados "océanos azules", en lugar de competir en mercados existentes saturados, llamados "océanos rojos". El Cirque du Soleil es usado como ejemplo de una compañía que creó un océano azul al reinventar la industria del circo y atraer un nuevo público. El documento también señala que la creación de
Este documento presenta una lista de libros y autores sobre estrategia empresarial. Incluye títulos como "La estrategia del océano azul" de W. Chan Kim y Renée Mauborgne, "Propósito estratégico" de Gary Hamel y C. K. Prahalad, y "La ventaja competitiva de las naciones" de Michael E. Porter, entre otros. Además, proporciona una breve descripción del libro "La estrategia del océano azul" y su enfoque sobre la creación de nuevos mercados no disputados
Este documento resume el libro "La estrategia del océano azul" sobre cómo crear nuevos mercados sin competencia. Explica los 6 principios de la estrategia azul, incluyendo reconstruir fronteras del mercado y enfocarse en perspectivas globales. Usa el ejemplo del Cirque du Soleil, que creó un nuevo espacio en el mercado del circo al enfocarse en adultos y combinar circo y teatro. También describe herramientas como el cuadro estratégico para analizar industrias y encontrar oportunidades para crear oc
El Cirque du Soleil creó un océano azul al ofrecer un espectáculo de circo innovador que combinaba la diversión del circo con la sofisticación del teatro. Rompió las fronteras de las industrias existentes de circo y teatro al tiempo que reducía costes y ampliaba su público objetivo más allá de la competencia tradicional.
Este documento describe la estrategia del océano azul, la cual involucra crear nuevos mercados no explotados para generar oportunidades de crecimiento. Explica que los océanos azules representan nuevas ideas de negocio desconocidas, mientras que los océanos rojos son industrias existentes donde la competencia es feroz. Usa el ejemplo del Cirque du Soleil, el cual creó un nuevo concepto de espectáculo que combina circo y teatro para atraer una audiencia más amplia y diferenciarse de la competencia
Resumen libro La Estrategia Del Oceano Azul, de W. Chan Kim
y Renée Mauborgne. Los océanos azules se caracterizan por la creación de mercados en áreas que no están explotadas en la actualidad y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo.
Este documento resume los conceptos clave del libro "La Estrategia del Océano Azul" sobre la diferencia entre océanos rojos y azules. Los océanos rojos representan industrias existentes con competencia feroz, mientras que los océanos azules son nuevos mercados no explotados. Explica cómo el Cirque du Soleil creó un océano azul al innovar en el concepto de circo y atraer un público más amplio. También resume cuatro principios para desarrollar una estrategia de océano azul
Este documento resume los conceptos clave del libro "La Estrategia del Océano Azul" sobre la diferencia entre los océanos rojos y azules. Los océanos rojos representan industrias existentes con competencia feroz, mientras que los océanos azules son nuevos mercados no explotados. Se usa el ejemplo del Cirque du Soleil, que creó un nuevo concepto de espectáculo que combinaba circo y teatro para atraer a un público más amplio y así crear un océano azul. El documento también resume cuatro
Este documento resume los conceptos clave del libro "La Estrategia del Océano Azul" sobre la diferencia entre océanos rojos y azules. Los océanos rojos representan industrias existentes con competencia feroz, mientras que los océanos azules son nuevos mercados no explotados con oportunidades de crecimiento. Se usa el ejemplo del Cirque du Soleil, que creó un nuevo concepto de espectáculo que combinaba circo y teatro para atraer a un público más amplio y así crear un océano azul
Este documento resume los conceptos clave del libro "La estrategia del océano azul" de W. Chan Kim y Renée Mauborgne. Explica que la estrategia del océano azul implica crear un nuevo espacio en el mercado libre de competencia en lugar de competir en espacios existentes. Señala que esto se logra mediante la innovación en valor que simultáneamente reduce costos y aumenta el valor para los clientes. También presenta herramientas como las matrices "eliminar-reducir-incrementar-crear" para ayudar a las
Utm trabajo investigacion emprendimiento empresarialarasanb2012
Este documento resume la estrategia del océano azul propuesta en el libro de Kim y Mauborgne. Explica que los océanos azules representan nuevos mercados no explotados donde la competencia es irrelevante, a diferencia de los mercados existentes u océanos rojos. También analiza cómo Cirque du Soleil creó un océano azul al innovar en el sector del circo y atraer nuevos clientes. El documento concluye explicando que la innovación en valor y la reducción de costos son pilares para crear océanos
El documento habla sobre la estrategia del océano azul. Explica que los océanos rojos representan industrias existentes con competencia feroz, mientras que los océanos azules son nuevos mercados no explotados. Usa el ejemplo del Cirque du Soleil, que creó un nuevo concepto de espectáculo diferente al circo y teatro tradicionales, amplió su público y generó un océano azul con crecimiento sostenido.
