Oceano azulresumen

AcademiaViral.com Página 2
La estrategia del Océano azul
(Extractos del libro)
Libro escrito por los autores: W. Chan kim y Renée Mauborgne

Para comprender un poco la lectura de este resumen sobre la estrategia de los
océanos azules, el libro original presenta varios capítulos, entre ellos nos hace
mención a los 6 principios, en este resumen hago referencia a los primeros 4 principios
que son la médula para comprender y aplicar la estrategia del océano azul.
Los 6 principios de la estrategia azul
Principios de formulación
Reconstruir las fronteras del mercado
Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras.
Ir más allá de la demanda existente.
Desarrollar la secuencia estratégica correcta.
Principios de ejecución
Superar los obstáculos clave de la organización
Incorporar la ejecución dentro de la estrategia

La Creación de los océanos azules
Este libro está escrito para toda tipo de empresa o negocio que busque el desafío de
abandonar la sangrienta competencia y crear espacios nuevos en el Mercado, donde
la competencia deja de tener importancia.
Este libro se basa en más de 15 años de investigación más de 100 años de
información, artículos de la Harvard Business Review y de una gran cantidad de
documentos de diferente dimensión referente a este tema.
Uno de los ejemplos mas destacados sobre la implementación de la creación de
océanos azules, es la historia de un personaje llamado Guy Laliberté, el director
ejecutivo del Cirque du Soleil, donde este personaje nacido en Canadá, fue
acordeonista, devorador de fuegos entre otras cosas. El circo fue fundado en 1984 por
un grupo de actores callejeros, y ha sido visto por más de 40 millones de personas en
todo el mundo, y ha generado más dinero que muchos otros circos. Uno de los puntos
más atractivos de este circo es su crecimiento en un mercado deteriorado, donde los
niño preferían quedarse en casa jugando con sus video juegos, donde existían otras
alternativas de diversión y que los circos perdían poco a poco público, Además los
circos se presentaban con la creación de grupos protectores de animales contra su
uso en los circos, así que el panorama no se presentaba del todo halagador para
quien quería incursionar en los negocios del circo, y sobre todo aquellos que lo
intentaban prácticamente solo era una especie de tratar de imitar a los lideres de los
circos de aquel entonces, como lo era Ringling Bros. y Barnum Bailey.
Otro punto interesante sobre el Cirque du Soleil, es que no compitió con los circos
lideres de aquel entonces, por el contrario, creo un espacio de mercado totalmente
nuevo, donde la competencia dejó de ser competencia.
Su mercado o su público lo enfocó en los adultos y no en lo niños como lo hacen los
circos tradicionales.

Un espacio nuevo en los mercados
El triunfo del Cirque de Soleil se basó en
reconocer que para alcanzar el éxito en los
negocios inclusive en la vida personal, se
necesita dejar de competir entre si, es decir la
única manera de vencer la competencia es
dejar de luchar contra la competencia.
Los autores de este libro, proponen un
ejemplo simple para comprender el éxito
alcanzado por el Cirque du Soleil, y comentan
que debemos imaginar un universo
compuesto por dos océanos, un océano rojo y un océano azul.
Los océanos rojos, representan todas las compañías existentes, donde todas las reglas
se conocen, donde se encuentran todos los clientes, y su objetivo es superar a su
competencia, por consecuencia se reducen las perspectivas de crecimiento, y la única
manera de mantenerse a flote es vencer.
Los océanos azules, son espacios de mercado para la creación de nuevas demandas y
oportunidades, donde las reglas aun no existen, muchas de las empresas que han
implementado la estrategia del océano azul provienen del, océano rojo, sin embargo al
crear una nueva oportunidad de negocio, se puede colocar directamente en el océano
azul.
Una de las preguntas es que muchos gerentes conocen esta estrategia pero no la
aplican, prefieren usar hábilmente los métodos tradicionales de marketing, la respuesta
es porque no hay muchas guías prácticas que ayuden a la implementación de esta
estrategia. Así que este libro proporciona las herramientas para crear océanos azules.

La importancia de crear océanos azules
Con los avances tecnológicos y la aceleración de la productividad los proveedores
pueden ofrecer una gama de productos y servicios, el resultado es que la oferta supera
la oferta supera la demanda, y esto se incrementa aun mas con la globalización, dando
por resultado que los clientes tienen información “instantánea” sobre casi todos los
productos o servicios y estos pasan a convertirse en productos genéricos es decir, un
producto genérico es aquel que tiene características similares que otros muchos mas,
por ejemplo, el jabón para lavar la ropa, puedes comprar entre cientos de marcas de
jabón para lavar la ropa, o la pasta de dientes, existe una gran cantidad de marcas.
Esto implica que las marcas en muy parecidas y la gente busquen en base a precio y
no en base a marca. Todo esto indica que poco a poco las empresas industriales las
estrategias usadas van a desaparecer poco a poco a medida que vaya creciendo los
océanos rojos siendo la única salida la creación de los océanos azules.
El concepto del movimiento estratégico
¿Como se puede salir de un océano rojo o como se puede crear un océano azul,
existe un sistema para lograrlo y sostener un desempeño elevado?
Existen muchos casos de empresas que en su momento han sido exitosas pero no
perdurables, así que un estudio a profundidad para la creación de un sistema que
ayude a la formación de océanos azules es el movimiento estratégico no a la compañía
ni a la industria, es decir un movimiento estratégico se refiere a una serie de decisiones
que se deben tomar para generar una oferta que conduzca a la creación de un nievo
mercado.
Se realizó un estudio de más de 150 movimientos estratégicos entre el año 1880 y
2000 en más de 30 industrias diferentes, entre ellas se encuentran hoteles, cine,
minoristas, aerolíneas, computadoras, autos y acero entre otras mas, se analizó
también a los menos afortunados y el análisis muestra que no son las características
ni la organización lo que diferencia de empresas en océanos rojos o azules, se
encontró que en los océanos azules había gerentes jóvenes y viejos, empresas
atractivas y no atractivas, empresas con diferente tecnología, alguna de ellas con muy
baja tecnología y también la empresas provenían de diferentes nacionalidades, así que
al terminar esa gran investigación se encontró que un patrón sorprendentemente
parecido…

La estrategia del océano azul: La Innovación en valor
Las empresas que han triunfado en la creación de sus océanos azules se diferencian
porque usan una estrategia lo cual se denomina innovación en valor, lo que significa
crear un valor cualitativo tanto para los clientes como para la empresa, creando una
necesidad nueva para el mercado.
El requisito para que se cumpla esta estrategia es que debe existir tanto el valor para el
cliente como el valor en la innovación, si no se encuentra uno de ellos en la estrategia,
no existe innovación en valor
Uno de los ejemplos donde se haya implementado la
innovación en valor es del famoso Cirque du Soleil
donde su esencia fue buscar al mismo tiempo la
diferenciación y un bajo costo, como muchas personas
saben, los circos tradicionales están formados por
payasos, animales y acróbatas, en este campo todos
los circos tradicionales buscaban como competir entre
ellos, buscaban mas payasos, mejores acróbatas,
mejores domadores de animales, etc., el resultado fue
un aumento de costos en todos aspectos deteriorando
la demanda de asistentes al circo.
Cuando aparece el Cirque du Soleil, toda esta lucha
por conseguir mas público deja de ser relevante, y lo
que hace es ofrecer la diversión de un circo aunado con la riqueza artística del teatro,
el Cirque du Soleil eliminó el espectáculo con los animales, contratar nuevas estrellas,
la presentación de espectáculos simultáneos en 3 pistas, uno de los costos mas
grandes era el adiestramiento de animales aunado al cuidado medico, seguro de
transporte y alojamiento. El Cirque du Soleil le imprime un toque diferente, como la
elegancia de la carpa, le agrega variables como presentar historias acompañadas de
música, danza artística y múltiples producciones, estas características las toma de otro
campo como lo es el teatro.
Cada tema que presenta el Cirque du Soleil tiene un tema y una historia muy similar a
las presentaciones del teatro, ha creado un océano azul, ha reinventado el circo, ha
creado una necesidad nueva y ha creado nuevos clientes, en otras palabras ha
inventado una nueva forma de entretenimiento en vivo logrando la diferenciación y el
bajo costo.

En esta grafica se aprecian las características fundamentales de la estrategia del
océano rojo y océano azul.
Estrategia del océano rojo Estrategia del océano azul
Competir con los mercados existentes Crear un espacio sin competencia en el
mercado
Vencer la competencia Hacer que la competencia sea irrelevante
Explotar la demanda existente en el
mercado
Crear y capturar nuevo mercado
Elegir entre el valor o el costo Romper la alternativa de valor y costo
Alinear todo el sistema de las actividades
de una empresa con la estrategia de la
diferenciación o del bajo costo
Alinear todo el sistema de las actividades
de una empresa con el propósito de lograr
simultáneamente la diferenciación y el
bajo costo
Para terminar con esta primera parte, se hace un resumen sobre el; Cirque du Soleil, el
cual rompe las reglas generales y logrando al mismo tiempo la diferenciación y el bajo
costo, la pregunta es que es el Cirque du Soleil, ¿un circo o un teatro?, es difícil definir
su género, simplemente porqué tomó elementos de otras alternativas de diversión y
reconstruyó su océano azul, un espacio sin competencia.

Herramientas y esquemas analíticos
La pregunta obligada es como salir de un océano rojo donde la competencia es
tremenda y lograr que esa competencia pierda importancia, ¿Cómo abrir o crear un
océano azul sin competencia en el mercado?
Existe una herramienta que ayuda mucho a desarrollar un esquema de análisis para
innovar en valor y crear un océano azul, la herramienta es el cuadro estratégico, y
cumple 2 propósitos, primero conocer el esquema actual de la competencia en el
mercado conocido, es decir como la competencia ofrece sus productos o servicios y
hace entrega de los mismos y en segundo lugar que es lo que los clientes reciben
cuando comprar esos productos o servicios.
En la siguiente figura se muestra un ejemplo sobre la industria vinícola de los Estados
Unidos, en el eje horizontal se muestra la gama de variables en las cuales invierte esta
industria y donde gira la competencia.
Al hacer un estudio sobre este mercado se encontraron 7 variables:
1. El precio de la botella
2. La imagen de la botella. Elegante y exclusiva, incluye las medallas obtenidas y
la terminología para resaltar el arte y la ciencia de como se produjo ese vino.
3. Las inversiones de marketing en publicidad para incrementar la conciencia de
los consumidores.
4. La calidad del añejamiento dl vino
5. El prestigio del viñedo y su legado, es decir su historia.
6. La sofisticación del vino, el uso de las barricas de roble.
7. La diversificación de vinos para cubrir toda la variedad de uvas y las
preferencias del consumidor. etc.
Veamos las 7 variables en el cuadro estratégico de la industria vinícola de los Estados
Unidos a finales de loas años 90.

Primera herramienta: el cuadro estratégico
Alto
Vinos de
prestigio
vinos
económicos
Bajo
1 2 3 4 5 6 7
En el eje Horizontal puedes ver lo factores calve que considera la industria del vino en
los Estados Unidos desde el punto de vista del mercado.
En el eje vertical se refleja lo que se ofrece a los compradores en relación a las 7
variables tomadas.
Haciendo un poco de análisis sobre esta curva de valor vemos que ambos mercados
tanto el de los vinos caros como el de los vinos baratos tienen la misma estrategia en
diferentes niveles pero es la misma estrategia, si alguna empresa busca lanzar una
estrategia de lanzamiento fuerte y agresiva en estas condiciones seria en vano tratar
de vencer la competencia ofreciendo un poco mas por menos, la estrategia aumentaría
las ventas pero no le va a serviría de mucho para abrirse un espacio en un mercado
desconocido sin competencia y el camino para crear océanos azules no es a través de
investigaciones exhaustivas del mercado.

La vía para crear océanos azules comienza por enfocar la estrategia no en los
competidores si no en las alternativas y no en los clientes si no en los no- clientes.
A dejar de mirar hacia la competencia y dirigir una estrategia hacia otras alternativas y
hacia los no-clientes, es posible redefinir los problemas en otros términos y reconstruir
los elementos de valor para el cliente que reside más allá de las fronteras de la
industria conocida.
Dentro de la primera herramienta que se llama cuadro estratégico se puede ver la
curva de valor, que se toma para la creación de océanos azules, por ejemplo, dentro
del mercado de vinos de los Estados Unidos una de las empresas de la industria
vinícola, crea uno océano azul, Casella Wines y crea un vino yellow tail, una bebida
social accesible a todo el mundo, en un par de años se convierte en la marca de mas
rápido crecimiento en la historia de la industria vinícola.
El cuadro estratégico y La curva de valor de Yellow tail
Vinos caros
Alto
Bajo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Las variables que se tomaron para crear una curva de valor diferente fueron:
Precio
1. Terminología y características distintivas.
2. Marketing
3. Calidad de añejamiento
4. Prestigio del viñedo
5. Complejidad del vino
6. Gama de vinos (solo 2)
7. Facilidad para beber
8. Facilidad para elegir
9. Diversión y aventura
La cantidad de variables como su nombre lo indica, son tomadas de acuerdo a lo que
ocurre con la competencia y la diferenciación que se pretende buscar.

El marco de las cuatro acciones
Para reconstruir los elementos de valor para el comprador, existe un esquema que se
le ha llamado el marco de las cuatro acciones, donde se plantea cuatro preguntas clave
referentes a la lógica y modelo de negocio.
Segunda herramienta, el marco de las cuatro acciones
Las 4 preguntas:
1. ¿Cuáles variables se deben de reducir muy por debajo de la norma de la de la
industria?
2. ¿Cuáles variables que la industria da por sentada se deben eliminar?
3. ¿Cuales variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la
industria?
4. ¿Que variables de deben crear que la industria nunca ha ofrecido?
Cuando se aplica el marco de las cuatro acciones se llega a una nueva forma de ver
las viejas verdades.

La matriz “eliminar-reducir-aumentar-crear”
La tercera herramienta clave para crear océanos azules, es un complemento del marco
de las cuatro acciones y se le llama matriz de “eliminar-reducir-aumentar-crear”, la
función de esta matriz no solo es contestar las cuatro preguntas si no también anotar
las acciones a tomar.
Como ejemplo veamos la matriz del Cirque du Soleil
Eliminar
La estrellas
Los espectáculos con animales
Las concesiones
Las pistas múltiples
Aumentar
Un solo escenario
Reducir
La diversión y el humor
El suspenso y el peligro
Crear
Un tema
Un ambiente refinado
Crear ,múltiples producciones
Música y danza artística
Tres características de una buena estrategia
1. Foco
2. Divergente
3. Mensaje central
Foco: al crear una curva de valor con diferentes variables es importante enfocarse en
algunas de ellas. Si el enfoque es en todas es muy probable que los costos se eleven,
así que es necesario solo enfocarse en algunas variables, por ejemplo; La compañía
Southwest se enfocó en solo tres variables, servicio amable, la velocidad y las salidas
frecuentes de punto a punto.
Divergencia: la divergencia posiblemente no sea un término muy común, pero
prácticamente es separarse de los demás, por ejemplo el Cirque du Soleil no tomo
como punto de referencia a sus competidores sino que busco otras alternativas de
otros de otras áreas de diversión como lo fue el teatro.