La estrategia del océano azul describe cómo las empresas pueden crear nuevos mercados (océanos azules) en lugar de competir en mercados existentes saturados (océanos rojos). Se logra mediante la innovación de valor que crea valor para los compradores y la empresa simultáneamente, eliminando características no valoradas y creando nuevas. El libro analiza casos exitosos como Cirque du Soleil y propone herramientas como el cuadro estratégico para desarrollar una estrategia de océano azul que redefina
Este documento resume el libro "La estrategia del océano azul" y describe las diferencias entre los océanos rojo y azul. El océano rojo se refiere a la competencia entre mercados existentes a través de la diferenciación o reducción de costos, mientras que el océano azul implica crear un nuevo espacio de mercado al ignorar la competencia y crear nueva demanda. El documento también resume varias herramientas y marcos estratégicos propuestos en el libro para crear estrategias de océano azul exit
El documento analiza cómo Nintendo, Cirque du Soleil y Starbucks desarrollaron una estrategia de océano azul. Nintendo dirigió su consola Wii a nuevos grupos como adultos mayores. Cirque du Soleil combinó circo con teatro para atraer audiencias de todas las edades. Starbucks se enfocó sólo en bebidas gourmet ofreciendo una experiencia de café diferente a las cafeterías tradicionales.
Este documento resume los conceptos clave de la estrategia del océano azul propuesta por los autores W. Chan Kim y Renée Mauborgne. Proponen que las empresas deben dejar de competir destructivamente en mercados existentes (océanos rojos) y en su lugar crear nuevos espacios en el mercado (océanos azules) a través de la innovación en el valor. Usan el ejemplo del Cirque du Soleil para ilustrar cómo crear un océano azul mediante la diferenciación y la expansión de los límites de una
La estructura organizativa del trabajo que tenga una empresa influye directamente en la percepción que pueda tener un trabajador de sus condiciones laborales y en su rendimiento profesional.
Mi Carnaval, sistema utilizará algoritmos de ML para optimizar la distribució...micarnavaltupatrimon
El sistema utilizará algoritmos de ML para optimizar la distribución de recursos, como el transporte, el alojamiento y la seguridad, en función de la afluencia prevista de turistas. La plataforma ofrecerá una amplia oferta de productos, servicios, tiquetería e información relevante para incentivar el uso de está y generarle valor al usuario, además, realiza un levantamiento de datos de los espectadores que se registran y genera la estadística demográfica, ayudando a reducir la congestión, las largas filas y otros problemas, así como a identificar áreas de alto riesgo de delincuencia y otros problemas de seguridad.
El-Codigo-De-La-Abundancia para todos.pdfAshliMack
Si quieres alcanzar tus sueños y tener el estilo de vida que deseas, es primordial que te comprometas contigo mismo y realices todos los ejercicios que te propongo para recibieron lo que mereces, incluso algunos milagros que no tenías en mente
1. Resumen del libro “La Estrategia del Océano Azul“ de W. Chan Kim y Renée Mauborgne
Blue Ocean Strategy ::
La estrategia del Océa-
no Azul
How to Create Uncontested Market Space And
Make the Competition Irrelevant
Como desarrollar espacios de mercado no dis-
putados donde la competencia sea irrelevante
Contenido SUMARIO
Sumario
B
asados en un estudio de ra en relación a la estrategia de ne-
Pág. 1, 2
150 acciones estratégicas gocios: se trata de ganar a través de
desarrolladas a lo largo de la no competencia.
Nos dicen los autores
100 años en unas treinta
Pág. 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, Los autores concluyen -como resul-
industrias,los autores plantean una
9, 10, 11, 12 tado de la investigación- la existen-
nueva visión sumamente innovado-
cia de dos tipos de estrategias: la del
Conozca a los autores
Pág. 13
Algunas preguntas que responde
La Estrategia del Océano Azul
Dijeron sobre este libro
Pag. 14 1. ¿Cómo pensar una estrategia de futuro?
2. ¿Cómo tornar la competencia irrelevante?
Las últimas palabras
Pag. 15 3. ¿Qué rol tiene la innovación de valor en la construcción de
futuro?
4. ¿Cómo reconstruir las fronteras del mercado?
5. ¿Cómo ir más allá de la demanda existente?
6. ¿Cómo superar los obstáculos organizacionales para desarro-
llar nuevas estrategias?
2. Resumen del libro “La Estrategia del Océano Azul“ de W. Chan Kim y otra Pág. 2
«océano rojo» y la del «océano azul». tituyan en sí mismo una barrera infranqueable para la
competencia, al menos durante un período suficiente-
La primera lleva a las empresas a competir en espacios
mente largo de tiempo.
de mercado existentes (muy explorados y en los cuales
la competencia feroz tiñe de rojo sus «aguas») a través Tres criterios definen una buena estrategia de océano
de la diferenciación o la baja de costos. azul: foco, divergencia y un mensaje contundente para
comunicarle al mercado
La del océano azul, en cambio, lleva a las empresas a
generar un nuevo espacio de mercado haciendo irrele- El libro presenta un método sistemático para la búsque-
vante la competencia, creando y capturando nueva de- da y creación de océanos azules (herramientas y mar-
manda, alineando todas las actividades de la organiza- cos de trabajo contenidos en seis pasos claves) cues-
ción con el objetivo de procurar la disminución de cos- tionando el pensamiento estratégico tradicional, marcan-
tos a la vez que el aumento del valor de los productos. do un nuevo camino para triunfar en el futuro.