Mensaje central o impactante: un buen mensaje debe comunicar claramente la
idea, inclusive si esta va acompañada de una oferta, por ejemplo en el caso del vino
“Yellow tail”, el mensaje estratégico fue “un vino divertido y sencillo para disfrutar
diariamente”, en el caso del Cirque du Soleil, la crear su promoción ponen anuncios
grandes donde se pueden ver los bailarines haciendo acrobacia y acompañados de un
gran colorido, que realmente llama la atención.
La estrategia para crear océano azules debe contener los puntos de foco, divergencia y
mensaje, porque estos tres elementos son los que permiten comunicarse con el
mercado y vislumbrar una idea ganadora, al crear la curva de valor esta curva puede
estar subiendo y bajando, subiendo y bajando, lo que significa que la curva es una
curva incoherente y puede funcionar sin embargo ese tipo de curvas no se diferencian
de la competencia y no crean océanos azules.

Primer principio
El primer principio para separarse de la competencia y crear océanos azules es
identificar correctamente las oportunidades creativas entre un mundo de posibilidades.
¿Cómo hacer esto?, es la pregunta que todo gerente o emprendedor de oceanos
azules se hace.
Existe seis enfoques para re-hacer las fronteras del mercado, y se les conoce como el
esquema de las seis vías.
Primera vía: Observar las industrias alternativas.
En esta primera vía se trata de ver diferentes alternativas o sustitutos, las alternativas
son mas amplias, por ejemplo para editar un video existen muchas alternativas,
muchos software de diferente marca, con diferentes características pero su objetivo es
la edición de video, un sustituto puede ser cuando una persona desea crear una
página web, puede contratar un web master, puede hacerlo por el mismo, puede
contratar a una empresa especializada, es decir son diferentes sustitutos pero cumplen
con el mismo objetivo.
Segunda vía: explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector.
Esta segunda vía se refiere a explorar las alternativas que ofrecen los distintos grupos
estratégicos dentro de una misma industria, y la clave para crear océanos azules
consiste en observar cuales son los factores para que los clientes tomen la decisión de
estar en ese grupo estratégico.
Por ejemplo: la compañía Curves, la cual se
especializa en programas de ejercicio para
mujeres creó un océano azul, explorando otras
alternativas de dos grupos estratégicos, el de
los gimnasios tradicionales y los programas
para hacer ejercicio en casa, ahora bien, la
pregunta es ¿Qué o cuales son los factores
que motivan a la gente a acudir a los gimnasios
tradicionales o a adquirir los videos para hacer
ejercicio en casa?

Las mujeres al menos la mayoría no va a un gimnasio tradicional por la abundancia de
equipo sofisticado o especializado, los vestidores de sauna, las piscinas de aguas
termales o la posibilidad de conocer hombres, así mismo tampoco hacen fila para
entrar a un gimnasio, y actualmente el tiempo es un factor importante, el traslado, el
trafico, los cuales en ocasiones desmotivan a las personas a asistir a un gimnasio.
Así que el principal motivo o uno de los principales por la que acuden las mujeres al
gimnasio es que en casa encuentran miles de pretextos para hacer ejercicio, y si a esto
le sumamos que muchas de las mujeres no son deportistas y no hay nada que las
inspire o motive en la soledad de se cuarto, pues prefieren asistir al gimnasio y las
mujeres que hacen ejercicio en casa con los videos es porque desean ahorrar tiempo y
dinero y quizá disfrutar de su intimidad.
Curves aprovechó estas ventajas de estos dos grupos estratégicos para crear su
océano azul.
Aquí puedes ver el cuadro estratégico y la curva de valor

Tercera vía: explorar la cadena de compradores
En esta tercera vía, muchos de los compradores o clientes de productos o servicios
están de cierta manera definidos por un esquema tradicionalista que en muchos casos
quizá no se pueda hacer absolutamente nada, como por ejemplo la mayoría de los
proveedores de servicios o materia prima son canalizadas a través del llamado
departamento de compras, y uno de las armas, por cierto no se si siga funcionando,es
el de entregar justo a tiempo, que en muchas ocasiones para el consumidor final no
tiene la menor importancia, hoy en día muchas empresas están usando el medio del
internet para ofrecer sus productos, es decir están ampliando su cadena de
compradores, ya no solo es la tienda minorista o la de mayoreo, ahora también usan el
canal de ventas que es el internet, así es que si tiene un producto o un servicio, cual es
su grupo de compradores y a ¿cuales le podría vender generando un cambio en su
valor?
Cuarta vía: explorar productos o servicios complementarios..
Esta cuarta vía es tratar de observar que sucede con los productos o servicios antes,
durante y después de que sean utilizados, son escasos los servicios o productos que
se usan de manera aislada, en la mayoría existen otros productos que afectan su
valor, esto significa que los productos servicios complementarios pueden encerrar
valor sin explotar, y la clave puede estar en saber exactamente cual es la solución
total que busca el comprador, cuales son esos aspectos molestos por la que atraviesa
un producto un servicio.
Tomemos como ejemplo las teteras o cafeteras, en la cultura del Reino Unido el mayor
problema a la hora de preparar el té, no era la tetera el real problemas, si no el agua
del grifo que contenía cal, y con el tiempo se formaba sarro en las teteras y terminaba
en el té recién preparado, lo que se hacía para eliminar el sarro era usar una cuchara
antes de beber el té, así que la empresa Philips vió una oportunidad de crear un
océano azul, y diseñó una tetera con un filtro en la boquilla donde quedaba atrapada la
cal, así que la clave es observar el contexto del producto o servicios de lo que sucede
antes , durante y después, y eliminar los aspectos negativos para crear un producto o
servicio complementario y crear un océano azul.

Quinta vía: explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores
Por lo general muchos de los productos o servicios están basados en los costos y las
empresas tienden a mantener su utilidad haciendo que sus productos o servicios sean
funcionales o que sean emocionales, inclusive se invierte mas para hacerlos mas
funcionales o mas emocionales, pero rara vez estas dos características son
intrínsecas en el mismo producto o servicio, muchas de las empresas orientadas a lo
emocional ofrecen una gran variedad de cosas emocionales que elevan el precio sin
mejorar la funcionalidad
Uno de los ejemplos para ilustrar esta opción, es la experiencia de QB (Quick Beauty),
en el sector de las peluquerías o salones de belleza, su estrategia fue convertir la
industria del corte de pelo de un sentido emocional a un aspecto altamente funcional.
En Japón es una gran rito el corte de pelo, tarda cerca de una hora, se usan toallas
calientes, masaje en los hombros, toman té caliente o café, y además incluye el
afeitado y el secado del cabello, toda una emoción, QB, cambio todo esa emoción por
una alternativa mas funcional, elimino todas las actividades anteriores y se concentró
solo en el corte de cabello, implementó su sistema de “lavado con aire”, una especie de
manguera de techo que baja para aspirar todo el cabello cortado, todo esto redujo los
tiempo de corte de una hora a diez minutos, de esta manera se redujo el precio y al
mismo tiempo incrementó sus ingresos, también implementó el uso de personal único
de toalla y peine, uno nuevo para cada cliente.
En esta vía es revisar si su empresa compite en base a lo emocional y ver cuales
elementos puede eliminar para incrementar su funcionalidad o si compite en lo
funcional, cuales elementos puede eliminar parar darle un giro emocional.
Sexta vía: explorar la línea del tiempo
Todas las compañías están sujetas a las tendencias externas de los cambios que
ocurren en el tiempo, la tecnología, las modas, las crisis, el internet, etc., esta sexta
vía quizá se un poco mas complicado que las vías anteriores, sin embargo solo es
cuestión de identificar o de observar las tendencias que ocurren en la actualidad,
existen tres puntos para evaluar las tendencia:
Punto 1, la tendencia debe ser decisivas para el negocio
Punto 2, la tendencia es irreversibles
Punto 3, la tendencia deben tener una trayectoria clara.