Para los autores se trata entonces de crear océanos
azules, generando poderosos saltos de valor que cons-
{ } ○ ○ ○ ○ ○ ○
NOS DICEN LOS AUTORES
da en la competencia, la industria del circo parecería
1- El Cirque du Soleil poco atractiva.
El mismo es traído como ejemplo de lo que significa Creado en 1984, las producciones del Cirque du Soleil
generar un océano azul. han sido vistas por unos cuarenta millones de especta-
dores a lo largo del mundo. Su nivel de ingresos ha al-
Su análisis es importante, principalmente porque su éxito
canzado en sólo veinte años a los logrados por los cir-
es alcanzado en una industria en decadencia, compi-
cos Ringling BROS y Barnum & Bailey durante más de
tiendo en un mercado (el del entretenimiento) donde
100 años.
surgían novedades (por ejemplo las consolas de jue-
go), y donde asimismo las asociaciones de derechos Montando un espectáculo totalmente diferenciado de sus
de los animales incrementaban sus campañas en con- competidores, el Cirque du Soleil alcanza un éxito sus-
tra de la utilización de animales en el espectáculo. Como tentado en la creación de un nuevo mercado que hizo
vemos desde el punto de vista de una estrategia basa- que la competencia se convirtiera en irrelevante.
3. Resumen del libro “La Estrategia del Océano Azul“ de W. Chan Kim y otra Pág. 3
Este circo no crece a costa de los consumidores habi- 3- La creación continua de océa-
tuales de los circos competidores, sino que por el con- nos azules
trario su espectáculo se dirige a un nuevo grupo de con-
sumidores adultos dispuestos a pagar una entrada sus- Si bien el término puede parecer nuevo, la existencia
tancialmente más cara a fin de ver un espectáculo que del mismo no lo es. Echando una mirada retrospectiva
no tiene precedentes. a los últimos 100 años es fácil percibir que existen un
sinfín de industrias que eran desconocidas entonces
(petroquímicas, automóviles, aviación etcétera), así
2- El nuevo espacio del mercado como al observar los últimos treinta años podremos ver
el surgimiento de nuevas industrias no imaginadas pre-
Para los autores es posible imaginar el universo del viamente ( telefonía celular, videos, correos privados
mercado como compuesto por dos tipos de océanos, etcétera).
uno rojo y otro azul. El rojo representa a todas aquellas
Esto habla de la irrupción de nuevas maneras de hacer
industrias ya existentes en la actualidad (es el mercado
negocios a lo largo de la historia de la era industrial. La
conocido).
realidad es que las industrias nunca quedan paradas, y
En el mismo, los límites de las industrias están defini- continuamente evolucionan.
dos y son conocidos por todos, al igual que las reglas
A pesar de esto el énfasis ha sido puesto en estrategias
que rigen el mercado. En este escenario, las empresas
orientadas a sostener la competitividad en escenarios
tratan de tener una mejor performance que sus compe-
del tipo «océano rojo», orientando las mismas a com-
tidoras a fin de ganar una porción mayor del mercado.
petir por un determinado territorio (que aparece como
Es en este mercado (el del océano rojo) donde el espa-
constante y limitado, propio esto de la concepción mili-
cio se torna multitudinario y los productos tienden a con-
tar) 1 .
vertirse en commodities, que las expectativas de creci-
miento y rentabilidad son reducidas. Sin embargo, la historia de las industrias, muestra que
el universo del mercado nunca ha sido constante, creán-
En contraste, los océanos azules, se hallan definidos
dose infinidad de océanos azules., Focalizar en los océa-
por un espacio del mercado aún no explotado, y consti-
nos rojos, es aceptar los factores limitantes de la guerra
tuyen una oportunidad de fuertes ganancias. Si bien al-
(territorio limitado y la necesidad de vencer al enemigo),
gunos de estos océanos son creados más allá de las
negando la fortaleza distintiva del mundo de los nego-
industrias tradicionales, en general surgen como resul-
cios ; la posibilidad de crear nuevos espacios de merca-
tado de la expansión de los límites de las industrias ya
do que sean vírgenes aún.
existentes (como en el caso del Cirque du Soleil).
En el océano azul, la competencia es irrelevante ya que
las reglas del juego aún no han sido determinadas. 4- Innovación de valor : la clave de
Si bien prepararse y alinear la organización para com- la estrategia del océano azul
petir en el océano rojo es necesario, no es suficiente
para sostener una alta performance organizacional a Este concepto pone igual énfasis tanto sobre valor como
futuro. sobre innovación.
Para los autores es necesario ir más allá de la compe- Valor sin innovación tiende a focalizar en la creación del
tencia buscando crear nuevos océanos azules. mismo desde lo incremental, es decir algo que si bien lo
1
Para los autores, al analizar el lenguaje empresarial, es posible detectar referencias a lo militar y su pensamiento, reflejado en la utilización de ciertos
términos tales como Chief executive officer, front line, headquarters, etcétera.
4. Resumen del libro “La Estrategia del Océano Azul“ de W. Chan Kim y otra Pág. 4
mejora no es suficiente para destacar a la compañía en Al igual desafía uno de los dogmas más comúnmente
el mercado. aceptados en las estrategias del tipo océano rojo: la
compensación entre costo-valor.
Innovación sin valor, tiende a ser orientada por la tecno-
logía, yendo frecuentemente más allá de lo que el clien- Es comúnmente aceptado que una compañía pueda
te está dispuesto a aceptar y pagar. crear mayor valor para sus clientes a un costo mayor, o
puede crear un razonable valor a un bajo costo. Aquí la
Innovación de valor se produce cuando las compañías
estrategia es entendida como la elección entre diferen-
alinean innovación con utilidad, precio y costos. Esto es
ciación y bajo costo.
una nueva manera de pensar y ejecutar la estrategia,
que trae como resultado la creación de un océano azul Quienes crean océanos azules, buscan al mismo tiem-
y una «ruptura» con la competencia. po diferenciarse a bajo costo.
Estrategia Del Tipo Océano Rojo Estrategia Del Tipo Océano Azul
Compite en el mercado existente Crea un mercado «único»
Trata de batir a la competencias Torna irrelevante a la competencia
Explota la demanda existente Crea y atrapa nueva demanda
Comercia de acuerdo a la relación costo valor Rompe esta regla
Alinea al resto de la organización con su elección Alinea al resto de la organización con su elección
estratégica (diferenciación o bajo costo) estratégica: diferenciación y bajo costo
5- Herramientas analíticas y mar- ñías a lo largo del mundo, los autores desarrollan una
cos de trabajo metodología orientada al desarrollo de océanos azules.
Una estrategia de océano azul efectiva debe focalizar 5.1 El lienzo estratégico
sobre la minimización del riesgo ( y no sobre la toma de
Este es tanto un marco diagnóstico como de acción que
riesgos) . Basados en el estudio de diferentes compa-
permite la construcción de un océano azul convincente.
5. Resumen del libro “La Estrategia del Océano Azul“ de W. Chan Kim y otra Pág. 5
Al capturar el estado actual del mercado conocido, per- invierte (por ejemplo en la industria del vino en USA los
mite conocer donde invierte la competencia, los facto- factores considerados claves para la promoción de un
res tomados en cuenta por la industria para competir vino son: el precio por botella, la comunicación del pro-
(producto, servicio, entrega), y finalmente establecer que ducto, añejamiento del producto, prestigio de un viñate-
es lo que reciben los clientes en este contexto de mer- ro y su legado, la complejidad y sofisticación del sabor
cado. del vino, rango de vinos orientado a cubrir los diferentes
tipos de cepas y preferencias de los consumidores).
Sobre el eje horizontal se deben colocar los factores
sobre los cuales la industria compite y en relación a esto
Alto
Producto premium
Producto económico
Bajo
Precio Factor 2 Factor 3 Factor 4 Factor 5 Factor 6
El eje vertical captura el nivel de oferta que los compra- plo presentado podríamos analizar que existe una gran
dores reciben a lo largo de todos estos factores consi- convergencia entre diferentes compañías de este mer-
derados como claves. Un puntaje alto significa que una cado, es decir entre sus curvas de valores, por lo que
compañía le ofrece más a un comprador, y al igual in- también podríamos analizar que están mostrando el
vierte más en ese factor. mismo perfil estratégico tanto en productos premium
Al unir los diferentes puntos se forma la denominada como en los productos económicos).
curva de valor, elemento central de este lienzo, que cons- Para los autores -en este contexto- generar un creci-
tituye una descripción gráfica de la performance de una miento rentable para una compañía no puede pasar por
compañía en cada uno de estos factores de competen- la comparación con el competidor buscando sobrepa-
cia de una determinada industria. (en el caso del ejem- sarlo ofreciendo más por menos. Si bien esta estrategia
6. Resumen del libro “La Estrategia del Océano Azul“ de W. Chan Kim y otra Pág. 6
puede incrementar las ventas, no conducirá a la apertu- cuencia de la carrera emprendida para «vencer»
ra de un mercado no disputado. a un competidor.
En ese sentido sugieren reorientar la estrategia, pasan- ¿Qué factores deben ser incrementados por enci-
do a focalizar en alternativas en lugar de competidores ma de los niveles considerados por la industria?
y en no clientes de la industria en lugar de clientes.
Su respuesta se orienta a eliminar todo tipo de
condicionamientos que la industria hace a los
5.2 El marco de las cuatro acciones compradores de sus productos.
Este marco permite construir una nueva curva de valor ¿Qué factores -nunca antes considerados por la
considerando los elementos de valor del comprador. industria- deben ser creados?
A fin de quebrar la tradicional compensación entre dife- Su respuesta se orienta a descubrir nuevos fuen-
renciación y bajo costo y poder crear una nueva curva tes de valor para los compradores, generando
de valor, los autores proponen cuatro preguntas orien- nueva demanda y nueva estrategia de fijación de
tadas a desafiar la lógica estratégica de una industria y precios.
su modelo de negocios Las mismas son: Aplicando estas respuestas al lienzo estratégico se des-
¿Qué factores de aquellos que la industria conci- cubre una nueva realidad.
be como establecidos deben ser eliminados?.