Cuando se identifica una tendencia es posible explorar la dimensión del tiempo y
preguntarse como sería el mercado si continúa esa tendencia y llegue a su
culminación, no se trata de predecir el futuro, si no tratar de identificar un suceso que
puede suceder o que esta sucediendo.
Por ejemplo Apple observó como estaba creciendo la tendencia de compartir y
descargar música durante los años 90, y como había portales en internet que
permitían descargar música de una manera gratis, ilegal, pero gratis, Ante esta realidad
del crecimiento de la música digital, y agregando aun mas la demanda de los
reproductores de mp3 portátiles, Apple aprovecha esa tendencia y crea su tienda
virtual iTunes, que todo mundo conoce actualmente, o casi todo mundo, así que crea
un acuerdo con las principales disqueras y ofrece un sistema 100% legal, fácil de usar
y descargar la música que uno desea por un precio muy accesible, se dice que iTunes
tiene una descarga de 2.5 millones de canciones a la semana.
Con esto prácticamente estamos listos para crear el proceso de planeación de su
estrategia usando los 6 pasos anteriores.

Segundo principio
Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras
Ahora bien, con los 6 vías de cierta manera estamos preparados para crear un océano
azul, la pregunta es ¿teniendo las ideas como podemos
alinearlas para dibujar el marco estratégico o la curva de
valor?
La idea es eliminar las estrategias clásicas de planeación,
que en muchas ocasiones no presentan una estrategia clara
sino solo una gran mezcolanza de tácticas sueltas que
pueden ser buenas pero que sin embargo no trazan ninguna
ruta en la cual la compañía pueda distinguirse entre la demás y mas aún dejar sin
importancia a la competencia. ¿Le suena familiar?
El objetivo de este enfoque no es crear un documento sino un cuadro estratégico, en el
cual sea posible generar estrategias fáciles de comprender, comunicar y ejecutar.
El cuadro estratégico cumple con tres propósitos, primero, muestra el perfil estratégico
de una empresa, porque marca con claridad las variables que inciden con la
competencia, segundo, muestra el perfil estratégico de la competencia y revela las
variables en las cuales se basa su mercado, y tercero, muestra el perfil estratégico de
la empresa o su curva de valor, donde aparecen las nuevas variables competitivas.
Elaboración del cuadro estratégico
Para la elaboración de un cuadro estratégico se requieren las 6 vías más cuatro pasos
fundamentales que son:
Primer paso: Despertar visual
Segundo paso: Exploración visual
Tercer paso: Feria visual de la estrategia
Cuarto paso: comunicación visual

1 Despertar visual 2.Exploración visual 3.Feria visual de la
estrategia
4. comunicación
visual
Comparar su
negocio con la
competencia
dibujando el cuadro
estratégico “como
es”.
Ver donde se
necesita cambiar su
estrategia.
Salir al campo para
explorar las 6 vías
para crear océanos
azules.
Observar las
diferentes ventajas
de las alternativas
de productos y
servicios.
Ver cuales valores
debería eliminar,
crear o cambiar.
Dibujar su
estrategia como
“debería de ser”,
basado en las
exploración visual.
Retroalimentar con
estrategias
alternativas de
clientes,
competidores,
clientes y no-
clientes.
Usar la
retroalimentación
para dibujar su
futura mejor
estrategia “así debe
ser”
Distribuya su
estrategia “antes y
después” en una
sola página para
una mejor
comparación
Apoye solo aquellos
proyectos y
movimientos
operacionales que
le permiten llenar
huecos para
actualizar la nueva
estrategia.
Esto cuatro pasos llevan un proceso y un tiempo, y se crean varios cuadro estratégicos
hasta llegar a construir un verdadero plan para llevar a cabo la creación de un océano
azul.
Primer paso: Despertar visual
En este primer paso, los gerentes o responsables primeramente deben de ponerse de
acuerdo sobre las diferencias de opinión con respecto al estado actual de la empresa y
sobre todo a aceptar la necesidad de cambiar.

Segundo paso: Exploración visual
En este paso es llevar a los gerentes o responsables al campo de batalla con el fin de
enfrentarlos con una realidad que deben de comprender, esto es la manera de como se
usan o no utilizan sus productos o servicios, esto es muy importante que lo hagan los
responsables, si delegan esta tarea es muy probable que las perspectiva de cambio
que se buscan no tengan el mismo valor, por ejemplo un pintor o un escultor no delega
su actividad, sería muy difícil transmitir lo que realmente busca el artista, en este paso
es importante también buscar un mensaje contundente que impacte a los compradores.
Tercer paso: Feria visual de la estrategia
En este paso ya se han dibujado varias estrategias de acuerdo con el despertar visual y
sobre todo con la exploración visual, y los cuadros estratégicos habrán cambiado
porque la visión después del estudio ya no es la misma, en los grupos corporativos se
presentan varias curvas de valor y cada una en un máximo de 10 minutos, de lo
contrario se requiere mas tiempo para una presentación es porque es complicada para
ser buena.
Al terminar con la estrategia o curva de valor posible, se debe escribir lo más
importante en la matriz “eliminar-aumentar-reducir-crear”
Eliminar Aumentar
Reducir Crear
Cuarto paso: comunicación visual
Una vez que se tenga la estrategia a seguir, el siguiente y ultimo paso consiste en
comunicarla de tal manera que sea simple de entender y si es una empresa cada
empleado debe de comprenderla para que es lo que se va a eliminar y que es lo que va
a aumentar.

Los directores y gerentes ejecutivos de un empresa deben poner mas énfasis en
centrar su atención al valor y la innovación como parámetros importantes para manejar
su negocio.
Deben utilizar la innovación porque sin ella las empresas no podrán salir de la trampa
de superar a al competencia.
Deben buscar agregar el valor porque las nuevas ideas son rentables solamente en la
medida en que tengan relación directa por la cual los compradores estén dispuestos a
pagar.
En este punto prácticamente estamos listos para crear un cuadro estratégico, sin
embargo y como lo dicen los autores esto es una gran ayuda para crear océanos
azules, o empresas que realmente se enfoquen en crear empresas con innovación
donde la competencia sea irrelevante, pero también es importante que los gerentes o
las personas que busquen crear nuevas ideas de negocios en algunos puntos también
es necesario recopilar información como números, cifras y documentos que nos ayuden
a detallar y conocer mas el cuadro estratégico y mejorar las posibilidades y la
planeación para crear océanos azules.
Una de las preguntas es, después de haber creado un océano azul, ¿Cómo aumentar o
maximizar su l tamaño?
La respuesta se encuentra en el siguiente tema…