Responder a esta pregunta nos fuerza a consi- 5.3 La cuadrícula «Eliminar- Reducir, Aumen-
derar qué factores hoy tenidos en cuenta care- tar, Crear»
cen de valor en la actualidad o incluso nos alejan Suplementaria al marco de las cuatro acciones, los au-
de aquellos considerado de valor por el cliente. tores proponen completar esta cuadrícula cuya utilidad
¿Qué factores deben ser reducidos a estándares radica en el establecimiento de acciones orientadas a
menores a los aceptados por la industria? la creación de una nueva curva de valor.
Responder a esto nos obliga a pensar que facto- Veamos como ejemplo esta herramienta aplicada al Cir-
res han sido sobredimensionados como conse- que du Soleil.
Eliminar Aumentar
Interpretes estrellas
Shows de animales
Única Sede
Las concesiones de venta en los pasillos
Multiplicidad de shows en la arena
Reducir Crear
Tema
Bromas, humor
Entorno refinado
Emoción, peligro
Producciones múltiples
Música artística y danza
7. Resumen del libro “La Estrategia del Océano Azul“ de W. Chan Kim y otra Pág. 7
6- Leyendo la curva de Valor pañía atrapada en medio de un océano rojo (su estrate-
gia explícita o implícita es tratar de superar a su compe-
La primera cuestión que la curva de valor responde es tencia basándose en el costo o la calidad).
la referida a la viabilidad de un negocio. Cuando la cur-
Si la curva muestra altos niveles a lo largo de todos los
va de valor de una compañía responde a los tres crite-
factores que constituyen el lienzo estratégico, esto nos
rios que definen una buena estrategia de océano azul -
está señalando un alto nivel de inversión y en conse-
foco, divergencia y un mensaje contundente para co-
cuencia nos debe plantear la pregunta si los niveles de
municarle al mercado- señal que se está sobre el buen
rentabilidad reflejan la medida de esta inversión.
camino.
Una curva con forma zigzagueante, nos debería plan-
Si la curva carece de foco, esto estará indicando una
tear interrogantes acerca de la coherencia de la estra-
estructura de costos alta, y un modelo de negocios com-
tegia, o la existencia de contradicciones (ofreciendo al-
plejo en su implementación y ejecución. La falta de di-
tos niveles en ciertos factores mientras que se ignora
vergencia nos habla de una dificultad para diferenciar-
otros).
se en un mercado, y finalmente la carencia de una men-
saje contundente nos habla de una innovación carente Al igual es interesante considerar los términos en los
de potencial comercial y pocas posibilidades de despe- cuales una compañía denomina los factores de compe-
gue. tencia, ya que la formulación de conceptos en términos
no comprensibles para el comprador estaría indicando
Cuando la curva de valor de una compañía converge
una orientación más hacia adentro que hacia el merca-
con la de sus competidores, esto nos habla de una com-
do por parte de la compañía.
Principios de formulación atenúa Factores de riesgo
Reconstrucción de las
fronteras del mercado Búsqueda
Poner el foco en el
cuadro total,no en los Planeamiento
números
Buscar más allá de la Escala
demanda existente
Establecer
correctamente la Modelo de negocios
secuencia estratégica
Principios de Ejecución atenúa Factores de riesgo
Superar los obstáculos
Organizacional
organizacionales claves
Considerar la ejecución
dentro de la estrategia Management
8. Resumen del libro “La Estrategia del Océano Azul“ de W. Chan Kim y otra Pág. 8
7- Los seis principios de la estra- Focalizar en el mismo punto que los competido-
tegia del océano azul res al momento de formular la estrategia.
Los enfoques básicos orientados a redefinir las fronte-
Los mismos se dividen en 4 principios de formulación y
ras del mercado son:
2 principios de ejecución. Cada uno de estos principios
atenúa algún factor de riesgo.
8.1 Mirar a través de las industrias alternati-
vas
8- Reconstrucción de las fronteras En el sentido más amplio, una empresa compite no sólo
del mercado con las compañías de su misma industria sino también
con todas aquellas que producen servicios o productos
Este es el primer principio orientado a romper con la alternativos al propio. Al referirse a alternativas no se
competencia a través de la reconstrucción de las fron- limita sólo a los productos /servicios substitutos sino tam-
teras del mercado.. El desafío consiste en identificar bién a todos aquellos productos o servicios que tengan
exitosamente entre la infinidad de posibilidades existen- diferente forma y función pero el mismo propósito. (un
tes, una oportunidad comercial convincente. ejemplo de esto pueden ser los cines y los restauran-
tes. Si bien no son substitutos, constituyen una alterna-
Los autores sugieren en base a sus investigaciones seis
tiva en si mismo ya que cumplen el mismo propósito, el
enfoques básicos que pueden permitirle a las empre-
disfrutar de una salida-).
sas alcanzar ideas comerciales viables. Los mismos se
basan en mirar los datos ya conocidos desde una nue- Los autores señalan, que si bien tendemos a reaccio-
va perspectiva. nar frente a la acción de algún competidor dentro de
nuestra industria, no tomamos en consideración lo que
Asimismo estos enfoques desafían una serie de supues-
sucede en las industrias alternativas a nuestros produc-
tos que subyacen a la definición estratégica de muchas
tos.
empresa tales como:
Definir la industria tal cual lo hacen los competido-
8.2 Mirar a través de los grupos estratégicos
res focalizando la estrategia en ser los mejores dentro de las industrias
dentro de la industria.