Tercer principio
Ir más allá de la demanda existente
Claro esta que ninguna empresa esta dispuesta a correr riesgos y adentrarse a salir de
los océanos rojos solo para crear charcos, la pregunta es ¿como
maximizar el tamaño de tu océano azul que has creado?
Esto nos trae a usar el tercer principio de la estrategia del
océano azul, ir más allá de la demanda existente.
Este es concepto o el componente clave para lograr la
innovación en valor, una de las estrategias mas comunes de las
empresas es enfocarse en los clientes ya existentes, lo que
puede llevar a que si desarrollan un nuevo producto o un nuevo
servicio pueden reducir su mercado, la estrategia del océano azul
indica que debemos tomar un camino opuesto, es decir en lugar de poner la atención
en los clientes existentes debemos enfocarnos en los no clientes y en lugar de
concentrarse en las diferencias entre los clientes debemos aprovechar lo que
realmente valoran los clientes, de esta manera las empresas pueden ir mas allá de la
demanda existente.
Para comprender un poco más sobre los clientes y los no-clientes, los autores nos
comentan un ejemplo muy sencillo, una empresa de golf en Estados Unidos, Callaway
Golf, buscaba la manera de hacer crecerla participación de su mercado, su producto
son los palos de golf, así que su pregunta fue ¿Por qué todos los aficionados,
entusiastas y miembros de los clubes a este deporte no lo practican?, como construir
un océano azul con todos aquellos aficionados que en realidad son no-clientes, al
hacer un estudio encontraron que la razón principal es que era muy difícil pegarle a una
bola muy pequeña, y que es un deporte que exige concentración y una grana
coordinación entre el ojo, la mano y la pelota y se requiere mucho tiempo para tratar de
dominar esta disciplina.
Así que Callaway, buscó la manera de crear una nueva demanda y creo un palo de
golf llamado Big Bertha con la cabeza más grande para hacer más fácil el golpear la
pelota y convirtió a los no-clientes en clientes y mas aun también los clientes vieron la
gran ventaja de este nuevo palo que llego a convertirse en el favorito de muchos
excepto para los profesionales de este deporte.
Como puede darse cuenta su enfoque no fue en los clientes existentes, sino en los no-
clientes, y el objetivo es capturar una mayor participación del mercado.

Los tres niveles de los no-clientes
Existe una gran cantidad de no-clientes que generalmente ofrece grandes
oportunidades a convertirse en clientes en los océanos azules, sin embargo son pocas
las empresas que logran saber donde están o cuales son esos no-clientes y aprovechar
el potencial de ese mercado.
Existen tres niveles de no-clientes
Primer nivel: los casi clientes
Segundo nivel: los que se rehúsan a ser clientes
Tercer nivel: clientes inexplorados.
En la siguiente grafica se puede observar la posición de los tres niveles de no-clientes
en relación a su mercado.
Primer Nivel
Segundo Nivel
Tercer Nivel
Su Mercado

Primer nivel: los casi clientes
En este nivel se encuentran muy cerca del mercado de la empresa, sin embargo solo
ocasionalmente o rara vez adquieren sus productos o servicios, y esto lo hacen
mientras encuentran algo mejor, así que cuando encuentran algo mejor
inmediatamente cambian de marca, y de esta manera es como permanecen cerca o en
la frontera de la empresa, de esta manera es como se estanca una empresa y el
crecimiento de los no-clientes de este primer nivel se puede encontrar un gran océano
azul.
El ejemplo que nos muestra el libro es sobre una cadena de comida rápida, de como
ampliar el tamaño de su océano azul aprovechando la inmensa demanda de los no-
clientes encontrados en el primer nivel.
El estudio reveló que muchos restaurantes ofrecían buena comida, y los no-clientes
estaban buscando comida sana, y la preocupación crecía por saber si convenía comer
en restaurantes, aunado a esto los profesionistas no tenían demasiado tiempo de
sentare en un restaurante, y también era demasiado costoso desayunar a diario, por
consiguiente los profesionistas optaban cada vez mas a comer rápido, traer algo de su
casa o incluso saltarse el almuerzo.
Estos no-clientes buscaban soluciones aunque eran muy distintos entre si, pero tenían
tres cosas en común; deseaban comer rápido, comer algo fresco y son y pagar un
precio justo.
La fórmula que aplicó esta cadena de comida rápida fue simple, ofreció emparedados
con calidad de restaurante, preparados diariamente con
los mejores ingredientes, y sirve la comida con una mayor
rapidez comparado con los restaurantes, además esto
sucede en un ambiente con estilo y a precios razonables,
la forma en que lo llevo a cabo, al visitar una de estos
restaurantes se puede ver contra los muros refrigeradores
con puerta de vidrio donde se exhiben mas de treinta tipos
emparedados frescos del día, que fluctúan entre los 4 y los
6 dólares, preparados con ingredientes frescos del día, los
clientes también pueden elegir otro tipo de alimentos como
postres, helados, jugo de frutas y sushi, una de las grandes ventajas es que el cliente
elige , toman pagan y se van, y esto es un promedio de 90 segundos lo cual es un
tiempo grandioso comparado con los otros establecimientos, esto es posible porque
produce los emparedados en serie mediante un proceso uniforme de ensamblado, no
produce por pedido y no atiende a los clientes, ellos mismos se atiende como si fuera
un supermercado.

Segundo nivel: los que se rehúsan a ser clientes
En este nivele y mas lejos del mercado objetivo, se encuentran los no-clientes que se
rehuían a formar parte de un mercado, las razones son varias, entre ellas se encuentra
que no utilizan el producto o el servicio o no se pueden dar el lujo de adquirirlos por
parecerles demasiado caro y satisfacen sus necesidades por otros medios, sin
embargo en este segundo nivel al igual que en el primer nivel se encuentra un océano
de demanda sin aprovechar.
Consideremos el caso de JCDecaux, un vendedor de avisos publicitarios o anuncios
espectaculares para el exterior, el cual atrajo una gran masa de no-clientes que se
rehusaban a usar sus servicios; por considerarlos un medio muy transitorio porque los
anuncios captaban la atención durante un lapso de tiempo muy breve y no lo
consideraban como una buena inversión, al realizar el estudio se encontró que los
anuncios estaban en sitios no muy transitados como en las afueras de la ciudad y a los
costados de las carreteras, etc., por lo que muchas de las compañías se negaban a
usar esa publicidad por el poco valor agregado o no se podían dar e lulo de pagar ese
medio.
Después de analizar los elementos comunes que
caracterizaba a los clientes que rehusaban adquirir ese
servicio publicitario, se dio cuenta que el problema
consistía en la falta de puntos estacionarios en los
centros de la ciudad, en la búsqueda de una solución
descubrió que los municipios podían ofrecer puntoso
fijos en sus centros, como en las paradas de los
autobuses, y de ahí le vino la idea de ofrecer de forma
gratuita el mobiliario exterior, el mantenimiento y aseo,
y calculó los ingresos y los gatos para que dejara un
margen atractivo.
JCDecaux, firmó contratos con los municipios por periodos de 8 a 25 años, lo que le
permitió la exclusividad a largo plazo para exhibir anuncios en el exterior. Hoy en día es
uno de los principales proveedores de anuncios exteriores con más de 283,000
paneles en treinta y tres países.
Este tipo de océanos azules se dicen en un par de líneas, pero tenemos que poner los
pies en la tierra, se requiere un proceso de investigación entre otras muchas cosas
más, sin embargo realmente vale la pena hacer un esfuerzo para salir de los océanos
rojos.

Como tip, se deben de buscar los elementos comunes en las respuestas de los clientes
del segundo nivel, enfocare en ellas y no en las diferencias, esto permitirá ver formas
diferentes para crear un océano de demanda desaprovechada.
Tercer nivel: clientes inexplorados.
Este tercer nivel de no-clientes es el más alejado de un mercado o de una industria,
esto significa que estos no-clientes inexplorados no son considerados por ninguna de
las empresas, y si las empresas se dieran cuenta del enorme potencial de clientes que
existen en este tercer nivel se pondrían como locos al saber todo el potencial de
clientes que están dejando escapar.
Uno de los ejemplos es el blanqueamiento de dientes que se consideraba exclusivo de
los dentistas, la industria que produce los insumos para este sector se dio cuenta que
podían ofrecer productos de calidad para la salud oral, cuando lo hicieron descubrieron
un océano de una demanda potencial increíble, y se dieron cuenta que podían ofrecer
soluciones segura sobre todo, de calidad y económicas para el blanqueado de dientes
con lo cual el mercado explotó.
No existe una regla definida para saber cual es el nivel de los no-clientes se debe
enfocar la atención y en que momento.
Usted debe fijar su atención en el nivel que le sea mas representativo, y le represente
una mayor captación de mercado, sin embargo también se debe considerar si existen
elementos comunes ente los tres niveles de los no-clientes, y si esto sucede lo ideal es
concentrare en todos los niveles, la regla es: buscar la mayor demanda posible.

Cuarto principio
En este punto ya conocemos diferentes herramientas que podemos aplicar para
descubrir posibles océanos azules, se ha creado cuadros estratégicos y la forma de
captar una masa mas grande de clientes, en este cuarto principio vamos a ver la
secuencia que se debe llevar para aplicar la estrategia y la manera de evaluar las ideas
de los océanos azules con el objetivo de disminuir lo riesgos.
El diagrama de la secuencia de la estrategia del océano azul…

Si
Si
Si
Si
NO
NO
NO
NO
Utilidad para el cliente
Replantear
Replantear
Replantear
Replantear
Precio
Costo
Adopción
Una idea viable
comercialmente
para los
océanos azules
¿S idea tiene una utilidad
excepcional para el cliente?
¿Su precio es de fácil
acceso al grueso de sus
clientes?
¿Logra con su meta de
cotos utilidad con su
estrategia de costos?
¿Cuales son las barreras de
adopción para actualizar su idea
de negocios? ¿Ha trabajado en
ellas desde el inicio?

Análisis del diagrama de la secuencia de la estrategia del océano azul
1. Prueba de la utilidad excepcional para el cliente
El punto de partida es la utilidad excepcional para el comprador o cliente, la pregunta
es ¿existe una razón verdaderamente atrayente en su producto o servicio para para el
grueso del mercado desee comprar?, si no existe esto, entonces el potencial del
océano azul, es inexistente, y las únicas opciones con desechar la idea o replantearla
hasta llegar a una respuesta convincente y afirmativa.
Uno de los errores que cometen muchas de las compañías es que no ofrecen un valor
excepcional porque están enfocados en la novedad de su producto o servicio
especialmente si la tecnología de punta forma parte de ese proyecto.
Uno de los ejemplos que fracasaron en crear un océano azul fue el caso del CD-i de
Philips, recordando que cada lanzamiento debe contener un mensaje que llame la
atención del comprador, Philips la promovió como “la maquina de la imaginación”, por
su diversidad en funciones, el CD-i, era una maquina de video, un sistema de música,
una especie de video-juego y además se podía utilizar como instrumento de
enseñanza, todo esto en un solo aparato.
Este aparato tenía tantas funciones que se dificultaba comprender como utilizarlo, así
que los compradores no encontraron una utilidad excepcional y sus ventas jamás
despegaron y esta es una clase de trampa, la trampa de la tecnología, si la tecnología
que se usa realimente facilita la vida a los compradores, y le genera comodidad,
productividad, diversión, actualidad y que represente un menor riesgo.
Pensemos un poco sobre algunas empresas como Starbuks, Cirque du Soleil, Home
Depot, etc., en donde su innovación no es sinónimo de innovación tecnológica.
Para evitar esta trampa, el punto de partida es: crear un perfil estratégico que pase la
prueba de fuego inicial de tener las Tres características de una buena estrategia
(checar estas características en la primera parte de este resumen)
2. Foco
3. Divergente
4. Mensaje central o contundente que les llegue a los compradores
Esta manera de ver las cosas es muy importante porque significa que el desarrollo de
un producto o servicio no debe ser tanto una cuestión de posibilidades técnicas si no
más bien debe concebirse la idea en función de su utilidad para los compradores o
clientes.

En el siguiente mapa de utilidad para los compradores se pueden ver las 6 etapas del
ciclo de experiencia del comprador.
1
compra
2
Entrega
3
uso
4
complementos
5
mantenimiento
6
eliminación
Productividad
Del cliente
Simplicidad
Comodidad
Riesgo
Diversión e
Imagen
Amabilidad
Con el medio
ambiente
El ciclo de un comprador, se puede expresar en 6 etapas, las cuales representan más o
menos la secuencia desde la compra del producto o servicio hasta el momento en que
lo desecha, el uso práctico de este mapa depende de la empresa que lo usa, por
ejemplo las palancas obvias son la simplicidad, la diversión e imagen y la amabilidad
con el medio ambiente no requiere de mucha explicación, la palanca mas utilizada es
la de la productividad, según la cual un producto o servicio puede ayudar a un cliente a
hacer las cosas mejor y mas rápidamente.
Veamos el ejemplo de Home Depot:

1
compra
2
Entrega
3
uso
4
complementos
5
mantenimiento
6
eliminación
Productivi
dad
Del cliente
¿Cuál es el
tiempo que
tarda un
cliente en
encontrar
un
producto?
¿Cuanto
tiempo tarda
para la
entrega del
producto?
¿El producto
requiere
entrenamiento
a asistencia
profesional?
¿Se requiere de
otros accesorios
o servicios
externos para
que el producto
funcione?
¿El producto
requiere de
mantenimiento
externo?
El uso del
producto
crea partes
de
desechables
?
Simplicidad
¿El lugar
de la
compra es
atractivo y
accesible?
¿Qué tan
difícil es
desempacar
e instalar el
nuevo
producto?
¿El producto
es fácil de
guardar
cuando no se
usa?
Si es así, ¿Cuál
es su costo?
¿Qué tan fácil es
dar
mantenimiento y
actualizar el
producto?
¿Que tan
fácil es
desechar el
producto?
Comodidad
¿Qué tan
seguro es
el entorno
de la
transacción
?
¿Los
compradore
s tienen
que
ocuparse de
los detalles
de su
entrega? Si
lo hacen,
ver costos y
dificultad
para esto
¿Que tan
eficientes son
las
características
y las
funciones del
producto?
¿Cuanto tiempo
se lleva en
adaptar los
accesorios
extras?
¿Cuanto cuesta
ese
mantenimiento?
¿Existen
reglamentos
legales para
el desecho
del producto?
Riesgo
¿Que tan
rápido
puede
hacer la
compra?
¿El producto o
servicio ofrece
más servicios
o soluciones
de los que
esperaba el
cliente?
¿Esta
sobrecargado
de
aditamentos o
accesorios
extras?
¿Cuánto dolor
pueden causar?
¿Cuál es el
costo del
desecho?
Diversión e
Imagen
¿Que tan fácil es
conseguirlos?
Amabilidad
Con el
medio
ambiente