Grupo estratégico refiere a todo conjunto de compañías
Mirar en sus industrias a través de la óptica de dentro de una industria que ejerce una estrategia simi-
estrategias generalmente aceptadas (tales como lar. En la mayor parte de las industrias, las diferencias
la de los automóviles de lujo) esforzándose por fundamentales entre los «actores» son capturadas por
destacarse dentro del grupo de pertenencia un número pequeño de grupos estratégicos.
Focalizar en el mismo grupo de compradores. En general, los grupos estratégicos pueden ser ordena-
dos en base a dos dimensiones: precio y performance.
Definir el alcance de los productos y servicios ofre-
La mayor parte de las compañías tiende a tratar de
cidos de manera similar al del resto de la indus-
mejorar su posición competitiva dentro de su grupo es-
tria.
tratégico.
Aceptar la orientación funcional o emocional de la La llave para crear un océano azul a través de los gru-
industria en la que está. pos estratégicos existentes consiste en romper la estre-
9. Resumen del libro “La Estrategia del Océano Azul“ de W. Chan Kim y otra Pág. 9
cha visión de estos grupos, entendiendo cuáles son las La competencia en las industrias converge no solo en
razones que determinan que un grupo de consumido- el alcance del producto /servicio que ofrece, sino tam-
res decida pasar de un grupo estratégico a otro. bién en la manera en la que el comprador es «llamado»
a adquirir.
8.3 Mirar a través de la cadena de compra- En general el llamado a comprar es realizado desde lo
dores funcional o desde lo emocional. Si bien el atractivo de
En la mayor parte de las industrias, los competidores un producto sea difícilmente sólo su aspecto emocional
convergen en torno a la definición del comprador al cuál o su funcionalidad, el acento que se pone en un aspec-
se dirigen. Los autores sugieren que en realidad se de- to u otro deriva más del comportamiento de la empresa
bería considerar una «cadena» de compradores que que de las características del producto en sí mismo.
están directa o indirectamente ligados en la decisión de A través del tiempo quienes están más orientados a lo
compra. Quién paga por el producto puede no ser el funcional, enfatizan los aspectos funcionales, mientras
usuario, y en algunos casos es necesario considerar la que los más orientados a lo emocional enfatizan este
existencia de grupos influyentes. aspecto. Cuando las compañías desafían su orientación
Si bien estos tres grupos se pueden superponer, a me- funcional o emocional, usualmente encuentran un nue-
nudo difieren, manteniendo diferentes definiciones acer- vo espacio de mercado.
ca de lo que consideran valor. Un comprador corporati-
vo priorizará costos, mientras que el usuario valorará la 8.6 Mirar a través del tiempo
facilidad de uso de un producto. Un minorista, valorará
Todas las industrias están sujetas al efecto de tenden-
la capacidad de entrega de un proveedor, o su financia-
cias externas que afectan su negocio a través del tiem-
ción innovadora. El consumidor final del producto, no.
po (ver por ejemplo el surgimiento de internet, o el mo-
Mirar a través de los grupos de compradores, puede vimiento global a favor de la protección del medio am-
permitir a las compañía rediseñar sus curvas de valor biente).
focalizando sobre el espectro total de compradores.
Permitirse mirar a través de esas tendencias pregun-
tándose como las mismas van a modificar el concepto
8.4 Mirar a través de la oferta de productos y de valor del cliente, y como van a impactar sobre el
servicios complementarios modelo de negocio de la industria puede facilitar la crea-
A menudo es posible encontrar propuestas de valor inex- ción de un nuevo mercado (un ejemplo de esto es el
plotadas, observando a través de los productos y servi- mercado de la música y la aparición de internet).
cios complementarios. La clave consiste en pensar la
solución total que un comprador busca al momento de
comprar nuestro producto o servicio. Una manera sen- 9- Focalizar en el cuadro total, no
cilla de hacer esto es pensar en lo que sucede antes, en los números
durante y después que el producto /servicio es utilizado
(por ejemplo un servicio de baby sitting es necesario Los autores proponen como alternativa al proceso tra-
para que un adulto pueda ir al cine). dicional de planeamiento estratégico, construir el lienzo
estratégico . A su juicio, este proceso puede permitir li-
berar el potencial creativo de las personas, abriendo la
8.5 Mirar a través del llamamiento funcional
o emocional a los compradores
10. Resumen del libro “La Estrategia del Océano Azul“ de W. Chan Kim y otra Pág. 10
posibilidad de encontrar oportunidades de negocio del Observar las ventajas distintivas de los productos
tipo océano azul. y servicios alternativos.
Para los autores, dibujar el lienzo estratégico no sólo Evaluar que factores se pueden eliminar, crear o
permite establecer la posición estratégica actual de la modificar.
compañía en el mercado, sino también delinear la es-
trategia futura. Como hemos visto anteriormente el di-
Paso 3: Estrategia visual
seño del lienzo estratégico :
Dibujar el lienzo estratégico basado en las obser-
Muestra claramente el perfil estratégico de una
vaciones en el terreno.
industria representando claramente los factores
actuales y a futuro, que afectan la competencia Recibir feedback sobre el lienzo estratégico por
en la industria. parte de los propios clientes, clientes de la com-
petencia y no clientes.
Muestra el perfil estratégico de los competidores
actuales y potenciales, identificando en que fac- Utilizar este feedback para construir la mejor es-
tores invierten estratégicamente. trategia.
Muestra el perfil estratégico de la compañía (la
curva de valor) representando claramente en que Paso 4: Comunicación Visual
factores de competencia invierte en la actualidad
Distribuir el perfil estratégico anterior y el actual
y en cuales debe invertir en el futuro.
de manera tal que permita una fácil comparación.
Asimismo el lienzo debe mostrar el grado de focaliza-
ción, divergencia y contundencia del mensaje a enviar Dar soporte sólo a aquellos proyectos y movimien-
al mercado. tos operativos que le permitirán a su compañía
cerrar la brecha con la nueva estrategia.
Sin embargo dibujar el lienzo estratégico no es una ta-
rea sencilla. En tal sentido los autores proponen una
metodología de cuatro pasos orientada a visualizar la
estrategia.
10- Buscar más allá de la deman-
da existente
Paso 1: El despertar visual Este es el tercer principio de la estrategia del océano
azul, y constituye un elemento clave en la innovación
Comparar el propio negocio con los competido-
de valor. Tratar de generar la mayor demanda posible a
res.
una nueva oferta, minimiza el riesgo de escala asocia-
Establecer acuerdos acerca de los cambios que do a la creación de un nuevo mercado.
requiere a la estrategia actual.
Para lograrlo las compañías deben desafiar dos prácti-
cas estratégicas convencionales: la focalización sobre
Paso 2: Exploración visual los clientes actuales, y la tendencia a segmentar fina-
mente a fin de acomodar la oferta a las diferencias en-
Explorar en el terreno utilizando los seis enfoques
tre compradores.
aplicados a la creación de océanos azules.
11. Resumen del libro “La Estrategia del Océano Azul“ de W. Chan Kim y otra Pág. 11
Para maximizar la dimensión de sus océanos azules niegan a adoptarlo. Finalmente la tercer categoría se
las compañías deben focalizar sobre sus no clientes, y halla compuesta por aquellas personas que nunca han
en lugar de focalizar sobre las diferencias entre clien- pensado en sus ofertas de mercado como una opción.
tes, deben tratar de construir lo común en lo que el clien- Focalizando sobre los aspectos comunes entre estos
te valora. no clientes y los clientes actuales, las compañías pue-
den entender como acercar a estas personas al nuevo
Los no clientes pueden ser divididos en tres categorías:
mercado.
la primera se halla compuesta por aquellos no clientes
que se encuentran al borde del mercado. Son clientes
que eventualmente comprarán la oferta pero que men-
talmente se sienten como no clientes de la industria. 11- Establecer correctamente la
Apenas tengan la oportunidad abandonarán este mer- secuencia estratégica
cado, aunque de recibir una oferta de valor que pueda
satisfacerlos, podrían quedarse, multiplicando asimis- El correcto desarrollo de la secuencia estratégica per-
mo su frecuencia de compra. mite reducir significativamente el riesgo inherente a la
adopción de un determinado modelo de negocios. A jui-
La segunda categoría de no clientes está constituida
cio de los autores, la misma debe ser construida siguien-
por aquellos que se niegan a las ofertas de su industria.
do la lógica del comprador es decir, considerando la uti-
Son personas que han visto lo que usted ofrece pero se
lidad, precio, costo y adopción del producto.
Utilidad para el comprador
¿La idea de negocios conlleva una utilidad
excepcional para el comprador?
Volver a considerar
Si No
Precio
¿El precio permite a la masa de
consumidores el acceso al mismo?
Volver a considerar
Si No
Costo
¿Puede alcanzar un costo que permita
beneficios con el precio determinado por la
estrategia?
Volver a considerar
Si No
Adopción
¿Han sido considerdos los obstáculos para
la adopción de la idea (por ejemplo
oposición de minoristas o socios a la idea )
Volver a considerar
Si No
Idea comercialmente viable
12. Resumen del libro “La Estrategia del Océano Azul“ de W. Chan Kim y otra Pág. 12
12- Superar los obstáculos organi- «Atomizar» el cambio llevándolo a dimensiones
zacionales claves que puedan ser consideradas como alcanzables
por la gente.
Cuatro son los obstáculos que dificultan la ejecución de
Y finalmente el cuarto obstáculo está relacionado con
la estrategia del océano azul.
los aspectos políticos de una organización, por lo qué
El primero es cognitivo, y se relaciona con la necesidad sugieren evaluar quiénes pueden ser considerados alia-
de hacer conscientes a los empleados sobre la necesi- dos en este proceso de cambio.
dad de este cambio estratégico.