Para hacer la prueba de la utilidad excepcional las empresas deben verificar que su
producto o servicio elimine los mayores obstáculos en todo el proceso de compara sea
para los clientes o para los no-clientes. Por lo general los mayores obstáculos que
afectan la utilidad representan las oportunidades más importantes para desencadenar
un valor excepcional, veamos como se puede auxiliar en la identificación de los
obstáculos
Identificación de los obstáculos para lograr la utilidad excepcional; para el
cliente.
Compra Entrega Uso Complementos Mantenimiento Eliminación
Productividad del cliente: ¿En que punto están los obstáculos más grandes para la
productividad del cliente?
Simplicidad: ¿En que punto se encuentran los obstáculos mas grandes para la
simplicidad?
Conveniencia ¿En que punto se encuentran los obstáculos mas grandes para la
conveniencia?
Riesgo: ¿En que punto e encuentran los obstáculos mas grandes para los
riesgos?
Diversión e Imagen: ¿En que punto se encuentran los obstáculos más grandes
para la diversión e imagen?
Amabilidad con el En que punto se encuentran los obstáculos mas
Medio ambiente grandes para la amabilidad del medio ambiente
Para concluir con la prueba de la utilidad excepcional es importante recordar que un
producto novedoso o creado con tecnología de punta, no significa que sea un océano
azul, lo más importante es crear una utilidad excepcional para facilitar la vida a los
clientes.

2. ¿Su precio es de fácil acceso al grueso de sus clientes?
Posterior a definir la utilidad excepcional, el siguiente paso es buscar la estrategia para
asegurar fuertes ingresos por concepto del producto o del servicio.
En este paso se debe considerar que no solo garantice que los
clientes deseen el producto si no también que tengan la capacidad
económica para adquirirlo.
En muchas de las estrategias que ofrecen las empresas al lanzar
un nuevo producto, lo primero que hacen es probar las reacciones
del consumidor y dirigen su producto o servicio al mercado que solo les interesa la
novedad y no el precio, con el tiempo reducen los precios para atraer al grueso de los
vendedores, sin embargo es importante conocer desde el principio cual debe ser el
precio adecuado para captar rápidamente al grueso de los compradores.
Existen 2 razones fundamentales para la implementación de un precio:
Primera razón:
Las empresas están descubriendo que un mayor volumen de ventas genera mayores
ganancias, en la medida en que los productos contengan o involucren un mayor
conocimiento, los mayores costos se encuentran en el desarrollo del producto y no en
la producción.
Por mencionar un ejemplo, A la empresa Microsoft le costó miles de millones de
dólares producir la primera copia de su sistema operativo Windows XP, mientras que
las siguientes copias, se puede decir que su costo fue el de un CD, y su venta ha sido
de millones y millones de copias, esto significa que el volumen esta en la venta.
Segunda razón:
En muchas ocasiones, el valor de un producto esta estrechamente relacionado con las
cantidad de personas que lo compran o lo utilizan, un ejemplo clásico es la tableta de
Apple, su precio es alrededor de 500 dólares, sin embargo su demanda es bastante
alta, y eso genera que los clientes lo compren, “si muchos lo compran, es porque tiene
algo bueno”, en internet también sucede lo mismo, existen muchos productos o
servicios que están marcados con estrellas, y entre mas estrellas tenga ese producto o
servicio genera mas confianza y como resultado mas ventas. Como consecuencia de
este fenómeno llamado externalidades de la red, muchos productores basan su
estrategia de precios en “todo o nada”, es decir, o se venden millones de una sola vez
o no se vende nada.

Otro de los factores determinantes que se presentan en la estrategia de precios, es
cuando un producto o servicio con una gran cantidad de conocimientos puede ser
aprovechadas por otras personas, es decir el conocimiento, por naturaleza no es rival,
y esto puede generar que otras personas o empresas lo usen, así que podemos
clasificar los productos en productos rivales y productos que no son rivales, los
productos rivales sin aquellos que impiden que otras compañías lo usen, por ejemplo,
los científicos que trabajan de tiempo completo en la IBM, no pueden trabajar para otra
empresa, o la chatarra de acero que consume la empresa Nucor no pueden consumirla
otras pequeñas acereras simultáneamente.
Con los productos o servicios que no son rivales, no impide que otras empresas lo
usen, por ejemplo cuando se innovó el servicio de ejecutivo en las aerolínea de Virgin
Atlantic, donde se combinaban espacios mas grandes, que los tradicionales, las demás
aerolínea estaban en libertad de aplicar esa nueva “idea” en sus servicios, y esto hace
que la imitadores incurran en menos costos, es decir el iniciador y no el imitador es el
que asume el costo y el riesgo de desarrollar una idea innovadora.
Todo esto significa que la estrategia de precios para los productos o servicios no solo
debe atraer un gran número de clientes si no también se debe buscar la estrategia de
conservarlos y considerando la enorme posibilidad de imitación gratuita, un producto o
servicio debe ganarse su reputación el primer día, porque el éxito depende del
marketing viral, es decir, de las recomendaciones que se difundan boca a boca, a
través de nuestra sociedad interconectada, por lo que esto implica que las empresas
deben de crear una oferta que los compradores no puedan rechazar y deben
mantenerla así, con el fin de desalentar las imitaciones gratuitas.
Y aquí es donde radica el secreto de una estrategia de precios, ¿se ha diseñado el
precio del producto o servicio para atraer al grueso de los clientes objetivo desde un
principio y que tengan la capacidad de pagarlo?
Cuando las utilidad excepcional se combina con una estrategia de precios, no existe
incentivo para la imitación.
Sea desarrollado una herramienta llamada el pasillo de precios del grueso del
mercado, para encontrar el precio correcto para una oferta irresistible, y recordando
que el precio mas bajo no es necesariamente la mejor opción, esta herramienta esta
formada por dos pasos:

Primer paso: identificar el pasillo de precios de las masas.
Segundo paso: especificar un nivel de precios dentro del pasillo de precios.
Primer paso: identificar el corredor de precios de las masas
En la gráfica anterior, uno de los tipos de productos o servicios son aquellos que tienen
la misma forma, y muchos de las empresas primeramente lo que hacen para establecer
sus precios es buscar en este primer tipo empresas con características similares, si
bien es cierto este tipo de ejercicio es necesario pero no suficiente para atraer clientes
nuevos.
El reto para establecer una estrategia de precios esta en comprender la percepción que
el cliente tenga del precio del nuevo producto o servicio con la gran variedad de
productos ofrecidos fuera del grupo de competidores tradicionales.

Un buen ejercicio es buscar en las dos tipos de productos y servicios que caen dentro
de aquellos que tiene diferente forma pero misma función y aquellos que tienen
diferente forma y función pero mismo objetivo.
Diferente forma misma función
Muchas empresas han creado océanos azules, atrapando clientes de otros mercados,
creando productos o servicios que tienen las mismas funciones, las mismas utilidades
que el nuevo producto, pero que tiene forma física diferente.
Uno de los ejemplos clásicos es el auto Ford, que fue comparado con el auto tirado por
caballos, uno de ellos funcionaba por medio de una máquina y el otro funcionaba por
medio de un animal, tenían la misma función pero diferente forma, Ford logra convertir
a la mayoría de los no-clientes en clientes, fijando un precio comparable al de los
coches tirados por caballos.
Diferente forma y función, mismo objetivo
En el caso de la diversión por ejemplo, Cirque du Soleil, ha desviado a los clientes de
un amplio rango de actividades nocturnas, por ejemplo los bares y restaurantes tienen
pocas similitudes físicas con un circo, es decir tiene forma diferente, los restaurantes y
bares ofrecen el placer de la conversación y de la gastronomía, el circo ofrece un
espectáculo visual, sin embargo su función es la misma, ofrecer una velada fuera de
casa.
Segundo paso: especificar un nivel de precios dentro del pasillo de precios.
Este segundo paso ayuda a definir que tan alto puede ser el precio dentro del corredor
de precios sin invitar a la competencia a que imite los productos servicios, esta
decisión depende de dos factores, el primero es el grado de protección legal por medio
de patentes y derechos de autor, el segundo factor es el grado por la cual la empresa
es dueña o propietaria de un activo exclusivo, tal como una planta productora, la cual
puede boquear la imitación.
De otra manera, las compañías con un incierto patente y activos, deberán considerar
colocar el precio en medio del corredor, o las empresas que no tienen protección
deberían definir sus pecios relativamente bajo., en el caso de Southwest Airlines, por
ejemplo, donde su servicio no fue patentado y no requería activos exclusivos, su
precio de boleto estaba en la frontera inferior del corredor.
Las empresas deberían fijar sus precios en los niveles intermedio y bajo si alguno de
los siguientes puntos es aplicable a su caso:

Su oferta de océano azul tiene costos elevados y costos variables marginales.
Su atractivo de pende de en gran medida de redes externas
Los beneficios de su estructura de costos dependen de la escala y alcances de la
economía.
El corredor de precios de masas no solo revela la zona de precios estratégica para
crear una demanda, si no también la necesidad de ajustar los cálculos de precios
iniciales a fin de lograr su objetivo.
3. ¿Logra con su meta de costos utilidad con su estrategia de costos?
El enfoque en los costos es siguiente paso de la secuencia estratégica y relacionada
con la utilidad del modelo de negocios.
Para maximizar el potencial de la utilidad de un océano azul, las empresas deberían de
iniciar con el precio estratégico y entonces restar su margen de utilidad esperada para
llegar al costo mínimo.
Precio del producto o servicio – margen de utilidad =costos
Consideremos los costos del Cirque du Soleil, eliminó los animales y las estrellas, o lo
que realizo Ford al producir el modelo T en un solo color y con pocas opciones.
En ocasiones las reducciones son suficientes para llegar a la meta de costos, pero a
veces no, por ejemplo Ford, tuvo que implementar un nuevo sistema de producción
para su modelo T, y cambió a los trabajadores artesanos que fabricaban todo a mano
por un sistema automatizado, y redujo en un 60% el numero de horas trabajo, y redujo
el tiempo de fabricación de 21 días a solo 4 días por auto, sin esta innovación de
costos no habría podido alcanzar que su estrategia de precios fuera rentable.
Si las empresas continúan por el camino de elevar los precios o reducir la utilidad, en
lugar de hacer esfuerzos por buscar la manera de cumplir con la fijación de costos
mínimos no avanzaran por el camino de los océanos azules rentables.
Existen 3 palancas que pueden ayudar a reducir la meta de costos mínima.
Primera palanca
Reducir operaciones e implementar innovaciones desde la etapa de producción hasta
la distribución.

Segunda palanca
Las alianzas es una manera de reducir costos, muchas empresas están equivocadas al
tratar de realizar todas las actividades de una producción que piensen llevar al
mercado, por ejemplo IKEA, una empresa que vende una gran variedad de artículos
para el hogar, logra sus metas de costos por medio de alianzas, busca los precios mas
bajos para las materias primas y la producción al aliarse con cerca de mil quinientas
compañías productoras en mas de cincuenta países. Su objetivo es garantizar el
costo mas bajo y la producción mas rápida de su lista de aproximadamente veinte mil
artículos, ahora bien en ocasiones no basta con la reducción operaciones en los
procesos de producción o crear alianzas, y aquí surge la…
Tercera palanca
Cambiar el modelo de precios de la industria, sin arriesgar su estrategia de precios:
cambiando el modelo de precios usado y no el nivel estratégico de precios.
Cuando aparecen las cintas de video, por ejemplo, su precio era de 80 dólares, con
este precio no había muchas personas que estaban dispuestas a pagar esa cantidad
por ver solo una o dos veces el video.
El nivel estratégico del precio de la cinta de video debería de establecerse en relación
con ir a ver una película al cine y no comprar una película para toda la vida, como
consecuencia con ese precio de 80 dólares la de manda no despegaba, la pegunta era
¿como hacer dinero vendiendo las cintas de video por unos cuantos dólares aplicando
el modelo de pecios usado sin afectar el nivel estratégico de precios?, la respuesta
inicial fue: no se puede, si embargo, Blockbuster resolvió el dilema, al cambiar el
modelos de precio y en lugar de vender , se dedicó a alquilar películas, el resultado fue
la explosión del mercado de alquiler de cintas de video.
Esto le permitió a Blockbuster ganar mucho más al alquilar los mismos videos varias
veces que venderlos en 80 dólares.
Un modelo de negocios construido conforme a la secuencia de la utilidad excepcional,
la política estratégica de precios y la meta de costos produce innovación en valor, y es
cuando la compañía esta lista para avanzar hacia el último paso de la secuencia de la
estrategia del océano azul.

4. ¿Cuales son las barreras de adopción para actualizar su idea de
negocios? , ¿Ha trabajado en ellas desde el inicio?
En este paso, las empresas antes de lanzar un producto con innovación y hacer
pública la idea, deben de comunicar a todos los involucrados como los empleados, los
aliados comerciales y al público, los nuevos planes, para evitar los obstáculos que se
generen en el desarrollo de la nueva estrategia y que todo mundo salga ganando.
Y el desafío consiste en educar a estos tres grupos, los empleados, los aliados
comerciales y el público en general y plantear el diálogo abierto sobre los beneficios
para adoptar una nueva idea.
La tarea es buscar las maneras de como explicarle a cada uno de estos grupos los
cambios, los proyectos, las expectativas claras con respecto a la manera en que la
empresa se habrá de ocupar de ellas.
Uno de las técnicas por así decirlo, es crear confianza y una cooperación voluntaria, y
no simplemente actitudes o comportamientos.
Cuando se desarrolla la confianza las personas confían más en las intenciones y las
actuaciones de los demás, cuando existe un compromiso, las personas se sienten
dispuestas a sacrificar parte de sus intereses personales por el bien de la compañía.
Los gerentes de las empresas que han tenido éxito en la creación y ejecución de
océanos azules remarcan la importancia del capital intangible como parte primordial de
su éxito.
Cuando se combinan los valores del compromiso, la confianza y la cooperación
voluntaria, las empresas pueden lograr una ventaja en velocidad y calidad en la
ejecución de cambios en sus estrategias a un bajo costo.
La falta de confianza en los procesos de construcción de estrategias en los océanos
azules genera una desmotivación y la gente no confía en los resultados.
Así que es muy importante esta parte emocional para que un proceso equitativo bien
definido funcione en el desarrollo de un océano azul.

En esta grafica se muestra las consecuencias de la presencia o ausencia de un
proceso equitativo en la creación de la estrategia

Una cosa mas…
Al inicio de este extracto te comentaba que son 6 principios para el desarrollo de un
océano azul, hasta este punto solo hemos trabajado con los primeros cuatro principios,
los principios de formulación, en donde pudiste darte cuenta que es la médula para
construir un océano azul, y que además de esto, la estrategia que se vaya a
implementar va de acuerdo a el océano azul en particular y la creatividad es un factor
indispensable en la elaboración de las estrategias, sin embargo considero que este
extracto ofrece una manera simple de ver los primeros cuatro principios.
Cualquier comentario al respecto puede ser enviado a
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Atentamente

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