El segundo obstáculo está relacionado con la escasez
de recursos. Se asume (aunque no sea el caso de las 13- Construir la ejecución dentro
organizaciones analizadas por los autores) que cuánto de la estrategia
mayor es el cambio estratégico, mayor es la necesidad
de recursos necesarios para implementarlo. Sólo cuando todos los miembros de una organización
se encuentran alineados con la estrategia y la sostie-
En tal sentido y con el objetivo de llevar este proceso de
nen, una organización puede constituirse en ejecutora
cambio, de manera tal que los recursos no sean un obs-
consistente de la misma.
táculo los autores sugieren:
Si bien superar los obstáculos organizacionales es im-
Actuar sobre aquellas personas y actividades que portante, una organización sólo puede sustentar sus
tienen una «influencia desproporcionada sobre la acciones en las actitudes y comportamientos de sus
performance» lo que puede facilitar enormemen- miembros, quienes, alineados con la estrategia, pue-
te la ruptura del status quo. den ir más allá de la ejecución compulsiva de la estrate-
Confrontar a los empleados con las peores dificul- gia pasando a la cooperación voluntaria para llevarla a
tades operativas de su organización. cabo.
Redistribuir los recursos, alocándolos a los pun- Para lograr esta confianza, compromiso y cooperación
tos más álgidos. por parte de las personas, las organizaciones deben
considerar la ejecución dentro de la estrategia desde el
Redirigir recursos, de los puntos más «fríos» a los
principio.
álgidos.
Un principio clave es establecer un proceso justo de for-
El tercer obstáculo se relaciona con la motivación.
mulación de la estrategia.
¿Cómo hacer para llevar a los empleados a moverse
con la rapidez y tenacidad necesarias para romper el El mismo debe responder a los principios de involucra-
status quo actual?. miento de las personas, explicación del porqué de las
decisiones estratégicas, y finalmente el establecimien-
En tal sentido los autores sugieren
to claro de las nuevas reglas de juego.
Concentrarse en todas aquellas personas que tie-
La «justicia» del proceso terminará impactando sobre
nen la posibilidad de influir sobre otros en la or-
las actitudes (confianza y compromiso), los comporta-
ganización o poseen la posibilidad de bloquear o
mientos (cooperación voluntaria) y ejecución de la es-
liberar recursos.
trategia (superando expectativas).
Hacer visibles las acciones o inacciones de estos
referentes organizacionales.
13. Resumen del libro “La Estrategia del Océano Azul“ de W. Chan Kim y otra Pág. 13
CONOZCA A LOS AUTORES
○
○
○
○
Ficha técnica
○
○
○
del libro
○
○
W. Chan Kim
○
○
○
○
Título en inglés: ○
○
W. Chan Kim preside la cátedra de Es-
Blue Ocean Strategy
○
trategia y Management internacional,
○
○
Título en castellano: Bruce D Henderson del Boston Consul-
○
○
La estrategia del Océano ting Group en el INSEAD. En colabora-
○
○
Azul ción con Mauborgne han publicado una
○
○
multiplicidad de artículos en las princi-
○
Subtítulo en inglés:
○
pales publicaciones mundiales de ma-
○
How to create uncontested
○
nagement.
○
market space and make the
○
○
competition irrelevant
○
○
Renée Mauborgne
○
Subtítulo en castellano:
○
○
Como desarrollar espacios
○
○
de mercado no disputados Renée Mauborgne es miembro distingui-
○
○
donde la competencia sea do del INSEAD y profesor de estrategia
○
○
y management. En colaboración con Kim
○
irrelevante
○
han publicado una multiplicidad de artí-
○
○
Autores: culos en las principales publicaciones
○
○
W. Chan Kim mundiales de management.
○
○
Renée Mauborgne
○
○
○
Editorial:
○
○
Harvard Business School
○
○
Press
○
○
○
Año de publicación:
○
Para Visitar
○
2005
○
○
○
http://www.blueoceanstrategy.com
○
○
○
http://www.microsoft.com/spain/empresas/lenguajepyme/gestion/
○
○
diferente_competencia.mspx
○
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○
○
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○
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○
○
○
14. Resumen del libro “La Estrategia del Océano Azul“ de W. Chan Kim y otra Pág. 14
DIJERON SOBRE ESTE LIBRO
«Nunca más volverá a ver a sus competidores bajo la misma óptica. Kim y
Mauborgne presentan un convincente caso de estrategia con un enfoque,
creativo y no combativo. Su énfasis en la innovación de valor y el compro-
miso de los stakeholders hacen de este libro un «must» para ejecutivos y
estudiantes de negocios».
Carlos Ghosn,
Presidente y CEO
Nissan Motor Co., Ltd.
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
«Este libro es extremadamente valioso para ser leído. Examina la experien-
cia de compañías en áreas tan diversas como relojes, vino, cemento, com-
putadoras, automóviles, y hasta el circo, vertiendo una nueva luz sobre el
desarrollo de futuras estrategias».
Nicolas G. Hayek
Chairman del Directorio
Swatch Group
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«Las estrategias de Kim y Mauborgne no son sólo originales sino también
prácticas».
Patrick Snowball
Chief Executive
Norwich Union Insurance
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15. Resumen del libro “La Estrategia del Océano Azul“ de W. Chan Kim y otra Pág. 15
LAS ÚLTIMAS PALABRAS
«Dado que los océanos rojos y azules han coexistido desde
siempre, la realidad demanda que las compañías puedan ser
exitosas en ambos océanos, dominando las estrategias a
emplear en ambos casos. Pero como las compañías ya han
comprendido como competir en los océanos rojos, lo que ne-
cesitan ahora, es aprender como volver irrelevante a la com-
petencia»